La planeacion estrategica y la eficiencia gerencial en las cooperativas peruanas (página 3)

El CrediDiario, es el crédito para tu negocio, creado especialmente para los socios comerciantes de mercado, el cual recibe la visita de nuestro cobrador, para la amortización diaria de su cuota. Los intereses de este crédito están por debajo del promedio del mercado crediticio. Son requisitos, son los siguientes: Negocio con 6 meses de funcionamiento; Edad mínima 21 años y máxima 65 años; Copia del DNI del socio y del cónyuge; Copia de los recibos: luz, agua (Cancelados); Constancia de mercado y/o asociación.

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Estos son los beneficios de nuestra cooperativa que reinvierte sus excedentes, con clara orientación social, para elevar la calidad de vida de nuestros socios.

Marco conceptual de planeación estratégica

Misión:

Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza una determinada Entidad para perseguir sus fines.

Visión:

Es la imagen futura que una Entidad desarrolla sobre sí misma, situándola en una perspectiva de mediano plazo.

Objetivo Estratégico:

Es la expresión de un logro que quiere alcanzar una Entidad a fin de realizar la Visión Institucional.

Meta Estratégica:

Son los resultados estratégicos que se desea alcanzar. Constituyen la expresión objetiva de la realidad de un Objetivo Estratégico por la Entidad programado por la Entidad, cuyo diseño se efectúa a partir de variables y datos estadísticos proporcionados por Entidades acreditadas.

Indicador de Desempeño Estratégico:

Es un dato estadístico o relación de variables qué informa sobre el estado de implementación del Plan Estratégico Institucional en un momento dado, permitiendo su Control y Evaluación así como la información necesaria para ajustar los elementos que lo componen (Misión, Visión, Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas).

Estrategia:

Es una línea maestra de acción de mediano o largo plazo, a través de la cual un determinado entidad-a partir de su Misión (Imagen Actual)- trata de alcanzar su Visión (Imagen Futura), mediante el logro de los Objetivos Estratégicos y Metas Estratégicas contemplados en el Plan Estratégico Institucional.

Planeamiento Estratégico:

El Planeamiento Estratégico es un proceso y un instrumento. Constituye un conjunto de acciones que comprometen al personal de una Entidad en la búsqueda de claridades respecto a las estrategias a adoptar para llegar a la Visión de la Organización teniendo en cuenta el potencial institucional actual y futuro. Constituye un marco conceptual que orienta a la Gestión Institucional con el objeto de llegar a realizar la Visión (Imagen Futuro) de la Entidad, el cual se plasma en el Plan Estratégico Institucional.

Gestión Institucional:

Es la capacidad de la entidad para implementar su Plan Estratégico, a través de los Presupuestos que abarque el mismo, desagregando consistentemente los Resultados de éstos últimos mediante los Planes Operativos Institucionales.

Gestión Estratégica:

Es la capacidad de la entidad para perfeccionar su Plan Estratégico Institucional a fin de enfocar con mayor nitidez su Gestión Institucional para la realización de la Visión.

Fortaleza:

Son las capacidades con las que cuenta la Entidad para adaptarse y aprovechar al máximo las ventajas que ofrece el Entorno y enfrentar con mayores posibilidades las Amenazas que éste presenta.

Debilidades:

Son las limitaciones o carencias que padece la Entidad que no le permiten el aprovechamiento de las Oportunidades que se consideran ventajosas en el Entorno, impidiéndole defenderse de las amenazas.

Oportunidades:

Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la Entidad, que son factibles de ser aprovechados si se cumplen determinadas condiciones a nivel de la Entidad.

Amenazas:

Son situaciones y/o factores externos, no controlables por la Entidad, que podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la misma.

Análisis FODA:

Proceso mediante el cual se analizan las fortalezas y debilidades internas de un programa u organización, así como las oportunidades y amenazas que existen fuera del programa. Una forma práctica de identificar la problemática de una organización o institución, así como evaluar las condiciones favorables y adversas por la que está pasando una entidad es el Analisis FODA. El análisis FODA, es una técnica que permite analizar los cambios del medio externo en términos de amenazas y oportunidades así como el medio interno en términos de fortalezas y debilidades.

Contexto Externo:

Se refiere a las condiciones que prevalecen en el país o región que afectan el desarrollo del programa de planificación familiar, tales como: cultura, política, economía, salud, mercado, fuentes de financiamiento y suministros y demografía.

Efectividad:

Grado en que un programa ha realizado los cambios deseados o logrado sus objetivos mediante el suministro de servicios.

Eficiencia:

Grado en que un programa ha utilizado recursos apropiadamente y ha completado las actividades de manera oportuna.

Estructura Organizacional:

Sistema formal de las relaciones laborales dentro de una organización, señala las relaciones de subordinación entre diferentes funciones y posiciones dentro de la administración y el equipo técnico. Por lo general se representa a través de un organigrama.

