La efectividad del control interno en empresas de transporte urbano (página 3)

Las Empresas Eléctricas que explotaban él trafico de los tranvías expresa claramente su posición en un aviso publicado en el Diario "El Comercio" el miércoles primero de abril de mil novecientos treintaiuno:

La informalidad en el transporte se origina (ver capítulo ¿Cuándo se inicia el transporte informal?) con los ómnibus, sin embargo el colectivo ostenta el mérito de conferir a esta informalidad un marco de organización gestado en los llamados PARADEROS DE COLECTIVO que dan como resultado el nacimiento de los "COMITES", modelo de organización que dura 35 años (1951-1986) regirá a los colectivos y por 21 años desde 1965 también a los microbuses, desgraciadamente este modelo no ha sido sustituido fracasando hasta el momento el deseo de convertirlos en empresas, por mandato del Concejo Municipal, produciendo un híbrido que lo único que tienen de Empresa es la etiqueta, sin futuro en tanto no exista un nivel de preparación de los obligados empresarios.

El Comité era una organización solidaria, preocupada no sólo del rendimiento de sus máquinas o de la producción de la ruta sino también del bienestar de sus asociados, era definitivamente más humana e indiscutiblemente más eficiente que la sui-generis actual estructura empresarial, tema que merece un trabajo especial, que Dios mediante desarrollaremos algún día.

El primer COMITÉ fue constituido en 1951 por los transportistas informales de la Av. Arequipa que venían prestando servicios desde el año 1940 y creciendo paralelamente con las poblaciones de Surquillo, Miraflores, San Antonio y San Isidro, así como de Risso y Lobatón, hoy Lince, estos pioneros consiguen la autorización como COMITÉ DE PARADERO Nº 81 LIMA-MIRAFLORES, el 24 de agosto de 1951, noticia que con algo de atraso y desconfianza es publicada en la Revista VIA LIBRE, año II Nº 4 de mayo de 1952, órgano del Sindicato de Chóferes de Servicio Público que en los primeros meses conceptuó equivocadamente a la nueva organización como un competidor, sin sospechar que los COMITES se convertirán en los pilares fundamentales de la estructura sindical del Gremio de Chóferes. A modo de ilustración diremos que el viejo Comité 81-C es la hoy actual empresa de transportes TRANSLIMA S.A. Concesionarias de las rutas SM-18, NM-29, IO-20, NM-47, NCR-01, SM-10, y SCR-8.

El colectivo no debe ser considerado como un adversario del autobús, error en el que incurrieron las autoridades que acabaron con él, sino como un servicio alternativo para determinadas rutas. Desde su aparición hasta el año 1965 en que se inicia su decadencia operó con una eficiencia difícilmente comparada, el advenimiento de los primeros microbuses, con iguales o más pequeños motores que los colectivos y con mayor capacidad de carga de pasajeros que éstos rompió el equilibrio; y los colectiveros luego de una oposición inicial aceptaron en mayoría sumarse a los nuevos transportistas, "los microbuseros", tan es así que su parque automotor que en 1964 ascendía a 6,806 unidades se reduce en el año 1971 a 2314 distribuidos en 88 comités, en 1976 ya solo 506 unidades distribuidas en 25 comités y en 1979 a 422 en 16 comités, en 1990 subsistía el servicio colectivo prestado por el ex comité 96 C Lima-Chorrillos, constituido en empresa, que brindaba un cómodo y veloz servicio por la vía expresa, sin olvidarnos del Comité 1 C Barranco-Surco, que con una perseverancia digna de encomio insiste en resistirse al cambio, tal vez contagiado por ese prurito encantador de Barranco de querer encerrar el tiempo en sus vivencias.

EL MICROBUS 

La aparición del microbús, fue sutil y progresiva como todos los transportes flexibles de la ciudad, recibiría su "alternativa" en esa especie de "Alma Mater" de modalidades y transportistas, que es la Av. Arequipa, en la que piratearon tímidamente desde finales del 63, recibiendo las cerradas de los chóferes del Comité 81 Lima-Miraflores ( él más numeroso de la ciudad ) el cual defendía su ruta con hombres tan caracterizados como Lizandro Chávez Saravia, "el negro Lizandro", fuerte trompeados pero bueno como el pan, noble caballero y fraterno amigo, José Álvarez Nuñure, arequipeño extraordinario, entregado a su organización y al transporte con un desprendimiento difícilmente superado, Julio Barreto, ejemplo de honestidad, que lograba retornar cualquier objeto que el público olvidaba en su carro, buscando a su propietario a costa de su tiempo y combustible sin esperar ninguna recompensa y Elías Reque Cumpa, dirigente de principios, consecuente, empecinado luchador norteño, maestro en las lides sindicales, así como muchos otros transportistas anónimos que serán recordados con cariño por los usuarios que los conocieron.

A mediados del 64 los microbuses se hacían notar con visos de importancias, absorbiendo la demanda, no solo del alicaído y romántico tranvía que meses después dejaría de operar con tan solo 26 máquinas en circulación que trasladaba una cantidad insignificante de pasajeros, sino para llenar el vacío que dejaban las colapsadas empresas autobuseras y la ya insuficiente modalidad colectivera que no soportaba el peso de una población que había crecido aceleradamente en comparación con la capacidad de asientos, sumándose al problema la crítica situación de la Empresa Municipal de Transporte (SMT) que contaba con exigua flota, y que meses después desaparecería y reemplazadas por APTL.

En circunstancias como la descrita es que aparece el microbús, entre aplausos y sentimientos de esperanza de un sufrido público y la resistencia de un moribundo sistema.

La opción más agresiva la mostraron casualmente los autobuseros y colectiveros. El "DIARIO EL COMERCIO", el 7 de enero del 65 pinta los hechos en una caricatura que muestra a un microbús arrojado al despeñadero por la Dirección de Tránsito ante la complaciente mirada de los propietarios de ómnibus y colectivos, con la leyendo siguiente:

"Se ha suprimido el servicio – y con él su beneficio del microbús popular – ¿Cuál ha sido la razón? De esta extraña decisión que da mucho que pensar".

Ya el día anterior este mismo diario se había ocupado del tema en su Editorial con los términos que transcribimos:

"…La ocasión es propicia por lo tanto, para analizar algunos de los aspectos novedosos de los últimos días. Por de pronto está planteado un caso muy original, Es el de los nuevos "Micro-Buses" cuya aparición desordenada si se quiere, ha despertado la llama de una controversia. Un numeroso sector del público los ha recibido con palmas, en unos casos porque, efectivamente, han contribuido ha solucionar el problema de movilización, y en otros porque los costos del transporte se han reducido en razón de los menores gastos operativos que tienen estos vehículos de mayor capacidad. Naturalmente ciertos sectores de propietarios y de líneas de transporte, no han podido ocultar su desagrado por la competencia y han iniciado así lo que podría llamarse una declaración formal de guerra contra los "microbuses". La Dirección de tránsito confiando poder ofrecer una solución y sin dar mayores explicaciones, ha dispuesto una prohibición para que los pequeños autobuses puedan circular libremente alegando que carecer de la licencia respectiva.

Como es lógico, los microbuses necesitan de este instrumento para hacerse a la calle y en este sentido es prudente la orden dictada por la Dirección de exigir que sus propietarios cumplan con el trámite reglamentario. Pero como es también aconsejable satisfecha tal condición las autoridades deben autorizar su funcionamiento pues el nuevo servicio redundará en provecho de miles de personas, diariamente, lo cual es ya una ventaja para el público. En que se actúe con justicia y no, por la presión de intereses creados debe impedirse que las condiciones de movilización mejoren en Lima dentro de un clima de sana competencia, sin privilegios ni favores especiales para nadie…".

El microbús, incursionaba en el transporte con auspicioso recibimiento del público y de los medios de comunicación, mas no así de las autoridades, que tardaron en otorgar la autorización respectiva. Antes se esperó que se agudizaran los problemas y que autobuseros y colectiveros amenazaran con bloquear la carretera central sino sé hacia efectiva la prohibición al servicio microbusero; actitud que mereció el unánime rechazo de la opinión pública, que acusó a las autoridades de permitir un chantaje a costa del bienestar público, obligando a reaccionar al entonces Ministro de Gobierno y Policía, Comandante Miguel Rotalde que comunico a los transportistas, serían penados con dos años de cárcel de cumplirse la intimidación, optando simultáneamente el 11 de marzo del ´65 a otorgar la autorización provisional para el servicio, dando un plazo de 30 días para la elaboración correspondiente, que tiene fecha de nacimiento un 26 de abril de 1965,mediante Decreto Supremo Nº 009-65-DGT. Pero ya los micros se encontraban desperdigados por toda la ciudad, explorando rutas y asentándose en las que respondían a sus expectativas, sin ningún direccionamiento u orientación de la autoridad, mereciendo este hecho otros editorial del diario "El Comercio" del 11 de mayo.

