La planeacion estrategica y la eficiencia gerencial en las cooperativas peruanas

Antecedentes de la investigación

Se ha determinado la existencia de los siguientes antecedentes bibliográficos:

Ochoa (2005)[1], pone especial énfasis en los tipos de control a utilizar en el plan de negocios de la cooperativa de ahorro y crédito la Hormiguita. El 90% de los encuestados apoya el tipo de gestión cooperativa. El 92% acepta la gestión, pero exige un mayor control a través de auditorias internas y externas. El 85% manifiesta que no dejaría la cooperativa para a otra entidad similar. El 93% apoya que la planeación estratégica es un instrumento valioso para la gestión institucional. El 89% indica que la eficiencia de los gerentes de la cooperativa contribuye a su crecimiento. Se puede apreciar que pese al surgimiento del neoliberalismo continúan vigentes modelos sociales de solidaridad como las cooperativas en países como España considerado un país del primer mundo. Coincidimos con el autor en que el modelo cooperativo es una alternativa de inversión y endeudamiento para los que tienen menos recursos. Los resultados presentados son aceptables,

Soto (2006)[2], el autor indica que el trabajo se realizo en el departamento de San Martín Provincia de Tocache en el año 2005, tomando 129 datos en una encuesta. Se formuló un modelo, donde la morosidad está en función del ahorro familiar, de donde a nivel global estas variables explican en un 90.62% el comportamiento de la Morosidad en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Tocache Ltda. A nivel individual el ahorro familiar tiene significancia estadística en el comportamiento de la morosidad, lo que demuestra que la morosidad en la provincia de Tocache está explicada por el nivel de ahorro familiar que tienen las familias. La morosidad es un problema en cualquier entidad que facilite créditos; así es en las cooperativas como en los bancos. El autor no presenta el resultado en forma precisa. Debería haber precisado si el socio de la cooperativa al no pagar sus deudas ahorra para otras obligaciones y no paga por pura mala fe; o si el socio no paga sus deudas porque no tiene ahorros, porque los mismos los consume en sus necesidades cotidianas. Coincidimos cuando el autor demanda un mayor apoyo del Estado para las cooperativas en cuanto a promoción, compras del estado y otros.

Romero (2007)[3], trata la localización, administración, historia e impacto social de una experiencia de organización solidaria, expresada en la cooperativa de ahorro y crédito "Serviconal", la cual tiene incidencia, desde hace 35 años, en la generación de ingresos en familias urbanas y rurales que habitan el municipio de Puente Nacional, ubicado en la Provincia Veleña al sur del Departamento de Santander. Esta investigación tiene como propósito contribuir a los estudios relacionados con los estilos de gestión en organizaciones locales dedicadas a promover el desarrollo. El 96% de los encuestados por el autor señala que la gestión administrativa es la base para la obtención de resultados positivos en las cooperativas. El 92% señala que la eficiencia de la gestión administrativa contribuye a racionalizar los recursos y a sacarles el máximo provecho. Estamos de acuerdo en parte con los resultados de este trabajo; por cuanto una cooperativa es un todo, es gestión administrativa y gestión operativa; ambas tienen que operar positivamente para generar sinergias y llevar a la entidad a su desarrollo.

Cadima (2007)[4], presenta el modelo de financiamiento de una cooperativa de ahorro y crédito basado solo en el aporte de sus socios y en la generación de intereses por los préstamos que realiza. No coincidimos. Una empresa, aun siendo cooperativa, tiene que agotar todas las fuentes de financiamiento como prestamos de otras entidades financieras y no financieras; créditos de proveedores; capitalización de remanentes; etc. Según el autor el 87% de los encuestados está de acuerdo que no deben recurrir a obtener créditos de otras entidades por que pagarán altos intereses. Esto es relativo, por cuanto mas que los intereses está el sacarle el máximo provecho al crédito obtenido obteniendo una mayor rentabilidad que el costo asumido y también utilizando el gasto financiero como escudo fiscal para efectos del impuesto a la renta.

