Procedimiento para el diseño de Sistemas de Compensación Salarial en la Red Extrahotelera Islazul (página 2)

Tareas:

• 1. Revisar la literatura sobre Administración de Recursos Humanos, Administración de Salarios, e Inducción y Socialización del personal, haciendo énfasis en las diferentes formas y sistemas de pago existentes.

• 2. Definir las diferentes etapas a seguir para el diseño de un sistema de Pago por los Resultados Finales.

• 3. Recopilar toda la información que los trabajadores de nuevo ingreso y existentes necesitan, para publicarla en la Intranet de la Empresa.

• 4. Diseñar la estructura o Mapa del Sitio Web e informatizar dicho diseño.

• 5. Diseñar y proponer a la Red Extrahotelera Islazul un sistema de pago por los resultados que de solución a los problemas existentes.

Estructura de la tesis:

La tesis quedó estructurada en tres capítulos.

Capítulo 1. Consideraciones teóricas sobre la Administración de Salarios.

En este Capítulo se realiza una amplia revisión de la literatura sobre Gestión de Recursos Humanos, enfatizándose en la Administración de Salarios y sus actividades.

Capítulo 2. Procedimiento para el diseño de sistemas de incentivos y recompensas salariales.

En este capítulo se explica el procedimiento diseñado, describiendo en cada etapa las posibles técnicas a utilizar. El mismo ha sido el resultado de una minuciosa revisión bibliográfica así como la consulta a expertos en el tema. Primeramente se describe una herramienta para el diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en una Organización, basado en el Clima Organizacional, explicando las técnicas estadísticas a utilizar. Se mencionan un conjunto de herramientas útiles para la Valuación de Puestos, así como en la Evaluación del desempeño. El capítulo finaliza caracterizando los principales sistemas de recompensas e incentivos salariales existentes.

Capítulo 3. Aplicación del procedimiento en la Red Extrahotelera Islazul, Cienfuegos.

En su aplicación, primeramente se realiza un diagnóstico donde se utilizan las técnicas estadísticas apropiadas. A partir de este diagnóstico se detecta la necesidad de organizar el sistema de Inducción de personal y publicar en un Sitio Web toda la información existente, relacionada con la Red Extrahotelera Islazul Cienfuegos tanto para los trabajadores de nuevo Ingreso como para los existentes, pues permite mostrar las bases de las formas y sistemas de pago existentes así como el reglamento existente para la Evaluación del Desempeño.

Capítulo I:

Consideraciones teóricas sobre la Administración de Salarios

La relevancia que han adquirido los Recursos Humanos (RH) en los últimos tiempos ha delineado una nueva concepción en su gestión. El slogan acerca de que los Recursos Humanos son el diferencial competitivo por excelencia, ha dejado de ser tal para pasar a ser una realidad contundente. La amplia competitividad, la retracción del mercado y su dinamismo, han conformado un nuevo perfil en la gestión de los recursos humanos, privilegiando la satisfacción del personal para una optimización de los servicios o productos ofrecidos y su rentabilidad. En el presente Capítulo se realiza una amplia revisión de la literatura sobre Gestión de Recursos Humanos (GRH), profundizando en la Administración de Salarios y sus actividades.

1.1. La Gestión de Recursos Humanos.

El panorama económico internacional actual, caracterizado por la globalización de los mercados, la utilización de tecnologías de avanzada y una competencia agresiva, ha traído como consecuencia que las empresas e instituciones cifren sus esperanzas competitivas en el potencial humano con que estas cuentan, lo cual ha repercutido directamente, en un auge sin precedentes en la gestión del personal. La literatura sobre el tema es bastante amplia y abarcadora; varios autores hacen referencia a este término, tratándolo indistintamente, como administración de personal por solo señalar las más difundidas. (1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,16)

Por GRH (Anexo 1) se entiende, según Batista Jiménez (17) la actividad que se realiza en la Empresa para:

• Obtener, formar, motivar, retribuir y desarrollar los recursos humanos que la organización requiere para lograr sus objetivos.

• Diseñar e implantar las estructuras, sistemas y mecanismos organizativos que coordinen los esfuerzos de dichos recursos, para que los objetivos se consigan de la forma más eficaz posible.

• Crear una cultura de empresa que integre a todas las personas que la componen en una comunidad de intereses y relaciones, con unas metas y valores compartidos que den sentido, coherencia y motivación trascendentes a su dedicación y trabajo.

No se puede hablar de gestión de Recursos Humanos sin hacer referencia a los modelos diseñados por diferentes autores; en el (Anexo 2) se muestra un resumen de sus aspectos más importantes.

Esta concepción de la GRH se caracteriza por:

• Considerar que esta debe integrarse como la gestión del resto de las áreas de la empresa, dentro del marco de sus objetivos estratégicos.

