La planeacion estrategica y la eficiencia gerencial en las cooperativas peruanas (página 2)

Financiación Externa: proveniente del decurso de la actividad ordinaria de la empresa o del uso del financiamiento ajeno con costo explicito, existen tipos muy variados de ellos. Cuando la duración de la deuda es inferior a un año, se dice que es a corto plazo y se utiliza para financiar el activo circulante, dividiéndose en dos grandes grupos: financiación sin garantía y financiación con garantía colateral. Dentro de los préstamos sin garantía se incluyen los pasivos espontáneos, que son recursos ajenos que representan obligaciones a satisfacer a corto plazo, tales como cuentas por pagar, cobros anticipados, y los llamados pasivos estables o acumulados, que son salarios y otros gastos acumulados por pagar, aportes a la seguridad social por pagar, dividendos por pagar, impuestos por pagar, etc., que se identifican todas con el nombre de generalizador "espontáneos" porque, al estar estrechamente vinculados a las operaciones de la empresa, tienden a variar en una proporción cercana a la variación de las ventas y, a diferencia de las restantes fuentes de financiamiento, en la mayoría de los casos se dispone de ellos sin tener que pagar nada a cambio. Las cuentas por pagar reflejan las deudas con los suministradores o proveedores de la empresa, que han sido contraídas en la modalidad de cuenta abierta, aquellas que se amparan sólo en facturas y que sus términos varían, por lo general, entre 30 y 120 días. La gestión de proveedores incluye aspectos como: fiabilidad, puntualidad, calidad, financiación. Los efectos por pagar constituyen deudas a corto plazo sustentadas en documentos formales de pago (letras de cambio y pagarés), los que por lo general están sujetos a interés. Según la procedencia, los efectos por pagar pueden ser: comerciales, obligaciones con proveedores, bancarios, para formalizar préstamos bancarios recibidos y otras fuentes. Los cobros anticipados reflejan obligaciones contraídas con clientes los cuales han anticipado el pago, en forma parcial o total. Los pasivos estables muestran las obligaciones que la empresa contrae de forma estable, con los trabajadores como consecuencia de sus operaciones, al adeudarles salario, vacaciones, etc.; con el Fisco al adeudarle impuestos; con los propietarios al adeudarles contribuciones o dividendos. Préstamos a corto plazo: una variante muy utilizada es la línea de crédito, que es una forma de financiamiento en la cual la entidad financiera pone a disposición de la empresa (para un período de tiempo definido) un fondo determinado y esta va tomando de ese fondo según lo necesite, pagando los intereses correspondientes a la cantidad que ha tomado. Si al final del período acordado, la empresa no ha utilizado completamente todo el dinero puesto a su disposición, algunas veces se le exige pagar determinada compensación a la entidad financiera (lógicamente, inferior a los intereses que paga por la parte utilizada) por el tiempo en que ese dinero ha estado ocioso a su disposición. Esta variante de financiamiento a corto plazo es muy utilizada cuando la empresa no puede tener a priori una certeza de la cantidad exacta de dinero que necesitará, lo que ocurre fundamentalmente cuando el destino del préstamo es cubrir déficit en las operaciones, cuyo monto exacto es impredecible pues depende de los niveles de ventas que realmente se alcancen, la velocidad de cobros, los costos exactos en que se incurra, etc., todo lo cual es estimado pero no es posible preverlo con total precisión.

Entre las fuentes de financiamiento a corto plazo con garantía de que puede disponer una empresa, vale mencionar la utilización de algunos componentes de los activos circulantes como garantía, particularmente las cuentas y efectos por cobrar y los inventarios. Estos pueden ser: Con la cesión o pignoración de las cuentas por cobrar, la empresa recibe de una entidad financiera por adelantado el valor de sus cuentas o sus efectos por cobrar, negociados con determinado descuento, pero si llegado el momento en que deben ser saldados por el comprador, este no lo hace, el vendedor (el que cedió sus derechos a la entidad financiera a cambio de un financiamiento adelantado) tiene la obligación de pagarlas, o sea, se traspasan a la entidad financiera los derechos de cobro, pero no el riesgo de impago. Con la venta o factorización de las cuentas por cobrar, se venden las cuentas o los efectos por cobrar a una entidad financiera (el "factor"), y este asume el riesgo de impago, por lo que el vendedor queda liberado de la necesidad de evaluar el riesgo del cliente, la gestión de cobros, etc., todo lo cual pasa a ser responsabilidad del factor; en compensación este realiza un importante descuento al valor de las cuentas por cobrar cuando las compra. Utilizando el inventario como garantía, generalmente acepta sólo inventarios de materias primas o producción terminada, que sean de amplio consumo y, por lo tanto, de fácil venta. Se exigen como garantía inventarios cuyo valor al menos duplique el financiamiento otorgado, para desestimular el impago y para, en caso de que ocurra, recuperar fácilmente (vendiéndolo a bajos precios) el monto prestado y los intereses. Existen tres variantes fundamentales de utilización de los inventarios como garantía: gravamen sobre el inventario: otorga al prestamista derechos contra todos los inventarios del prestatario. Sin embargo este no está obligado a conservarlos y es libre de seguir usándolos o vendiéndolos, lo que reduce la solidez de esta garantía. Se usa generalmente con empresas que mantienen una estabilidad en sus niveles de inventario.

Según Van Horne (2002)[21], las decisiones de inversión son una de las grandes decisiones financieras, todas las decisiones referentes a las inversiones empresariales van desde el análisis de las inversiones en capital de trabajo, como la caja, los bancos, las cuentas por cobrar, los inventarios como a las inversiones de capital representado en activos fijos como edificios, terrenos, maquinaria, tecnología etc. Para tomar las decisiones correctas el financista debe tener en cuenta elementos de evaluación y análisis como la definición de los criterios de análisis, los flujos de fondos asociados a las inversiones, el riesgo de las inversiones y la tasa de retorno requerida. Generalmente: A mayor riesgo, mayor utilidad. En la mayoría de organizaciones o empresas de tipo privado, las decisiones financieras son enfocadas o tienen un objetivo claro, "la maximización del patrimonio" por medio de las utilidades, este hecho en las condiciones actuales, debe reenfocarse sobre un criterio de "maximización de la riqueza" y de la creación de "valor empresarial". Frente a esto en las decisiones de inversión aparecen recursos que se asignan y resultados que se obtienen de ellos, los costos y los beneficios. Los criterios para analizar inversiones hacen un tratamiento de los beneficios y costos de una propuesta de inversión, estos beneficios y costos en la mayoría de los casos no se producen instantáneamente; sino que pueden generarse por periodos más o menos largos. Al encontrar los costos y beneficios se deben definir con claridad los criterios que se van a utilizar para su evaluación frente a la propuesta de inversión. Entre los criterios que han logrado un grado alto de aceptación técnica, por parte de los financistas, son los que consideran el valor en el tiempo del dinero, efectuando un tratamiento descontado de los flujos de costos y beneficios. Se pueden mencionar entre ellos el Valor Presente Neto, La Tasa de Rentabilidad, La Relación Beneficio-Costo y La Tasa Interna de Retorno, que brindan la información necesaria para el análisis de las inversiones.