Salazar (1990)[5], este trabajo de investigación se desarrolló tomando como modelo la Cooperativa de Ahorro y Crédito San Nicolás Tumbes; el objetivo principal fue estudiar profundamente el principio y elementos básicos de un buen sistema de control interno en la cooperativa en estudio, debido principalmente a los problemas que atraviesa. En consecuencia se concluye que el cooperativismo por los principios que se sustenta y los fines que persigue, es uno de los medios más adecuados para propiciar y lograr cambios estructurales en el desarrollo económico y social del país. Las cooperativas vienen funcionando con deficiencia en sus aspectos organizativo, administrativo y contable, por lo que el control interno es vital para la buena marcha en la administración y organización de esta institución. Asimismo, existe falta de capacitación y adiestramiento a los miembros de la dirección. El 91% de los encuestados contesta que la entidad tiene un sistema de control interno deficiente. El 96% estiman que debe mejorarse el sistema de control con acciones administrativas. El 100% apoya la retroalimentación de las actividades como salida para tener mejores resultados. Estamos de acuerdo en que un buen sistema de control interno es facilitador de la gestión eficiente de los recursos de las cooperativas como de otras empresas.

Monrroy (2004)[6], presenta un modelo que contiene el diagnóstico, perspectivas a mediano y largo plazo, objetivos estratégicos, acciones, indicadores y recursos necesarios para la gestión óptima de las cooperativas. El 97% de los encuestados en este trabajo contesta que el planeamiento estratégico es la base para el desarrollo de las cooperativas. El 93% apoya que un buen planeamiento prevé los recursos y actividades a mediano y largo plazo lo que facilita la continuidad de la institución. Estamos de acuerdo con los resultados, coinciden con los determinados en el trabajo de investigación.

Yalado (2005)[7], establece que el diagnóstico de acuerdo a un enfoque de planeación estratégica para las cooperativas es una herramienta valiosa de gestión institucional. De acuerdo con el autor, el diagnóstico nos ayuda a ver que es lo que hemos realizado y cual es nuestra situación para que sobre esa base dar un salto cualitativo a través de la planeación estratégica. Sobre una muestra de 500 personas, el 80% considera conocer las bondades del diagnóstico. El 87% dice que estaría dispuesto a realizarlo o utilizarlo en la entidad. El 88% señala que el diagnóstico facilita la planeación estratégica y con ello establecer los objetivos y misión institucional. Estamos de acuerdo con los resultados obtenidos; toda vez que en igual sentido consideramos que la planeación estratégica y la eficiencia gerencia instrumentos para el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito

Hernández (2004)[8], concluye que la administración financiera está orientada a viabilizar la gestión de los fondos, conforme al plan estratégico y las disposiciones de ordenamiento jurídico, promoviendo el adecuado funcionamiento de sus sistemas conformantes como el presupuesto, tesorería, endeudamiento y contabilidad, sobre la base de principios que enmarcan la administración financiera como transparencia, legalidad, eficiencia y eficacia. Según los resultados del trabajo el 75% de lo 300 encuestados apoya que la administración financiera es el instrumento para facilitar los objetivos y misión de las cooperativas de ahorro y crédito. El 77% señala que la eficiencia, eficacia y transparencia son los pilares para gestionar en forma óptima una cooperativa. No coincidimos con estos resultados, son muy bajos considerando la gran importancia de la administración financiera.

Suarez (2005)[9], propone un modelo de plan estratégico que contiene la visión, misión, objetivos generales, objetivos específicos, acciones permanentes e indicadores de impacto, resultado y producto. El proceso de planificación estratégica está encaminado a la construcción de una visión compartida de futuro y al establecimiento de objetivos estratégicos institucionales. Coincidimos con la propuesta de modelo de planeación estratégica aún cuando debe considerarse dentro de este marco las políticas como base para todo el quehacer institucional. El modelo de planeación estratégica tiene el apoyo del 88% de los encuestados. Se considera que es un resultado aceptable considerando que todos no tenemos porque pensar o valorara las cosas de igual manera.

Peña (2008)[10], realizó un estudio detallado de la situación de los recursos humanos, materiales y financieros y sobre esa base propone la aplicación del benchmarking para alcanzar una gestión corporativa eficaz y competitiva. La gestión corporativa eficaz y competitiva es sinónimo de gerencia efectiva, variable que será descrita en este trabajo. La gerencia efectiva procura llevar a cabo las actividades con economía y eficiencia; buscando en todo momento alcanzar las metas y objetivos institucionales. El 96% de los 450 encuestados contesta que está de acuerdo con lo propuesto por la autora. Se apoya lo establecido por la autora, aunque expresamos nuestras reservas por el benchmarking, toda vez que todo lo que pueden hacer otras entidades líderes no necesariamente es aplicable en cualquier entidad y especialmente del tipo cooperativas que tiene un marco diferente a cualquier otro tipo de empresa.

