Direccionamiento institucional fondo de empleados de la Universidad Autónoma de Manizales y FUNDECA ? FEDAF ? (página 8)

2.4.3.8.2.2 Consejo de administración o junta directiva. El Consejo de Administración es el órgano permanente de administración subordinado a las directrices y políticas de la Asamblea General.

El número de integrantes, su período, las causales de remoción y sus funciones serán fijadas en los estatutos, los cuales podrán consagrar la renovación parcial de sus miembros en cada Asamblea.

Las Atribuciones del Consejo de Administración serán las necesarias para la realización del objeto social. Se considerarán atribuciones implícitas las no asignadas expresamente a otros órganos por la ley o los estatutos.

2.4.3.8.2.2.1 Funciones del consejo de administración o junta directiva. En los estatutos de las diferentes organizaciones solidarias se consagrarán las funciones del consejo de administración.

AL respecto se considerarán atribuciones implícitas de este órgano las de dirección y administración no asignadas expresamente a la asamblea general o al gerente.

2.4.3.8.2.3 Libros y actas. Las organizaciones solidarias deberán llevar y registrar los libros que determinen las normas especiales y reglamentarias.

Lo ocurrido en las reuniones de la asamblea general, de la junta directiva y del comité de control social se hará constar en los respectivos libros de actas.

Estas se encabezarán con su número y contendrán por lo menos la siguiente información: Lugar, fecha y hora de reunión; forma y antelación de la convocatoria y órgano o persona que convocó; número de asociados o de delegados asistentes y número de asociados convocados a las asambleas generales, o nombre de los asistentes a las reuniones cuando se trate de los otros organismos; los asuntos tratados; las decisiones adoptadas y el número de votos emitidos en favor, en contra o en blanco; las constancias presentadas por los asistentes a la reunión; los nombramientos efectuados y la fecha y hora de clausura. Las actas serán aprobadas y firmadas por el presidente y el secretario del órgano correspondiente.

Las decisiones adoptadas en las reuniones de la asamblea general y de la junta directiva que fueren celebradas contraviniendo los estatutos y reglamentos sobre convocación y quórum, serán ineficaces. Las que se tomen en contra de la ley, serán absolutamente nulas.

2.4.3.8.2.4 Gerente. Los fondos de empleados y cooperativas tendrá un gerente, que será el representante legal de la entidad, principal ejecutor de las de las decisiones de la asamblea general y de la junta directiva.

Dicho gerente y el suplente serán designados por la junta directiva y sus funciones y período estarán consagrados en los estatutos y demás reglamentos internos.

2.4.3.8.2.5 Junta de vigilancia o comité de control social. as organizaciones solidarias podrán contemplar la existencia de una Junta de Vigilancia o Comité de Control Social que ejercerá las funciones de vigilancia social fijadas en los estatutos.

El número de integrantes, su período y sistema de elección serán previstos en los estatutos. Si no se previese sobre este aspecto, se aplicará el sistema del cuociente electoral previa.

2.4.3.8.2.5.1 Funciones de la junta de vigilancia.

1.ª Velar porque los actos de los órganos de administración se ajusten a las prescripciones legales, estatutarias y reglamentarias y en especial a los principios cooperativos.

2.ª Informar a los órganos de administración, al Revisor Fiscal y a la Superintendencia de Economía Solidaria sobre las irregularidades que existan en el funcionamiento de la organización y presentar recomendaciones sobre las medidas que en su concepto deben adoptarse.

3.ª Conocer los reclamos que presenten los asociados en relación con la prestación de los servicios, transmitidos y solicitar los correctivos por el conducto regular y con la debida oportunidad.

4.ª Hacer llamadas de atención a los asociados cuando incumplan los deberes consagrados en la ley, los estatutos y reglamentos.

5.ª Solicitar la aplicación de sanciones a los asociados cuando haya lugar a ello y velar porque el órgano competente se ajuste al procedimiento establecido para el efecto. 6.ª Verificar la lista de asociados hábiles e inhábiles para poder participar en las Asambleas o para elegir delegados.

7.ª Rendir informes sobre sus actividades a la Asamblea General Ordinaria, y 8.ª Las demás que le asigne la ley o los estatutos, siempre y cuando se refieran al control social y no correspondan a funciones propias de la auditoría interna o revisaría fiscal, salvo en aquellas entidades eximidas de revisor cuando las circunstancias económicas o de ubicación geográfica lo justifiquen.

2.4.3.8.2.6 Revisor fiscal. Las organizaciones solidarias deberán contar con un revisor fiscal cuando las circunstancias económicas o de ubicación geográfica lo justifiquen, salvo en aquellas entidades eximidas de revisor y su respectivo suplente, elegidos por la asamblea general o por votación directa de los asociados conforme establezcan los estatutos. En todo caso deberán ser contadores públicos matriculados. El periodo y sistema de elección serán establecidos estatutariamente, y en caso de imprevisión, se elegirán por mayoría absoluta de votos, previa inscripción de planchas.

Las funciones y atribuciones del revisor fiscal serán determinadas en los estatutos, pero deberán ser acordes con las normas establecidas para el ejercicio de la profesión de contador público.

En defecto o como complemento de las disposiciones estatutarias se aplicarán las legales.

El revisor fiscal no podrá ser asociado de la entidad donde ejerce la función de revisoría fiscal.

3. Marco soclal de las organizaciones solidarias. Se dbe tener presente la comunicación y el trabajo en equipo.

2.4.3.8.3.1 Asamblea en la carpintería. Cuenta que la carpintería hubo una vez una extraña asamblea. Fue una reunión de herramientas para arreglar sus diferencias.

El martillo ejerció la presidencia, pero la asamblea le notificó que tenía que renunciar. ¿La causa? ¡Hacia demasiado ruido! … Y, además, se la pasaba todo el tiempo golpeando.

El martillo aceptó su culpa, pero pidió que también fuera expulsado el tornillo; dijo que había que darle muchas vueltas para que sirviera de algo.

Ante el ataque, el tornillo aceptó también, pero a su vez pidió la expulsión de la lija. Hizo ver que era muy áspera en su trato y siempre tenía fricciones con los demás.