Según Van Horne (2002)[22], al realizar una inversión la empresa espera realizar una serie de gastos y producir ciertos costos para obtener una serie de beneficios futuros, La generación de estos costos y obtención de beneficios se conoce con el nombre de "Flujos de fondos", cuyos componentes son: 1. Cantidad y tiempo de las inversiones. En este se expresa el monto de la inversión inicial, esta realizada en desembolsos en efectivo o con créditos y su utilización frente a los activos fijos o capital de trabajo. También debe tenerse en cuenta, las distintas inversiones adicionales durante la vida del proyecto como consecuencia del reemplazo de equipos, compra de nueva tecnología, aumento del capital de trabajo, para tener una estimación aproximada de estos desembolsos. 2. Cantidad y tiempo de los rendimientos. En este se expresa en que cantidad y en cuanto tiempo se espera percibir los rendimientos que genera al inversión efectuada por la empresa. De la misma forma debe preverse la asignación de recursos destinados a la inversión, es necesario establecer en que momento y por que monto se efectuará la recuperación de las inversiones efectuadas. La mayoría de inversionistas le huyen al riesgo, ya que buscan maximizar su riqueza con el menor riesgo posible. Los "Flujos de fondos", al tomar el valor en el tiempo del dinero, se establece sustantivamente sobre una base de caja después de impuestos. El análisis se realiza sobre una base incremental; esto rige tanto las inversiones, los costos y por ende los ingresos que estos derivan. Un aspecto muy importante en el análisis de los flujos, esta dado por la relación directa que este nuevo proyecto pueda tener con otros que ya se encuentran en marcha dentro de la empresa, es decir, un proyecto suele afectar los flujos de fondos de otras inversiones, este tipo de efectos debe incorporarse al computo del nuevo flujo de fondos para que no se altere el normal funcionamiento de las otras inversiones.

El futuro es incierto, todo lo que pasa a nuestro alrededor puede cambiar de un momento a otro, es por ello que al tomar una decisión de inversión se debe tener muy en cuenta el factor riesgo. El riesgo de una inversión viene medido por la variabilidad de los posibles retornos en torno al valor medio o esperado de los mismos, es decir, el riesgo viene dado por la desviación de la función de probabilidad de los posibles retornos. Toda inversión tiene dos componentes de riesgo, uno que depende de la propia inversión que esta relacionado con la empresa y el tipo de sector en el cual se invierta, este es llamado Riesgo diversificable y otro que es establecido por el mercado en general y afecta a todas las inversiones del mercado y es conocido como Riesgo no diversificable. En la toma de decisiones referentes a las inversiones, se logra minimizar el riesgo si se realiza una eficiente diversificación del riesgo y una correcta medición del no diversificable. La medida del Riesgo no diversificable viene dado por Beta (B), que vincula los retornos del mercado con los de una inversión en particular. Una inversión con Beta mayor que 1, significa que por un aumento de un 1% en los retornos del mercado, el activo aumenta en mayor proporción los retornos y si el Beta es menor que 1, sucede lo contrario. La contribución que una nueva inversión puede hacer a un portafolio eficientemente diversificado, depende del Beta que tenga, puesto que el riesgo es mayor cuanto mayor es el Beta de los activos que lo componen.

Según Van Horne (2002)[23], la Tasa de retorno requerida es la tasa mínima de rendimiento que se debe exigir a una inversión para que esta sea aceptada. En la determinación de esta tasa se deben tener en cuenta todos los factores internos y externos que influyen en la decisión de inversión. El supuesto de la teoría financiera en el cual se expresa que "los inversores son aversos al riesgo" toma gran relevancia en el sentido que, a medida que hay más riesgo involucrado en la decisión de invertir en un proyecto, se requerirá un mayor rendimiento de los recursos invertidos. Así, el retorno esperado para un proyecto de inversión específico depende del riesgo del proyecto evaluado, teniendo en cuenta la tasa libre de riesgo y la reditualidad por invertir en ese proyecto. Los aspectos tratados anteriormente son una herramienta eficaz en la consecución de una correcta administración financiera en el ámbito de la toma de decisiones rente a las inversiones empresariales, pero todo esto debe fundamentarse y complementarse con los estudios técnicos, matemáticos y controles de seguimiento implementados por el responsable del área financiera de la empresa.

Según Flores (2006)[24], la teoría de las externalidades, las mismas son un caso particular de las "fugas" de mercado, es decir, de beneficios o pérdidas que se producen sin contraprestación. Lo mismo que la existencia de barreras, las externalidades son imperfecciones de mercado no relacionadas estrictamente con las finanzas, pero muy interesantes de comentar en el caso de los inmigrantes, especialmente debido a las "fugas" que la globalización impone en la política económica de los países, especialmente, en las políticas de bienestar. Las fugas de cerebros y de deportistas de élite imponen a los estados una apuesta en favor de dos estrategias alternativas. Los países menos ricos, suelen optar por desmantelar las inversiones públicas en formación o encarecer el servicio para cubrirse del riesgo moral de abandono. En cambio, los países con mejores expectativas, como Estados Unidos, las medidas de bienestar mínimas implantadas para evitar la denominada "filtración" impiden, en cierta medida, la evasión de rentas, cuando el inmigrante se ve avocado a instalarse de forma permanente en el país que le ofrece mejores prestaciones. De este modo, el país de destino rentabiliza las inversiones realizadas por el Gobierno del país de origen. Éste a veces, recupera parte de la inversión a través de la remesa de rentas, pero en la actualidad, con tal de evitar las "fugas" o "filtraciones" de rentas, los regímenes jurídicos de extranjeros legalizados son incluso proclives a la reagrupación familiar.

Según Flores (2006)[25], las teorías sobre diversificación de riesgos fueron las primeras en aparecer en el cuerpo teórico de las finanzas, según se acepta hoy como válido. La teoría financiera moderna toma como referencia los trabajos de Markowitz sobre el modelo de equilibrio de activos financieros. Otros autores destacados, como Sharpe, Linttner, Mossin o Fama, continuaron con el trabajo iniciado por Markowitz y centraron su investigación en la formación óptima de carteras de activos financieros, culminado en el CAPM (Capital Asset Pricing Model). Ross, en 1976, propuso la Asset Pricing Teory, como modelo alternativo al CAPM. Las finanzas no sólo se han dedicado a la diversificación de inversiones financieras, sino también de la financiación de las empresas diversificadas. En cierto sentido, la inversión vital que representa la decisión de trabajar en un lugar o en otro, en un trabajo o en otro, no es susceptible de diversificación y esa es una gran diferencia que tiene el trabajador con respecto al inversor financiero. No obstante, Smith advierte que este razonamiento necesita tomar como unidad de análisis el individuo. Cuando se utiliza la familia como unidad de partida, es posible encontrar comportamientos tendentes a diversificar, tanto por países de destino como por ámbitos profesionales. Modernamente, se considera que diversificar el riesgo tiene un coste, en forma de pérdida de eficiencia en los mercados. En el caso de las familias diversificadas, este coste se puede identificar con la ineficiencia en los rendimientos que se obtendrían concentrando esfuerzos y asumiendo riesgos en empresas locales, como por ejemplo, el negocio familiar. Desde este punto de vista, la emigración de los miembros activos reduce las expectativas de éxito del conjunto de la familia, identificable ésta con la gran empresa.