Lluvia de Ideas:

Consiste en una actividad de grupo que permite a los participantes generar ideas, hacer preguntas, proponer soluciones y llegar a acuerdos comunes.

Objetivos Específicos:

Resultados esperados o expectativas de un programa; representan cambios en el conocimiento, actitudes o conductas de los usuarios del programa; describen en términos medibles e indican un período específico dentro del cual se obtendrán.

Objetivos Generales:

Beneficios a largo plazo del programa para una determinada población, definidos en los principios generales.

Planeación:

Proceso continuo de análisis de datos, tomas de decisiones y formulación de planes para el futuro, con miras a lograr los objetivos del programa. Esta etapa comprende la fijación de objetivos y la determinación de las actividades que van a llevar a cabo para lograrlos. Al mismo tiempo se establecen los patrones de medidas que van a servir para evaluar los resultados, algunas veces formulando un esquema de plan, otras veces ayudando a hacerlo al gerente. Es mejor lo segundo.

Planeación Estratégica:

Proceso para planear a largo plazo, en un período de tres a cinco años. Este proceso incluye la fijación de objetivos generales, estrategias y objetivos específicos para el programa.

MARCO CONCEPTUAL DEL DESARROLLO DE LAS COOPERATIVAS DE AHORRO Y CREDITO:

Régimen Administrativo

La dirección, administración y control de la cooperativa estará a cargo de la asamblea general, el consejo de administración y el consejo de vigilancia, respectivamente. Determinadas funciones específicas podrán ser encomendadas a los comités que establezcan el Reglamento, o el estatuto de la cooperativa. El Reglamento permitirá que, en las cooperativas que por su naturaleza puedan operar con muy reducido número de socios, las funciones de administración y vigilancia sean desempeñadas por órganos unipersonales.

Asamblea general:

La asamblea o junta general es la autoridad suprema de la organización cooperativa. Sus acuerdos obligan a todos los socios presentes y ausentes, siempre que se hubieren tomado en conformidad con esta Ley y el estatuto. Compete a la asamblea general muchas atribuciones.

Consejo de Administración.

El consejo de administración es el órgano responsable del funcionamiento administrativo de la cooperativa, y, como tal, ejerce las siguientes atribuciones: 1. Cumplir y hacer cumplir la ley, el estatuto, las decisiones de la asamblea general, los reglamentos internos y sus propios acuerdos; 2. Elegir, de su seno, a su presidente, vice-presidente y secretario, con cargo de que los demás consejeros ejerzan las funciones de vocales; 3. Aceptar la dimisión de sus miembros y la de los integrantes de los comités salvo la de los miembros del Comité Electoral; 4. Dirigir la administración de la cooperativa y supervigilar el funcionamiento de la gerencia; 5. Elegir y remover al gerente y, a propuesta de éste, nombrar y promover a los demás funcionarios y otros trabajadores cuya designación no sea atribución legal o estatutaria de aquél; 6. Designar a un integrante del propio consejo o a otra persona que debe ejercer la gerencia de la cooperativa cuando en ésta no exista plaza de gerente rentado o fuere necesario reemplazarlo; 7. Autorizar el otorgamiento de poderes, con determinación de las atribuciones delegables correspondientes; 8. Aprobar, reformar e interpretar los reglamentos internos, excepto los del consejo de vigilancia y del comité electoral; 9. Aprobar los planes y presupuestos anuales de la cooperativa; 10. Controlar y evaluar periódicamente la ejecución de las medidas que apruebe según el inciso anterior; 11. Apoyar las medidas necesarias y convenientes que la gerencia adopte para la óptima utilización de los recursos de la cooperativa y la eficaz realización de los fines de ésta; 12. Aceptar los actos de liberalidad que se constituyan a favor de la cooperativa; 13. Fijar, a propuesta del Gerente, los límites máximos de los gastos para las remuneraciones fijas y eventuales; 14. Acordar la integración de la cooperativa en organizaciones cooperativas de grado superior con arreglo a la presente Ley y con cargo de dar cuenta a la asamblea general; 15. Aprobar, en primera instancia, la memoria y los estados financieros preparados por la presidencia y/o gerencia y someterlos la asamblea general; 16. Convocar a asamblea general, con determinación de su agenda, y a elecciones anuales; 17. Denunciar, ante la asamblea general, los casos de negligencia o de exceso de funciones en que incurrieren el consejo de vigilancia y/o el comité electoral; 18. Ejercer las demás funciones que, según la ley o el estatuto, no sean privativas de la asamblea general o de la gerencia; 19. Ejercer las demás atribuciones de su competencia según la Ley y el estatuto.