Vega (2007)[11], propone a la administración corporativa y la forma como puede ser aplicada para alcanzar la gerencia eficaz de las empresas cooperativas. No estamos de acuerdo del todo, por cuanto en una cooperativa convocar a todos los socios para tomar decisiones antes que estas sean oportunas y efectivas de seguro terminan no siéndolo. En este caso los socios ya están representados por la junta directiva, junta de vigilancia y comités especializados que son gestionados por socios cooperativistas. El 92% señala que la administración corporativa ayuda a la consecución de los objetivos. El 93% señala que las cooperativas tienen que administrarse con modelos mixtos. De acuerdo con estos resultados.

Carmona (2009)[12], presenta el proceso de la gerencia estratégica, las políticas, estrategias y tácticas para administrar eficiente y económicamente los recursos humanos, hasta alcanzar las metas, objetivos y misión. Sin una gerencia efectiva no se puede hablar de eficiencia, mejora continua ni competitividad. Incluso algunos autores dicen que se puede sacrificar la eficiencia por la efectividad. Es necesario lograr lo que se ha propuesto una institución, de lo contrario no tiene sentido seguir en el mercado, así de importante es la gerencia efectiva. De acuerdo con las conclusiones del trabajo.

García (2009)[13], desarrolla la filosofía, principios, doctrina, proceso y otros elementos del gobierno corporativo, el mismo que propone para ser aplicado en las empresas cooperativas, como forma de mejorar el uso de los recursos humanos, materiales y financieros; así como los productos y servicios para la población; todo esto en un marco de gerencia efectiva, que alcanza las metas y objetivos propuestos. Estamos de acuerdo con la proposición; aunque los socios encuestados no apoyan totalmente cuando responde en un 79% solamente.

Fernández (2009)[14], dice que la aplicación de los instrumentos de la dirección estratégica, apoyada en una cultura de valores y con liderazgo eficaz, facilita la gestión eficaz y la competitividad de las cooperativas. De acuerdo con el autor, la dirección estratégica es parte del trabajo que hace la gerencia efectiva; porque es una adecuada estrategia orientar todos los tiempos y movimientos al logro de las metas y objetivos, así lo apoyan un 98% de los 380 encuestados por el autor. Se considera que la cultura de valores esta por encima de cualquier objetivo comercial, financiero, administrativo u operativo. Una cultura de valores representa la garantía para los buenos resultados y continuidad de la empresa, así lo aceptan el 96% de los encuestados por el autor, con los cuales compartimos la respuesta.

Descripción de la problemática

De acuerdo con el modelo de investigación, el problema se encuentra en la falta de desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito, pese a que algunas han avanzado mucho, pero no es suficiente ante la gran competencia del sector financiero.

SINTOMAS:

Se ha determinado a partir del año 1990 un estancamiento de las cooperativas de ahorro y crédito, según el Informe No. 0070-2008-FRENACREP. A la fecha no existen grandes y poderosas cooperativas como si lo había antes de esa fecha por el modelo económico neoliberal impuesto por el ex Presidente Alberto Fujimori Fujimori. Las cooperativas existentes no han tenido un crecimiento sostenido en cuanto a la captación masiva de socios según estudio realizado por la COOPAC San Hilarión el año 2009, no han incrementado vertiginosamente su patrimonio, por el contrario han reducido sus reservas en un 15% en promedio según la información financiera de la COOPAC San Hilarión de los años 2007-2008-2009; no han incrementado un crecimiento en cuanto a sucursales para efectos de descentralizarse y poder copar un mayor mercado, según estudio de la COOPAC San Hilarión del año 2010.

Según Informe del Consejo de Vigilancia de la COOPAC San Hilarión, un 65% de los 25,000 socios que tiene se quejan de la falta de economía que existe en esta entidad al haber muchos gastos en remuneraciones y cargas diversas de gestión; tal como se demuestran en los estados de ganancias y pérdidas de los años 2007-2008-2009.

También los socios se quejan de la falta de eficiencia, por cuanto los escasos recursos no son utilizados de la mejor manera, dando como resultado servicios de calidad cuestionable; esto está sustentado en la auditoria operativa realizada el año 2008 en la COOPAC San Hilarión y también en la Memoria del Consejo de vigilancia correspondiente al año 2008

En este mismo contexto la preocupación por la falta de cumplimiento de metas y objetivos institucionales viene de directivos del consejo de Vigilancia e incluso de los Comites, lo cual es evidenciado en las memorias de los Consejos de Vigilancia de los años 2007-2008-2009 de la COOPAC San Hilarión.