La lija estuvo de acuerdo, con la condición de que fuera expulsado el metro que siempre se pasaba midiendo a los demás según su medida, como si fuera el único perfecto.

El metro reconoció su autosuficiencia y aprovecho para censurar al serrucho que entre aserrín y aserrán trataba de dividirlos a todos.

Con visible contrariedad, el serrucho se inculpó, no sin antes protestar y solicitar la renuncia del taladro que en su opinión violentaba la integridad de algunos.

El taladro no negó sus inconveniencias y sugirió también la expulsión de todas las lacas, pinturas y químicos que indisponían el ambiente y atentaban contra la esencia y originalidad de todos.

En esas entró el carpintero, se puso el delantal e inició su trabajo.

Utilizó el martillo, la lija, el metro, el tornillo, el serrucho, el taladro, las lacas, pinturas y químicos.

Finalmente la tosca madera inicial se convirtió en un lindo mueble.

Cuando la carpintería quedó nuevamente sola, la asamblea reanudó la deliberación.

Fue entonces cuando tomó la palabra el alicate y dijo:

…Señores, "ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. Les propongo que no pensemos en nuestros puntos malos y nos concentremos en la utilidad de nuestros puntos buenos".

La asamblea encontró que el martillo era fuerte; el tornillo unía y daba estabilidad; la lija era especial para afinar y limar asperezas; el metro era preciso y exacto; el serrucho racionalizaba simétricamente; el taladro hacía perforaciones estéticas; y… Brochas, pinturas, lacas y químicos embellecían.

Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de CALIDAD. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos.

Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarán: Cuando es una empresa el personal busca los defectos en los demás, la situación se vuelve tensa y negativa.

En cambio al tratar con sinceridad de percibir los puntos fuertes de los demás, es cuando florecen los mejores logros humanos.

Es fácil encontrar defectos, cualquiera puede hacerlo, pero encontrar cualidades, eso es para los espíritus grandes que son capaces de inspirar todos los éxitos humanos.

2.4.3.8.3.2 Toma de decisiones. Usted forma parte de la tripulación de una nave espacial, que se dirige a una estación del espacio que se encuentra en la superficie iluminada de la luna. Debido a dificultades mecánicas, su nave se vio obligada a descender a unos 360 kilómetros de la estación.

Durante el descenso y alunizaje, se daño gran parte del equipo de salvamento. El sobrevivir en ese medio ambiente depende de poder llegar a la estación, de modo que es necesario escoger los objetos más útiles para realizar el viaje de 360 kilómetros.

Enseguida encontrará una lista de los 15 objetos que quedaron en buenas condiciones. La tarea consiste en ordenarlos de acuerdo con su importancia para realizar el viaje. Coloque el No. 1 en el objeto que considere más importante, El No. 2 en siguiente, etc. Y el No. 15 en el menos importante.

Tabla Nº 1 Ejemplo en la toma de decisiones

2.4.3.8.3.3 El control social interno. Control Realizado por los dueños de la empresa, a través de órganos elegidos democráticamente a quienes le encargan realizar el control de los resultados sociales.

Su papel es fundamental, se centra en vigilar el estricto cumplimiento de la visión, misión y objetivos generales, a la luz de los principios filosóficos universales de la Economía Solidaria y que se materializan en la prestación de servicios a sus asociados para la satisfacción de sus problemas y necesidades comunes, razón de ser de las organizaciones solidarias.

2.4.3.8.3.3.1 Áreas del control social interno.

2.4.3.8.3.3.1.1 Área Social.

• Liderazgo
• Comunicación e Información.
• Trabajo en equipo.
• Solución de Conflictos.
• Educación, capacitación y actualización

2.4.3.8.3.3.1.2 Área de Liderazgo

• Se caracteriza el liderazgo por atraer, más que empujar a todos los asociados y a los empleados del Fondo hacia una meta común y se añade que al igual que los buenos padres, amantes y maestros, tiene el liderazgo la gran virtud de despertar las esperanzas entre quienes lo rodean.
• El liderazgo genera confianza y logra conservar el dominio de sí mismo en cualquier circunstancia.
• El liderazgo va unido a la calidad moral de quién lo ejerce.

2.4.3.8.3.3.1.3 Área Participativa:

• Admisión y retiro de los asociados.
• Ejercicio de los derechos y deberes.
• Sanciones.
• Organos (Funciones y procesos)
• Proceso de Participación Democrática

2.4.3.8.3.3.1.4 Área Normativa: Revisar la Existencia de:

• Estatuto
• Reglamento de asamblea
• Reglamento de Funcionamiento
• Reglamento de junta directiva
• Reglamento de los comités
• Reglamento de los servicios
• Reglamento de ingreso por renuncia
• Reglamento internos existentes

2.4.3.8.3.3.1.5 Área de la planeación empresarial. La existencia y pertinencia de:

• Visión.
• Misión.
• Objetivos.
• Estrategias.
• Políticas.
• Plan de Desarrollo Estratégico.
• Plan de Acción.
• Presupuesto.
• Plan de actividades de educación.

2.4.3.8.3.4 Características de las organizaciones de Economía Solidaria:

1. Estar organizada como empresa que contemple en su objeto social, el ejercicio de una actividad socioeconómica, tendiente a satisfacer necesidades de sus asociados y el desarrollo de obras de servicio comunitario.
2. Tener establecido un vínculo asociativo, fundado en los principios y fines contemplados en la presente ley.
3. Tener incluido en sus estatutos o reglas básicas de funcionamiento la ausencia de ánimo de lucro, movida por la solidaridad, el servicio social o comunitario.
4. Garantizar la igualdad de derechos y obligaciones de sus miembros sin consideración a sus aportes.
5. Establecer en sus estatutos un monto mínimo de aportes sociales no reducibles, debidamente pagados, durante su existencia.
6. Integrarse social y económicamente, sin perjuicio de sus vínculos con otras entidades sin ánimo de lucro que tengan por fin promover el desarrollo integral del ser humano.