Consejo de Vigilancia:

El consejo de vigilancia es el órgano fiscalizador de la cooperativa y actuará sin interferir ni suspender el ejercicio de las funciones ni actividades de los órganos fiscalizados y con las atribuciones determinadas a continuación, las cuales no podrán ser ampliadas por el estatuto ni la asamblea general: 1. Elegir, de su seno, a su presidente, vice-presidente y secretario, con cargo de que los demás consejeros ejerzan las funciones de vocales; 2. Aceptar la dimisión de sus miembros; 3. Aprobar, reformar e interpretar su reglamento; 4. Solicitar al consejo de administración y/o gerencia, informes sobre el cumplimiento de los acuerdos de aquél y de la asamblea general y de las disposiciones de la ley, el estatuto y los reglamentos internos, así como sobre los actos administrativos realizados; 5. Vigilar que los fondos en caja, en bancos y los valores y títulos de la cooperativa, o los que ésta tenga en custodia o en garantía estén debidamente salvaguardados; 6. Verificar la existencia y valorización de los demás bienes de la cooperativa y particularmente de los que ella reciba de los socios en calidad de pago de sus aportaciones; 7. Disponer, cuando lo estime conveniente, la realización de arqueos de caja y auditorías; 8. Velar por que la contabilidad sea llevada con estricta sujeción a la Ley; 9. Verificar la veracidad de las informaciones contables; 10. Inspeccionar los libros de actas del consejo de administración y de los comités y los demás instrumentos a que se refiere el Artículo 37 de la presente ley; 11. Verificar la constitución y subsistencia de las garantías y/o seguros de fianza que el gerente y otros funcionarios estuvieren obligados a prestar, por disposición del estatuto, la asamblea general o los reglamentos internos; 12. Comunicar al consejo de administración y/o a la asamblea general su opinión u observaciones sobre las reclamaciones de los miembros de la cooperativa contra los órganos de ésta; 13. Proponer a la asamblea general, la adopción de las medidas previstas en el Artículo; 14. Vigilar el curso de los juicios en que la cooperativa fuere parte; 15. Disponer que en el orden del día de las sesiones de asamblea general se inserten los asuntos que estime necesarios; 16. Convocar a asamblea general cuando el consejo de administración requerido por el propio consejo de vigilancia no lo hiciere en cualquiera de los siguientes casos: 16.1 En los plazos y para los fines imperativamente establecidos por el estatuto; 16.2 Cuando se trata de graves infracciones de la ley, del estatuto y/o de los acuerdos de la asamblea general en que incurrieren los órganos fiscalizados; 17. Denunciar las infracciones, de la presente Ley, ante el Gobierno Regional que corresponda, sin perjuicio del inciso anterior; 18. Hacer constar, en las sesiones de asamblea general, las infracciones de la ley o el estatuto en que incurrieren ella o sus miembros; 19. Proponer al consejo de administración las ternas de auditores externos contratables por la cooperativa; 20. Exigir a los órganos fiscalizados, la adopción oportuna de las medidas correctivas recomendadas por los auditores; 21. Objetar los acuerdos de los órganos fiscalizados en cuanto fueren incompatibles con la ley, el estatuto, los reglamentos internos o las decisiones de la asamblea general; 22. Someter a la decisión definitiva de la asamblea general, las observaciones oportunamente comunicadas a los órganos fiscalizados y no aceptados por éstas; 23. Vigilar y fiscalizar las operaciones de liquidación de la cooperativa, cuando fuere el caso; 24. Fiscalizar las actividades de los órganos de la cooperativa, en todos los casos, sólo para asegurar que sean veraces y guarden conformidad con la ley, el estatuto, los acuerdos de asambleas y los reglamentos internos, con prescindencia de observaciones o pronunciamientos sobre su eficacia; 25. Presentar a la asamblea general, el informe de sus actividades y proponer las medidas necesarias para asegurar el correcto funcionamiento de la cooperativa; 26. Ejercer las demás atribuciones de su competencia por disposición expresa de la ley.

Comités y Comisiones

Los comités y comisiones de la cooperativa se regirán por las siguientes normas básicas: 1. Toda cooperativa tendrá, obligatoriamente, un comité de educación y un comité electoral. 2. Rigen para el comité electoral los incisos 1 a 3 del Artículo 31 de la presente Ley, en cuanto le corresponda; 3. La asamblea general y el consejo de administración podrán designar las comisiones que crean convenientes.