• Impulsar un estilo de dirección participativo que permita la elevación responsable del papel de cada persona en la organización.

• Diseñar sus sistemas y procedimientos con orientación al empleado como su cliente final y con el criterio de dotarle de los medios y condiciones de trabajo coherentes, con el resultado que se espera de él.

Por otra parte, los principales rasgos de la concepción moderna de la GRH señalados por Ordóñez Ordóñez (18) son:

• 1. Los Recursos Humanos se convertirán en el siglo XXI en el recurso competitivo más importante.

• 2. Los Recursos Humanos son una inversión no un costo.

• 3. La GRH no se hace desde un área, departamento o parcela de la organización, sino como función integral de toda la organización.

• 4. La GRH demanda hoy concebirla con carácter técnico especializado, poseyendo sus bases en el análisis y diseño de puestos y áreas de trabajo.

• 5. La GRH eficiente ha superado al "taylorismo", demandando el enriquecimiento del trabajo y la participación e implicación de los empleados en todas las actividades.

• 6. El aumento de la productividad del trabajo y la satisfacción laboral son objetivos fundamentales e inmediatos de la GRH.

• 7. El desafío fundamental de la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones.

Muchas personas en la actualidad, asumen o repiten que la GRH es un instrumento estratégico en las organizaciones (19, 20, 21) dado que la conducta de las personas constituye, cualquiera que sea la finalidad perseguida, una variable clave del éxito de las estrategias organizativas. Ahora bien, la importancia y el peso de la contribución personal no es el mismo en todas las entidades.

1.1.1. Los Subsistemas dentro de la función Recursos Humanos. Objetivos de la Administración de Recursos Humanos.

Cuando se logran las metas de una organización es porque los gerentes y los departamentos de recursos humanos se han propuesto objetivos claros y cuantificables. Algunas empresas tienen por escrito sus propósitos y otras los manejan como parte de la cultura de la empresa. Ambos casos son válidos, pues guían la función de la administración de los recursos humanos. Existen cuatro desafíos en que la misma debe apoyarse:

Objetivos Corporativos: La Administración de Recursos Humanos está para apoyar a los dirigentes de la organización en los logros de los objetivos.

Objetivos Funcionales: Se debe mantener la administración de recursos humanos en un nivel apropiado para la organización. Cuando no existe este, es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos recursos. Para esto la organización puede decidir el nivel de equilibrio entre el número de integrantes del Dpto. de Recursos Humanos y el total de personal a su cargo.

Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y así poder evitar restricciones que pudieran darse.

Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organización aspiran a diferentes metas personales y ahí radica la importancia del Dpto. de Recursos Humanos el cual debe buscar como apoyar a sus miembros para lograr sus propósitos. Cuando el empleado se siente insatisfecho su rendimiento disminuirá y por ende resultará baja producción, mala calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotación. Por el otro lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfacción personal en cuanto a los logros de metas personales y progreso dentro de la Empresa, resultará un empleado posicionado de su puesto y contribuirá al éxito de la entidad en lo que a él respecta.

El conjunto de procesos que configuran la gestión de los Recursos Humanos se pueden clasificar en seis grandes grupos:

1. Planeación de personal: Determina las necesidades de personal en la empresa, determina los objetivos, políticas, procedimientos y programas de administración de personal dentro de la empresa. Consiste en realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en el futuro, incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento y selección.࠼/font>

2. Empleo (reclutamiento, selección, contratación e inducción): Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada planeación de recursos humanos.ࠠ

Reclutamiento: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presente, Técnica encaminada a proveer de recursos humanos a la empresa u organización en el momento oportuno.ࠠ

Selección: Analizar las habilidades y capacidades de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases objetivas, cuál tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de un desarrollo futuro, tanto personal como de la organización. Proceso que trata no solamente de aceptar o rechazar candidatos, sino conocer sus aptitudes y cualidades con objeto de colocarlo en el puesto más fin a sus características.ࠃontratación: Formalizar con apego a la Ley la futura relación de trabajo para garantizar los intereses, derechos y deberes tanto del trabajador como de la empresa.ࠠ

Inducción: Dar toda la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa. Consiste en llevar al individuo al puesto que va a ocupar, presentarlo con su superior y compañeros con el objeto de lograr una adaptación de grupo que evite una baja en el rendimiento, que obtenga una visión de la empresa. Así mismo se le mostrarán las instalaciones dentro de la Empresa y principalmente de su área de trabajo.