2.4.3.8.3.5 Prohibiciones a las empresas de economía solidaria.

1. Restricciones o prácticas que impliquen discriminaciones.
2. Establecer convenios que hagan partícipes a otros de los beneficios o prerrogativas que otorguen las leyes a las empresas de la Economía Solidaria.
3. Conceder ventajas o privilegios a fundadores, empleados o personal de promoción.
4. Conceder a los administradores en desarrollo de sus funciones %, comisiones, prebendas … que perjudiquen el cumplimiento del objeto o afecten la entidad.
5. Desarrollar actividades distintas a las estipuladas en los estatutos.
6. Transformarse en sociedad mercantil.

2.4.3.8.3.6 Fines de la Economía Solidaria.

2. Promover el desarrollo integral del ser humano.
3. Generar prácticas que consoliden una corriente vivencial de pensamiento solidario, crítico, creativo y emprendedor como medio para alcanzar el desarrollo y la paz de los pueblos.
4. Contribuir al ejercicio y perfeccionamiento de la democracia participativa.
5. Participar en el diseño y ejecución de planes, programas y proyectos de desarrollo económico y social.
6. Garantizar a sus miembros la participación y acceso a la formación, el trabajo la propiedad, la información, la gestión y distribución equitativa de beneficios sin discriminación alguna.

2.4.3.8.7 Autocontrol de la Economía Solidaria. Para salvaguardar el principio de autogestión, los asociados, durante el proceso de elección de sus dignatarios, procurarán establecer criterios que tengan en cuenta la capacidad y las aptitudes personales, el conocimiento, integridad ética y la destreza de quienes ejercen la representatividad. Las organizaciones de la Economía Solidaria, en sus estatutos, establecerán rigurosos requisitos para el acceso a los órganos de administración, y vigilancia, tomando en cuenta los criterios anteriormente anotados.

2.4.3.8.3.8 Criterios para evaluar el desempeño de las organizaciones solidarias.

• Concepto claro de solidaridad.
• Construcción y medición del Balance Social.
• Satisfacción del asociado.
• Lealtad del asociado.
• Participación activa de los asociados.
• Estado de ánimo de los empleados.
• Manejo adecuado de las comunicaciones.
• Innovación y calidad de productos y servicios.
• Calidad de sus directivos.
• Claridad de todos los integrantes en la misión, visión, objetivos.
• Tendencia de la salud Financiera

• Tasas de Crecimiento
• Valoración de los excedentes
• Flujo de Caja
• Remuneración de los asociados.

* Circular externa 007 DE 1999.

• Señala los parámetros generales sobre el tema de autocontrol de las entidades de la economía solidaría.
• El principio de autogestión.
• La doble naturaleza de las entidades de economía solidaria
• Definición de control social y sus características de interno y técnico
• Obligatoriedad de del control social interno y técnico.

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2.4.4 Fase IV ¨Gestión en economía solidaria, nivel avanzado¨. Se deben tener presente los siguientes criterios:

2.4.4.1 Objetivo general. Profundizar en los conocimientos, actitudes y destrezas que requiere el directivo de una organización solidaria, para consolidar y expandir su organización, en pro del desarrollo social económico y cultural bajo el marco de nuevas competencias y cambios.

2.4.4.2 Objetivos específicos.

• Contribuir a democratizar el conocimiento y la posibilidad de generar estrategias para la apropiación de un proceso que será el pilar sobre el cual descansará el desarrollo social, económico, cultural, político y ambiental tanto de la empresa como de los asociados y del mismo sector Solidario.
• Brindar a los directivos y asociados de las organizaciones solidarias, herramientas tanto conceptuales como metodológicas para el diseño, gestión y evaluación del Plan de Desarrollo y su respectivo PESEM..
• Implementar un proceso de análisis y diagnóstico participativo que permita a los miembros de la organización, conocer de manera más profunda la realidad en que se encuentran.
• Definir herramientas de evaluación de gestión, que conlleven al logro de compromiso.

2.4.4.3 Justificación. El Nivel Avanzado de la Economía Solidaria le permite al participante profundizar en los conocimientos, actitudes y destrezas que requiere el directivo de una organización solidaria, para consolidar y expandir su organización, en pro del desarrollo social económico y cultural bajo el marco de nuevas competencias y cambios.

Lo más importante del cooperativismo son dos aspectos vitales para el desarrollo del país: El primero, es la educación, ya que el futuro de los países no está en su capital, ni siquiera en su tecnología, sino en la calidad de su gente para competir internacionalmente, mediante la creatividad, la innovación, la disciplina, la organización y todo aquello que permita elegir a los Colombianos como los mejores productores de bienes y/o servicios del mundo. El segundo, es el cambio cultural que implica pasar de una sociedad corporativa y populista que se organiza de arriba hacia abajo y en la que todos esperan que el Estado haga las cosas, por una sociedad organizada cooperativamente, de abajo hacia arriba. Donde opere el concepto de la acción propia y la mutua ayuda.

Se deduce que es la educación solidaria la base para el desarrollo del cooperativismo, pues, no pueden formarse cooperativas, sin cooperativistas auténticos. Hay que recordar lo que se afirma internacionalmente: "Las cooperativas son empresas económicas con fines educativos o empresas educacionales con fines educativos". En ambos casos, la educación es el eje del trabajo cooperativo, desde que en 1844 se fundó en Rochdale la primera de ellas.

2.4.4.4 Duración. el desarrollo y la realización de los temas del Programa de Gestión en Economía Solidaria Nivel AVANZADO del Proyecto Educativo de FEDAF, tendrá una duración de ochenta (80) horas, en un período mínimo de treinta (30) días.

2.4.4.5 Intensidad horaria. De acuerdo con el modelo pedagógico implementado por FEDAF, en concertación y diálogo con la comunidad beneficiaria, teniendo en cuenta el contexto sociogeográfico, las características culturales, los hábitos y costumbres locales, la experiencia educativa y el nivel académico de los participantes, de esta forma se atenderán el programa con una intensidad horaria de 2, 4, u 8 horas en el día, durante los días que se requieran para el cumplimiento del programa.

6. 1. El qué, para qué y el cómo de un plan de desarrollo y un PESEM.
   2. Pautas para la elaboración de un plan de desarrollo.
7. Contenido temático.