Según Steiner (2008)[26], la Teoría Financiera de la Agencia parece ser la única que, en los últimos veinte años ha supuesto un adelanto en las Finanzas empresariales. Los autores Jensen y Meckling; Jensen, comienzan a esbozar la Teoría de la Agencia, que plantea los conflictos de intereses entre los diversos agentes interesados (grupos de interés o stakeholders) en la empresa, como propietarios y directivos, especialmente grandes sociedades por acciones. La Teoría de la Agencia se puede extrapolar más allá de las relaciones existentes entre grupos de interés o stakeholders, en las grandes corporaciones, a otros ámbitos, sin olvidar que en muchas empresas, los trabajadores pueden ser un stakeholder muy importante, En representación política habría un ámbito idóneo para aplicar los mismos razonamientos, pero no parece ser un ámbito genuinamente aplicable a la problemática de la inmigración, excepto si consideramos a estos como empresarios. La inmensa mayoría de empresas fundadas por inmigrantes es de tipo familiar y en un porcentaje muy alto, se trata de negocios que ya se han probado en los países de origen. En compañías con tales características no suele presentarse el presupuesto de la Teoría de la agencia de separación entre los objetivos de propietarios y gerentes, pues suelen ser las mismas personas. Para los propietarios, el control del agente (el directivo) supone un coste, en cuyo cálculo se han invertido enormes recursos académicos.

Según Steiner (2008)[27], la Teoría del orden de preferencias o la Teoría de señales tienen en cuenta la existencia de información asimétrica, pero se basan en la "supervisión continuada" por parte de los mercados de capitales es decir, por parte de los propietarios nominales. En la empresa familiar el mercado de crédito es el único accesible y el sector bancario no suele estar involucrado en la gestión de las empresas prestatarias no se produce en sentido estricto, la separación entre propiedad y control. No obstante, existe una tendencia reciente a aplicar la Teoría de la Agencia a las relaciones entre la empresa pequeña o mediana (agente) y el prestamista (principal), puesto que éste asume parte del riesgo empresarial, debido a la alta tasa de mortalidad de las PYME. Por este motivo, se considera que son aplicables a las PYME. La denominada Teoría financiera de la agencia o T. agencia aplicada a los préstamos, no es únicamente válida para las empresas, sino en general, para cualquier prestatario, incluyendo las ONG de acogida de inmigrantes. Especialmente aplicable es para los negocios de nueva creación, que cada vez en mayor medida, son creados por inmigrantes o para prestar servicios relacionados con la inmigración.

Según Steiner (2008)[28], la Teoría de recursos, capacidades y complementariedades; a la competencia entre oferentes de capacidad laboral rara vez se han aplicado teorías que vayan más allá de la clásica asunción de mercado perfecto. Únicamente en lo relativo a creación de empresas, la inmigración puede ser parcialmente estudiada con el acervo teórico que se usa más frecuente y recientemente en Economía. En cierto modo, tal vez sea esta función de oferta la más competitiva de todas, pero también, en ámbitos de estudio limitados, se pueden apreciar comportamientos estratégicos que podrían explicarse en función de la Teoría de recursos y capacidades. Aunque no es una teoría especialmente vinculada con las finanzas, hay trabajos que tratan de aplicarla a la política financiera de la empresa. No voy a entrar a discutir en qué medida es aplicable a las Finanzas, pero es evidente que una inversión personal, como la de buscar trabajo, especialmente si ello implica desplazamiento, privaciones y renuncias, es algo que tiene mucho que ver con la correcta gestión y conocimiento de los propios recursos y capacidades. Además, la reciente incorporación del tema de las complementariedades y especificidades hace que, en determinadas explotaciones empresariales, se pueda considerar un activo intangible el hecho de tener contratado a un inmigrante, por su conocimiento del idioma u otras características de clientes, proveedores, productos, etc. El derecho de propiedad sobre la empresa lleva consigo el ejercicio de potestades cuya contratación en el mercado ocasionaría altos costes de transacción. El ejercicio de esa autoridad, en este contexto, tendría la finalidad, según el mencionado artículo de Salas, de proteger inversiones que tienen un escaso valor fuera de la relación de poder, pero generan gran valor en la empresa. La concepción inicial de tamaño empresarial nos viene, en esta Teoría, de la idea expresada al final dicho trabajo, pues "el poder surge de la propiedad sobre los activos físicos, lo cual significa que los límites de la empresa están marcados sobre el conjunto de activos físicos". Debido a eso, Salas defiende la necesidad de completar la Teoría de los derechos de propiedad con una extensión debida a Rajan y Zingales (1998). Según este enfoque, existen activos intangibles que no se pueden comprar ni vender, puesto que consisten en relaciones (normalmente laborales) con personas. No existen derechos de propiedad sobre los servicios que prestan los recursos humanos, pero tales recursos existen y se da, en virtud de una parte tácita del contrato, un "acceso" a tales recursos, en tanto que la empresa es beneficiaria de la creación de valor debida a tales relaciones. Eso se debe a la especialización que se alcanza entre cada recurso productivo (concretamente, los de naturaleza humana) y el resto de recursos. El trabajo de cada empleado es más valioso en la empresa que en el mercado (en otra empresa) y eso liga la prestación de su labor más valiosa a una relación contractual determinada. También el empleado experto, según Salas, ejerce poder sobre los demás recursos, puesto que la empresa no se desprenderá de un activo que le resulta más valioso que los que pueda adquirir en el mercado con el mismo coste.

Según Flores (2006)[29], la Nueva Teoría institucional, cobra especial vigor con el "revival" de la Teoría de costes de transacción, en 1991, cuando a Ronald Coase se le otorga el premio Nobel. Este planteamiento implica la asunción de la relación íntima entre la Economía y el Derecho. Hoy la teoría neo-institucional admite una interacción de la Economía con todas las demás ramas de la Ciencia social, para no perder de vista que determinadas actividades de la "nueva economía" no serían tan rentables sin la circunstancia específica del inmigrante: Transportes, telecomunicaciones, operaciones bancarias, empleo temporal y colocación, etc. "Los patrones migratorios y de la distribución territorial de la población están inscritos en la lógica del propio esquema económico y es sensible al propio ciclo económico". En relación con la migración, la toma de decisiones se hace un el contexto de unas determinadas estructuras. El neo-institucionalismo se ha postulado como un paradigma emergente en la Economía, en general. El enfoque institucionalista es relativamente nuevo en el ámbito de las Finanzas corporativas. En este ámbito, ninguna de las novedosas teorías vigentes es incompatible con dicha Teoría, ni con la economía industrial, ni con las corrientes neo-institucionalistas. La especialidad del enfoque que aquí se presenta es que no se estudian los recursos como intrínsecos de la empresas, sino más bien como una consecuencia de la financiación que se ha podido obtener, numerosos conceptos, ya explicados, como el de costes hundidos, barreras de entrada o costes de transacción, son perfectamente aplicables para explicar el comportamiento de los trabajadores cuando deciden emigrar. El institucionalismo es un enfoque reivindicado como idóneo para este tipo de imperfecciones y, específicamente, para los tamaños inferiores de empresas.