3. Capacitación y Desarrollo: Tiene por objeto ampliar, desarrollar y perfeccionar al hombre para su crecimiento profesional en determinado puesto en la empresa o para estimular su eficiencia y productividad. Debe basarse en el análisis de necesidades que parta de una comparación del desempeño y la conducta actual con la conducta y desempeño que se desean. Con base a este análisis, se identifican los métodos y necesidades de capacitación para superar las delicias. ࠠ

4. Seguridad e Higiene en el trabajo: Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensionales, que provienen del trabajo y pueden causar enfermedades, accidentes o deteriorar la salud. Desarrollar y mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.ࠠ

5. Relaciones Laborales: Parte de la Administración de Recursos Humanos que se ocupa de negociar con el sindicato los términos del contrato o convenio colectivo de trabajo, interpretar la Ley Laboral en lo que se refiere a las políticas y practicas de la organización, así como el arreglo de cualquier agravio que surja de tales contratos.࠼/font>

6. Prestaciones y servicio de personal: Son todas aquellas actividades que realiza la empresa enfocadas a proporcionar al trabajador un beneficio, ya sea en dinero o en especie. Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.

1.1.2. Gestión de recursos humanos: desarrollo actual y futuro en Cuba.

Tal como plantea Rafael Alhama Belamaric(22) Investigador del Instituto Cubano de Estudios e Investigaciones del Trabajo, la empresa cubana no debe lograr su eficiencia dejando a un lado la responsabilidad social, pues los resultados económicos que alcanza son a favor de toda la sociedad, y éste es precisamente el elemento que la distingue de otras experiencias internacionales.

Las Bases Generales han sido concebidas como guía metodológica, conceptual y práctica para llevar a cabo cambios de los modelos establecidos y transformarlos en acciones que revolucionen el quehacer de nuestra empresa. Sin embargo, en sus planteamientos relacionados con GRH, se hace necesario continuar desarrollando los principios planteados, si se quiere avanzar con un enfoque estratégico, incluso hacia un enfoque organizativo que supere las funciones tradicionales.

El Sistema de Dirección de la Fuerza de Trabajo (SDFT), se ha definido como "conjunto de normas procedimientos y formas de actuación que permite materializar la política laboral, y salarial en su integración con la gestión de la entidad, con la visión del hombre como recurso fundamental para el cumplimiento de sus objetivos estratégicos". ࠠ

Esta definición si bien representó un avance desde el punto de vista conceptual y si se compara con el enfoque tradicional imperante en nuestro país, hoy resulta insuficiente. ࠠ

A partir de esta definición (que se establece en la Resolución 12 "Reglamento para la aplicación de la Política Laboral y Salarial"), así como el hecho que se definiera por esta propia Resolución que "la empresa diseña su propio sistema", el Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo (IEIT) comenzó a trabajar en un conjunto de Recomendaciones Metodológicas que ayudaran a las organizaciones en este empeño.

A partir de este análisis se recomendaron un grupo de acciones a priorizar por las Empresas, como son: ࠼/font>

• Planificar las necesidades de personal.

• Realizar estudios de organización que permitan perfeccionar las estructuras y un buen uso de las facultades.

• Diseñar nuevas puestos y elaborar contenidos de amplio perfil.

• Implementar métodos de trabajo más eficientes.

• Mejorar las condiciones de trabajo.

• Elaborar normas de rendimiento, tiempo y servicio para el cálculo de plantillas y establecimiento de sistemas de pago.

• Establecer las vías de captación y selección de personal.

• Fijar las indicaciones para evaluar el desempeño

• Elaborar planes de capacitación.

• Elaborar sistemas de pago de fácil comprensión y establecer las vías para el reconocimiento de los trabajadores

• Elaborar el convenio colectivo.

• Establecer sistemas de información.

• Establecer acciones de auditorías o "Control interno".

Sin embargo, todas estas acciones pueden desarrollarse sin que se logre el proceso de integración entre ellas y con la estrategia de la entidad, es decir, la actividad puede continuar desarrollándose por funciones tradicionales , en las cuales los directivos no ven los RH como algo estratégico ni desde el punto de vista estructural ni funcional. ࠠPara modificar esta forma de ejecutar la actividad, es necesario superar la concepción de los sistemas como simple sumatoria de las partes, que siguen fragmentadas, incumpliendo la primera ley del pensamiento sistémico de la interconectividad, y dando por buena cualquier relación entre ellos. Es esencial analizarlo y tratarlo en la práctica en toda su complejidad. ࠠ

Como algunos de los aspectos que pueden superarse en aquellas empresas que cuentan con la capacidad de aprendizaje y de cambio necesarias, sin esperar a correcciones o planteamientos formales, están los siguientes:ࠠ

• La conceptualización de los diferentes subsistemas permite desarrollar una GRH con una integración sólo a nivel de puesto de trabajo, lo cual limita extraordinariamente un tratamiento sistémico de los RH.

• Los diferentes elementos que constituyen el Sistema Trabajo y los elementos referidos al SDFT deben interconectarse.