Gerente:

El gerente es el funcionario ejecutivo del más alto nivel de la cooperativa y, como a tal, le competen con responsabilidad inmediata ante el consejo de administración, las siguientes atribuciones básicas: 1. Ejercer la representación administrativa y judicial de la cooperativa, con las facultades que, según la ley, corresponden al gerente, factor de comercio y empleador; 2. Suscribir, conjuntamente con el dirigente o el funcionario que determinen las normas internas: 2.1. Las órdenes de retiro de fondos de bancos y otras instituciones; 2.2.Los contratos y demás actos jurídicos en los que la cooperativa fuere parte; 2.3. Los títulos-valores y demás instrumentos por los que se obligue a la cooperativa; 3. Representar a la cooperativa en cualesquier otros actos, salvo cuando se trate, por disposición de la ley o del estatuto de atribuciones privativas del presidente del consejo de administración; 4. Ejecutar los programas de conformidad con los planes aprobados por el consejo de administración; 5. Ejecutar los acuerdos de la asamblea general y del consejo de administración; 6. Nombrar a los trabajadores y demás colaboradores de la cooperativa y removerlos con arreglo a ley; 7. Coordinar las actividades de los comités con el funcionamiento del consejo de administración y de la propia gerencia, de acuerdo con la presidencia; 8. Asesorar a la asamblea general, al consejo de administración y a los comités y participar en las sesiones de ellos, excepto en las del comité electoral, con derecho a voz y sin voto; 9. Realizar los demás actos de su competencia según la ley y las normas internas. El gerente responderá ante la cooperativa, por: 1. Los daños y perjuicios que ocasionare a la propia cooperativa por el incumplimiento de sus obligaciones, negligencia grave, dolo o abuso de facultades o ejercicio de actividades similares a las de ella, y por las mismas causas, ante los socios o ante terceros, cuando fuere el caso; 2. La existencia, regularidad y veracidad de los libros y demás documentos que la cooperativa debe llevar por imperio de la ley, excepto por los que sean de responsabilidad de los dirigentes; 3. La veracidad de las informaciones que proporcione a la asamblea general, al consejo de administración, al consejo de vigilancia y a la presidencia; 4. La existencia de los bienes consignados en los inventarios; 5. El ocultamiento de las irregularidades que observare en las actividades de la cooperativa; 6. La conservación de los fondos sociales en caja, en bancos o en otras instituciones y en cuentas a nombre de la cooperativa; 7. El empleo de los recursos sociales en actividades distintas del objeto de la cooperativa; 8. El uso indebido del nombre y/o de los bienes sociales; 9. El incumplimiento de la ley y las normas internas.

Régimen Económico

El capital social de la Cooperativa se constituirá con las aportaciones de los socios. El estatuto señalará el capital inicial de la cooperativa y la suma mínima que un socio debe pagar a cuenta de las aportaciones que suscriba, como requisito para ser admitido con la calidad de tal, de acuerdo con lo que establezca el Reglamento. La reducción del capital no podrá exceder del diez por ciento anual de éste. Las aportaciones se sujetarán a las siguientes normas: 1. Las aportaciones podrán ser pagadas en dinero, bienes muebles o inmuebles o servicios, de acuerdo con lo que disponga el estatuto de la cooperativa, según el tipo de ésta, sin perjuicio de las limitaciones legales correspondientes a las centrales cooperativas a que se contrae el Artículo 106 de la presente ley. 2. La valorización de los bienes y servicios con que se paguen las aportaciones se efectuará de acuerdo con el procedimiento que señale el Reglamento de la presente ley; no podrá ser valorizado como aportación el trabajo personal de los promotores de la cooperativa; 3. Las aportaciones serán de igual valor representados mediante certificados de aportación, los que deberán ser nominativos, indivisibles y transferibles en las condiciones determinadas por el Reglamento y por el estatuto de la cooperativa; 4. Las aportaciones no podrán adquirir mayor valor que el nominal fijado por el estatuto de la cooperativa, ni ser objeto de negociación en el mercado; 5. Cada certificado de aportación podrá representar una o más aportaciones en las condiciones que determine el estatuto. Las aportaciones totalmente pagadas y no retiradas antes del cierre del ejercicio anual podrán percibir un interés limitado, abonable siempre que la cooperativa obtenga remanentes. El interés de las aportaciones, que será determinado por la asamblea general, no podrá exceder, en caso alguno, del máximo legal que se autorice pagar por los depósitos bancarios de ahorros. Una cooperativa, podrá celebrar contratos de asociación en participación con entidades de los sectores público y/o privado, siempre que sean necesarios o convenientes para la realización de sus fines, en las condiciones que al efecto establezca la asamblea general, a propuesta del consejo de administración y con opinión favorable del consejo de vigilancia, y, en todo caso, con autorización previa del gobierno regional que corresponda.