TEORIAS SOBRE PLANEACION ESTRATEGICA:

Interpretando a Johnson & Scholes (2008)[30], la planeación en las organizaciones tiene una larga historia, que se remonta a finales del Siglo XIX. Su evolución está estrechamente ligada a la evolución del pensamiento administrativo. La administración como disciplina científica ha variado enormemente a lo largo del tiempo incorporando e integrando aportaciones de múltiples áreas de conocimiento. Los enfoques actuales del estudio de la administración nos conducen al concepto de Administración Estratégica como nuevo sistema de dirección que supone una concepción global de la administración subordinando todas las decisiones al éxito potencial de la organización. La planeación en este contexto asume una función esencial como proceso de optimización de los siguientes factores; respecto al entorno, competitividad y costo, respecto al producto, diseño, diferenciación y calidad y respecto a la organización, "valor" de recursos humanos y de la cultura organizacional. La necesidad de efectuar la planeación estratégica en las organizaciones se agudiza en las últimas décadas en las que se pone de manifiesto la conveniencia de anticipar, prever y controlar su devenir, en un entorno de aceleración de cambio, de desarrollo de factores de inercia en estructuras y condicionamientos y de agudización de las incertidumbres del entorno.

Analizando a Chiavenato (2004)[31], la planeación estratégica ha generado un lenguaje propio que es necesario conocer para entender el proceso. Este lenguaje indistintamente puede ser aplicado en el sector privado como en el público con algunas peculiaridades que tienen que ver con los factores institucionales, democráticos y de búsqueda de calidad, eficiencia y economía que configuran una cultura y valores propios. El planeamiento estratégico –planeación estratégica- debe ser entendido como un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso de planeación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

Según Andrade (2008)[32], la planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla. Generalidades: A) La Planeación: Aspectos Generales Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas "correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas "correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo. B) ¿Qué es Estrategia? El Enfoque Tradicional: Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario The American Heritage define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala". Así mismo el diccionario de Administración y Finanzas lo define como "conjunto de líneas maestras para la toma de decisiones que tienen influencia en la eficacia a largo plazo de una Organización". El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos". En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa. La planificación estratégica tiene dos connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las probables decisiones futuras de una organización o diseñar una ruta de acción personal para el futuro. En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros propósitos fundamentales. Al final las dimensiones personal y organizacional se entretejen en tanto el rumbo que elegimos para nuestras organizaciones, las cuales influirán en las personas y viceversa. En general se trata de la interacción entre entorno y el interno de los entes y la habilidad de estos para actuar de manera pro activa configurando estrategias que nos permitan aprovechar nuestras fortalezas internas y las oportunidades externas.

Interpretando a Evans & Lindsay (2008)[33], el planeamiento estratégico es una herramienta por excelencia de la Administración Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. El Planeamiento Estratégico tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en al cultura interna. La expresión de la Planeamiento Estratégico es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos de acción) y corto plazo (planes operativos).

Koontz & O"Donnell (2007)[34], la planeación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica, necesariamente, un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeación estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

Según Andrade (2007)[35], Algunos destacados investigadores del tema, nos proporcionan algunos conceptos de planeación estratégica, a saber: "La planeación estratégica es un proceso que comienza con el establecimiento de los objetivos; define las estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos; es lo que establece una organización para poner en práctica las decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación para introducir un nuevo ciclo de planeación" (George A. Steiner). "La planeación incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones: Es decir, seleccionar entre diversos cursos de acción futuros. Así la planeación provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados" (Harold Koontz – Heinz Weirich). "Es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible para su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones, y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante las retroacción sistemática organizada" (Peter F. Drucker). "La planeación estratégica es un proceso emocionante que permite que una organización sea proactiva y no reactiva al dar forma a su propio futuro" (Fred R. David). "Es el resultado que fue desarrollado mediante la experimentación, el error y el intercambio de experiencias" (H.I. Ansoff). "La planeación estratégica incluye en parte acciones futuras diseñadas para hacer que sucedan eventos que de otra manera es probable que no ocurra. Fijan el curso a seguir, ya sea bajo condiciones económicas favorables o desfavorables" (George Terry). "Es una práctica y una actitud mental para escudriñar un futuro incierto, complejo y cambiante y con ello, derivar acciones apropiadas que una organización debe emprender, tanto para responder a éstos fenómenos como para derivar oportunidades que traduzcan en ventajas competitivas……La práctica de la Planeación Estratégica ayuda a desarrollar una visión de lo que se quiere lograr a largo plazo, define la misión de la empresa y guía la transición de ésta desde, donde está y es en el presente hasta donde debe estar y ser en el futuro".(Picazo-Martínez)

Para Steiner (2008)[36], la Planeación Estratégica, como proceso, consiste en la definición de la orientación a largo plazo de una entidad, establecimiento de determinados objetivos de desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia, podemos señalar que la Planeación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las organizaciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

Según Stoner (2006) [37]el planeamiento estratégico no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una organización o institución. Sin embargo permite el desarrollo de una visión compartida del camino que debe seguir la organización para alcanzar las metas que se ha propuesto y ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los miembros de la organización en alcanzar dichas metas. En principio esta, visión de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.; Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

Interpretando a Robbins & Coulter (2005)[38], la planeación estratégica es una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la organización. Una de las funciones instrumentales de la planeación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. Podemos decir que en líneas generales el Planeamiento Estratégico: Mejora el desempeño de la organización; Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones

Analizando a Terry (2000)[39], el planeamiento estratégico mejora el desempeño de la Organización. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una organización. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho. El planeamiento estratégico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo. Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones. Las organizaciones e instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones financieras, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, y otros. La planeación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas. Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones. Una buena planeación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras. En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados, y también en el Perú, muchas organizaciones e instituciones de servicios públicos tienden a desarrollar normalmente planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.

Según Stoner (2006)[40], la planeación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las organizaciones y las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los productos y servicios, Io que provoca en muchos casos, que éstas actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planeación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Se pueden identificar otras razones para emprender un proceso de planeamiento estratégico en el seno de una organización: El planeamiento estratégico permite a una organización responder a una necesidad de trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y contribución social en el tiempo; El planeamiento estratégico es también un proceso que permite despertar y movilizar las pasiones, emociones y los deseos de compromiso con una causa, de las personas que laboran en una organización; El proceso de planeamiento estratégico también permite focalizar o priorizar los asuntos u objetivos estratégicos principales que desea alcanzar una organización, descartando lo subsidiario o menos importante; El planeamiento estratégico también facilita la identificación o clarificación del propósito, finalidad, razón de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir una organización para satisfacer a sus accionistas o clientes prioritarios y desarrollar actividades para cumplirlos, lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia de la organización; Un plan estratégico es también una excelente forma de motivar y unir al personal de una organización en torno a una estrategia de consenso; Un plan estratégico facilita también el entendimiento entre las personas de una organización, al clarificar objetivos, prioridades y cursos de acción, así como precisar áreas de resultados e indicadores de desempeño; Finalmente, el contar con un plan estratégico permite que las comunicaciones entre los miembros de una organización sean más fluidas y efectivas, precisamente debido a que las voluntades están orientadas a objetivos y resultados bien definidos. El proceso facilita el establecimiento de espacios para desarrollar "conversaciones profundas y sostenidas" sobre temas de interés estratégico para la organización.