"…según es de conocimiento público, hace ya algunas semanas se expidió el reglamento para el funcionamiento de las líneas de microbuses. Sin embargo, hasta el momento este tipo de vehículos no circula en forma organizada, en recorridos precisos y de acuerdo a disposiciones claras que garanticen el traslado de pasajeros en forma regular y cómoda…".

La falta de planeamiento y la inmoralidad de algunos funcionarios fueron las causas de la red incoherente de rutas que heredamos, las que fueron oficializándose trazadas por el olfato e inspiración de los transportistas.

En ese año de 1965 el entonces Alcalde de Lima, Luis Bedoya Reyes, encarga la importación de 19 microbuses a la compañía Motor Import, con Resolución Nº 136 del Ministerio de Hacienda, marca Volkswagen tipo combi; posteriormente vendrían los "OM" de Brescia Italia, con motor diesel de 4 cilindros, carrocería de la fábrica "Borsani" y capacidad para 18 pasajeros sentados, acompañando a otras marcas ya en circulación como Chevrolet, Ford y Dodge, modelos todos que aún sobreviven en el servicio rápido.

En los años ´70, la capacidad autorizada de 12 pasajeros que había sido burlada en límites mínimos no satisfacía ya la demanda alimentada por una migración sin precedentes, esta debía ser ampliada y conjugó a favor de la autorización, el interés del Gobierno de mantener una tarifa estática en lo posible, canjeando en pacto no escrito, el crecimiento de las unidades por una tarifa barata, que por economía de escala, transitoriamente podría tolerar el microbús al aumentar notablemente su capacidad, dándose inicio a la época de los D-300, que estrenaron el Comité 37-M y el José Granda.

Este modelo representó el boom hasta ahora no superado en lo que a vehículos de transporte público se refiere, se encontraba montado sobre un chasis Dodge de camión y ensamblado con carrocería Moravecco de capacidad para 28 pasajeros y motor gasolinero.

En el año 1973, teníamos ya en Lima 1721 D-300 de un total de 4,538 microbuses, es decir el 3% y en el 76 sumaban 3,809 de un total de 6,657 con el 58%, compitiendo en esos años con unidades más grandes, como el D-500 que no tuvo el mismo éxito que su hermano menor y con el BB-57 y BB-58 de la Volvo.

Colaboró con el precipitado crecimiento de la modalidad, un considerable ingreso de capitales, antes extraños al transporte. Comerciantes profesionales, militares, etc., invierten en unidades, las que mayormente explotaron en tanto éstas no precisaron de reparaciones importantes, para luego vendérselas a sus chóferes o también en gran porcentaje a agricultores de la sierra que vinieron a residir en la capital.

El desfase tarifarlo fue haciéndose cada vez más evidente, el 30 de Junio de 1976, los diarios anuncian el alza del combustible, tarifas para el servicio público de transporte y de una serie de artículos de la canasta familiar, la gasolina de 84 octanos a partir de entonces 100% más, 50º soles y el 96% del parque microbusero la usaba. Ese mismo día se reunían los transportistas en Asamblea General Ordinaria, insatisfechos por los niveles tarifarlos aprobados de 4 a 6 soles y acuerdan iniciar el 1 de julio una de las paralizaciones más duras en la historia del gremio y sin lugar a dudas la más costosa en consecuencias.

El gobierno procedió a encarcelar a dirigentes y cancelar rutas, rodeando el local de la Federación de Chóferes del Perú, en la Av. Iquitos, con carros militares. Este inusual accionar rompe la unidad de las organizaciones sindicales, levantando algunas de ellas la huelga del 5 de junio. Las bases aún paralizadas se reúnen en Asamblea General Extraordinaria, al día siguiente en horas de la tarde, tomando los acuerdos que se anotan:

• Suspender la paralización decretada por las bases en Asamblea General Ordinaria realizada el día 30 de junio del presente.

• Solicitar la libertad de todos los dirigentes y trabajadores transportistas detenidos en todo el país.

• El Comité Ejecutivo Federal, y los dirigentes de los sindicatos y Secretarios Generales de los Comités de Bases, que conforman la Comisión de ancha base, quedan encargados de reanudar el diálogo con el Sr. Ministro de Transporte y comunicaciones, con el fin de resolver todos los problemas que afectan a sus representados.

• Que se deje sin efecto el comunicado oficial 06-TC-76 por el que se dispuso las pérdidas de las concesiones de líneas para los Comités de microbuses legalmente autorizados.

Decíamos líneas arriba que esta medida de fuerza de los microbuses fue la más traumática, no solo porque las autoridades se obstinaron en no reducir el precio de la gasolina, en mantener la cancelación de las rutas y los niveles tarifarlos originalmente aprobados, sino porque la organización sindical de los chóferes quedó entonces fracturada, dificultando posteriores defensas. A partir de esta huelga se inicia el estancamiento del sector y posterior colapso. Esporádicas primaveras, como la importación de buses, liberado de impuestos y la creación del Fondo Financiero del Transporte, no lograron detener un alarmante decrecimientos del parque automotor, por errores y diferencias de la dirigencia e incumplimiento de los Gobiernos que se sucedieron.

Nótese que en el lapso de 4 años (1976-1980) solo se produce un crecimiento de 444 microbuses, es decir 111 unidades por año frente a la tendencia que se observaba antes de la paralización del 76 que se aproximaba a un millar de unidades de incremento en el parque.

El período del 80 al 85 lo grafica el siguiente cuadro comparativo aparecido en la revista "En Tránsito" Año I número 1, órgano del centro de Investigaciones del Transporte Terrestre.

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En las decisiones que maltrataron esta modalidad, hubo mucho de olvido de los méritos y sacrificios que orgullosamente puede jactarse el microbús, él fue el que impulsó el desarrollo de los conos de la ciudad, a los que sirvió abriendo trocha y enripiando en colaboración con las organizaciones vecinales, rutas por las que jamás ingresaron APTL ni ENATRU PERU S.A., que se dedicaban a circular por lugares mas favorecidos (1) actitud que cambió en las presidencias de Carlos Alvarado Contreras y Jorge Meneses Solís a partir de 1985, en el que se le imprime un carácter social a la empresa del estado.

EL SERVICIO RAPIDO

En el año 1976 se inicia un reciclaje histórico en el transporte urbano podría decirse que las frustraciones en el desarrollo espontáneo del microbús, ocasiona el resurgimiento de los Micro pequeños de 10 a 12 asientos, otorgándole a las autoridades una oportunidad más de ser protagonista de un papel orientador en el desarrollo de una nueva modalidad.

Estas unidades en su reaparición "camionetas rurales" y posteriormente "servicio rápido" siguen la tradición, incursionando los primeros "PIRATAS CAMIONETEROS" en la Av. Arequipa; inicialmente en horas de la noche produciéndose fuertes discusiones con los colectiveros, que no pudieron evitar esta vez que las camionetas compartieran paradero desde las 9 de la noche a las 6 de la mañana en la Plaza San Martín.

La tozudez del Comité de Colectivos más grande que tuvo Lima, el 81 C, que no aceptó la conversión a microbuses, por estar condicionada al abandono de la Av. Arequipa se venía desmoronando, cada día eran menos y su capacidad ya era notablemente insuficiente a las demandas.

Esta conquista informal animó a muchos a otros a ingresar al servicio lo cual produce una saturación en la oferta nocturna que obliga a las camionetas a trabajar de día a pesar de las prohibiciones y persecuciones que sufrían con la consiguiente detención de sus unidades.

En el parque Armendáriz en octubre de 1978 se constituye la primera organización del servicio rápido, la Asociación de Transportistas en Camionetas (ATC)", eligiendo a su Primer Presidente, Luis Alberto Castro Carquin, organización ésta hoy convertida en empresa, concesionaria de la ruta 24 Rímac-Miraflores, siendo su actual Presidente del Directorio David Ochoa Alegre y Gerente Nicolás Mora Villanueva.