• MISIÓN
• VISIÓN
• PRINCIPIOS CORPORATIVOS
• POLÍTICAS
• ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS
• DISEÑO ESTRATÉGICO
• PLAN DE INVERSIONES
• BALANCES

2.4.4.6.3 Símil de la relación del plan de desarrollo y el PESEM con el desarrollo de un árbol y su proceso de nutrición.

2.4.4.6.4 Diseño del PESEM.

• PROCESOS GENERALES PARA CUALQUIER PLAN
• PROCEDIMIENTOS DE APOYO A LA PLANEACIÓN PARTICIPATIVA
• • PLAN A: CUANDO LA EMPRESA NO TIENE PLAN DE DESARROLLO
  • TALLER DE PLANEACION

– OBJETIVO GENERAL DEL TALLER DE PLANEACIÓN

• OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL TALLER DE PLANEACIÓN
• SESIÓN N° 1: Conceptualización, Contextualización y evocación de la Misión
• SESIÓN N° 2: CONCEPTUALIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO
• SESION N°. 3. Conceptualización, diseño de visión, principios y análisis estratégico.
• SESIÓN N° 5: CONCEPTUALIZACIÓN Y ELABORACIÓN DEL PESEM.
• SESIÓN N° 6. CONCEPTUALIZACIÓN Y REDACCIÓN DEL DOCUMENTO PLAN DE DESARROLLO.
• SESIÓN N° 7: CONCEPTUALIZACIÓN Y AJUSTES PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS.
• SESIÓN N° 8: CONCEPTUALIZACIÓN Y AJUSTES PARA LA IMPLANTACIÓN DE PROYECTOS.
• SESIÓN Nº 9 DE CONCEPTUALIZACIÓN Y COMITÉS OPERATIVOS.
• SESIÓN Nº 10 CONCEPTUALIZACIÓN Y ELABORACIÓN DE BALANCES

• PLAN-B: CUANDO LA EMPRESA SI TIENE PLAN DE DESARROLLO
• PLAN – C; CUANDO LA EMPRESA ES DESCENTRALIZADA CON CAPÍTULOS REGIONALES O LOCALES.

2.4.4.7 Evaluación. Para lograr una valoración y medición del nivel de aprehensión, conocimiento y comprensión de los participantes sobre los temas trabajados se han establecido una serie de Indicadores o criterios que permiten determinar el cumplimiento de objetivos.

2.4.4.8 Desarrollo de los contenidos. Filosofía socioempresarial solidaria¨

2.4.4.8.1 El qué, para qué y el cómo de un plan de desarrollo y un PESEM. Hoy en día toda empresa se ve abocada a ser competitiva con altos niveles de productividad pero en particular las empresas de economía solidaria, las cuales deben ser autosustentables para ser competitivas frente al modelo de desarrollo hoy imperante y asumiendo el reto del Sector Solidario para generar el desarrollo socioeconómico y cultural de los asociados y comunidades de entorno en respeto y cuidado del medio ambiente teniendo en cuenta las futuras generaciones y dadas las condiciones internas en las organizaciones con liderazgos tradicionales que buscan el protagonismo individual, se hace necesario el empoderamiento de nuevos liderazgos para el trabajo en equipo en donde:

• Las Organizaciones preparen a sus asociados para enfrentar la nueva realidad del país, las regiones y en particular de sus localidades, organizaciones y familias.
• Se reconozca y valore al ser humano como sujeto, actor y fin de la economía y no como "capital humano" o medio de producción solamente.
• La formación debe ser integral para que toda y todas las personas tengan posibilidad de pasar de condiciones menos dignas a condiciones de vida más dignas. Una formación integral que haga que los seres humanos, además, de tener responsabilidad gremial también tengan compromiso político y social, pero con autonomía, democracia y solidaridad como práctica cotidiana.
• El Sector Solidario genere puestos de trabajo dignos y productivos.
• El sector solidario genere empresas rentables en lo social y lo económico.
• El Sector Solidario desarrolle estrategias de integración verticales y horizontales que le permita tanto producir y apropiar excedentes en cadenas productivas altamente competitivas y modernas tanto en tecnología dura como en tecnología blanda apropiada.

Siendo la acción educativa el eje dinamizador y vital que nutre desde sus diferentes procesos, procedimientos y ámbitos: (formación, promoción, capacitación, investigación y asistencia técnica: administrativa, contable, financiera, técnica y tecnológica para la mejor producción del bien o servicio.), como motor y soporte, en diferentes niveles de complejidad, a todos y cada uno de los proyectos, programas y estrategias del plan de desarrollo para viabilizar y alcanzar la Visión del Plan de Desarrollo y así dar cumplimiento a la misión, principios y políticas socioempresariales y culturales de la Empresa Solidaria desde una perspectiva del desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la economía, fortaleciendo sus conocimientos, actitudes, valores, destrezas y habilidades. Es por ello que la acción educativa debe ser realizada por los asociados y para los asociados de las organizaciones de manera organizada en el Proyecto Educativo Sociempresarial Solidario PESEM.

Teniendo en cuenta la vital importancia del PESEM en la implementación del Plan de Desarrollo Sociempresarial Solidario entonces podemos decir, para recordar que:

* El Plan de Desarrollo. El conjunto de estrategias, programas, proyectos, procesos y actividades entrelazadas e interdependientes para dar rumbo al desarrollo socioempresarial y cultural solidario de manera armónica, dinámica e interdependiente.

* El Plan de Desarrollo es para potenciar talentos, recursos y esfuerzos; guiados por la visión, principios, valores y políticas, en procura de lograr la misión o razón de ser social, económica y cultural de la Empresa.

* El PESEM es el Proyecto Educativo Socioempresarial Solidario, es el proyecto transversal que soporta el Plan de Desarrollo Socioempresarial Solidario, como proceso educativo, permanente, progresivo, pertinente y oportuno, desde sus diferentes ámbitos (formación, promoción, capacitación, investigación y asistencia técnica administrativa, contable, financiera, técnica y tecnológica) para fortalecer y desarrollar conocimientos, actitudes, valores, habilidades y destrezas en pro de la convivencia solidaria, el mejoramiento del nivel de vida de los(as) asociados(as) y la mejor producción del bien o servicio; en una permanente, dinámica y oportuna retroalimentación y reorientación de procesos.