Remanentes

Rigen para la determinación y distribución de remanentes las siguientes reglas: 1. Para determinar los remanentes de toda cooperativa ésta deducirá de sus ingresos brutos, como gastos: 1.1 Los costos, los intereses de depósitos y los demás cargos que, según la legislación tributaria común, son deducibles de las rentas de tercera categoría, en cuanto le sean aplicables, según su naturaleza y actividades; 1.2 Las sumas que señale el estatuto, o la asamblea general, como provisiones para la reserva cooperativa y/o para desarrollar programas de educación cooperativa, previsión social y promoción de otras organizaciones cooperativas, comprendidas en los incisos 2.1 y 2.3 del presente Artículo; 2. Los remanentes se destinarán, por acuerdo de la asamblea general, para los fines y en el orden que siguen: 2.1. No menos del veinte por ciento para la reserva cooperativa sin perjuicio de que el Reglamento señale porcentajes mayores o diferenciales según los tipos de cooperativas; 2.2. El porcentaje necesario para el pago de los intereses de las aportaciones que correspondan a los socios, en proporción a la parte pagada de ellas; 2.3. Las sumas correspondientes a fines específicos, como provisión para gastos y/o abono a la reserva cooperativa, y/o incremento del capital social, según decisión expresa de la propia asamblea general; 2.4. Finalmente, los excedentes para los socios, en proporción a las operaciones que hubieren efectuado con la cooperativa, si ésta fuere de usuarios, o a su participación en el trabajo común, cuando se trate de cooperativa de trabajadores.

Reserva cooperativa

La reserva cooperativa será automáticamente integrada con los siguientes recursos: 1.1. Los beneficios que la cooperativa obtenga como ganancia del capital o como ingresos por operaciones diferentes a las de su objeto estatutario; 1.2. La parte del producto de las revalorizaciones que le corresponda según el Artículo 49 de la Ley; 1.3. En las cooperativas de usuarios: los beneficios generados por operaciones con no socios; 1.4. El producto de las donaciones, legados y subsidios que reciba la cooperativa, salvo que ellos sean expresamente otorgados para gastos específicos; 1.5. Otros recursos destinados a esta reserva, por acuerdo de la asamblea general; 2. La reserva cooperativa será destinada exclusivamente a cubrir pérdidas u otras contingencias imprevistas de la cooperativa; la reserva utilizada deberá ser repuesta por ella en cuanto sus resultados anuales arrojen remanentes, en el número de ejercicios que determine el estatuto, o la asamblea general. La reserva cooperativa es irrepartible, y, por tanto, no tienen derecho a reclamar ni a recibir parte alguna de ella, los socios, los que hubieren renunciado, los excluidos ni cuando se trate de personas naturales, los herederos de unos ni otros. En el caso de que una cooperativa se transformare en persona jurídica que no sea cooperativa, o se fusionare con otra organización que tampoco lo fuere, su reserva cooperativa deberá ser íntegramente transferida a la entidad que corresponda según el Artículo 55, (inciso 3) de la presente Ley, como requisito previo para la validez de la transformación o la fusión y bajo responsabilidad personal y solidaria de los miembros de los respectivos consejos de administración y vigilancia.

Conclusiones

• El 84% de los encuestados acepta que la planeación en general puede considerarse como la previsión de recursos y acciones que deben llevar a cabo las cooperativas de ahorro y crédito. Las empresas tienen que prever los recursos humanos, materiales y financieros; así como las políticas, estrategias, tácticas y acciones en particular para poder cumplir su misión institucional.

• El 85% de los encuestados acepta que la planeación estratégica abarca la realización de un diagnóstico de las cooperativas de ahorro y crédito. El diagnóstico es un examen del aspecto interno y el entorno de las cooperativas. Esto generalmente se lleva a cabo mediante la aplicación del análisis de las fortalezas y debilidades; así como de las oportunidades y amenazas.

• El 98% de los encuestados acepta que la planeación estratégica incluye la determinación de la visión, misión y objetivos de las cooperativas de ahorro y crédito. Sobre la base del diagnóstico se llevan a cabo las proyecciones necesarias para definir el plan estratégico de la cooperativa, el mismo que contiene entre otros aspectos a donde quiere llegar la institución, la razón de ser institucional y los propósitos que se deben lograr para sacarle el máximo provecho a las políticas y estrategias.

• El 98% de encuestados acepta que la planeación estratégica incluye la definición de políticas de las cooperativas de ahorro y crédito. Las políticas son los grandes lineamientos de la institución. Dichas políticas están referidas a la organización, dirección, coordinación y control; así como al aspecto financiero, tributario, laboral y otros que resulten necesarios.

• El 98% de los encuestados acepta que la planeación estratégica incluye la aplicación de estrategias y tácticas en el desarrollo del giro de las cooperativas de ahorro y crédito. La planeación estratégica se concreta en el plan estratégico institucional. Este documento contiene las formas como concretar las políticas, tanto en el mediano y largo plazo, como el corto plazo.

• El 97% de los encuestados acepta que la eficiencia gerencial incluye el mejor aprovechamiento de los recursos de las cooperativas de ahorro y crédito. Los recursos que necesitan las cooperativas deben ser obtenidas a los menores costos y en la calidad y cantidad que permita dar los servicios correspondientes a los socios.