CAUSAS:

• La aplicación en el Perú del modelo neoliberal que privilegia otros tipos de entidades como los bancos, financieras, Administradoras de fondos de pensiones, Cajas Municipales, Cajas rurales, etc. y mantiene en constante zozobra a las entidades cooperativas.

• Falta de políticas estatales para promover el desarrollo cooperativo en general y en particular el de ahorro y crédito, pese a formar parte del sistema financiero nacional.

• Falta de dirección y gestión institucional capacitada, entrenada y perfeccionada para desarrollar este tipo de entidades.

• Falta de economía, eficiencia, efectividad, mejora continua y competitividad institucional

PRONOSTICO:

De continuar la problemática existente podría originar las siguientes situaciones:

• Retiro de socios al no ver perspectivas positivas en estas entidades

• Reducción de sucursales y dependencias

• Venta de activos

• Reducción del mercado de cada entidad cooperativa

• Despedida de personal

• Entrar en proceso de reestructuración

• Insolvencia institucional

• Quiebre de la entidad

• Desaparición del mercado.

CONTROL DE PRONÓSTICO:

El modelo de investigación propone dos grandes soluciones para la problemática institucional: la planeación estratégica y la eficiencia gerencial.

Antes que estas entidades entren en problemas irreversibles, es necesario nacer un esfuerzo y concretar un plan estratégico, para el efecto, se debe concretar un diagnóstico y sobre esa base realizar el pronóstico del caso, definiendo nuevas metas, objetivos, misión y visión.

La gerencia institucional no puede seguir siendo una figura decorativa de representación institucional, tiene que trabajar en equipo con la junta directiva, el consejo de vigilancia, los comités y otros órganos y dependencias. La gerencia es el órgano técnico, el mismo que no puede dejar hacer y dejar pasar tantas situaciones inadecuadas que llevan a cabo los directivos por su falta de capacitación y entrenamiento en aspectos gerenciales. La eficiencia gerencial parte de los recursos disponibles, los pone a trabajar y obtiene los mejores resultados. El directivo solo tiene que ser una especie de supervisor, es la gerencia la que tiene que trabajar técnicamente para lograr economía, eficiencia, eficacia, mejora continua, competitividad, llegando hasta el desarrollo institucional.

Justificación del trabajo realizado

Este trabajo utiliza la metodología de la investigación científica generalmente aceptada. Parte de la identificación de la problemática, sobre esa base formula propuestas de solución e instrumentos a través de los cuales va a ser factible dicha solución. La metodología generalmente aceptada, también ha permitido definir el tipo de investigación, nivel de investigación métodos aplicados, diseño de la investigación, la utilización de la población y muestra; la aplicación de técnicas e instrumentos de aceptación general. Todos estos elementos harán factible la obtención de un producto final en las mejores condiciones.

La planeación estratégica abarca la definición de las metas de la organización, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparación de una jerarquía completa de planes para integrar y coordinar las actividades de ahorro y crédito.

La planeación estratégica de una cooperativa de ahorro y crédito, debe desarrollar la convicción y las acciones tendientes a lograr la misión, superando las normas y los estándares fijados, así como las expectativas de los socios, dentro de los valores establecidos sin desperdicios y con la máxima repercusión, para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en general; y todo esto acompañado de la eficiencia gerencial. Es la eficiencia gerencial la que permite alcanzar un alto desempeño y por tanto propicia la competitividad de las cooperativas.

La eficiencia gerencial es aquella proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos. También es la medida del desempeño que abarca la consecución de las metas (eficacia) y la proporción entre el logro de resultados y los insumos requeridos para conseguirlos (eficiencia).

La eficiencia gerencial se manifestará en ejercer la representación administrativa y judicial de la cooperativa, con las facultades que, según la ley, corresponden al gerente, factor de comercio y empleador; suscribir, conjuntamente con el dirigente o el funcionario que determinen las normas internas de retiro de fondos de bancos y otras instituciones; contratos y demás actos jurídicos en los que la cooperativa fuere parte; títulos-valores y demás instrumentos por los que se obligue a la cooperativa. La gerencia representa a la cooperativa en cualesquier otros actos, salvo cuando se trate, por disposición de la ley o del estatuto de atribuciones privativas del presidente del consejo de administración; ejecuta los programas de conformidad con los planes aprobados por el consejo de administración; ejecutar los acuerdos de la asamblea general y del consejo de administración; nombra a los trabajadores y demás colaboradores de la cooperativa y removerlos con arreglo a ley; coordinar las actividades de los comités con el funcionamiento del consejo de administración y de la propia gerencia, de acuerdo con la presidencia; asesora a la asamblea general, al consejo de administración y a los comités y participar en las sesiones de ellos, excepto en las del comité electoral, con derecho a voz y sin voto; realizar los demás actos de su competencia según la ley y las normas internas.