De acuerdo con Johnson & Scholes (2008)[41], el proceso de planeación estratégica comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases: La Fase Filosófica: expresada en su declaración de los valores estratégicos, la visión y la misión. La Fase Analítica: que consiste en el análisis del entorno general y del sector industrial, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización, a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización. La Fase Operativa: que consiste en la determinación de los objetivos estratégicos y la determinación de las estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas. La Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación: que básicamente consiste en la implementación del plan, el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables. Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización.

TEORIAS SOBRE EFICIENCIA GERENCIAL:

Analizando lo establecido por Johnson & Scholes (2008)[42], la eficiencia gerencial es la relación entre producción final y los factores productivos (capital y trabajo) utilizados en la producción de bienes y servicios. La eficiencia gerencial es sinónimo de productividad. De un modo general, la eficiencia gerencial, se refiere a lo que genera el trabajo: la producción por cada trabajador, la producción por cada hora trabajada, o cualquier otro tipo de indicador de la producción en función del factor trabajo. Lo habitual es que la producción se calcule utilizando números índices (relacionados, por ejemplo, con la producción y las horas trabajadas), y ello permite averiguar la tasa en que varía la productividad. Un concepto inserto en la eficiencia gerencial es la competitividad, entendida como la capacidad de respuesta o de acción de una empresa, para afrontar la competencia abierta entre empresas. En el marco de la eficiencia gerencial, juega un papel importantísimo la Gerencia. La gerencia tiene que ver con la toma de decisiones, con la capacidad de maniobra de un individuo o una organización para tomar las decisiones adecuadas para el buen funcionamiento de sus negocios o actividades, además se puede asociar con el problema del manejo de recursos escasos, los cuales deben ser utilizados eficientemente con el fin de lograr los objetivos propuestos.

Interpretando a Porter (2006)[43], la eficiencia gerencial esta abocada a maximizar (ganancias, velocidad, eficiencia, etc.) o minimizar un criterio determinado. (Costos, tiempo, riesgo, error, etc.). La eficiencia gerencial, es el reto de lograr satisfacer las necesidades de los usuarios. Para ello, entre otras cosas, es necesario utilizar adecuadamente la información de la empresa, por ejemplo la información de la auditoría. Las empresas de servicios tienen deficiencias por una serie de motivos: falta de personal capacitado, problemas financieros, inadecuada utilización de la información de contabilidad y auditoría, estructuras e instalaciones obsoletas, deficiencias en la operación y mantenimiento, aplicación de tecnologías inadecuadas y problemas referidos a la gestión de los recursos. Es aquí, donde es necesario, dotar de eficiencia gerencial para aprovechar al máximo los recursos, las funciones y actividades de estas entidades. La eficiencia gerencial aplicada a la administración de empresas obliga a que la misma cumpla con cuatro funciones fundamentales para el desempeño de la entidad; la primera de esas funciones es la planificación, que se utiliza para combinar los recursos con el fin de planear nuevos proyectos que puedan resultar redituables para la empresa, en términos más específicos nos referimos a la planificación como la visualización global de toda la empresa y su entorno correspondiente, realizando la toma de decisiones concretas que pueden determinar el camino más directo hacia los objetivos planificados. La segunda función que le corresponde cumplir al concepto de gestión es la organización en donde se agruparan todos los recursos con los que la empresa cuenta, haciendo que trabajen en conjunto, para así obtener un mayor aprovechamiento de los mismos y tener más posibilidades de obtener resultados. La dirección de la empresa en base al concepto de gestión implica un muy elevado nivel se comunicación por parte de los administradores para con los empleados, y esto nace a partir de tener el objetivo de crear un ambiente adecuado de trabajo y así aumentar la eficacia del trabajo de los empleados aumentando las rentabilidades de la empresa. El control es la función final que debe cumplir el concepto de gestión aplicado a la administración, ya que de este modo se podrá cuantificar el progreso que ha demostrado el personal empleado en cuanto a los objetivos que les habían sido marcados desde un principio.

Interpretando a Candela (2007)[44], para que una empresa (entendida como un sistema) tenga eficiencia gerencial y funcione en la realidad, tiene que cumplir una serie de condiciones, en primer lugar tiene que ser un sistema eficaz, es decir, tiene que ser capaz de conseguir buenos resultados, además obtener un porcentaje de aciertos elevado, lo que dotará al sistema de seguridad; en segundo lugar para que el sistema funcione en su aplicación real será necesario que confiemos en el y que por lo tanto actuemos en consecuencia según sus señales, este es quizás el punto más complicado, existen en la actualidad muchos sistemas que dan muy buenos resultados, pero a veces es difícil confiar en ellos debido a que el mercado nos influye, el propio mercado es el mayor enemigo que tenemos a la hora de obtener beneficios. Hay muchos analistas tanto a favor como en contra de la optimización de parámetros, voy a exponer brevemente cual es el principal punto de disputa en esta cuestión, los analistas en contra de la optimización argumentan que esta no es buena, ya que provoca que la función que diseñemos se acople muy bien a la cotización mostrando un buen funcionamiento en el pasado, pero en el futuro no nos dará buenos resultados debido a que la función por si misma no es válida para determinar los momentos propicios para comprar o vender, sino que son los parámetros de optimización los que provocan que haya dado buenos resultados, pero sólo en el pasado. Los analistas a favor de la optimización argumentan que tanto los valores como las circunstancias del mercado no permanecen constantes, es decir ni todos los valores se comportan de la misma manera, ni los mercados siempre tienen las mismas características, por lo que los parámetros de los sistemas no son siempre los mismos. En conclusión ambos tienen razón, es decir, es cierto que una excesiva optimización sobre todo en sistemas con muchos parámetros no es válida para poder ser aplicada en el futuro, como también es cierto que los valores no se comportan de forma homogénea al igual que los mercados, por lo tanto creo que la optimización es correcta pero hay que realizar una serie de verificaciones para comprobar la efectividad. Las empresas dado a las características determinantes que se manifiestan en los escenarios económicos en donde la competitividad desempeña un rol muy importante, requieren contar con una buena gerencia, que además de estar avalado con los conocimientos modernos de la ciencia administrativa, experiencia , garanticen con su eficiencia, resultados que permitan alcanzar con sus objetivos, especialmente para el caso venezolano en un escenario que además es turbulento, riesgoso, de incertidumbre, pero que presentan oportunidades que debe ser aprovechadas .

Interpretando a Porter (2007)[45], la eficiencia gerencial es "hacer lo mismo, pero más barato y con mejores resultados". La eficiencia gerencial requiere buena administración; también, liderazgo y creatividad. En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos. El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el "control flexible" de los presupuestos. Al respecto se cita, que los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre y cuando se cumplimenten correctamente las partidas presupuestadas y no se vean superadas o excedidas. El control presupuestario de gastos consiste en una comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula de antemano el coste previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido. Si las operaciones de fabricación han sido realizadas por encima de los costes previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el consumo de materiales, esta diferencia se conoce como "variaciones desfavorables de eficiencia". Si la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen como "favorables". Se debe tener presente con respecto a la eficiencia, los siguientes tips: El desempeño de un gerente puede medirse o partir de dos conceptos : eficiencia y eficacia; La eficiencia es un nivel que marca la efectividad de nuestros trabajos y acciones; Uno debe ser siempre eficiente y puntal en todo lo que realice; La eficiencia es la obtención de los objetivos con la cantidad mínima de recursos; La eficiencia de un plan se mide por su contribución al propósito y los objetivos que se persiguen; Eficientes o no caminamos inexorablemente hacia el futuro lo que encontramos en el dependerá de nuestras acciones de hoy; Debemos preparar al equipo de trabajo para que actúe eficientemente no importa quien falte; Cuando más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más limitada y concreta se obtiene de él eficiencia, destreza y precisión en mayor grado; La eficiencia, es la capacidad de hacer correctamente las cosas. La eficiencia gerencial, es la aplicación de la teoría a la práctica; es la eliminación de la debilidad, del temor y del desaliento; es la mano de hierro en el guante de terciopelo; es el estar alerta, con presencia de ánimo, listo adaptarse a lo inesperado; es el sacrificio de los sentimientos personales en gracia al deseo de triunfar; es la suma de tres cantidades: propósito, práctica y paciencia; es la medida del hombre; el verdadero tamaño del alma; es la facultad de poder usar las propias pasiones, hábitos, gustos, disgustos, experiencias, mente, educación, corazón y cuerpo; y no ser usado por estas cosas; es el aprendizaje personal, la concentración, la visión, el sentido común.