En los años 80, los colectivos, empecinados aun en mantener su "status ", se retiraban en las horas punta a trabajar de taxistas para retornar a la Av. Arequipa en las horas valle. Al respecto Hans de Wit dice lo siguiente:

"… en la ruta Lima-Miraflores estimó la relación de "pirata" – Miembro de Comité en 95% – 55. En las horas – Pico, la demanda de transporte es muy alta y aumenta la oferta de colectivos, Pero por otro lado la oferta es insuficiente porque muchos colectivos han descubierto que es más interesante trabajar como taxistas en las horas pico. Si no hay oferta de omnibus (en la ruta solo funciona ENETRU PERU con pocas unidades en relación con la demanda) o colectivos, la gente está obligada a tomar taxi. Entonces el sistema de colectivos no es una solución para el transporte porque el objetivo principal es el ingreso del chofer. Y con la tendencia de aumento de "piratas" se empeora esto porque hay falta de regularidad…"(1)

Los años siguientes significaron la expansión del servicio por toda la ciudad y la acostumbrada resistencia de la autoridad a aceptar una nueva modalidad. Los transportistas rechazados por las organizaciones sindicales que agrupaban a las otras modalidades, que se sentían afectadas por su operación, constituyen de hecho a fines del 83 la "Central de Transportistas en Camionetas Rurales" (CENTRASER) bajo la Presidencia de Carlos Cuadros de la línea Parque Universitario-Santa Anita con bases fuertes que prestaban servicios en todos los conos. Esta nueva organización consigue meses después el Decreto Supremo 026 del 30 de mayo de 1984 que permitiría la inscripción de las camionetas en la Departamental de Lima del MTC, la transferencia del transporte al municipio prácticamente invalidó él proceso de la autorización de los servicios, iniciándose nuevos intentos de reconocimiento infructuosos, hasta el Acuerdo de Concejo Provincial Nº 1110 del 8 de agosto de 1985 que declara en reorganización el transporte público y la R.D. Nº 133-85-MLM/SMTU de fecha 13 de agosto de 1985 que cancela todas las concesiones anteriormente otorgadas.

A partir de entonces, por primera vez las camionetas estaban en igualdad de condiciones que las demás modalidades y se prepararon para presentarse a las licitaciones públicas que convocaría la Municipalidad de Lima mediante la Secretaria Municipal de Transporte Urbano Sumaban 37 organizaciones la CENTRASER, había desaparecido y el intento de organizar un Sindicato de Camionetas SUTRA LIMA (Sindicato Urbano de Transportistas de Servicio Rápido) por parte del Comité 81 que finalmente se había convertido al servicio rápido, fracasa.

En enero del 86 luego de una protesta de los transportistas se publican las licitaciones de ruta siendo la 001, a de la Ruta 25 que ganaría la empresa TRANS-LIMA S.A., Ex. Comité 81 Lima Miraflore. Paradójicamente, el servicio rápido a pesar de haber obtenido las respectivas concesiones no se le otorgaba la tarifa oficial correspondiente, habiendo transcurrido varios meses.

Las empresas de servicio rápido constituyen una nueva organización representativa en Diciembre de 1986, la Cámara Metropolitana de Empresas de Transporte Urbano Rápido (CAMETUR) bajo la presidencia de Alvino Copa Sánchez, de la empresa José Carlos Mariategui (JOCAMAR)Lima Tungasuca y la Gerencia a cargo de Julio Morante Otero de la Cooperativa de Servicios Especiales Transporte Sol y Mar Limitada, Lima-Ventanilla, la que acuerda un alza tarifaría de todas sus organizaciones afiliadas a partir del lunes 22 de diciembre, ocasionando una inmediata reacción a partir de los medios de comunicación. El entonces Secretaria Municipal de Transporte Urbano, amenaza con internar 1600 camionetas de no regresar al cobro de los niveles aprobados. Los transportistas acusaban a la Secretaria Municipal de no haber enviado la solicitud de estudio de las Tarifas del Servicio Rápido a la Comisión Reguladora (ver anexo 8) y de no poseer ningún nivel aprobado (ver facsímil de oficio Nº 03-21-CGC/EMC.C3, Oficio Nº 007-87/TC/GRTT/ST y Oficio Nº 017-87/TC/GRTT/P.A) en el transcurso del conflicto el 22.12.87 se publica la Ley 24619 de fecha 10 de diciembre mediante la cual se faculta a los Consejos Municipales Provinciales a fijar tarifas en los servicios públicos de transporte urbano, y estando el Nuevo Alcalde electo, Dr. Jorge Del Castillo Gálvez, por tomar el cargo, acción que sufrió algo de retraso, los transportistas insistieron en el cobro de la tarifa acordada por la CAMETUR, el nuevo Secretaria Municipal, Oswaldo Morán, que fatalmente carecía de conocimientos sobre el tema es el que finalmente presenta las tarifas del servicio rápido al Concejo Provincial, los cuales son aprobados en marzo en niveles bajísimos, bautizo tarifarlo que llevaría al mismo destino que el microbús a esta nueva modalidad, que a partir de entonces comienza a tugurizar el servicio. Una vez más la autoridad frustraba el desarrollo del transporte.

Aún es tiempo de corregir y es posible que el servicio rápido se reorganice y preste un servicio preferencial que brinde una alternativa más al usuario.

• BASE LEGAL DE LA INVESTIGACION

• Ley Nº 27181  Ley General de Transporte y Tránsito Terrestre 07.10.99. Modificación:    – Ley Nº 28172

• Ley Nº 28226 Ley para Formalizar el Transporte Público Interprovincial de Pasajeros y Carga 19.05.04. Modificación:    – Ley Nº 28398    26.11.04  

• Ley Nº 28253   Ley que declara de necesidad pública la continuación de la Ejecución del Sistema Eléctrico de Transporte Masivo de Lima y Callao 11.06.04.

• Ley Nº 28325 Ley que regula el traslado de las inscripciones de vehículos menores y su acervo documentario de las Municipalidades a la Superintendencia Nacional de los Registros Públicos – SUNARP 11.06.04

• R.D. Nº 055-91-TC/15 Directiva Nº 002-91-TC/15.15 Reordenamiento para la Asignación de Cupos en el tráfico fronterizo Tacna Arica  30.09.91 

B.1.1.1 Normas sobre el Servicio de Transporte Terrestre 

• D.S. Nº 004-78-TC Aprueban el Reglamento de Transporte Terrestre de Trabajadores por Carretera fecha 23.01.78  

• D.S. Nº 005-78-TC Aprueban el Reglamento de Servicio Especial Comunal de Transporte Terrestre de Pasajeros por  Carretera    23.01.78  

• D.S. Nº 048-88-TC  Reglamento Nacional de Transporte Escolar 26.10.88

• D.S. Nº 004-2000-MTC Aprueban Reglamento Nacional de Transporte Público Especial de Pasajeros en Vehículos Motorizados y No Motorizados 22.01.2000 

• D.S. Nº 006-2004- MTC Norma para erradicación del Bus Camión 20.02.04. Modificación -  D.S. 004-2005 MTC 11.02.05

• D.S. Nº 009-2004-MTC Reglamento Nacional de Administración de Transporte 27.02.04 . Modificaciones: D.S. 023-2004-MTCD.S. 031-2004-MTC. D.S. 038-2004-MTCD.S. 025-2005-MTC

• D.S Nº 003-2005-MTC Reglamento Nacional de Transporte Turístico Terrestre  21.01.05. Modificación:  – D.S. No. 013-2005 MTC; D.S. Nº 018-2005-MTC; D.S. Nº 032-2005-MINCETUR    

• R.D. Nº 030-2000-MTC/15.18  Directiva 001-2000-MTC/15.18 Registro Especial de Transportistas de Carga de Explosivos de Uso Civil, Insumos y Conexos  11.01.00 . Modificación  – R.D. 1803-2000-MTC/15.18   13.10.00 

• R.D. Nº 5145-2003-MTC/15 Directiva 002-2003-MTC/15.18 Procedimiento Administrativo para la Actualización de Información de las Concesionarias del Servicio Público de Transporte Terrestre Nacional de Pasajeros en Ómnibus Interdepartamental e Intradepartamental en el Registro Nacional de Transporte Terrestre de Pasajeros 16.09.03  

• R.D. No. 5528-2003-MTC/15 Directiva 003-2003-MTC/15  Lineamientos Generales para la correcta aplicación de la modificación del artículo 413° dada por los D.S. 040-2003-MTC y D.S. 052-2003-MTC, a efectos de proceder a la elaboración de Actas de Entrega de Placas y documentos para la liberación de unidades de transporte de mercancías intervenidas e internadas con medida de internamiento preventivo al amparo del artículo 413    03.10.03  

• R. D. Nº 2489-2004-MTC/15    Directiva que regula a las Entidades Certificadoras para el Bus Camión 26.05.04  

• R.D Nº 2639-2004-MTC/15 Directiva 03-2004-MTC/15 Aplicación Oportuna del Principio de Privilegio de Controles Posteriores 11.06.04R.D. Nº 2809-2005 MTC/15 Aprueban formato de Certificado de Habilitación de Vehicular para el transporte Terrestre de Mercancías  en General  12.06.05

• R.D. Nº 4345-2005 MTC/15   Formato  del Certificado de Habilitación Vehicular para el Transporte Turístico  16.09.05 

• R.D. Nº 4346-2005 MTC/15  Formato de Constancia de Empadronamiento a expedirse de acuerdo a lo dispuesto por el D.S. Nº  006-2004 MTC   16.09.05

• R.D. Nº 4347-2005 MTC/15 Amplían información que contiene el Formato de Certificado de Habilitación de Vehicular para el transporte Terrestre de Mercancías  en General  15.09.05 