* El PESEM es para soportar el Plan de Desarrollo Socioempresarial Solidario desde la alimentación, retroalimentación y reorientación de procesos, de manera dinámica, permanente, progresiva, oportuna y pertinente.

* El Plan de Desarrollo y PESEM se hacen con y para la comunidad empresarial, en procesos permanentes, oportunos, pertinentes y progresivos de investigación, planeación, gestión y evaluación participativos.

2.4.4.8.2 Pautas para la elaboración de un plan de desarrollo. Entre ellas se encuentran:

2.4.4.8.2.1 Misión. Es el objeto social de la empresa, define la razón de ser de la empresa, es la expresión de la manera como la empresa se ve a sí misma:

Responde a las preguntas de:

• ¿Qué tipo de empresa es?.
• ¿Cuáles son sus retos en lo social, económico, cultural, ambiental, político y respecto al bien o servicio que produce: tanto administrativa, como financiera y tecnológicamente?.
• ¿Qué bienes o servicios produce?
• ¿Para que y para quienes existe la empresa?

En lo posible debe ser una frase corta pero con sentido completo que de identidad a la empresa.

2.4.4.8.2.2 Visión. Expresa el futuro deseado y posible de la razón de ser de la empresa, en un plazo determinado de tres o más años, es el horizonte que guía la empresa: Se formula para direccionar el compromiso y sentido de pertenencia de los asociados, teniendo en cuenta la misión, el contexto interno y externo, la tecnología, los recursos y el mercado, para hacerla posible y no generar frustraciones una vez transcurrido el tiempo proyectado.

Responde a la pregunta:

¿Cómo nos gustaría que fuera la empresa en sus diferentes retos sociales, empresariales y culturales dentro de tres o más años?. Según los determinados.

2.4.4.8.2.3 Principios corporativos. Son los postulados del deber ser de las acciones de los asociados y de la empresa frente a sus retos sociales, empresariales y culturales, son elegidos por los asociados de la empresa para guiar las acciones tanto de la comunidad empresarial como de la empresa en su desempeño cotidiano, convirtiendo así los principios en valores. Son los principios y valores que guían y hacen posible la coherencia entre lo que se dice y se hace, constituyen la base de la cultura organizacional.

Responde a la Pregunta:

¿Cuáles son los principios básicos que se deben vivenciar en la comunidad empresarial tanto en la vida personal como laboral?

2.4.4.8.2.4 Políticas. Son doctrinas generales que desarrollan los principios para brindar elementos que lleven a la práctica la filosofía de la empresa solidaria, establecen pautas para materializar y llevar a la práctica la misión, la visión y principios de la empresa.

Responde a la pregunta de:

¿Cuáles son las doctrinas que guían las diferentes líneas de acción de la empresa, para implementar la misión y alcanzar la visión?.

2.4.4.8.2.5 Análisis de involucrados. Consiste en la identificación de las organizaciones, entidades o personas que afectan o influyen directa o indirectamente, positiva o negativamente y de la manera como podrían participar o afectar el desarrollo de la empresa.

Responde a las preguntas de:

• ¿Cuáles son las organizaciones, entidades o personas que directa o indirectamente afectan la empresa?
• ¿De qué manera estas organizaciones, entidades o personas afectan la empresa?.
• ¿Cómo se puede potenciar la participación de las organizaciones, entidades o personas que favorecen el desarrollo de la empresa?.
• ¿Cómo neutralizar las organizaciones, entidades o personas que afectan negativamente el desarrollo de la empresa?.

2.4.4.8.2.6 Diseño estratégico.

2.4.4.8.2.6.1 Análisis Estratégico. Es el estudio de aquellos factores internos de la empresa que se expresan en debilidades o fortalezas y de las condiciones que vienen del exterior como oportunidades y amenazas, influyendo o afectando el logro de la misión o visión ya sea de la empresa o de un área de desempeño de la empresa en particular.

2.4.4.8.2.6.2 Diseño de Estrategias. La estrategia es la destreza para dirigir la empresa teniendo en cuenta todas sus áreas, fruto de una cultura organizacional, dando respuesta al Cómo, orientadas por las políticas de la empresa, para generar capacidad y efectividad operacional y así poder enfrentar los retos socioempresariales y culturales, desde una perspectiva de liderazgo de equipo.

2.4.4.8.2.6.3 Diseño de Programas. Corresponden al conjunto de proyectos pertinentes a un área socioempresarial específica.

2.4.4.8.2.6.4 Diseño de Proyectos. El proyecto como unidad básica de planeación cuya función es atender las necesidades, oportunidades o problemas de las diferentes áreas socioempresariales y culturales, en pro, de desarrollar la filosofía de la empresa, potenciando talentos y recursos, en el marco del PLAN DE DESARROLLO para lograr la sinergia y el impacto deseados. Estos deben estar sustentados y soportados en estudios técnicos que demuestren además de su viabilidad, su factibilidad para ser sostenibles.

Uno de los proyectos más importantes en una empresa solidaria es su Proyecto Educativo Socioempresarial PESEM, dado que es la columna vertebral del desarrollo de la empresa, siendo el responsable de formar, promover y capacitar al talento humano desde procesos permanentes, pertinentes, oportunos y progresivos, para que los proyectos se hagan realidad y, además, tiene la tarea de brindar asistencia técnica y mantener viva la información para la toma de decisiones, a partir de la investigación; es así como el PESEM está íntimamente ligado a los balances y en particular al Balance Social.

2.4.4.8.2.7 Plan de inversiones. Debe demostrar el flujo de recursos que harán posible la sostenibilidad de los proyectos acorto, mediano y largo plazo ya sean desde el presupuesto apropiado o desde fuentes de financiación identificadas con anterioridad al diseño de los proyectos.

2.4.4.8.2.8 Balances. Son los que nos muestran la evaluación socioempresarial y cultural de la empresa, a través de los cuales se reflejan el nivel y grado de desarrollo y transformación alcanzado por la empresa en el tiempo. Comprende los siguientes balances:

• Balance Social
• Balances Contables y Financieros

2.4.4.8.3 Símil de la relación del plan de desarrollo y el PESEM con el desarrollo de un árbol y su proceso de nutrición.