Con estos atributos de la planeación estratega y la eficiencia gerencial se está seguro de facilitar el desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

Este trabajo, se justifica porque el planeamiento estratégico y la eficiencia gerencial facilitarán que las entidades cooperativas de ahorro y crédito puedan lograr sus metas, objetivos y misión; asimismo lograr tener el financiamiento para las inversiones en capital de trabajo y bienes de capital que necesitan para prestar sus servicios. Este trabajo podrá ser utilizado por las cooperativas de ahorro y crédito para lograr el desarrollo institucional.

Este trabajo es importante porque permite describir el modelo de gerencia que aplican las cooperativas en general y en particular la COOPAC San Hilarión. Es importante también porque permite utilizar las teorías de la planeación estratégica y eficiencia gerencial para lograr el desarrollo institucional de las cooperativas de ahorro y crédito. La importancia de las cooperativas esta dado porque los cuerpos dirigenciales presentan una alta independencia de grupos de presión, ya sea estos políticos partidarios, religiosos o gremiales. La política partidaria no ha visualizado en las cooperativas un centro de militancia y conquista de espacios de poder. Se percibe una alta identificación de las estructuras de directivos con su comunidad (distritos, barrios, trabajadores de empresas, trabajadores del Estado, etc.). El auge de las cooperativas en la última década lleva a que haya una importante participación de los socios en las instancias electivas y en los órganos de gobierno. Los socios de lo cuerpos dirigenciales han adquirido experiencia en el funcionamiento de la cooperativa. Tienen una intensa actividad de representación y defensa gremial. En la mayoría de los casos los socios tienen participación en el co-gerenciamiento de la cooperativa, a través de los directivos de los órganos de gobierno como así de la presencia de comités de gestión para temas específicos (créditos, comunicación, planificación, solidaridad, etc.). Se evidencia mucho celo de los dirigentes en evitar la gerontocracia en las cooperativas.

En las cooperativas, se aplica la cooperación, como categoría económica, la que está ligada al desarrollo de la actividad humana. Ha sido un elemento constitutivo y esencial del conocimiento y las practicas sociales del mundo entero, a través de diferentes modalidades de sistemas socio-económicos.

La cooperación es inherente al carácter de ser social que identifica al hombre y por ende a las cooperativas.

En la misma orientación está la solidaridad. Al ser las cooperativas organizaciones financieras sin ánimo de lucro involucra entonces en primera instancia, la interrelación de cooperación y solidaridad con los conceptos de crecimiento y desarrollo organizacional. Lo anterior, obviamente complementado con lo definido en la legislación cooperativa. En segunda instancia, en la generación de excedentes se debe observar que éstos no son el objetivo máximo de la cooperación, en tanto que la satisfacción de las necesidades de los asociados sacrifica el logro de excedentes altos, pero está cumpliendo con los propósitos de la cooperación y de la solidaridad: el asociado y su base social.