B.1.1.2 Normas de Tránsito Terrestre

• D. S. Nº 033-2001-MTC  Reglamento Nacional de Tránsito 23.07.01 

• D.S. Nº 055-2003-MTC    Reglamento de Placas de Exhibición 11.09.03 

• D.S. Nº 032-2004-MTC   Regulan las Placas Transitorias de Ceticos y Zofra Tacna 12.08.04  

• D.S. Nº 015-2005 -MTC  Establecen nuevas características y especificaciones técnicas de la Placa Única Nacional de Rodaje  21.06.05   

B.1.1.3 Reglamento de Licencias de Conducir  

• D. S. Nº 015-94 MTC Reglamento de Licencias de Conducir 10.06.94

• D. S. Nº  027-2003 MTC Reglamento de Infracciones y Sanciones de Centros Médicos  11.02.03

• D..S. Nº 063-2003 MTC  Reglamento  de Autorizaciones para Centros Médicos que toman los Exámenes Psicosomáticos 28.11.03. Modificación  – D.S. Nº 024-2005-MTC

• R.D. No. 109-97-MTC/15.18 Directiva 001-97-MTC/15.18 Disposiciones para el Control de los Centros de Salud Públicos y Privados autorizados para la toma de Examen Psicosomático para la obtención de Licencia de Conducir  02.05.97  

• R.D. Nº 110-97-MTC/15.18 Directiva 002-97-MTC/15.18   Directiva para los Exámenes de Aptitud Psicosomática de Postulantes a Licencias de Conducir  02.05.97  

• R.D. Nº 1146-2000-MTC/15.18 Directiva 002-2000-MTC/15.18  Procedimiento para la elaboración de actas de Verificación sobre las acciones de control de establecimientos de salud públicos o privados autorizados para tomar exámenes psicosomáticos – Licencias de Conducir  21.07. 00  

• R.D Nº 6611-2003-MTC/15 Directiva 04-2003-MTC/15 Desempeño de labores de control y Fiscalización de los Organismos Públicos de Salud o Centros de Salud privados autorizados a realizar exámenes de aptitud psicosomática para la obtención de Licencias de Conducir en todo el país, excepto el departamento de Lima  24.11.03  

• R. D. Nº 568-2004-MTC/20   Directiva Nº 013-2004-MTC/20  Aplicación de la Medida Preventiva de Retención de Licencias de Conducir en aplicación del Reglamento Nacional de Vehículos 10.09.04 

B.1.1.4  Normas sobre Vehículos     

• D. Leg. 842 Regula la reparación  y reacondicionamiento  de automotores usados en Ceticos y Zofratacna 29.08.96 

• D. Leg. 843  Restablecen la importación de vehículos usados que no sobrepasen los 5 años  29.08.96 . Modificación:  -  D.S. 017-2005 MTC 15.07.05 

• Decreto de Urgencia Nº 140-2001 Suspenden importación de vehículos usados con mas de 3,000 kgms de peso bruto vehicular 28.12.01 

• Sentencia Tribunal Constitucional-Exped. Nº 17-2004.AI-TC 13.07.05

• Decreto de Urgencia Nº 079-2000 Suspenden la importación de vehículos de pasajeros de 9 asientos 19.09.00 

• D. S. Nº 058-2003-MTC Aprueban el Reglamento Nacional de Vehículos 07.10.03. Modificaciones : – D.S.Nº 005-2004-MTC 18.02.04; – D.S.Nº 014-2004-MTC  28.03.04; – D.S.Nº 035-2004-MTC  27.08.04; – D.S.Nº 002-2005-MTC  22.01.05; – D.S.Nº 012-2005-MTC  23.04.05

• D. S. Nº 023-2005-MTC Suspenden hasta el 31 de marzo del 2006 los Controles de Pesos y exigibilidad de balanzas 12-10-05 

• R.D. Nº 1573-2002-MTC/15 Directiva que regula la emisión de Certificados de Conformidad 03.12.02. Modificación:  -  R.D. Nº 1313-2005-MTC/15

• R.D.  Nº 1574-2002-MTC Directiva que regula la emisión de Certificados de Operatividad 03.12.02 

• R.D. Nº 115-2004-MTC/20 Directiva Nº 007-2004-MTC/20  Normas para el Procedimiento de Devolución de Multas Pagadas en Exceso o Anuladas en Aplicación del Reglamento Nacional de Vehículos y Otros Dispositivos Pertinentes  08.03.04 

• R.D. Nº 3025-2004 MTC/15  Tabla de interpretación de defectos de Revisiones Técnicas 20.07.04 

• R.D. Nº 3094-2004 MTC/15 Directiva para las autorizaciones de Entidades Verificatorias  para la importación de vehículos usados 27.07.04 

• R.D. Nº 3422-2004 MTC/15  Tabla de Infraestructura y equipamientos mínimos para Plantas de Revisiones Técnicas Vehiculares 20.08.04 

• R.D. Nº 193-2005 MTC/20  Manual de Instrucciones para los Inspectores Nacionales y de Campo par la detección de infracciones en aplicación del Reglamento Nacional de Vehículos 21.06.05 

• R.D. Nº 3486-2005 MTC/15  Dictan normas complementarias para facilitar verificación de requisitos contemplados en el artículo 29-A  del Reglamento Nacional de Vehículos 23.07.05  

B.1.1.5  SOAT

• Ley Nº 28515 Ley que promueve la Transparencia de la información del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito (SOAT) 05.05.05 

• D.S. Nº 024-2002-MTC Texto Único Ordenado del Reglamento Nacional de Responsabilidad Civil y Seguros Obligatorios por Accidentes de Transito 13.06.02. Modificaciones:        – D.S. Nº 001-2004 MTC 09-01-04; – D.S. Nº 021-2005-MTC  19.08.05

• D. S Nº 024-2004-MTC Aprueban el Reglamento del Fondo de Compensación del Seguro Obligatorio de Accidentes de Tránsito  04.02.04  

• EMPRESAS DE TRANSPORTE URBANO

Las empresas de transporte urbano, son unidades económicas constituidas por personas naturales o personas jurídicas, bajo cualquier forma de organización o gestión empresarial contemplada en la legislación vigente, que tienen como objeto desarrollar actividades de prestación de servicios de transporte urbano.

Para efectos de este trabajo se va a tomar como referencia a una empresa del tipo Sociedad Anónima Cerrada (SAC). Esta empresa para que pueda funcionar tiene que considerar todos los aspectos contenidos en la Ley General de Sociedades No. 26887, como por ejemplo la forma de constitución (simultánea, por oferta a terceros), definir los deberes y derechos de los fundadores, emisión de acciones, definir los órganos de la sociedad (Junta General de Accionistas, Directorio, Gerencia y otros órganos de acuerdo con el giro de transporte urbano y la magnitud de sus operaciones), capital social (aumentos y reducciones), modificaciones del estatuto, estados financieros, aplicación de utilidades y otros aspectos relacionados con el gobierno empresarial.

Si asumimos que la empresa opera el servicio de transporte urbano con la siguiente estructura organizacional: Junta General de Accionistas, Directorio, Gerente, Administración, Contabilidad y Asesoría Legal.

Para operar el servicio de transporte urbano consta de 145 unidades de transporte divididas en 03 rutas que cubre diferentes lugares de la gran capital.

Para efectos de viabilizar la operatividad, cada accionista y/o propietario de su vehículo, tiene la obligación de firmar un Contrato Interno de afectación en uso de su vehículo con la empresa de transporte urbano de pasajeros, donde se establecerán las disposiciones de cumplimiento obligatorio relacionado con el servicio de transporte y la empresa responsable. Todo accionista y/o propietario de los vehículos que laboran en la empresa de transporte urbano, deberá firmar una Carta de Presentación con su personal de tráfico (chofer, cobrador, otros). También los accionista y/o propietarios tienen la obligación de firmar una Carta de Baja al momento de sustituir a su personal de tráfico. Es necesario la Carta de Baja para que el conductor pueda conducir otro vehículo operativo de la empresa. La empresa opera obligando a cada accionista y/o propietario a asumir la responsabilidad por las fallas que cometa el chofer y/o cobrador de su vehículo por cuanto no existe ninguna relación laboral de este personal con la empresa.

La empresa funciona obligando a acatar las disposiciones que acuerde la Junta General de Accionistas en relación con la prestación del servicio de transporte urbano, debiendo para el efecto cumplir las normas expedidas por las autoridades competentes y las normas internas que se emitan al respecto.

En el marco del cumplimiento de las normas laborales y para dar confianza interna y externa, la empresa regulariza la situación laboral de todo el personal asumiendo el pago de todos los derechos de los trabajadores (remuneraciones básicas, familiares, bonificaciones, asignaciones, horas extras; compensación por tiempo de servicios; vacaciones; despidos injustificados y otros).