Tabla Nº 2 Símil de la relación del plan de desarrollo y el PESEM

2.4.4.8.4 Diseño del PESEM. Para el desarrollo del Taller de diseño del PESEM se tendrá la posibilidad de usar tres planes según las condiciones de planeación de la empresa:

• PLAN – A: Cuando las empresa No tiene Plan de Desarrollo
• PLAN – B: Cuando la empresa Si tienen Plan de Desarrollo
• PLAN – C: Cuando las empresas son descentralizadas con capítulos.

2.4.4.8.4.1 Procesos generales para cualquier plan. Cualquiera que sea el PLAN a seguir se recomienda tener en presentes los siguientes procesos:

1. Proceso de Investigación

• Recolección de la información
• Conceptualización
• Contextualización
• Autodiagnóstico

2.4.4.8.4.1.2 Proceso de Planeación

• Construcción de la Misión y Visión
• Diseño estratégico

3. Proceso de Gestión o de Administración
4. Proceso permanente y transversal de control y evaluación.

Los tres primeros procesos están transversados por el proceso permanente, continuo y progresivo de evaluación, seguimiento y retroalimentación de actividades, proyectos, procesos y ciclos evolutivos, dado que la Economía Solidaria es un sistema en el cual todo y todos participan de manera interdependiente para lograr el desarrollo integral del ser humano como sujeto, actor y fin de la Economía.

Dichos procesos aunque son trabajados desde la experiencia y la realidad particular de la comunidad empresarial, siempre deben estar alimentados por los documentos de acciones anteriores en la empresa para no perder de vista el pasado y de igual manera se deben alimentar de la teoría que se pueda apropiar o generar, dadas las condiciones particulares de las empresas de Economía Solidaria y sus retos en y desde Colombia.

2.4.4.8.4.2 Procedimientos de apoyo a la planeación participativa. Estos procedimientos se realizan de manera participativa con la comunidad empresarial: Asociados, Trabajadores, Asesores, Directivos y demás actores comprometidos con el desarrollo de la empresa.

2.4.4.8.4.2.1 Procedimiento N° 1: Acceso a información de fuentes secundarias:

Las fuentes secundarias corresponden a todos los documentos o documentales existentes sobre el tema o los temas en cuestión; que para este caso tiene que ver con el contexto interno y externo de la empresa y sus asociados(as), entre otros deben consultarse los siguientes documentos:

• Estatutos. Evocación de la misión de la empresa; o sea, traer al presente la razón de ser de la empresa: dicha información se encuentra consignada en el objeto social, objetivos, estrategias y grupos de trabajo enunciados en los estatutos. Guía N° 1. De la Caja de Herramientas (ver anexo 2)
• Fichas de inscripción de los asociados(as) Guía N° 2. De la Caja de Herramientas. (ver Anexo 3)
• Actas de Asambleas Generales en donde se expresen las acciones a adelantar para el desarrollo de la empresa. Guía N° 3. De la Caja de Herramientas (Ver Anexo 4).
• Análisis de personas, entidades de gobierno y organizaciones con los que la empresa tienen relaciones y pueden afectar ya sean de manera positiva o negativamente la implementación del Plan de Desarrollo Socioempresarial y Cultural Solidario. Guía N° 4. De la Caja de Herramientas (Ver Anexo 5).
• Informes Contables y financieros de la empresa. Guía N° 5. De la Caja de Herramientas (Ver Anexo 6).
• Proyectos, Planes de trabajo en ejecución o ejecutados por la empresa. Guía N° 6. De la Caja de Herramientas (Ver Anexo 7 ).
• Análisis respecto a los asociados (as), empresa, comunidad de entorno, localidad y país, acompañados de datos estadísticos en lo posible, respecto a su situación en los siguientes aspectos.

• Social
• Económica
• Ambiental
• Política y
• Bien o servicio que produce la empresa.

• Para levantar dicho inventario se puede utilizar la Guía N° 7. De la Caja de Herramientas (Ver Anexo 8)

2.4.4.8.4.2.1.2 Procedimiento N° 2: Tabulación y análisis de la información.

• Es importante tabular, ya sea de manera manual reproduciendo las guías de la Caja de Herramientas en hojas tamaño pliego o directamente en el computador.
• En una hoja separada o en una nueva columna se debe anotar las observaciones de importancia para la toma de decisiones.

2.4.4.8.4.2.1.3 Procedimiento Nº 3: Convocatoria al taller de planeación. Esta convocatoria es de suma importancia ya que el conocimiento, percepción y capacidad de análisis de la comunidad empresarial es la única que valida y actualiza la información de fuentes secundarias existentes.

Para ello se recomienda especial importancia al procedimiento de convocatoria al taller de planeación y se sugieren las siguientes acciones.

• Por escrito, mínimo con un mes de anticipación, con un texto corto motivante y con la agenda incluida.
• Confirmar por teléfono el recibido de la convocatoria.
• Motivar en lo posible personalmente a cada asociado o sino por teléfono.

2.4.4.8.4.2.1.4 Plan A: Cuando la empresa no tiene plan de desarrollo. Cuando NO se tienen Plan de Desarrollo se hace necesario que la comunidad empresarial (Asociados y Trabajadores) en plenaria diseñen su Plan de Desarrollo de manera participativa, pues de ello dependerá el grado de compromiso y participación en la ejecución y evaluación del mismo. Luego de diseñado el Plan de Desarrollo, se diseñará igualmente de manera participativa, el Proyecto Educativo Socioempresarial Solidario.

* TALLER DE PLANEACIÓN. Los facilitadores del proceso de planeación deben tener fotocopias del análisis de la información de la información identificada, para que sirva de insumo para la toma de decisiones.

También deberán tener en cuenta las observaciones y orientaciones de las dos primeras sesiones del taller de planeación para poder trabajar las agendas de las siguientes sesiones. Se deben tener como apoyo además de los anexos la bibliografía.