TEORÍAS SOBRE DESARROLLO COOPERATIVO:

Según Rodríguez (2004)[46], las cooperativas de ahorro y crédito (COOPAC) son empresas de propiedad conjunta, autónomas frente al Estado democráticamente administradas. Se constituyen en forma libre y voluntaria, por medio de la asociación de personas, con la finalidad de atender las necesidades financieras, sociales y culturales de sus miembros. Las cooperativas fomentan el ahorro en sus diversas modalidades, además de brindar otros servicios financieros a sus socios. Son una verdadera opción de apoyo mutuo y solidario frente a la crisis, porque agrupan a personas comunes que están al margen del sistema financiero tradicional. Los socios forman un fondo común destinado a otorgar créditos que alivien sus necesidades urgentes o de inversión. El carácter solidario de las cooperativas de ahorro y crédito, contrapuesto al fin lucrativo de las entidades bancarias, determina que gran cantidad de personas opten por sus servicios.

Según la Alianza Cooperativa Internacional, en su Declaración sobre Identidad y Principios Cooperativos, adoptados en Manchester en 1.995, define: "Una Cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas, sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y democráticamente controladas". Es decir la Cooperativa: "es una empresa que se posee en conjunto y se controla democráticamente". Estas dos características de propiedad y control democrático son las que las diferencia de otros tipos de organizaciones como las empresas controladas por el capital o por el gobierno. Cada Cooperativa es una empresa, en el sentido que es una entidad organizada que funciona en el mercado, por lo tanto debe esforzarse para servir a sus miembros eficiente y eficazmente. Se basa en los siguientes Valores: Ayuda mutua, Responsabilidad, Democracia, Igualdad, Equidad, Solidaridad. Siguiendo la tradición de sus fundadores, sus miembros creen en los valores éticos de: Honestidad, Transparencia, Responsabilidad Social, Preocupación por los demás. Estos valores se ponen en práctica en las cooperativas a través de los Principios Cooperativos: 1.- Membrecía Abierta Y Voluntaria; 2.- Control Democrático De Los Miembros; 3.- Participación Económica De Los Socios; 4.- Autonomía E Independencia; 5.- Educación, Entrenamiento E Información; 6.- Cooperación Entre Cooperativas; 7.- Compromiso Con La Comunidad. Toda entidad cooperativa nace y se origina con el propósito de satisfacer necesidades y es así que existen diversos tipos de cooperativas, como necesidades a satisfacer. Podemos clasificarla de acuerdo al objeto social por el cual fueron creadas y así encontramos: Cooperativas Agropecuarias, Cooperativas de Trabajo, Cooperativas de Provisión, Cooperativas de Provisión de Servicios Públicos, Cooperativas de Vivienda, Cooperativas de Consumo, Cooperativas de Crédito, Cooperativas de Seguros.

Interpretando a Osorio (2000)[47], el desarrollo de las cooperativas es un proceso que comienza en su constitución y formalización, continúa con la planeación, organización, dirección, coordinación y control de sus recursos y actividades y todo que realiza. El desarrollo incluye el crecimiento en activos, mercado, responsabilidad social, etc. El desarrollo incluye la economía, eficiencia, eficacia, productividad, mejora continua y competitividad institucional. La eficiencia está referida a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin, en comparación con un estándar de desempeño establecido. La productividad se refiere al monto aceptable de bienes o servicios producidos (salidas) y los recursos utilizados (entradas) para producirlos, generalmente, la productividad puede expresarse en forma de relación, costo o tiempo por unidad de salida producida. Las normas relativas al nivel de servicio a alcanzar pueden estar definidas por las políticas, regulaciones u otras disposiciones y, en algunos casos, tales normas pueden incidir en la calidad, así como en el costo del servicio. La eficiencia por su naturaleza es un concepto relativo. Ella es posible medirla si comparamos la productividad obtenida con un estándar o norma establecida. La cantidad o calidad de las salidas y el nivel de servicio brindado, pueden también ser comparadas contra los estándares de desempeño, con el propósito de determinar si fueron ocasionados algunos cambios en la eficiencia, Por lo tanto, se admite que la eficiencia es incrementada cuando se produce con calidad un número mayor de salidas con menores recursos de entrada, o cuando con el mismo monto de salidas son producidas con menos recursos. La eficiencia de una operación puede expresarse como un porcentaje del estándar de desempeño con relación a la información actual. Un índice que representa la relación salida/entrada (productividad), puede ser expresado de diferentes formas para determinar el nivel de eficiencia. Como ejemplo se cita el siguiente caso: Si asumimos que una Cooperativa facilita atenciones y tiene un estándar de desempeño de 16 atenciones por hora-hombre, y el dato de rendimiento actual es de 20 atenciones por hora-hombre:

Índice actual / Índice actual = 20 atenciones/hora-hombre/ 16 atenciones x 100= 125%.

El resultado puede interpretarse en el sentido que el número de atenciones por hora hombre dispone de 125% de eficiencia en relación al estándar establecido.

Interpretando a Porter (2007)[48], en el marco del desarrollo de las cooperativas de ahorros y crédito, tiene que considerarse la economía, la misma que está relacionada con los términos y condiciones bajo los cuales se adquiere recursos, sean éstos financieros, humanos, físicos o tecnológicos (Sistema de Información Computarizada), obteniendo la cantidad requerida, al nivel razonable de calidad, en la oportunidad y lugar apropiado y, al menor costo posible. De no tenerse en cuenta estos factores, podría resultar en bienes o servicios a costos mayores, de menor calidad u obtenidos a destiempo. Una operación económica adquiere tales recursos en calidad y cantidad apropiada y al menor costo posible. La distinción entre economía y eficiencia es a menudo poco clara. Por ejemplo, si se obtiene los recursos pagando sobreprecios, ello tendrá un impacto directo sobre el costo unitario de las salidas. Pero, esta situación es un asunto relacionado con la economía, no con la eficiencia, que tiene que ver con el empleo de los bienes en las operaciones de la entidad. El desarrollo de las cooperativas que comprenda la eficiencia y economía de los programas o actividades tiene como objetivos: Determinar si la entidad, programa o actividad adquiere, protege y utiliza los recursos de manera eficiente y económica; Establecer las causas de ineficiencias o prácticas anti-económicas; Determinar si la entidad ha cumplido con las leyes y reglamentos aplicables en materia de eficiencia y economía; Establecer la razonabilidad de los controles gerenciales para mantener la eficiencia y calidad del servicio a un nivel satisfactorio; Determinar la confiabilidad de los procedimientos establecidos para medir y reportar su rendimiento; Identificar los esfuerzos para mejorar la eficiencia en el programa o actividad auditada y los resultados alcanzados.