En este mismo contexto se ha empadronado a los choferes y cobradores emitiendo fotocheck, ha facilitado la confección de uniformes lo que permitirá la identificación de la empresa con los usuarios y la comunidad. Asimismo la empresa ha organizado un plan de capacitación y entrenamiento del personal en educación y seguridad vial según lo normado por el Decreto Supremo No. 012-95-MTC.

Para poder operar es necesario contar con la Póliza de Seguros Vehicular (SOAT).

Actualmente, las empresas necesitan obtener rentabilidad, para el efecto deben diversificar sus inversiones, en este caso, además del servicio de transporte urbano, la empresa presta diversos servicios que son utilizados por los vehículos que operan con la empresa, así como es facilitado a otras empresas; estos servicios lo constituyen la reparación de vehículos, lavado de vehículos, revisión de motores, venta de llantas y otros.

Si bien las empresas realizas esfuerzos por presentarse a las autoridades y a la comunidad en las mejores condiciones; sin embargo, todo esto no es posible solamente con el entusiasmo de los responsables, si no que tiene que ver con aspectos técnicos que requieren por tanto de la asesoría y/o consultoría del caso. Al respecto se ha determinado que no se dispone de Manuales para llevar a cabo las distintas actividades: Manual de Organización y Funciones, Manual de Políticas, Manual de Riesgos, Manual de Procedimientos Administrativos, Manual de Procedimientos Contables, Manual de Mantenimiento de vehículos, Manual de Rutas, etc.

El hecho de no contar con estos instrumentos básicos de control interno, tiene efectos en la planeación, organización, operación, coordinación y el control empresarial.

Asimismo se ha determinado deficiencias en el llevado de la contabilidad: Problemas de registro de libros auxiliares, centralización de operaciones en libros principales, formulación de estados financieros y otros aspectos relacionados. Las consecuencias en este aspecto afectan la presentación de la empresa frente a clientes, proveedores, acreedores, entidades fiscalizadores y otros agentes económicos. Estos problemas son consecuencia de la falta de profesionalismo, criterio y sentido de responsabilidad.

• PROCESO DE GESTION EMPRESARIAL

Las empresas de transporte urbano deben planear adecuadamente sus actividades, organizar los recursos disponibles, dirigir técnicamente la operatividad de la empresa, coordinar y controlar las funciones y actividades; por tanto es necesario tomar en cuenta los distintos aspectos doctrinarios respecto a este importante aspecto empresarial.

Dice Terry (2000)[2], el gerenciamiento moderno está siendo desafiado por fuerzas que se desarrollan por un ambiente cambiante. Factores importantes entre estas fuerzas son la generación de cantidades enormes de conocimientos, el desarrollo de una tecnología casi increíble, las grandes alteraciones en el ambiente general en el cual opera la gerencia y el diluvio de valores humanos cambiantes.

Continúa Terry, diciendo que las etapas de la gestión empresarial son: planeación, organización, ejecución y control; las mismas que son los medios por las cuales administra un gerente.

La planeación, se aplica para aclarar, ampliar y determinar los objetivos y los cursos de acción que deban tomarse; para la previsión; establecer condiciones y suposiciones bajo las cuales debe hacerse el trabajo; seleccionar e indicar las áreas para el logro de los objetivos; establecer un plan de logros; establecer políticas, procedimientos, estándares y métodos de logros; anticipar los problemas futuros posibles; modificar los planes a la luz de los resultados del control

La organización, se aplica para distribuir el trabajo entre el grupo y para establecer y reconocer las relaciones y autoridad necesarias; subdividir el trabajo en tareas operativas; disponer las tareas operativas de grupo en puestos operativos; reunir las posiciones operativas entre unidades relacionadas y administrables; definir los requisitos del puesto de trabajo; seleccionar y colocar al elemento humano en puesto adecuado; delegar la debida autoridad en cada miembro de la gestión; proporcionar instalaciones y otros recursos al personal; revisar la organización a la luz de los resultados del control

La ejecución, se realiza con la participación práctica, activa y dinámica de todos los involucrados por la decisión o el acto gerencial; conduce y reta a otros para que hagan lo mejor que puedan; guía a los subordinados para que cumplan con las normas de funcionamiento; destacar la creatividad para descubrir nuevas o mejores formas de administrar y desempeñar el trabajo; alabar y reprimir con justicia; recompensar con reconocimiento y pago el trabajo bien hecho; revisar la ejecución a la luz de los resultados del control.

El control de las actividades, esta fase se aplica para comparar los resultados con los planes en general; evaluar los resultados contra las normas de planeación y ejecución empresarial; idear medios efectivos para medición de las operaciones; hacer que los elementos de medición sean conocidos; transferir datos detallados de forma que muestren comparaciones y variaciones; sugerir acciones correctivas, si son necesarias; informar de las interpretaciones a los miembros responsables; ajustar el plan a la luz de los resultados del control.

En la practica gerencial, estas etapas del proceso están entrelazadas e interrelacionadas; la ejecución de una función no cesa enteramente antes de que se inicie la siguiente. La secuencia debe adaptarse al objetivo específico o al proyecto en particular. Típicamente un gerente está comprometido con muchos objetivos y puede encontrarse con cada uno en diferentes etapas del proceso.

• TRANSPORTE URBANO

Las empresas de transporte urbano funcionan a nivel nacional en calidad de concesionarias, cuya autorización es otorgada por la Dirección Municipal de Transporte Urbano (DMTU). Las concesiones para el servicio público del Transporte Urbano de pasajeros serán otorgados por un plazo de 10 años. La autoridad competente podrá renovar las concesiones. La empresa solicita renovación con una anticipación de 60 días calendario a su vencimiento, sustentando su petición. Si la empresa no presenta solicitud en el plazo indicado a la autoridad para su renovación dentro de dicho término de plazo, se convocan mediante una publicación en el diario "Oficial", "El Peruano" y otro de mayor circulación. Una empresa podrá obtener una o más concesiones siempre que acredite tener capacidad referida para el servicio.

Las concesionarias están obligadas a participar, organizando anualmente un cursillo de Educación Vial y comportamiento en el servicio para todo el personal de conductores, cobradores, debiendo dar cuenta a la autoridad de la ejecución y resultado del mismo.

Los concesionarios están obligados a remitir a la Dirección Municipal de Transporte Urbano el Padrón de conductores – cobradores, cada 6 meses además acreditar sus representantes legales ante la (DMTU) con poder inscrito ante la Oficina Nacional de Registros Públicos de la jurisdicción de Lima y Callao. (ONARP)

La Dirección General de Transporte (DGTR) es el órgano de ejecución de la Dirección Municipal de Transporte Urbano (DMTU) responsable de determinar, crear, modificar y ampliar, dar en concesión y supervisión rutas urbanas e interurbanas de Transporte, en el ámbito de Lima – metropolitana. Así mismo se ocupa de la inscripción, autorización y registro de las empresas conductores, cobradores y unidades vehiculares dedicadas al servicio de transporte de pasajeros en dichos autos.

El servicio público en Lima se ha incrementado en más del 300% en solo 6 años trayendo consigo una sobre oferta del servicio.

Actualmente, existe la tendencia marcada al uso en servicio de vehículos pequeños. Estos problemas originan pérdidas en el sector, así como la baja de mentalidad de transporte; trayendo consigo exceso en la hora de trabajo de transportista de 14 horas diarias, lo que motiva, aumento de tensión y violencia familiar.

Según la dirección Municipal de Transporte Urbano las rutas de transporte urbano fueron en poco mas del 60% en menos de cinco años. Este incremento se ha producido en mayor proporción en las rutas que designan ser integradas directamente a las empresas interesadas en cubrir ese recorrido o sea no licitadas. Todo esto se ha producido por la liberación del Servicio decretado en el año 1991.

El Ministro de Transporte y Comunicaciones dispuso que las camionetas rurales de servicio público con capacidad menor a 20 pasajeros y con más de 18 años de uso dejaran de prestar este servicio.

• EFECTIVIDAD DEL CONTROL INTERNO

• FILOSOFIA DEL CONTROL INTERNO

Debido al mundo económico integrado que existe hoy en día se ha creado la necesidad de integrar metodologías y conceptos en todos los niveles de las diversas áreas administrativas y operativas con el fin de ser competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales, surge así un nuevo concepto de control interno donde se brinda una estructura común el cual es documentado en el denominado informe COSO.

La definición de control interno se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones especificas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y normas.

El control interno posee cinco componentes que pueden ser implementados en todas las empresas de acuerdo a las características administrativas, operacionales y de tamaño; los componentes son: un ambiente de control, una valoración de riesgos, las actividades de control (políticas y procedimientos), información y comunicación y finalmente el monitoreo o supervisión.