De igual manera los facilitadores son las personas responsables de tabular la información resultado, sesión a sesión guardando en lo posible de la manera más fidedigna la información obtenida, por ello es importante trabajar con las tarjetas o fichas de reflexión porque ello evita la toma de apuntes y así se respetan los aportes de los participantes lo cual los anima a mantenerse en el proceso. Sí no se sostienen en el proceso indague sobre las causas de la ausencia y manténganlos motivados.

Algo importante es que siempre se debe trabajar con las personas que lleguen, sin perder de vista la retroalimentación a las personas que no asistieron, por ello es de gran importancia un ambiente fraterno, para conquistar la participación y permanencia en el proceso.

* OBJETIVO GENERAL DEL TALLER DE PLANEACIÓN. Generar un espacio de diálogo, concertación y trabajo entre asociados, trabajadores y demás miembros de la comunidad empresarial para el diseño, ejecución y evaluación del Plan de Desarrollo, el Proyecto Educativo Socioempresarial – PESEM – y los balances tanto social como el contable y financiero.

* OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL TALLER DE PLANEACIÓN. Identificar las concepciones de la comunidad empresarial respecto a temas de importancia e interés para el desarrollo Socioempresarial solidario.

• Realizar el análisis del contexto interno y externo de los asociados y de la empresa.
• Evocar de manera compartida la Misión de la Empresa, para la cual fue creada.
• Elaborar el diagnóstico participativo de la comunidad empresarial, de la empresa y de l entorno comunitario, local, regional y nacional.
• Diseñar de manera compartida la Visión del Plan de Desarrollo en el periodo de tiempo acordado para él.
• Realizar el análisis y diseño estratégico de cada una de las áreas de la empresa tanto en lo social, como en lo empresarial, educativo, cultural y de relaciones con el sector solidario y otras entidades de apoyo al desarrollo empresarial solidario.
• Priorizar los frentes a atender y diseñar los proyectos con sus respectivos estudios técnicos para garantizar su sostenibilidad (sustentados presupuestalmente en el Plan de inversiones y sus respectivas fuentes de financiación). Entre estos proyectos esta el Proyecto Educativo Socioempresarial Solidario – PESEM -.

• SESIÓN N° 1: Conceptualización, Contextualización y evocación de la Misión. (El tiempo de duración esta entre 2 y 4 horas según el tiempo dispuesto, al igual que el tiempo de las demás sesiones).

• Objetivos de la Sesión N° 1

• Identificar las concepciones de la comunidad empresarial respecto a los siguientes temas: Solidaridad, Empresa Solidaria, Economía Solidaria, Trabajo en equipo, Plan de desarrollo Socioempresarial solidario, Liderazgo y Toma de Decisiones.
• Realizar el análisis del contexto interno y externo de los(as) asociados(as) y de la empresa.
• Evocar de manera compartida la Misión de la empresa, para la cual fue creada.

AGENDA DE TODAS Y CADA UNA DE LAS SESIONES

A). PRESENTACIÓN

De las personas y sus expectativas. Guía N° 9 Caja de Herramientas – Anexos, (dinámicas de integración o de reflexión), objetivos, metodología y agenda.

B). REFLEXIÓN

Individual, grupal y plenaria – Guía N° 10 Caja de Herramientas- Anexos.

C). CONSULTA

Textos, vídeos, charlas, experiencias.. – Guía N° 11 Caja de Herramientas Anexos.

D). DEBATE

Identificación de similitudes y diferencias entre la reflexión y la consulta – Guía N° 12 Caja de Herramientas – Anexos.

E). COMPROMISOS

Planeación – Guía N° 13 Caja de Herramientas – Anexos.

F). EVALUACIÓN

Identificación de logros, dificultades y alternativas de solución – Guía N° 14 Caja de Herramientas – Anexos.

G). CIERRE DE LA SESIÓN

Se debe aprovechar para recordar citas, llevar a cabo dinámicas de integración, en fin todo tipo de rituales de integración – Lecturas de reflexión – Caja de Herramientas- Anexos.

DESARROLLO DE LA AGENDA.

PRESENTACIÓN – Guía N° 9 Caja de Herramientas – Anexos.

• De los participantes expresando sus expectativas frente al taller (tomar atenta nota para poder contrastar con los objetivos y así no generar falsas expectativas en los participantes).
• De los objetivos y metodología del taller – En lo posible Diálogo de Saberes (a cargo de uno de los facilitadores).
• La agenda del taller, con tiempos definidos (a cargo de uno de los facilitadores).

REFLEXIÓN. – Guía N° 10 Caja de Herramientas – Anexos.

Esta reflexión se hace individual, luego en grupos y por último en plenaria. Solicitar a los participantes escribir con letra clara, en cada hoja o cartulina una respuesta en frase corta, con sentido completo, la cual luego en el trabajo en grupo se pegará en la pared.

• Individual (15´) – Grupal (30´) – Plenaria (45´)

A). Para ustedes qué es:

• ¿Solidaridad?
• ¿Empresa Solidaria?
• ¿Economía Solidaria?
• ¿Trabajo en Equipo?
• ¿Plan de desarrollo Socioempresarial solidario?
• ¿Liderazgo?
• ¿Toma de Decisiones?

B). Expresen cuál es según su opinión la situación social, económica, cultural, ambiental, política y de la actividad de producción o del servicio a nivel de:

• Los asociados
• La empresa
• La localidad, Municipio o vereda
• La región
• El país

3. Según su opinión cual es la razón de ser de su empresa. ¿Para qué se creó la empresa?.

NOTAS

• En la reflexión individual cada persona trabajará respondiendo cada pregunta en una hoja separada.
• En la reflexión Grupal será asignada a cada grupo de trabajo en la que pegarán, en el orden que ellos crean coherente, para luego llevar las conclusiones a la plenaria. (aquí van a necesitar la cinta de enmascarar)
• La sesión plenaria puede ser lúdica.

CONSULTA – Guía N° 11 Caja de Herramientas – Anexos.

Según el tiempo que se haya planeado para este momento usted puede utilizar:

• Textos escritos y bibliografía especializada.
• Videos
• Experiencias
• Expertos.

DEBATE – Guía N° 12 Caja de Herramientas – Anexos.