Teorías generales relacionadas con el tema

TEORIAS ADMINISTRATIVAS

Según Chiavenato (2004)[15], Teoría clásica o Escuela de la administración se desarrolló en EE.UU. durante los gobiernos de los presidentes T. Roosevelt y Wilson. En este contexto nace la escuela de la teoría clásica. Esta Escuela se divide en cuatro corrientes principales, estas distintas escuelas tratan de establecer principios de aplicación universal, analizando la naturaleza y estructura de la Administración: i) Escuela de administración científica: Alrededor del 1900 encontramos a empresarios que intentan dar a sus teorías una base científica. Los ejemplos incluyen a "Science of management" de Henry Towne de 1890, "La Administración científica" de Frederick Winslow Taylor (1911), "El estudio aplicado del movimiento" de Frank y Lillian Gilbreth (1917). En 1912 Yoichi Ueno introdujo el Taylorismo en Japón y se convirtió en el primer consultor en administración de empresas en crear el "estilo Japonés de Administración". Su hijo Ichiro Ueno fue un pionero de la garantía de calidad japonesa. Para la década de 1930 hace su aparición el fordismo, siguiendo las ideas de Henry Ford el fundador de la Ford Motor Company; ii) Escuela de administración clásica: Las primeras teorías comprensivas de la Administración aparecieron alrededor de 1916. Primero, Henry Fayol, que es reconocido como el fundador de la escuela clásica de la administración, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció los 14 principios de la administración en su libro "Administración Industrial y General": Subordinación de intereses particulares, Unidad de Mando, Unidad de Dirección, Centralización, Jerarquía, División del trabajo, Autoridad y responsabilidad, Disciplina, Remuneración personal, Orden, Equidad, Estabilidad y duración del personal en un cargo, Iniciativa, Espíritu de equipo; iii) La Escuela Empirológica de Ernest Dale, plantea que la Administración no debe basarse solo en la experiencia práctica que enunciaron los iniciadores de la Administración, sino que se deben realizar investigaciones para cada caso en particular y en un determinado momento; también plantean la enseñanza por medio de casos reales; iv) La Escuela burocrática, en la cual el sociólogo alemán Max Weber (1864 – 1920), pensando que toda organización dirigida a alcanzar metas, y compuesta por miles de individuos, requería un estrecho control de sus actividades, desarrolló una teoría de la administración de burocracias que subrayaba la necesidad de una jerarquía definida en términos muy estrictos y regida por reglamentos y líneas de autoridad definidos con toda claridad. Consideraba que la organización ideal era una burocracia con actividades y objetivos establecidos mediante un razonamiento profundo y con una división del trabajo detallada explícitamente. Weber también pensaba que la competencia técnica tenía gran importancia y que la evaluación de los resultados debería estar totalmente fundamentada en los méritos. Se piensa que las burocracias son organizaciones vastas e impersonales, que conceden más importancia a la eficiencia impersonal que a las necesidades humanas. Weber como todos los teóricos de la administración científica, pretendía mejorar los resultados de organizaciones importantes para la sociedad, haciendo que sus operaciones fueran predecibles y productivas. Si bien ahora concedemos tanto valor a las innovaciones y la flexibilidad como a eficiencia y la susceptibilidad al pronóstico, el modelo de la administración de burocracias de Weber se adelantó, claramente, a las corporaciones gigantescas como Ford. Weber pensaba que el patrón particular de relaciones que presentaba la burocracia era muy promisorio.

Según Chiavenato (2004)[16], la escuela de relaciones humanas, surgió, en parte, debido a que el enfoque clásico no lograba suficiente eficiencia productiva ni armonía en el centro de trabajo. Esto hizo que aumentara el interés por ayudar a los gerentes a manejar con más eficacia los Recursos humanos de sus organizaciones. Varios teóricos trataron de reforzar la teoría clásica de la organización con elementos de la sociología y la psicología. La línea de investigación en esta escuela es la de Elton Mayo y algunos otros colegas de Harvard, entre ellos Fritz J. Roethlisberger y William J. Dickson que realizaron una serie de estudios en Western Electric Company entre 1924 y 1933, los cuales con el tiempo se conocieron como "los estudios de Hawthorne", porque muchos de ellos fueron realizados en la fábrica Hawthorne de Western Electric, cerca de Chicago. En estos estudios se investigó la relación entre la cantidad de iluminación en el centro de trabajo y la productividad de los obreros. Los investigadores llegaron a la conclusión de que los empleados trabajarían con más tesón si la gerencia se preocupaba por su bienestar y si los supervisores les prestaban atención especial. Este fenómeno se conoció, más adelante, como el efecto de Hawthorne. Los investigadores también llegaron a la conclusión de que los grupos informales de trabajo (el entorno social de los empleados) tienen una influencia positiva en la productividad. Muchos de los empleados de Western Electric opinaban que su trabajo era aburrido y absurdo, pero que sus relaciones y amistades con sus compañeros, en ocasiones sujetos a la influencia de un antagonismo compartido contra los jefes, le daban cierto significado a su vida laboral y les ofrecían cierta protección contra la gerencia. Por tal motivo, la presión del grupo, con frecuencia, representaba una mayor influencia para aumentar la productividad de los trabajadores que las demandas de la gerencia. Así pues, Mayo era de la opinión que el concepto del hombre social (movido por necesidades sociales, deseosas de relaciones gratificantes en el trabajo y más sensibles a las presiones del grupo de trabajo que al control administrativo) era complemento necesario del viejo concepto del hombre racional, movido por sus necesidades económicas personales. Al poner de relieve las necesidades sociales, el movimiento de relaciones humanas mejoró la perspectiva clásica que consideraba la productividad casi exclusivamente como un problema de ingeniería. En cierto modo, Mayo redescubrió el antiguo principio de Robert Owen según el cual, un genuino interés por los trabajadores, las "máquinas vitales" como Owen solía llamarlos, pagaría dividendos. Además, estos investigadores recalcaron la importancia del estilo del gerente y con ello revolucionaron la formación de los administradores. La atención fue centrándose cada vez más en enseñar las destrezas administrativas, en oposición a las habilidades técnicas. Por último, su trabajo hizo renacer el interés por la dinámica de grupos. Los administradores empezaron a pensar en función de los procesos y premios del grupo para complementar su enfoque anterior en el individuo.