La implementación del control interno implica que cada uno de sus componentes estén aplicados a cada categoría esencial de la empresa convirtiéndose en un proceso integrado y dinámico permanentemente, como paso previo cada entidad debe establecer los objetivos, políticas y estrategias relacionadas entre si con el fin de garantizar el desarrollo organizacional y el cumplimiento de las metas corporativas; aunque el sistema de control interno debe ser intrínseco a la administración de la entidad y busca que esta sea mas flexible y competitiva en el mercado se producen ciertas limitaciones inherentes que impiden que el sistema como tal sea 100% confiable y donde cabe un pequeño porcentaje de incertidumbre, por esta razón sea hace necesario un estudio adecuado de los riesgos internos y externos con el fin de que el control provea una seguridad razonable para la categoría a la cual fue diseñado, estos riesgos pueden ser atribuidos a fallas humanas como la toma de decisiones erróneas, simples equivocaciones o confabulaciones de varias personas, es por ello que es muy importante la contratación de personal con gran capacidad profesional, integridad y valores éticos así como la correcta asignación de responsabilidades bien delimitadas donde se interrelacionan unas con otras con el fin de que no se rompa la cadena de control fortaleciendo el ambiente de aplicación del mismo, cada persona es un eslabón que garantiza hasta cierto punto la eficiencia y efectividad de la cadena, cabe destacar que la responsabilidad principal en la aplicación del control interno en la organización debe estar siempre en cabeza de la administración o alta gerencia con el fin de que exista un compromiso real a todos los niveles de la empresa, siendo función del departamento de auditoria interna o quien haga sus veces, la adecuada evaluación o supervisión independiente del sistema con el fin de garantizar la actualización, eficiencia y existencia a través del tiempo, estas evaluaciones pueden ser continuas o puntuales sin tener una frecuencia predeterminada o fija, así mismo es conveniente mantener una correcta documentación con el fin de analizar los alcances de la evaluación, niveles de autorización, indicadores de desempeño e impactos de las deficiencias encontradas, estos análisis deben detectar en un momento oportuno como los cambios internos o externos del contexto empresarial pueden afectar el desarrollo o aplicación de las políticas en función de la consecución de los objetivos para su correcta evaluación.

La comprensión del control interno puede así ayudar a cualquier empresa a obtener logros significativos en su desempeño con eficiencia, eficacia y economía, indicadores indispensables para el análisis, toma de decisiones y cumplimiento de metas.

• DOCTRINA DEL CONTROL INTERNO.

(1) CONCEPTO DE CONTROL:

Control es el proceso puntual y continuo que tiene por objeto comprobar si la programación y gestión se ha efectuado de conformidad a lo planificado y alcanzado los objetivos programados.

El control es puntual, cuando se aplica eventualmente a ciertas áreas, funciones, actividades o personas.

El control es continuo cuando se aplica permanentemente. Comprende al control previo, concurrente y posterior.

(2) CONCEPTO DE CONTROL EFECTIVO:

El control es efectivo, cuando no entorpece las funciones administrativas y operativas y además cuando se toman en cuenta las sugerencias y recomendaciones de los órganos responsables del mismo y cuando se aplican las medidas correctivas necesarias para optimizar la gestión empresarial.

Andrade (2000), sostiene la siguiente teoría: El control efectivo consiste en evaluar un conjunto de proposiciones financieras, económicas y sociales, con la finalidad de determinar si las metas, objetivos, políticas, estrategias, presupuestos, programas y proyectos de inversión emanados de la gestión se están cumpliendo de acuerdo a lo previsto.

El control efectivo, es el proceso de comprobación destinado a determinar si se siguen o no los planes, si se están haciendo o no progresos para la consecución de los objetivos propuestos y el proceso de actuación, si fuese preciso, para corregir cualquier desviación. De forma más concisa, E. Gironella Mac Graw, citado por el Informativo Caballero Bustamante[3]denomina "Control interno efectivo al plan de organización y el conjunto de métodos y procedimientos que sirven para ayudar a los integrantes del gobierno de las empresas en el mejor desempeño de sus funciones"

EFECTIVIDAD:

De acuerdo con el COSO[4]los sistemas de control interno funcionan a distintos niveles de efectividad. De la misma forma, un sistema determinado puede funcionar de manera diferente en momentos distintos.

De acuerdo con el informe COSO, cuando un sistema de control alcanza el estándar a continuación, puede considerarse un sistema "efectivo".

El control interno puede considerarse efectivo si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información financiera, económica y patrimonial de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que el control es un proceso, su efectividad es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita el buen gobierno corporativo de las empresas de transporte urbano.

(3) COMPONENTES DEL CONTROL INTERNO.

La determinación de si un sistema de control es efectivo o no y su influencia en el buen gobierno corporativo, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

Su funcionamiento efectivo proporciona un grado de seguridad razonable de que una o más de las categorías de objetivos establecidos va a cumplirse.

Por consiguiente, estos componentes también son criterios para determinar si el control interno es efectivo.

(4) ESTANDARES DE CONTROL.

Son los mecanismos de control que forman parte de un Sistema de Control.

Son Estándares de control, los Manuales de: Políticas, Riesgos, de Organización y Funciones y Procedimientos; Reglamentos de: Control Interno, Auditoria Interna, Auditoria Externa, De Organización y Funciones; Plan Estratégico Institucional; Presupuesto; Programas de Inversiones, Programas de Financiamiento y otros documentos

Otros Estándares de control son los documentos fuente, libros principales y auxiliares, estados financieros y los estados presupuestarios, las Memorias de los Consejos Directivos, los Informes de Gerencia, etc.

(5) ELEMENTOS BÁSICOS DEL CONTROL INTERNO:

Puede considerarse como elementos básicos de control interno lo siguiente:

a) Plan de organización:

b) Niveles de autorización

c) Prácticas Sanas

d) Personal Idóneo

e) Responsabilidad delimitada

f) Separación de funciones y carácter incompatible

g) Aplicación de pruebas de exactitud.

(6) OBJETIVOS DE CONTROL INTERNO

• Proteger los recursos de la organización

• Garantizar la eficiencia, eficacia y economía en toda las operaciones de la organización.

• Garantizar la correcta y oportuna evaluación y seguimiento de la gestión.

• Asegurar la oportunidad, claridad y confiabilidad de la información y los registros que respaldan la gestión.

• Aplicar medidas para corregir y prevenir los riesgos.

(7) TIPOS DE CONTROL:

a) Control Gerencial

b) El Control Contable

c) Control Administrativo u Operativo

d) Control operativo de gestión.

e) El control Presupuestario

PLAN DE DESARROLLO DE LA FUNCIÓN DE CONTROL INTERNO:

El plan de desarrollo de la función de control interno debe ser un producto concertado entre la oficina de control interno y las directivas de la organización Dicho plan debe contemplar los siguientes elementos básicos:

• Definición de la misión del sistema de control interno.

• División de trabajo entra la línea de la organización.

• Cronograma de formalización, documentación e implementación de los procesos y procedimientos.

• Formulación de los documentos e implantación de las demás procesos y procedimientos de la organización[5]

• NORMAS DE CONTROL INTERNO.

1. NORMAS DE AMBIENTE DE CONTROL

INTEGRIDAD Y VALORES ETICOS

La autoridad superior del organismo debe procurar suscitar, difundir, internalizar y vigilar la observancia de valores éticos aceptados, que constituyan un sólido fundamento moral para su conducción y operación.

Tales valores deben enmarcar la conducta de funcionarios y empleados, orientando su integridad y compromiso personal.

Los valores éticos son esenciales para el Ambiente de Control. El sistema de Control Interno se sustenta en los valores éticos, que definen la conducta de quienes lo operan. Estos valores éticos pertenecen a una dimensión moral y, por lo tanto, van más allá del mero cumplimiento de las Leyes, Decretos, Reglamentos y otras disposiciones normativas.

El comportamiento y la integridad moral encuentran su red de sustentación y su caldo de cultivo en la cultura del organismo. Esta determina, en gran medida, cómo se hacen las cosas, que normas y reglas se observan. Si se tergiversan o se eluden. En la creación de una cultura apropiada a estos fines juega un papel principal la Dirección Superior del organismo, la que con su ejemplo contribuirá a construir o destruir diariamente este requisito de control interno.

COMPETENCIA PROFESIONAL

Los directivos y empleados deben caracterizarse por poseer un nivel de competencia que les permita comprender la importancia del desarrollo, implantación y mantenimiento de controles internos apropiados.

Tanto directivos como empleados deben:

• -contar con un nivel de competencia profesional ajustado a sus responsabilidades.

• -comprender suficientemente la importancia, objetivos y procedimientos del control interno.

La Dirección debe especificar el nivel de competencia requerido para las distintas tareas y traducirlo en requerimientos de conocimientos y habilidades.