• El 98% de los encuestados acepta que la eficiencia gerencial es lograr las metas, objetivos y misión con los recursos disponibles de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 97% de los encuestados considera que la eficiencia gerencial es lograr altos niveles de productividad del personal y el resto de recursos de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 98% de los encuestados, acepta que la eficiencia gerencial es entrar en un proceso de mejora continua de los procesos y procedimientos de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 97% de los encuestados acepta que la eficiencia gerencial es un proceso que incluye la toma de decisiones más adecuada para alcanzar mejores niveles de liquidez, actividad, solvencia y rentabilidad.

• El 90% de los encuestados acepta que el desarrollo cooperativo tiene como base la planificación estratégica de los recursos de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 88% de los encuestados acepta que el desarrollo cooperativo tiene como base la eficiencia gerencial de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 95% de los encuestados acepta que la obtención de los bienes y servicios a menores costos para sacarle el máximo beneficio es parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 98% de los encuestados considera estima que la racionalización de los recursos es parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 100% de los encuestados acepta que el incremento del número de socios se puede considerar como parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 96% de los encuestados acepta que la constitución e incremento de sucursales se puede considerar parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 90% de los encuestados acepta que el logro de indicadores financieros por encima del promedio puede considerarse parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 100% de los encuestados, contesta que la aplicación del control administrativo efectivo ayuda al desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 96% de los encuestados acepta que el hecho de competir con los bancos y alcanzar un nivel competitivo de gestión es parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito.

• El 90% de los encuestados acepta que el hecho de mantenerse como alternativa financiera en el marco del modelo neoliberal imperante en el país, se puede considerar como desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito

Recomendaciones

• Se recomienda considerar a la planeación en general como la previsión de recursos y acciones que deben llevar a cabo las cooperativas de ahorro y crédito. Sin planeación no se tienen instrumentos de medición de las acciones de los directivos y resto del personal. Referencia conclusión No. 1.

• Se recomienda considerar a la planeación estratégica como la realización de un diagnóstico de las cooperativas de ahorro y crédito. La previsión de los recursos y actividades para el mediano y largo plazo se asegura el cumplimiento de la misión y los objetivos institucionales. Referencia conclusión No. 2.

• Se recomienda considerar que la planeación estratégica incluye la determinación de la visión, misión y objetivos de las cooperativas de ahorro y crédito. Las cooperativas tienen que saber a donde van, cual es su razón de ser y que propósitos deben alcanzar para mantenerse vigente y en constante mejora continua. Referencia conclusión No. 3.

• Se recomienda considerar que la planeación estratégica incluye la definición de políticas de las cooperativas de ahorro y crédito. Los grandes lineamientos facilitan la aplicación de estrategias y tácticas. Referencia conclusión No. 4.

• Se recomienda considerar que la planeación estratégica incluye la aplicación de estrategias y tácticas en el desarrollo del giro de las cooperativas de ahorro y crédito. Las estrategias y tácticas son acciones tomadas para el mediano y largo plazo, así como para el corto plazo. Referencia conclusión No. 5.

• Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial incluye el mejor aprovechamiento de los recursos de las cooperativas de ahorro y crédito. La gerencia debe abocarse a lograr menores costos y máximos beneficios en provecho de la institución y especialmente de sus socios. Referencia conclusión No. 6.

• Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial es lograr las metas, objetivos y misión con los recursos disponibles de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 7.

• Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial es lograr altos niveles de productividad del personal y el resto de recursos de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 8.

• Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial es entrar en un proceso de mejora continua de los procesos y procedimientos de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 9.

• Se recomienda considerar que la eficiencia gerencial es un proceso que incluye la toma de decisiones más adecuada para alcanzar mejores niveles de liquidez, actividad, solvencia y rentabilidad. Referencia conclusión No. 10.

• Se recomienda considerar que el desarrollo cooperativo tiene como base la planificación estratégica de los recursos de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 11.

• Se recomienda considerar que el desarrollo cooperativo tiene como base la eficiencia gerencial de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 12.

• Se recomienda considerar que la obtención de los bienes y servicios a menores costos para sacarle el máximo beneficio es parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 13.

• Se recomienda considerar que la racionalización de los recursos es parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 14.

• Se recomienda considerar que el incremento del número de socios se puede considerar como parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 15.

• Se recomienda considerar que la constitución e incremento de sucursales se puede considerar parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 16.

• Se recomienda considerar que el logro de indicadores financieros por encima del promedio puede considerarse parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. Referencia conclusión No. 17.

• Se recomienda considerar que la aplicación del control administrativo efectivo ayuda al desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. La aplicación del control interno y externo; en su forma previa, simultánea y posterior ayuda al desarrollo institucional. El control es parte del proceso administrativo y por tanto debe considerarse su aplicación en todo momento. Referencia conclusión No. 18.