• Si la Organización del Trabajo y la Organización del Salario entre otros, se desgaja del sistema, el efecto no puede ser ni sistémico, ni duradero y no se produce una mayor efectividad en el aprovechamiento de los RH.

Es imprescindible explicitar la importancia de considerar los RH como parte del proceso de diseño estratégico de la entidad. De lo contrario, no se alcanza comprender, ni a diagnosticar la situación de los RH, ni más tarde a diseñar los sistemas de gestión con la misión, alcance y contenidos cualitativamente nuevos de las áreas que lo atienden.

Como medida de avance del proceso de mejoramiento continuo, no debe limitarse a indicadores cuantitativos y técnico-económicos. Una medida obligada, si la estrategia de cambio adoptada por la entidad es de Desarrollo Creciente, es la valoración de la estrategia propuesta y alcanzada de los RH.

Aquí hay que recordar un segundo tema importante. La heterogeneidad de situaciones que presentan nuestras Empresas desde todo punto de vista, incluida la preparación del personal especializado en las nuevas actividades de las áreas funcionales, empezando por la propia área que atiende las funciones, procesos o sistemas de RH y que puede recibir distintas denominaciones, debe servir para aplicar soluciones específicas, pero no para diferenciar a las empresas.

Esto viene enmarcado por las circunstancias y condiciones en que viene funcionando y desarrollándose la empresa en los últimos diez años (1994-2004), lo cual hace que exista un gran potencial no aprovechado.

Una cosa pudiera parecer clara, y es que no se puede pretender generalizar esquemas relacionados con los sistemas de los recursos humanos (SGRH), ni que todos inicien al mismo tiempo y marchen al mismo ritmo, por el mismo camino, utilizando los mismos procedimientos y técnicas y que lleguen a los mismos objetivos al mismo tiempo.

No se debe pretender "autorizar" ni pedir requisitos para aprobar los SGRH diseñados en las entidades, como si se tratara de elementos fragmentados, funciones o actividades tradicionales de personal que contienen políticas establecidas, reguladas y controladas de manera centralizada.

Y sin embargo, esto no significa que no se hagan controles de procesos, y seguimiento de las políticas establecidas. ࠠSi se acepta que las entidades, se encuentran en un momento de su desarrollo, con unas condiciones específicas, de acuerdo con las cuales diseñan su estrategia de cambio, que debe ser más que un cambio desde arriba y que interese sólo los elementos económico y tecno-estructurales, y que trasciendan también a los cambios en lo social, cultural y comportamental de la entidad, no es necesario autorizar sino apoyar el desarrollo planteado. De esta manera se liberan más fácilmente las fuerzas innovadoras y creadoras en la entidad.

Esta situación sólo se puede modificar en tanto la filosofía y la ideología con respecto a la Estrategia Empresarial, a la Dirección y Organización Empresarial, y no sólo de la Dirección de Recursos Humanos, queden claramente expuestas, y lo apoyen todos por igual. ࠠ

Sin apoyar el mal de muchos (sino para subrayar la importancia de abandonar el pragmatismo a ultranza, que no ayuda al proceso de cambio necesario), tampoco el mundo marcha exactamente al ritmo y según las conceptualizaciones y los modelos de los libros.

En la Conferencia Mundial sobre Personal efectuada en Madrid en 1993, quedó claro cuánto hay que cambiar la mentalidad y las acciones en la práctica: "el management de RH" es hoy más importante que nunca, pero no se puede encomendar esa misión a la gente de Personal. La mayoría de ellos prefiere el rol administrativo tradicional y lo que se necesitan son sparrings y agentes de cambio y miembros de equipos que ayuden a entender cómo aprovechar a nuestra gente…" (3). ༯font>

La evolución radical gracias a la acumulación de conocimientos sobre planificación, estrategia, organización, cultura, valores, según plantean algunos autores, es ante todo conceptual, son teorías y modelos que no han tenido el desarrollo posible en las sociedades capitalistas, y que los socialistas si necesitan y pueden desarrollar. Es difícil hablar de modelos de GRH en países donde ya no se alcanzan acuerdos tripartitos, donde el empleo es un privilegio y donde contar con la participación activa y efectiva de los trabajadores en la gestión y dirección de la empresa es una ilusión, basada en unas relaciones de trabajo de supuesta armonía. Todo ello hace hablar a algunos de un enfoque "post recurso humano". ̯ cierto es que nuestra Empresa debe moverse desde el enfoque funcional tradicional, (que no ayuda al establecimiento ni tratamiento sistémico de la organización) hacia el enfoque organizativo, y sobre todo hacia la estrategia de RH, lo cual posibilita una real gestión del conocimiento y permite desarrollar una gestión eficaz de RH, en la que intervienen los trabajadores en interconexión no sólo con la actividad de trabajo sino con toda la organización. ࠠLas transformaciones actuales requieren más que nunca que la reflexión y la acción sean una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se de y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profundas consecuencias no sólo al interior de las entidades en la conformación de nuevos sistemas de trabajo, sino en las relaciones con otros niveles de dirección. ࠠ

De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar GRH desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular, y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos métodos y estilos de dirección.