Según Chiavenato (2004)[17], la Escuela Estructuralista, analiza las relaciones que tienen las organizaciones con el sistema social que las rodea; estudia los intercambios y las influencias del contexto en la organización; también estudia los grupos formales e informales dentro de las organizaciones y como influye el contexto en estos. Como principales protagonistas de esta escuela tenemos a Ralf Dahrendorf, Renate Maintz y Amitai Etzioni.

La Escuela Conductista de la Administración, que comprende: i) Escuela psicológica o Teoría Conductista, cuyos mentores: Abraham Maslow, Douglas McGregor y Herzberg, entre otros, escribieron sobre la superación personal de los individuos. Su obra engendró nuevos conceptos en cuanto a la posibilidad de ordenar las relaciones para beneficio de las organizaciones. Además, determinaron que las personas pretendían obtener algo más que recompensas o placer al instante. Dado que las personas tenían formas de vida complejas, entonces las relaciones en la organización deberían sustentar dicha complejidad. Según Maslow, las necesidades que quieren satisfacer las personas tienen forma de pirámide. Las necesidades materiales y de seguridad están en la base de la pirámide y las necesidades del ego (por ejemplo, la necesidad de respeto) y las necesidades de autorrealización (como la necesidad de crecimiento personal y de significado) están en la cúspide. McGregor presento otro ángulo del concepto de la persona compleja. Distinguió dos hipótesis básicas alternativas sobre las personas y su posición ante el trabajo. Estas dos hipótesis que llamó la Teoría X y la Teoría Y. Mientras que Herzberg planteó distintos elementos y factores que motivan, desmotivan o no motivan al factor humano dentro de la organización. Él explicó que todo lo que ocurra en la empresa relacionado con el individuo y su forma de sentirse, lo motivará; sin embargo, todo aquello que imponga reglas, políticas de la organización, salarios, entre otros, no lo motivarán pero de no estar lo podrán desmotivar; ii) La Teoría Desarrollo organizacional.

La Escuela Sistemática de la Administración, que comprende: i) Escuela Matemática: Esta escuela manifiesta que la toma de decisión es un proceso y por lo tanto este puede ser traducido a formulas matemáticas; realiza modelos matemáticos aplicados a la solución de los problemas administrativos. Esta escuela se divide en dos ramas: -La Cibernética donde se destacan Norbert Wiener, y Arturo Rosenblueth; – Los investigadores Operacionales, donde se aplican modelos matemáticos de Programación lineal, Teoría de colas, etc.; ii) Escuela Situacional O Contingencial: Este enfoque plantea que el administrador está influenciado por la situación y circunstancias que lo rodean, pero plantea que este a su vez puede influir en esta situaciones por medio de la decisión administrativa que toma. Se destacan autores como Hall, Harold Koontz, Weihrich; iii) Teoría de los sistemas: El contexto en el que se desarrolla la teoría de los Sistemas, es el de la Guerra Fría. La teoría general de sistemas o teoría de sistemas (TGS) es un esfuerzo de estudio interdisciplinario que trata de encontrar las propiedades comunes a entidades, los sistemas, que se presentan en todos los niveles de la realidad, pero que son objeto tradicionalmente de disciplinas académicas diferentes. Su puesta en marcha se atribuye al biólogo austriaco Ludwig von Bertalanffy, quien acuñó la denominación a mediados del siglo XX. Las Organizaciones Como Sistemas: Una organización es un sistema socio-técnico incluido en otro más amplio que es la sociedad con la que interactúa influyéndose mutuamente. También puede ser definida como un sistema social, integrado por individuos y grupos de trabajo que responden a una determinada estructura y dentro de un contexto al que controla parcialmente, desarrollan actividades aplicando recursos en pos de ciertos valores comunes; iv) Escuela de Toma de Decisiones. Esta escuela manifiesta que la ejecución administrativa se lleva a cabo por medio de una decisión; afirman que los administradores necesitan saber como tomar decisiones, y necesitan saber con exactitud como tomar decisiones mediante procesos lógicos. Cuenta entre sus principales estudiosos a Howard Raiffa de Harvard.