Los métodos de contratación de personal deben asegurar que el candidato posea el nivel de preparación y experiencia que se ajuste a los requisitos especificados. Una vez incorporado, el personal debe recibir la orientación, capacitación y adiestramiento necesarios en forma práctica y metódica.

El Sistema de Control Interno operará más eficazmente en la medida que exista personal competente que comprenda los principios del mismo.

ATMOSFERA DE CONFIANZA MUTUA

Debe fomentarse una atmósfera de mutua confianza para respaldar el flujo de información entre la gente y su desempeño eficaz hacia el logro de los objetivos de la organización.

Para el control resulta esencial un nivel de confianza mutua entre la gente. La confianza mutua respalda el flujo de información que la gente necesita para tomar decisiones y entrar en acción. Respalda, además, la cooperación y la delegación que se requieren para un desempeño eficaz tendiente al logro de los objetivos de la organización. La confianza está basada en la seguridad respecto de la integridad y competencia de la otra persona o grupo.

La comunicación abierta crea y depende de la confianza dentro de la organización. Un alto nivel de confianza estimula a la gente para que se asegure que cualquier tema de importancia sea de conocimiento de más de una persona. El compartir tal información fortalece el control reduciendo la dependencia de la presencia, el juicio y la capacidad de una única persona.

FILOSOFIA Y ESTILO DE LA DIRECCION

La Dirección Superior debe transmitir a todos los niveles de la organización, de manera explícita, contundente y permanente, su compromiso y liderazgo respecto de los controles internos y los valores éticos.

La Dirección Superior y las Gerencias deben hacer comprender, a todo el personal, que las responsabilidades del control interno deben asumirse con seriedad, que cada miembro cumple un rol importante dentro del Sistema de Control y que cada rol está relacionado con los demás.

La filosofía y el estilo de la Dirección influencian y traducen la manera en la que el organismo es conducido. Son ejemplos: la transparencia de la gestión, la postura ante las innovaciones y el aprendizaje, la forma de resolver los problemas y medir los desempeños y resultados.

La actitud de interés de la Dirección, por un control interno efectivo, debe penetrar la organización. Las declamaciones no son suficientes. Es necesario sustentarlas con acciones y actitudes concretas.

Este ejemplo de la Dirección hacia el control interno suscita, indefectiblemente, en todo el personal una actitud positiva hacia éste.

De esta forma los empleados se desempeñarán en un ambiente que les facilite tanto la comprensión y respeto por el control interno, como la motivación para la sugerencia de medidas que fomenten su perfeccionamiento.

MISION, OBJETIVOS Y POLITICAS

La Misión, los Objetivos y las Políticas de cada organismo deben estar relacionados y ser consistentes entre sí, debiendo estar explicitados en documentos oficiales.

Dichos documentos deberán ser adecuadamente difundidos a la comunidad y a todos los niveles organizacionales. En el primer caso, como antecede para la posterior rendición de cuenta. En el segundo, como medio de conseguir el encolumnamiento de las acciones organizacionales en la persecución de aquéllos.

Una organización qué desconoce que es, hacia donde va, y que medios utilizará en el camino, marcha a la deriva y con pocas posibilidades de éxito. En esta condición el control interno carecería de sus más importantes fundamentos y tan sólo se limitaría a la verificación del cumplimiento de ciertos aspectos formales.

La Misión indica: ¿Qué somos? ¿Para qué estamos? ¿Qué necesidades servimos? Generalmente esta fijada en las Leyes, Decretos, Cartas Orgánicas o Estatutos.

Los objetivos indican: ¿Hacia dónde se va? ¿Cuál es nuestro propósito? Son definidos periódicamente en los planes de acción y presupuestos.

Las Políticas delimitan la acción. Definen: ¿Cuáles son los medios preferidos? ¿Qué valoramos? ¿Qué restricciones les imponemos?

La Misión tiene vocación de permanencia; los Objetivos se ajustan a la realidad cambiante; las políticas, en general, también tienen permanencia, aún cuando pueden modificarse o sustituirse al cambiar los objetivos.

ORGANIGRAMA

Todo organismo debe desarrollar una estructura organizativa qué atienda el cumplimiento de la misión y objetivos, la que deberá ser formalizada en un Organigrama.

La estructura organizativa, formalizada en un organigrama, constituye el marco formal de autoridad y responsabilidad en el cual las actividades que se desarrollan en cumplimiento de los objetivos del organismo, son planeadas, efectuadas y controladas.

Lo importante es que su diseño se ajuste a sus necesidades, esto es que proporcione el marco organizacional adecuado para llevar a cabo la estrategia disertada para alcanzar los objetivos fijados. Lo apropiado de la estructura organizativa podrá depender, por ejemplo, del tamaño del organismo. Estructuras altamente formales que se ajustan a las necesidades de un organismo de gran tamaño, pueden ser desaconsejables en un organismo pequeño.

ASIGNACION DE AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD

Todo organismo debe complementar su Organigrama, con un Manual de Organización, en el cual se debe asignar la responsabilidad, las acciones y los cargos, a la par de establecer las diferentes relaciones jerárquicas y funcionales para cada uno de estos.

El Ambiente de Control se fortalece en la medida en que los miembros de un organismo conocen claramente sus deberes y responsabilidades. Ello impulsa a usar la iniciativa para enfrentar y solucionar los problemas, actuando siempre dentro de los límites de su autoridad.

Existe una nueva tendencia de derivar autoridad hacia los niveles inferiores, de manera que las decisiones queden en manos de quienes están más cerca de la operación. Un aspecto crítico de esta corriente es el límite de la delegación: hay que delegar tanto cuanto sea necesario pero solamente para mejorar la probabilidad de alcanzar los objetivos.

Toda delegación conlleva la necesidad de que los jefes examinen y aprueben, cuando proceda, el trabajo de sus subordinados y que ambos cumplan con la debida rendición de cuentas de sus responsabilidades y tareas.

También requiere que todo el personal conozca y responda a los objetivos de la organización. Es esencial que cada integrante de la organización conozca cómo su acción se interrelaciona y contribuye a alcanzar los objetivos generales.

Para que sea eficaz un aumento en la delegación de autoridad se requiere un elevado nivel de competencia en los delegatarios, así como un alto grado de responsabilidad personal. Además, se deben aplicar procesos efectivos de supervisión de la acción y los resultados por parte de la Dirección.

POLITICAS Y PRACTICAS EN PERSONAL

La conducción y tratamiento del personal del organismo debe ser justa y equitativa, comunicando claramente los niveles esperados en materia de integridad, comportamiento ético y competencia.

Los procedimientos de contratación, inducción, capacitación y adiestramiento, calificación, promoción y disciplina, deben corresponderse con los propósitos enunciados en la política.

El personal es el activo más valioso que posee cualquier organismo. Por ende, debe ser tratado y conducido de forma tal que se consigna su más elevado rendimiento. Debe procurarse su satisfacción personal en el trabajo que realiza, propendiendo a que en este se consolide como persona, y se enriquezca humana y técnicamente. La Dirección asume su responsabilidad en tal sentido, en diferentes momentos:

• · Selección: al establecer requisitos adecuados de conocimiento, experiencia e integridad para las incorporaciones.

• · Inducción: al preocuparse para que los nuevos empleados sean metódicamente familiarizado con las costumbres y procedimientos del organismo.

• · Capacitación: al insistir en que sean capacitados convenientemente para el correcto desempeño de sus responsabilidades.

• · Rotación y promoción: al procurar que funcione una movilidad organizacional que signifique el reconocimiento y promoción de los más capaces e innovadores.

• · Sanción: al adoptar, cuando corresponda, las medidas disciplinarias que transmitan con rigurosidad que no se tolerarán desvíos del camino trazado.

COMITE DE CONTROL

En cada organismo deberá constituirse un Comité de Control integrado, al menos, por un funcionario del máximo nivel y el auditor interno titular.

Su objetivo general es la vigilancia del adecuado funcionamiento del Sistema de Control Interno y el mejoramiento contínuo del mismo.

La Sindicatura General de la Nación dictará las Normas particulares de instalación y funcionamiento del Comité de Control.

La existencia de un Comité con tal objetivo refuerza el Sistema de Control Interno y contribuye positivamente al Ambiente de Control.

Para su efectivo desempeño debe integrarse adecuadamente, esto es, con miembros que generen respeto por su capacidad y trayectoria, que exhiban un apropiado grado de conocimiento y experiencia que les permita apoyar a la Dirección del organismo mediante su guía y supervisión.

 2. NORMAS DE EVALUACION DE RIESGO

IDENTIFICACION DEL RIESGO

Se deben identificar los riesgos relevantes que enfrenta un organismo en la persecución de sus objetivos, ya sean de origen interno como externo.

La identificación del riesgo es un proceso iterativo, y generalmente integrado a la estrategia y planificación. En este proceso es conveniente "partir de cero", esto es, no basarse en el esquema de riesgos identificados en estudios anteriores.