Investigando a Stoner (2006)[49] se tiene que el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito, es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente, liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación, alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social. Siendo así, en las cooperativas debe aspirarse a representar la excelencia en todas las áreas en las que desarrolla sus operaciones. Por ello, debe comprometerse a proporcionar productos, servicios y soluciones que satisfagan las expectativas de los clientes; a llevar cabo sus operaciones de una manera eficiente y fiable; con la mejora continua de sus productos, servicios y procesos como parte integrada de su desarrollo y del mercado. Las cooperativas de ahorro y crédito deben impulsar una gestión excelente, integrando lo más posible los aspectos de calidad en la gestión y en el trabajo del día a día asumiendo los modelos más adecuados en cada momento y situación.

Según Gómez (2006)[50] el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito es lo mejor que puede lograr una entidad. Es un estado superior o un estado de ideal dentro del medio donde se actúa. Asimismo es la adopción de horizontes, medios, procedimientos y técnicas profesionales para llegar a un estado de mayor calidad y de un nivel de perfección institucional. El desarrollo es sinónimo de excelencia y tuvo su gran aparición en la industria japonesa y una de las bases fundamentales por las cuales tuvo éxito es la condición de identidad cultural y la sólida formación socio – espiritual del trabajador. Calidad humana y calidad del producto se fusionan en todos sus procesos hacia una meta Usuario – Población. El éxito está en función de las premisas que se fijen coordinadamente dentro de una organización y que los que la integren o participen en ella, las hagan su ideología, su doctrina y su filosofía en su vida misma e institucional. Si no se cumple este axioma solo se estará entregando enes y servicios sin mística y sentido. El humano es el eje de todo éxito, y es él quien se asocia con otros para llegar a un estado meta mayor. Pero también al hablar de la excelencia es fijar a Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. en su Libro En Busca de la Excelencia – que son las experiencias de las empresas mejor Gerenciadas de los Estados Unidos. Desde el planteamiento del Modelo de McKinsey de las siete claves de la Organización en función de la estructura ó los sistemas ó el estilo ó el personal ó las habilidades ó la estrategia interrelacionadas ó con los valores compartidos hacia la excelencia de la entidad y el usuario. Se debe destacar también las características que aparecen en empresas excelentes e innovadoras que logran un cambio fundamental en el manejo empresarial siendo estas: la predisposición de actuar; el acercamiento al cliente, ofreciéndole calidad, servicio y confiabilidad; el desarrollo de la autonomía y espíritu empresarial; búsqueda y logro en el manejo de la productividad por el personal con que se cuenta; el establecimiento de una filosofía de acción empresarial alrededor de un valor clave; el desarrollo y el manejo de innovaciones del conocimiento real de lo que se produce y de lo que se ofrece al cliente, fijándose y estando consciente de la suma importancia de ello; el modelamiento y la estructuración organizativa eficaz y productiva, apta para resolver problemas y asumir riesgos; y por último, que estas organizaciones se adecuen rápidamente y sean flexibles a cambios e innovaciones dentro del desarrollo de alternativas, para darle al cliente mayor calidad y confiabilidad de la empresa. Para llevar acabo esta acción de excelencia empresarial radica en un líder comprometido al cambio y a los colaboradores a participar en ella. Se podrá decir mucho de la excelencia empresarial pero sin un líder y colaboradores no se llegará a tal éxito.

Interpretando a Terry (2000)[51], el desarrollo institucional, se refiere al grado en el cual la entidad logra sus objetivos y metas u otros beneficios que pretendía alcanzar fijados por los directivos o exigidos por la sociedad. Es la medida normativa del logro de los resultados satisfaciendo totalmente al socio. La entidad dispone de indicadores de medición de los logros de los servicios que presta. Cuando se logren dichos resultados o estándares, se habrá logrado el objetivo. Para obtener excelencia tienen que darse algunas variables como: a) Cualidades de la organización humana; b) Nivel de confianza e interés; c) Motivación; d)Desempeño; e) Capacidad de la Organización; f) Información y comunicación; g) Interactuación efectiva; h) Toma de decisiones efectiva.

Analizando a Stoner (2006)[52], cuando los responsables de la gestión institucional se preocupan por actuar correctamente, se esta transitando por la eficiencia (utilización adecuada de los recursos públicos) y cuando utilizan instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar si las cosas bien hechas son las que en realidad debían realizarse, entonces se encamina hacia efectividad (logro de los objetivos mediante los recursos disponibles) y cuando busca los menores costos y mayores beneficios está en el marco de la economía. La eficiencia, economía y efectividad facilitan el desarrollo institucional. La eficiencia, economía y efectividad no van siempre de la mano, ya que una entidad puede ser eficiente en sus operaciones, pero no efectiva, o viceversa; puede ser ineficiente en sus operaciones y sin embargo ser efectiva, aunque seria mucho más ventajoso si la efectividad estuviese acompañada de la eficiencia y economía y todas en conjunto ayudaran a lograr la excelencia institucional.

Para Stoner (2006)[53], el desarrollo institucional, es el resultado positivo luego de la racionalización adecuada de los recursos, acorde con la finalidad buscada por los responsables de la gestión. Está referido a la relación existente entre los bienes o servicios producidos o entregados y los recursos utilizados para ese fin (productividad), en comparación con un estándar de desempeño establecido. La entidad podrá garantizar la calidad del servicio que facilita si se esfuerza por llevar a cabo una gestión excelente y con un nivel sostenido de calidad en los servicios que presta. La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se deseen alcanzar, esto significa excelencia, lo que lleva a concluir que las entidades van a ser racionales si se escogen los medios más eficientes para lograr los objetivos deseados, teniendo en cuenta que los objetivos que se consideran son los organizacionales y no los individuales. La racionalidad se logra mediante, normas y reglamentos que rigen el comportamiento de los componentes en busca de la excelencia. La excelencia busca utilizar los medios, métodos y procedimientos más adecuados y debidamente planeados y organizados para asegurar un óptimo empleo de los recursos disponibles.

Analizando a Ruiz y Díaz (2006)[54], el desarrollo institucional, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad en beneficio de la comunidad. La entidad debe tener presente que desarrollo, es hacer que los miembros de la entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes del Estado, presenta un gran reto para los directivos de la entidad y se concreta en el marco del sistema de control interno efectivo. Los directivos, funcionarios y trabajadores deben internalizar que recién cuando una gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse excelente. Por tanto deben establecerse los estándares de antemano, en relación con los servicios que se prestan y en relación con los recursos que utilizan. Puede considerarse que una entidad se ha desarrollado si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables; y, v) Si está logrando satisfacer las necesidades de productos o servicios de los usuarios.