A esto debe ayudar la caracterización de los estadíos en cada caso, evitando pedir requisitos únicos para todos. El avance hacia GRH sólo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de una cultura organizacional que sustenta la nueva dirección y organización empresarial. ࠠDe manera general, los recursos humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no como dirección principal, sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar al de algunos autores reconocidos hace dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la práctica no se cuenta con ellos como área en las decisiones principales de la entidad.

Desde la definición de los recursos humanos considerados no como personas ni recursos de una entidad como otros recursos cualesquiera, sino como las capacidades, potencialidades, conocimientos, destrezas, habilidades, experiencias de las personas que también tienen valores, motivaciones, necesidades, intereses, aspiraciones, queda claro que no se organiza, ni administra como se administraba tradicionalmente el personal.

Nuestros SGRH deben ser generadores e impulsores de la Gestión del Conocimiento, paradigma actual para mejorar la eficacia de las organizaciones. En una Sociedad como la nuestra, donde un alto valor lo constituye el conocimiento, limitarlo es limitar el propio desarrollo de todos los trabajadores y de las organizaciones. Limitarlo, es seguir tratando a las organizaciones como conglomerado de recursos, sin sensibilidad y sin diferenciación hacia las personas, como individuos que se relacionan entre sí y que son capaces de dirigir, planificar, controlar y ejecutar todo.

1.2. La Administración de Salarios.

A continuación se hará una breve caracterización de la evolución histórica así como los principales conceptos relacionados con este tema.

Como la organización es un conjunto integrado de cargos en diferentes niveles jerárquicos y en diferentes sectores de especialidad, la administración de salarios es un asunto que abarca la organización como un todo, y repercute en todos sus niveles y sectores.

La administración de los salarios es la parte de administración de personal que estudia los principios y técnicas para lograr que la remuneración global que recibe el trabajador, sea adecuada a la importancia de su puesto, a su eficiencia personal, a sus necesidades a las posibilidades de la empresa.

La administración de salarios puede definirse como el conjunto de normas y procedimientos tendientes a establecer o mantener estructuras de salarios equitativas y justas en la organización.

Estas estructuras de salario deberán ser equitativas y justas con relación a:

1. Los salarios con respecto a los demás cargos de la propia organización, buscándose entonces el equilibrio interno de estos salarios;

2. Los salarios con respecto a los mismos cargos de otras empresas que actúan en el mercado de trabajo, buscándose entonces el equilibrio externo de los salarios.

El equilibrio interno se alcanza mediante informaciones internas obtenidas a través de la evaluación y la clasificación de cargos, sobre un programa previo de descripción y análisis de cargos.

El equilibrio externo se alcanza por medio de informaciones externas obtenidas mediante la investigación de salarios. Con estas informaciones internas y externas, la organización define una política salarial, normalizando los procedimientos con respecto a la remuneración del personal. Esta política salarial constituye siempre un aspecto particular y especifico de las políticas generales de la organización.

1.2.1. Objetivos de la administración de salarios.

Con el establecimiento y/o mantenimiento de estructuras de salarios equilibradas, la administración de salarios se propone alcanzar los siguientes objetivos:

• Remunerar a cada empleado de acuerdo con el cargo que ocupa;

• Recompensarlo adecuadamente por su empeño y dedicación;

• Atraer y retener a los mejores candidatos para los cargos, de acuerdo con los requisitos exigidos para su adecuado cubrimiento;

• Ampliar la flexibilidad de la organización, dándole los medios adecuados para la movilidad del personal, racionalizando las posibilidades de desarrollo y de carrera;

• Obtener de los empleados la aceptación de los sistemas de remuneración adoptados por la empresa;

• Mantener equilibrio entre los intereses financieros de la organización y su política de relaciones con los empleados;

• Facilitar el proceso de la nómina.

• Obtener personal calificado: Para lograr esto, las compensaciones deben de ser atractivas para los solicitantes. ༯font>

• Retener a los empleados actuales: Cuando la compensación no es competitiva, puede crear insatisfacción en los empleados, por lo que pueden abandonar la organización.

• Garantizar la igualdad. ࠼/font>

• Alentar al desempeño adecuado: Si las compensaciones son adecuadas, se puede lograr que los empleados tengan un buen desempeño, se puede alentar y reforzar la experiencia, lealtad, etc. ࠼/font>

• Controlar los costos: Ya que la organización puede llegar a pagar en exceso o insuficientemente los esfuerzos de los empleados. ࠼/font>

• Cumplir con las disposiciones legales. ࠼/font>

• Mejorar la eficiencia administrativa.