• Se recomienda considerar que el hecho de competir con los bancos y alcanzar un nivel competitivo de gestión es parte del desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. Las leyes están hechas para favorecer a los bancos. El hecho que las cooperativas se mantengan y tengan proyección resultad muy positivo para estas instituciones. Referencia conclusión No. 19.

• Se recomienda considerar que el hecho de mantenerse como alternativa financiera en el marco del modelo neoliberal imperante en el país, se puede considerar como desarrollo de las cooperativas de ahorro y crédito. Tener socios en un número mayor a los veinte mil denota confianza. Referencia conclusión No. 20.

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• 24) Torres y Torres Lara Carlos (2003) cooperativismo el modelo alternativo. Lima. Editora San Marcos.

• 25) Van Horne, James C. (2002) Fundamentos de Administración financiera. México. Pearson Educación.

TESIS:

• 1) Ochoa Vargas, María Judith (2005) Tesis: Cooperativa de ahorro y crédito la Hormiguita. Presentado en la Escuela Superior Politécnica del Litoral de Madrid- España, para optar la certificación del Diplomado en Administración Empresarial.

• 2) Soto Pérez Hugo (2006) Tesis: La morosidad en la Cooperativa de ahorro y crédito en la Provincia de Tocache (Perú). Presentado para optar el Grado de Maestro en Ciencias Económicas con mención en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Agraria de la Selva- Tingo María- Perú.

• 3) Romero Pérez, Cintia (2007) Tesis: Estudio Descriptivo de la Gestión Administrativa de una Cooperativa de Ahorro y Crédito, presentada para optar el Grado de Magister en Administración en la Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Estudios Ambientales y Rurales Instituto de Estudios Rurales. Bogotá D.C., Colombia.

• 4) Cadima Pino Luis Alberto (2007) Tesis: Modelo de financiamiento para la Cooperativa Santísima Trinidad Ltda. Presentada para optar el Grado de Magister en Administración en la Escuela de Post Grado de la Universidad de Cochabamba- Bolivia.

• 5) Salazar Luna Percy Alejandro (1990) Tesis: Planteamiento de un sistema de control interno para cooperativas de ahorro y crédito, presentada para optar el Título de Licenciado en Administración en la Universidad Nacional de Tumbes- Perú.

Autor:

Domingo Hernández Celis

[1] Ochoa Vargas, María Judith (2005) Tesis: Cooperativa de ahorro y crédito la Hormiguita. Presentado en la Escuela Superior Politécnica del Litoral de Madrid- España, para optar la certificación del Diplomado en Administración Empresarial.

[2] Soto Pérez Hugo (2006) Tesis: La morosidad en la Cooperativa de ahorro y crédito en la Provincia de Tocache (Perú). Presentado para optar el Grado de Maestro en Ciencias Económicas con mención en Finanzas en la Escuela de Post Grado de la Universidad Nacional Agraria de la Selva- Tingo María- Perú.

[3] Romero Pérez, Cintia (2007) Tesis: Estudio Descriptivo de la Gestión Administrativa de una Cooperativa de Ahorro y Crédito, presentada para optar el Grado de Magister en Administración en la Pontificia Universidad Javeriana Facultad de Estudios Ambientales y Rurales Instituto de Estudios Rurales. Bogotá D.C., Colombia.

[4] Cadima Pino Luis Alberto (2007) Tesis: Modelo de financiamiento para la Cooperativa Santísima Trinidad Ltda. Presentada para optar el Grado de Magister en Administración en la Escuela de Post Grado de la Universidad de Cochabamba- Bolivia.

[5] Salazar Luna Percy Alejandro (1990) Tesis: Planteamiento de un sistema de control interno para cooperativas de ahorro y crédito, presentada para optar el Título de Licenciado en Administración en la Universidad Nacional de Tumbes- Perú.

[6] Monrroy Ayme, Juan (2004) Trabajo de investigación docente: “Planeamiento estratégico para las cooperativas“. Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima. Edición a cargo del autor.

[7] YALADO Méndez Rosario (2005) “Propuesta de un Modelo de Diagnóstico Estratégico para las cooperativas de servicios múltiples”. Ancash. Edición a cargo de la UNASAM.

[8] HERNÁNDEZ Celis, Domingo (2004) Trabajo de investigación docente: “La Administración Financiera en el logro de los planes estratégicos de las Cooperativas de Ahorro y crédito“. Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la Universidad Nacional Federico Villarreal. Lima. Edición a cargo del autor.

[9] SUAREZ Almeira, Juan (2005) Trabajo de Investigación docente: “Propuesta estratégica para la gestión eficaz de las cooperativas en el Perú “.Presentado en la Facultad de Ciencias Financieras y Contables de la Universidad San Martín de Porres. Lima. Edición a cargo del autor.