Su desarrollo debe comprender la realización de un "mapeo" del riesgo, que incluya la especificación de los dominios o puntos claves del organismo, la identificación de los objetivos generales y particulares, y las amenazas y riesgos que se pueden tener que afrontar.

Un dominio o punto clave del organismo, puede ser:

• · un proceso que es crítico para su sobrevivencia;

• · una o varias actividades que sean responsables de la entrega de porciones importantes de servicios a la ciudadanía;

• · un área que esta sujeta a Leyes, Decretos o Reglamentos de estricto cumplimiento, con amenazas de severas puniciones por incumplimiento;

• · un área de vital importancia estratégica para el Gobierno (ejemplo: defensa, investigaciones tecnológicas de avanzada).

Al determinar estas actividades o procesos claves, fuertemente ligados a los objetivos del organismo, debe tenerse en cuenta que pueden existir algunos de éstos que no están formalmente expresados, lo cual no debe ser impedimento para su consideración. El análisis se relaciona con la criticidad del proceso o actividad y con la importancia del objetivo, más allá que éste sea explícito o implícito.

Existen muchas fuentes de riesgos, tanto internas como externas. A título puramente ilustrativo se pueden mencionar, entre las externas:

• · desarrollos tecnológicos que en caso de no adoptarse, provocarían obsolescencia organizacional;

• · cambios en las necesidades y expectativas del ciudadano/usuario;

• · modificaciones en la legislación y normas regulatorias que conduzcan a cambios forzosos en la estrategia y procedimientos;

• · alteraciones en el escenario económico que impacten en el presupuesto del organismo, sus fuentes de financiamiento y su posibilidad de expansión.

Entre las internas, podemos citar:

• · la estructura organizacional adoptada, dado la existencia de riesgos inherentes típicos tanto en un modelo centralizado como en uno descentralizado;

• · la calidad del personal incorporado, así como los métodos para su instrucción y motivación;

• · la propia naturaleza de las actividades del organismo.

Una vez identificados los riegos a nivel del organismo, deberá practicarse similar proceso al nivel de programa y actividad. Se considerará, en consecuencia, un campo más limitado, enfocado a los componentes de las áreas y objetivos claves identificadas en el análisis global del organismo. Los pasos siguientes al diagnóstico realizado son los de la estimación del riesgo y la determinación de los objetivos de control.

ESTIMACION DEL RIESGO

Se debe estimar la frecuencia con que se presentarán los riesgos identificados, así como también se debe cuantificar la probable pérdida que ellos pueden ocasionar.

Una vez identificados los riegos al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su análisis. Los métodos utilizados para determinar la importancia relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirán como mínimo:

• · una estimación de su frecuencia, o sea la probabilidad de ocurrencia.

• · una valoración de la perdida que podría resultar.

En general, aquellos riesgos cuya concreción esté estimada como de baja frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario, los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente atención. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio y sentido común.

Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar, que como máximo se prestan a calificaciones de "grande", "moderado" o "pequeño". Pero no debe cederse a la difundida inclinación de conceptuarlos rápidamente como "no medibles". En muchos casos, con un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medición satisfactoria.

Esto se puede expresar matemáticamente en la llamada Ecuación de la Exposición:

PE = F x V

en donde:

PE = Pérdida Esperada o Exposición, expresada en Nuevos Soles y en forma anual.

F = Frecuencia, veces probables en que el riesgo se concrete en el año.

V = Pérdida estimada para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en pesos.

DETERMINACION DE LOS OBJETIVOS DE CONTROL

Luego de identificar, estimar y cuantificar los riesgos, la Dirección Superior y las Gerencias deben determinar los objetivos específicos de control y, con relación a ellos, establecer los procedimientos de control más convenientes.

Una vez que la Dirección Superior y las Gerencias han identificado y estimado el nivel de riesgo, deben adoptarse las medidas para enfrentarlo de la manera más eficaz y económica posible.

Se deberán establecer los objetivos específicos de control del organismo, que estarán adecuadamente articulados con sus propios objetivos globales y sectoriales.

En función de los objetivos de control determinados, se seleccionarán las medidas o salvaguardas que se estimen más efectivas al menor costo, para minimizar la exposición.

DETECCION DEL CAMBIO

Todo organismo debe disponer de procedimientos capaces de captar e informar oportunamente los cambios registrados o inminentes en el ambiente interno y externo, que puedan conspirar contra la posibilidad de alcanzar sus objetivos en las condiciones deseadas.

Una etapa fundamental del proceso de Evaluación del Riesgo es la identificación de los cambios en las condiciones del medio ambiente en que el organismo desarrolla su acción. Un sistema de control puede dejar de ser efectivo al cambiar las condiciones en las cuales opera.

A este proceso de identificar cambios efectivos o potenciales con vistas a adoptar las decisiones oportunas, se lo denomina gestión de cambio. Requiere un sistema de información apto para captar, procesar y transmitir información relativa a los hechos, eventos, actividades y condiciones que originan cambios ante los cuales el organismo debe reaccionar.

Involucra la identificación de los cambios y el análisis de las oportunidades y riesgos asociados. Esto es identificar causas potenciales que faciliten o impidan alcanzar los objetivos, calcular la probabilidad de su ocurrencia, evaluar sus probables efectos, y considerar el grado en que el riesgo puede ser controlado o la oportunidad aprovechada.

A título de ejemplo se señalan algunas condiciones que deben merecer particular atención:

· Cambios en el contexto externo: legislación, reglamentos, programas de ajuste, tecnología cambios de autoridades, etc.

· Crecimiento acelerado: un organismo que crece a un ritmo demasiado rápido está sujeto a muchas tensiones internas y a presiones externas.

· Nuevas líneas de productos o servicios: la inversión en la producción de nuevos bienes o servicios generalmente ocasiona desajustes en el Sistema de Control Interno, el que debe ser revisado.

· Reorganizaciones: generalmente significan reducciones de personal que ocasionan, si no son racionalmente practicadas, alteraciones en la separación de funciones y en el nivel de supervisión.

· Creación del sistema de información o su reorganización: puede llegar a generar un período de exceso o defecto en la información producida, ocasionando en ambos casos la probabilidad de decisiones incorrectas.

El proceso de gestión de cambio es crítico para el Sistema de Control Interno y no debe ser obviado en ninguna circunstancia.

3. NORMAS DE ACTIVIDADES DE CONTROL

SEPARACION DE TAREAS Y RESPONSABILIDADES

Las tareas y responsabilidades esenciales relativas al tratamiento, autorización, registro y revisión de las transacciones y hechos, deben ser asignadas a personas diferentes.

El propósito de esta norma es procurar un equilibrio conveniente de autoridad y responsabilidad dentro de la estructura organizacional.

Al evitar que los aspectos fundamentales de una transacción u operación queden concentrados en una misma persona o sector, se reduce notoriamente el riesgo de errores, despilfarros o actos ilícitos, y aumenta la probabilidad que, de producirse, sean detectados.

COORDINACION ENTRE AREAS

Cada área o subárea del organismo debe operar coordinada e interrelacionadamente con las restantes áreas o subáreas.

En un organismo, las decisiones y acciones de cada una de las áreas que lo integran, requieren coordinación. Para que el resultado sea efectivo, no es suficiente que las unidades que lo componen alcancen sus propios objetivos; sino que deben trabajar aunadamente para que se alcancen, en primer lugar, los del organismo.

La coordinación mejora la integración, la consistencia y la responsabilidad, y limita la autonomía. En ocasiones una unidad debe sacrificar en alguna medida su eficacia para contribuir a la del organismo como un todo.

Es esencial, en consecuencia, que funcionarios y empleados consideren las implicancias y repercusiones de sus acciones con relación al organismo global. Esto supone consultas dentro y entre las unidades organizacionales.

Debe buscarse la optimización del conjunto organizativo y, una vez lograda, no subvalorar las suboptimizaciones sectoriales de posible aparición, y ser sumamente criterioso en la asignación de prioridades en materia de acciones y recursos a las diferentes áreas.

DOCUMENTACION

La estructura de control interno y todas las transacciones y hechos significativos, deben estar claramente documentados, y la documentación debe estar disponible para su verificación.

Todo organismo debe contar con la documentación referente a su Sistema de Control Interno y a los aspectos pertinentes de las transacciones y hechos significativos.

La información sobre el Sistema de Control interno puede figurar en su formulación de políticas, y básicamente en el respectivo manual. Incluirá datos sobre objetivos, estructura y procedimientos de control.

La documentación sobre transacciones y hechos significativos debe ser completa y exacta y posibilitar su seguimiento para la verificación por parte de directivos o fiscalizadores.

NIVELES DEFINIDOS DE AUTORIZACION

Los actos y transacciones relevantes sólo pueden ser autorizados y ejecutados por funcionarios y empleados que actúen dentro del ámbito de sus competencias.