1.2.2. Teoría de los salarios.

Casi todas las teorías relativas al salario reflejan una inclinación hacia un concreto factor determinante de los mismos.

La primera teoría relevante sobre los salarios, la doctrina del salario justo del filósofo italiano santo Tomás de Aquino, subrayaba la importancia de las consideraciones de orden moral y la influencia de la costumbre. Definía el salario justo como aquel que permitía al receptor una vida adecuada a su posición social. La teoría de santo Tomás es una visión normativa, es decir, marca cuál debe ser el nivel salarial, y no una visión positiva que se define por reflejar el valor real de los salarios. La primera explicación moderna del nivel salarial, la teoría del nivel de subsistencia, subrayaba que el salario estaba determinado por el consumo necesario para que la clase trabajadora pudiese subsistir.

Esta teoría surgió del mercantilismo, y fue más tarde desarrollada por Adam Smith y sobre todo por David Ricardo. Este último defendía que los salarios se determinaban a partir del coste de subsistencia y procreación de los trabajadores, y que los sueldos no debían ser diferentes a este coste. Si los salarios caían por debajo de este coste la clase trabajadora no podría reproducirse; si por el contrario, superaban este nivel mínimo la clase trabajadora se reproduciría por encima de las necesidades de mano de obra por lo que habría un exceso que reduciría los salarios hasta los niveles de subsistencia debido a la competencia de los trabajadores para obtener un puesto de trabajo.

Con el paso del tiempo se ha demostrado que algunos de los supuestos de los que parte la teoría del salario de subsistencia son erróneos. En los países más industrializados la producción de alimentos y de bienes de consumo ha crecido desde finales del siglo XIX con mayor rapidez que la población, y los salarios han crecido sobre los niveles de subsistencia. Cuando se demostró la invalidez de la teoría del salario de subsistencia se empezó a prestar mayor atención a la demanda de trabajo como principal determinante del nivel de salarios.

John Stuart Mill, entre otros, propugnaba la denominada teoría del fondo de salarios para explicar la forma en que la demanda de trabajo, definida como la cantidad de dinero que los empresarios están dispuestos a pagar para contratar a trabajadores, determina el nivel salarial. La teoría parte de la hipótesis de que todos los salarios se pagan gracias a la acumulación, en el pasado, de capital, y que el salario medio se obtiene dividiendo el remanente entre todos los trabajadores. Los aumentos salariales de algunos trabajadores se traducirán en disminuciones salariales de otros. Sólo se podrá aumentar el salario medio aumentando el fondo de salarios. Los economistas que defendían esta teoría se equivocaban al suponer que los salarios se satisfacen a partir de las acumulaciones de capital efectuadas con anterioridad. De hecho, los salarios se pagan a partir de los ingresos percibidos por la producción actual. Los aumentos salariales, al incrementar la capacidad adquisitiva, pueden provocar aumentos en la producción y generar un mayor fondo de salarios, en especial si existen recursos.

La teoría del fondo de salarios fue sustituida por la teoría de la productividad marginal, que intenta en esencia determina la influencia de la oferta y demanda de trabajo. Los defensores de esta teoría, desarrollada sobre todo por el economista estadounidense John Bates Clark, sostenían que los salarios tienden a estabilizarse en torno a un punto de equilibrio donde el empresario obtiene beneficios al contratar al último trabajador que busca empleo a ese nivel de sueldos; este sería el trabajador marginal. Puesto que, debido a la ley de los rendimientos decrecientes, el valor que aporta cada trabajador adicional es menor que el aportado por el anterior, el crecimiento de la oferta de trabajo disminuye el nivel salarial.

Si los salarios aumentasen por encima del nivel de pleno empleo, una parte de la fuerza laboral quedaría desempleada; si los salarios disminuyesen, la competencia entre los empresarios para contratar a nuevos trabajadores provocaría que los sueldos volvieran a aumentar. La teoría de la productividad marginal es inexacta al suponer que existe competencia perfecta y al ignorar el efecto que genera un aumento de los salarios sobre la productividad y el poder adquisitivo de los trabajadores.

Como demostró John Maynard Keynes, uno de los principales opositores a esta teoría, los aumentos salariales pueden producir un aumento de la propensión al consumo, y no al ahorro, en una economía. El aumento del consumo genera una mayor demanda de trabajo, a pesar de que haya que pagar mayores salarios, si se consigue una mayor riqueza gracias a una disminución del nivel de desempleo.