[10] Pedraza Ramírez María Felicita (2008) Tesis: “Gestión Corporativa con Benchmarking para la competitividad de las cooperativas. Presentada ara optar el Grado de Doctor en Administración en la UNASAM.

[11] Vega Ramírez Juan Alberto (2007) Tesis: “Administración corporativa para la gerencia eficaz de las empresas cooperativas de servicios múltiples”, presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

[12] Carmona Luna María (2009) Tesis: “Gerencia estratégica para el mejoramiento continuo de los recursos humanos de las cooperativas”, presentado por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad de San Martín de Porres.

[13] Juan Andrés García Neves 82009) Tesis: “Gerenciamiento corporativo aplicado a las empresas cooperativas de ahorro y crédito”; presentada por para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad autónoma de México.

[14] Fernández Eduardo Jara (2009) Tesis: “Dirección Estratégica y Saneamiento de empresas cooperativas”; presentada por Hugo para optar el Grado de Doctor en Administración en la Universidad Nacional Mayor de San Marcos

[15] Chiavenato, Idalberto (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.

[16] Ibídem.

[17] Chiavenato, Idalberto (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.

[18] Chiavenato, Idalberto (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.

[19] Van Horne, James C. (2002) Fundamentos de Administración financiera. México. Pearson Educación.

[20] Flores Soria, Jaime (2006) Administración financiera-Teoría y práctica. Lima. CECOF Asesores.

[21] Van Horne, James C. (2002) Fundamentos de Administración financiera. México. Pearson Educación.

[22] Van Horne, James C. (2002) Fundamentos de Administración financiera. México. Pearson Educación.

[23] Van Horne, James C. (2002) Fundamentos de Administración financiera. México. Pearson Educación.

[24] Flores Soria, Jaime (2006) Administración financiera-Teoría y práctica. Lima. CECOF Asesores.

[25] Ibídem.

[26] Steiner George (2008) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[27] Ibídem.

[28] Steiner George (2008) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[29] Flores Soria, Jaime (2006) Administración financiera-Teoría y práctica. Lima. CECOF Asesores.

[30] Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (2008) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.

[31] Chiavenato, Idalberto (2004). Introducción a la Teoría General de la Administración. Santa Fe de Bogotá-Colombia. Mc. Graw Hill Interamericana SA.

[32] Andrade E., Simón (2008) Planificación de desarrollo. Lima. Editorial Rhodas.

[33] Evans, James & Lindsay, William. (2008). Administración y Control de la Calidad. México. Grupo Editorial Iberoamérica S.A. de C.V.

[34] Koontz / O’Donnell (2007) Curso de Administración Moderna- Un análisis de sistemas y contingencias de las funciones administrativas. México. Litográfica Ingramex S.A.

[35] Andrade E., Simón (2007) Planificación de desarrollo. Lima Editorial Rhodas.

[36] Steiner George (2008) Planeación Estratégica. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[37] Stoner, Freeman Gilbert (2006) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[38] Robbins Stephen & Coulter Mary (2005) Administración. México. Prentice Hall Hispanoamericana, SA.

[39] Terry, George R. (2000) Principios de Administración. México: Compañía Editorial Continental SA.

[40] Stoner, Freeman Gilbert (2006) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[41] Johnson Gerry y Scholes, Kevan. (2008) Dirección Estratégica. Madrid: Prentice May International Ltd.

[42] Johnson, Gerry & Scholes, Kevan (2008) Dirección Estratégica. Madrid. Prentice Hall.

[43] Porter Michael E. (2006) Estrategia Competitiva. México. Compañía Editorial Continental SA.

[44] Candela Ramírez Rubén (2007) Optimización. /www.megabolsa.com/biblioteca/optimizacion

[45] Porter Michael E. (2007) Estrategia Competitiva. México. Compañía Editorial Continental SA.

[46] Rodríguez R., César E. (2004) Cooperativismo: Teoría y práctica. Lima. Editora San Marcos.

[47] Osorio Arrascue Santiago (2000) Régimen jurídico del movimiento cooperativo. Lima. Arco Iris- ACI Américas

[48] Porter Michael E. (2007) Estrategia Competitiva. México. Compañía Editorial Continental SA.

[49] Stoner, Freeman Gilbert (2006) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[50] Gómez Bravo, Luis (2006) Mejoramiento Continuo. La Habana. Universidad de la Habana –Cuba.

[51] Terry George (2000) Principios de Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[52] Stoner, Freeman Gilbert (2006) Administración. México. Compañía Editorial Continental SA. De CV.

[53] Ibídem.

[54] Ruiz Villar María Cristina y Díaz Cerón Ana María (2006) Mejora continua y productividad. México. Universidad Nacional Autónoma de México.

[55] Torres y Torres Lara Carlos (2003) cooperativismo el modelo alternativo. Lima. Editora San Marcos.