TEORÍAS SOBRE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO:

Según Torres y Torres (2003)[55], las cooperativas en general son organizaciones que agrupan a determinadas personas en función de algún tipo de vínculo, laboral, profesional, etc. En el Perú se rigen por el Decreto Legislativo 141 y las modificatorias contenidas en el Decreto Legislativo 592 así como el D.S. 074-90-TR. Según esta normatividad la Cooperativas pueden organizarse en función a su estructura social o en función a su actividad económica. Dentro de este grupo de Cooperativas podemos encontrar a las Cooperativas de Ahorro y Crédito cuya función es maximizar las aportaciones de sus socios y colocarlas (forma de préstamos) cobrando un interés razonable observando siempre los lineamientos básicos cooperativismo. Sin embargo, como se puede apreciar esta es una forma de realizar intermediación financiera, es decir captar dinero (de sus asociados) y colocarlo o prestarlo. De acuerdo a la Ley del Sistema financiero sólo las entidades autorizadas por Superintendencia de Banca y Seguros (SBS) podrán realizar la actividad de intermediación. La SBS norma y supervisa en forma indirecta a las Cooperativas de Ahorro y Crédito a través de la Federación Nacional de Cooperativas de Ahorro y Crédito. Para ello la SBS ha desarrollado toda una normatividad que incluye un Manual de Contabilidad consistente en un Plan de Cuentas exclusivamente para este tipo de Cooperativas, así como de los Estados Financieros, Reportes y Anexos. Este sistema de control es similar al que la SBS realiza al resto de las empresas del sistema financiero. Por lo que se requiere de una inversión significativa en el Área de Sistemas, que es el "corazón" del funcionamiento no solo operativo sino también contable de la Entidad. Ahora bien, las Cooperativas de Ahorro y Crédito son personas jurídicas inscritas en Registros Públicos y como tales sujetas a la legislación tributaria vigente. En lo que es el tema tributario, las aportaciones de los socios están exoneradas del Impuesto General a las Ventas y del Impuesto a la Renta. Por lo tanto, el IGV proveniente de las adquisiciones de bienes y servicios es considerado como gasto y registrado contablemente en la cuenta tributos; no existe la figura del crédito fiscal. Es decir sus operaciones propias no están gravadas con el IGV; sin embargo, si tuvieran inversiones en bienes inmuebles y estos fueran utilizados en operaciones distintas a su actividad principal como por ejemplo el arrendamiento a terceros de esos inmuebles, esa renta si estaría gravada con el IGV y el ingreso sería considerado renta para fines del Impuesto a la Renta. Hay un sobrecosto que parece injusto de aplicar a las Cooperativas en general, me refiero al Impuesto a las Transacciones Financieras (ITF), pues al no perseguir fines de lucro una Cooperativa, no existe el concepto de Utilidad o Ganancia sino el de "Remanente" por lo que toda transacción dentro del sistema financiero se hace en beneficio de sus socios no buscando lucro; las Cooperativas en general tienen como objetivo brindar bienestar social a sus asociados de ahí que cualquier transacción bancaria es para ese fin. El único aporte que se puede considerar dentro de esta Ley "arbitraria" (que no busca otra cosa que cubrir el déficit fiscal de las finanzas públicas), esta en que se ha exonerado a las Cooperativas de Ahorro y Crédito a utilizar los medios de pago para llevar a cabo sus transacciones de intermediación y / o administración. Según esto, en caso de existir gastos que excedan los S/3,500.00 o los US$l,000.00 no necesitan pasar por el sistema financiero para que los mismos sean considerados como válidos por efectos del Impuesto a la Renta. El Sector Cooperativo, es un sector que busca contribuir al desarrollo económico, fortalecimiento de la Democracia y la Justicia Social tal como lo señala el Art.1 de la Ley de Cooperativas vigente. Su eficiencia y su eficacia se mide por el éxito en que sus órganos de control lo administren (Presidencia, Consejo de Vigilancia, Consejo de Administración, Comité de Educación y Gerencia General). En el caso de las Cooperativas de Ahorro y Crédito contribuye a que sus socios tengan acceso al crédito que difícilmente lo tendría en alguna entidad financiera, debido a la exigencia de una serie de requisitos y colaterales que conlleva la obtención de un crédito personal. Mas aún si hablamos de la Banca de Consumo que tiene intereses por demás altos y abusivos.

Entre varias cooperativas de ahorro y crédito que existen en Lima Metropolitana, se ha tomado a la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Hilarión, la cual es una Asociación Civil sin fines de lucro, constituida el 13 de octubre de 1985, reconocida por Resolución S.B.S. Nª 865-95. Tiene una trayectoria de 23 años en el distrito de San Juan de Lurigancho, es considerada como la promotora de los Micro negocios y Pymes; ya que en función a los Productos Financieros, Servicios y Beneficios que ofrece, contribuye al desarrollo Socio-económico de toda la comunidad.

VISION: Una institución cooperativa líder, reconocida, posicionada en el mercado de las microfinanzas, sólida e innovadora que brinda servicios financieros de calidad en Lima con proyección nacional. En la implementación de los principios cooperativos de solidaridad, bien común, y proyección a la comunidad social, procura lograr el bienestar de cada asociado, contando para ello con directivos con una clara orientación estratégica, recursos humanos comprometidos con el cambio, sistemas eficientes y dinámicos y tecnología de avanzada.

MISION: La COOPAC San Hilarión es una institución financiera, que bajo los principios cooperativos y en conjunción entre socios y trabajadores busca: i) El bienestar de sus asociados permitiéndoles el acceso a servicios financieros de calidad; ii) Contribuir al desarrollo económico de la comunidad y del país mediante la generación de microempresas y el crecimiento de los negocios en su radio de acción; iii) La previsión social como principio de solidaridad, cooperación mutua y filosofía de vida.

VALORES: i) Solidaridad: Rescatar uno de los principios fundamentales del movimiento cooperativo, procurando brindar bienestar a nuestros socios mediante el esfuerzo cooperativo y el bien común; ii) Responsabilidad: Hacer que cada socio y cada trabajador asuman sus compromisos considerando que de su acción se podrá beneficiar a muchas familias; Honestidad: Poseer una conducta basada en principios éticos en todas las facetas de su actuación como socios, directivos o trabajadores; iii) Trabajo en equipo: Trabajar en forma conjunta socios, directivos y trabajadores, unidos en la tarea del crecimiento institucional; iv) Lealtad e identificación institucional: Compromiso voluntario y permanente de socios, directivos y trabajadores con el desarrollo de la Cooperativa; v) Vocación de Servicio: Actitud de ayuda permanente y orientación hacia las personas que necesitan el apoyo institucional; v) Responsabilidad Social: Orientación hacia la preservación del medio ambiente, la igualdad de género y la abolición de toda forma de discriminación; vi) Compromiso con el país: Participar con actitud crítica y con el apoyo a sectores emergentes en la tarea de la promoción del desarrollo humano y el crecimiento del país; vii) Iniciativa/creatividad: Buscar nuevas formas de hacer las cosas con el aporte de ideas, en forma oportuna, con el fin de anticiparse a los cambios y resolver situaciones no previstas; viii) Velocidad de respuesta: Una institución dinámica, flexible, capaz de responder eficaz y oportunamente a las necesidades de los socios en el marco de su misión.

Los productos de Créditos de la COOPAC San Hilarión, están orientados a los medianos y pequeños empresarios que no pueden calificar al sistema bancario: CrediDiario; Rapicoop; A SolaFirma.