Este es el momento de comparar lo expresado por los participantes en la plenaria de reflexión con lo consultado ya sea en los textos, lecturas, charla del facilitador, video…, y así poder identificar semejanzas y diferencias entre lo expuesto por ellos y lo expuesto por el autor en la consulta.

COMPROMISO – Guía N° 13 Caja de Herramientas – Anexos.

Del debate resultan actividades a realizar ya sea para poner en marcha los acuerdos o para continuar la consulta y el debate con un tiempo límite respecto a los desacuerdos entre las concepciones de los participantes y el conocimiento presentado en la consulta, todas estas actividades se deben planear para permitir la consolidación de los equipos de trabajo.

EVALUACIÓN – Guía N° 14 Caja de Herramientas – Anexos.

Este es el momento de identificar logros, dificultades y alternativas de solución respecto a temáticas, metodologías, u otros tópicos de la sesión que se quiere evaluar.

SESIÓN N° 2: CONCEPTUALIZACIÓN Y DIAGNÓSTICO

Es importante tener en cuenta tanto la agenda como las guías de trabajo y si es necesario ajustarlas, teniendo en cuenta la Agenda guía de la primera sesión, en las siguientes sesiones encontrará los objetivos y una guía de temas a reflexionar y como ya se dijo los demás puntos de la agenda se tratarán de la misma manera que en la sesión N° 1.

Objetivos de la Sesión N° 2.

• Identificar las concepciones de la comunidad empresarial respecto a los siguientes temas: Desarrollo Empresarial Participativo, Diagnóstico.
• Realizar inventario de personas o entidades involucradas con la empresa y el tipo de relaciones.
• Elaborar el diagnóstico participativo de la comunidad empresarial, de las empresas del entorno comunitario, local, regional y nacional.

REFLEXIÓN.

A). Para ustedes que significa.

• ¿Desarrollo Empresarial Participativo?
• ¿Diagnóstico?

B). Enumerar las personas o entidades que conozca y su relación con la empresa respecto a la posibilidad de afectarla positiva o negativamente.

C). Según ustedes cuáles son las necesidades o problemas mas sentidos, sus causas y alternativas de solución de:

• ¿Los asociados?
• ¿La empresa?
• ¿La Localidad, Municipio o Vereda?
• ¿La Región?
• ¿El País?

CONSULTA.

En la consulta de ahora en adelante además de poder consultar, textos, vídeos, expertos o experiencias, también se deben consultar los resultados de análisis de la información identificada en el primero y segundo procesos preparatorios al taller.

SESIÓN N°. 3. Conceptualización, diseño de visión, principios y análisis estratégico.

Objetivos de la Sesión N° 3.

• Identificar las concepciones de la comunidad empresarial respecto a los siguientes temas: Visión, Principios y Valores
• Diseñar de manera compartida la Visión del Plan de Desarrollo en el período de tiempo acordado para el mismo.
• Realizar el análisis y diseño estratégico de cada una de las áreas de la empresa (ver Guía N° 15 – Caja de Herramientas Anexos, – tanto en lo social, como en o empresarial, educativo, cultural y de relaciones con el sector Solidario y otras entidades de apoyo al desarrollo empresarial solidario.

REFLEXIÓN:

A). Para ustedes que significa:

• ¿Visión?
• ¿Principios?
• ¿Valores?

B). ¿Cómo les gustaría que fuera su empresa en el término de cinco años? (O más años, según lo determine la Plenaria), en cumplimiento de sus objetivos como empresa solidaria?

C). Según su opinión cuál debe ser el principal principio que iluminen las acciones en las siguientes áreas de desarrollo socioempresarial solidario:

• ¿DESARROLLO SOCIAL? Ejemplo: servicio a la comunidad
• ¿DESARROLLO EMPRESARIAL? Ejemplo: Productividad.
• ¿CULTURA DE LOS ASOCIADOS Y DE LA EMPRESA? Ejemplo: Solidaridad.

D). Identificar Debilidades y Fortalezas internas de la empresa frente a la MISION y PRINCIPIOS en las áreas de:

• ¿DESARROLLO SOCIAL? ( Necesidades y expectativas de la comunidad empresarial).
• ¿DESARROLLO EMPRESARIAL? (Administrativas, Financieras, de Control y de producción de bienes y servicios).
• ¿CULTURA DE LOS ASOCIADOS Y DE LA EMPRESA?. (relaciones, forma de toma de decisiones y maneras de participación en los diferentes escenarios internos y externos de la empresa y el sector solidario).

E). Identificar Oportunidades y Amenazas que le vienen de afuera a la empresa frente a la Misión, y Principios en las áreas de:

• ¿DESARROLLO SOCIAL? ( Necesidades y expectativas de la comunidad empresarial).
• ¿DESARROLLO EMPRESARIAL? (Administrativas, Financieras, de Control y de producción de bienes y servicios).
• ¿CULTURA DE LOS ASOCIADOS Y DE LA EMPRESA?. (relaciones, forma de toma de decisiones y maneras de participación en los diferentes escenarios internos y externos de la empresa y el sector solidario).

F). Diseño de estrategias.

NOTA: para los puntos D, E y F se puede utilizar la Guía N° 15 Caja de Herramientas Anexos.

SESIÓN N° 4: CONCEPTUALIZACIÓN, PRIORIZACIÓN Y DISEÑO DE PROYECTOS.

Objetivos de la sesión N° 4:

• Identificar las concepciones de la comunidad empresarial respecto a los siguientes temas: Proyecto, Viabilidad y Factibilidad de proyectos, Corto, Mediano y Largo Plazo en la planeación del desarrollo socioempresarial participativo.
• Priorizar los frentes a atender teniendo en cuenta su viabilidad y factibilidad de corto, mediano y largo plazo.
• Diseñar los proyectos con sus respectivos estudios técnicos para garantizar su sostenibilidad (sustentados presupuestalmente en el Plan de Inversiones y sus respectivas fuentes de financiación). Entre estos proyectos, está el Proyecto Educativo Socioempresarial Solidario – PESEM y el Balance Social. Ver Guía N° 16 Caja de Herramientas-