Casi todos los economistas reconocen, al igual que Keynes, que mayores salarios no tienen por qué provocar un menor nivel de empleo. Sin embargo, uno de los efectos negativos de los aumentos salariales son las mayores presiones inflacionistas, ya que los empresarios tienden a trasladar a los precios estos aumentos en los costes. Este peligro se puede evitar si los sueldos no aumentan sobre los niveles de productividad. Puesto que la participación de los salarios en la riqueza nacional ha permanecido estable a lo largo del tiempo, y es probable que siga así, los salarios reales pueden aumentar a medida que se incremente la productividad. Así pues, la definición de compensación podría ser la siguiente:

Según William M. Mercer [2000], nos dice que "La compensación es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus". Esta definición plantea de una forma bastante obvia, lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función: Tendrá que procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. õando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.

Un agudo observador del siglo XIX (el clérigo Charles C. Colton) que no sólo sigue siendo vigente en este medio sino que nos ofrece otro ángulo de la naturaleza humana. ïlton dijo: "Nuestros ingresos son como nuestros zapatos; si nos quedan chicos, nos lastimas y aprietan, pero si nos quedan grandes, nos hacen tropezar y resbalar. õando una empresa, llega a la conclusión de que necesitan hacer un cambio importante en las bases del programa de compensación para su personal y decide establecer un sistema basado en el desempeño, es normalmente porque existen resultados operativos-financieros no muy satisfactorios. Ů estas circunstancias suele pensarse que un programa de aumentos por desempeño y/o un bono anual por resultado, serán la panacea que transformará la productividad, la calidad y la rentabilidad de la empresa. өn embargo, esto no es un buen programa, ya que el pago no está realmente ligado a esas variables que se desea mejorar. Ŭ programa de evaluación del desempeño da calificaciones, que sirven para determinar el objetivo de pago de la persona en parámetros, que nos llevan a un porcentaje. ̡ evaluación debe medir los resultados en el trabajo y a su vez, se debe establecer el concepto de prioridad en función de los objetivos de pago. La abstracción (el fenómeno de reducir la realidad a un valor monetario) llega a ser tan poderosa que frecuentemente, como en el texto anterior, la anteponemos a cualquier otra consideración humana o social: La compensación habla de qué tan competente, inteligente, capaz y efectivo es quien la percibe, un director de un millón de dólares es mejor que otro de sólo medio millón. Es la medida del éxito que cada quien alcanza. Como se puede observar, efectivamente la evaluación del desempeño va ligada a los aumentos de sueldo de los empleados, ya que mide los resultados obtenidos durante cierto periodo de tiempo, en el cual, el empleado pudo sobresalir, cumplir o simplemente estar por debajo de los resultados esperados. ࠠSi bien la compensación es lo que los trabajadores reciben a cambio de su labor, cuando la compensación es inadecuada, puede provocar que los trabajadores abandonen la organización o se sientan insatisfechos dentro de la misma, pero si la compensación es muy alta, el empleado puede tener sentimiento de desconfianza o de ansiedad y la organización puede tener pérdidas. ࠃuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc. ༯font>

1.2.3. Actividades relacionadas con la administración de salarios.

Entre las actividades que poseen un vínculo estrecho con la administración de salarios se encuentran:

• Análisis y descripción de Puestos.

• Valuación de puestos y escala Salarial.

• Diseño de sistemas de Pago y estimulación.

1.2.3.1. El análisis y Descripción de Puestos.

El análisis y descripción de puestos tiene como finalidad el análisis de cada puesto de trabajo y no el de las personas que lo desempeñan.

Objetivos:

Los objetivos del análisis y la descripción de puestos son muchos, pues estos constituyen la base de cualquier programa de Recursos Humanos.

Los principales son:

• Determinar las escalas salariales –mediante la evaluación y clasificación de puestos-, según la posición de los puestos en la empresa y el nivel de los salarios en el mercado de trabajo, como base para la administración de salarios.

• Estimular la motivación del personal para facilitar la evaluación del desempeño y el mérito funcional.

Las posibilidades de la aplicación del análisis y la descripción de puestos son muy variadas, en virtud de conocer con detalle las funciones a realizar y lo necesario para ello, puede tener diferentes aplicaciones, algunas son:

• Como base para posteriores estudios de calificación de meritos.

• Como elemento primario de estudios de valuación de puestos.

• Para posibles sistemas de incentivos.

• Información Básica del Análisis y Descripción de Cargos para la Administración de Salarios

• Сra determinar el nivel de retribución por el desempeño de un puesto, el valor relativo de éste es uno de los factores más importantes.

Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los demás puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un análisis y descripción de puestos.

1.2.3.2. Valuación de puestos.

Los Sistemas de Valuación ayudan a definir la posición de nuestros puestos, en cuanto a su valor o importancia dentro de la organización. Para poder llevar a cabo la valuación, necesitamos llevar a cabo el análisis de puestos. El puesto como criterio básico de remuneración, indica que hay que asignarle valor, sin restarle importancia al mérito, incentivos, mercado laboral, impuestos establecidos por ley y en convenciones colectivas.