Según Chiavenato (2004)[18], la Escuela de Administración Estratégica, surge en la década de 1980 y según Henry Mintzberg tiene dos enfoques: el normativo, que recomienda un método para elaborar una estrategia, lo conciben los expertos y después los trabajadores lo llevan a la práctica; por otro lado el enfoque descriptivo se refiere a como se crean o forman las estrategias y supone que las fases de formulación y ejecución interactúan y se recrean. Las empresas no crean sus estrategias de forma deliberada sino que surgen de sus actividades.[2] Los pioneros en esta disciplina fueron Peter Drucker quien manifestó el pensamiento estratégico mediante unas simples preguntas, Cual es nuestro negocio?, donde estamos? y donde queremos estar?, por lo tanto definir a que se dedica(diagnostico), definir donde se quiere llegar (visión) y definir los caminos para poder llegar (como).El otro pionero fue Igor_Ansoff quien desarrollo una serie de estrategias de como conquistar nuevos mercados (Matriz de Ansoff). Otro importantísimo autor es Michael Porter quien desarrollo estrategias competitivas (Estrategias genéricas de Porter) y una serie de matrices de análisis industrial, Análisis Porter de las cinco fuerzas, La Cadena de valor, etc.

TEORIAS FINANCIERAS

Según Van Horne (2002)[19], la teoría financiera vigente se puede descomponer en una serie de principios que proporcionan la base para comprender las transacciones financieras y la toma de decisiones en el ambiente financiero. Dichos principios están basados en la deducción lógica y en la observación empírica. Los cuatro primeros principios atañen al ambiente económico competitivo, los cuatro siguientes se refieren al valor y la eficiencia económica, y los cuatro restantes a las transacciones financieras.

Según Flores (2006)[20], el financiamiento empresarial puede definirse como la obtención de recursos o medios de pago, que se destinan a la adquisición de los bienes de capital que la empresa necesita para el cumplimiento de sus fines. Según su origen, las fuentes financieras suelen agruparse en financiación interna y financiación externa; también conocidas como fuentes de financiamiento propias y ajenas.

Financiación interna o autofinanciación: proviene de la parte no repartida (entre socios) de los ingresos que toman forma de reservas. También constituyen fuentes internas de financiamiento las amortizaciones, las provisiones y las previsiones. Reservas: son una prolongación del capital permanente de la empresa, tienen objetivos genéricos e inclusive específicos frente a incertidumbre o ante riesgos posibles pero aún no conocidos, y se dotan con cargo a los beneficios del período. Las reservas aseguran la expansión sobre todo cuando resulta de gran dificultad la financiación ajena para empresas pequeñas y medianas con escasas posibilidades de acceso a los mercados de capital, o en otros casos en que el riesgo de la inversión es muy grande para confiarlo a la financiación ajena, generadora de un elevado coste. Previsiones: son también una prolongación del capital pero a título provisional, con objetivos concretos y que pueden requerir una materialización de los fondos. Se constituyen para hacer frente a riesgos determinados aún no conocidos o pérdidas eventuales y también se dotan con cargo al beneficio del período. Depreciación: es la constatación contable de la pérdida experimentada sobre el valor del activo de los inmovilizados que se deprecian con el tiempo. Las cuotas de depreciación pueden ser constantes o variables, bien crecientes o bien decrecientes. La amortización se incluye contablemente en los costos pero para la mayoría de las empresas en el mundo no representa una salida de efectivo que haya que aportarle a alguien y por lo tanto es dinero del que la empresa puede disponer. Por último, existen criterios diversos en cuanto a la consideración o no como una fuente de financiación propia de la llamada ampliación del capital, que consiste en el aumento del capital social. Una ventaja importante de la autofinanciación es que no implica costo alguno, pero resulta insuficiente cuando se trata de grandes inversiones.