La estructura de remuneración basada en los puestos muestra la relación entre la remuneración y la complejidad de la tarea, para la asignación de su valor. La objetividad, consecuencia del análisis y valoración del puesto, son los puntos fuertes para la administración de remuneraciones al describir hechos reales delimitados en alcance y dificultad. La valoración del puesto es el medio más objetivo y eficaz para cumplir el principio de equidad en la escala de remuneraciones, sirviendo también, de soporte para el sistema de promoción y contribución al mejoramiento del clima laboral, beneficiando al personal y a la empresa.

1.2.3.3. Evaluación del Desempeño.

La Evaluación del desempeño es una sistemática apreciación del desempeño del potencial de desarrollo del individuo en el cargo.

Una de las utilidades de la evaluación del desempeño radica en que permite establecer Políticas de compensación, o sea, la estimulación o recompensa puede ser distribuida de acuerdo con la evaluación del trabajador.

Evolución del concepto

La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día se pueden encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.

La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la Empresa.

Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización. La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.

Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

1.2.4. Conceptos y Consideraciones teóricas sobre salario.

El salario es la remuneración asignada a un individuo por el desempeño de un cargo o servicio profesional.

Sinónimo de remuneración, retribución, estipendio, sueldo, en su sentido más general tratándose de empleados, haber o haberes, sueldo; paga es cada una de las entregas que percibe, generalmente cada mes, por lo cual se llama también mensualidad. Si es por semanas, semanal; si es por días, jornal. En las profesiones liberales (consultores, abogados), honorarios. Salario mínimo.

Cantidad fija que se paga, debido a una negociación colectiva o bien a una ley gubernamental, y que refleja el salario más bajo que se puede pagar para las distintas categorías profesionales.

En general, el establecimiento de un salario mínimo no anula el derecho de los trabajadores a demandar salarios superiores al mínimo establecido. La primera ley relativa a salarios mínimos se promulgó en Nueva Zelanda en 1894. Otra ley, promulgada en el Estado de Victoria en 1896, establecía mesas de negociación de salarios, en las que los trabajadores y los empresarios tenían el mismo número de representantes para fijar salarios mínimos de obligado cumplimiento. Esta innovadora ley sirvió de modelo al British Trade Boards Act de 1909.

En la actualidad, muchos países tienen leyes de salarios mínimos, pero son más los que tienen salarios mínimos en función de las distintas profesiones. Gran Bretaña es uno de los pocos países que se ha resistido a establecer salarios mínimos. El principal argumento contra los salarios mínimos es que se pueden volver en contra de aquellos a los que pretenden proteger, al reducir el número de puestos de trabajo para personas con poca calificación. En economía, salario es el precio pagado por el trabajo.

Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas.

A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, índice de peligrosidad u horas extraordinarias, así como los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensación por el tiempo dedicado a su negocio.

1.2.4.1. Clasificación de los salarios.

1. Por el medio empleado por su pago

2. Por su capacidad adquisitiva

3. Por su capacidad satisfactoria

4. Por sus límites

5. Por su forma de pago

Medio empleado para el pago

a) Salarios en moneda (efectivo)

b) Salarios en especie (comida, productos, habitación, servicios, etc.)

c) Pago mixto (parte moneda y parte en especie)

Capacidad adquisitiva

a) Nominal: Pago monetario al trabajador a cambio de sus servicios.

b) Real: Cantidad de bienes y servicios que pueda adquirir con el salario que percibe. Capacidad de compra del salario nominal.

Capacidad satisfactoria

a) Individual: Satisfacción de necesidades personales.

b) Familiar: Sustentación de la familia del trabajador

Por sus límites:

a) Mínimo: Cantidad mínima que permite satisfacer las necesidades del trabajador.

b) Máximo: Lo más alto que la empresa pueda pagar y seguir siendo costeable.

El salario mínimo se divide en:

Legal:

• General: Se paga obligatorio a toda clase de servicios.

• Profesional: Debe cubrirse como mínimo a determinadas actividades exigiendo una mayor remuneración.

Contractual: Se pacta en un contrato

Por su forma de pago:

a) Salario por unidad de tiempo: Se toma en cuenta el tiempo que trabaja.

b) Salario por unidad de obra: Denominado a destajo de acuerdo al número de unidades producidas.

Por el medio utilizado para el pago

• Salario en Moneda: Son los que se pagan en moneda de curso legal, es decir, los que se pagan en dinero (Guaraníes)

• Salario en Especie (30%): Es el que se paga en productos, servicios, habitación, etc. Sobre este aspecto el Código Laboral en su Artículo 231 determina que "el pago podrá hacerse parcial y excepcionalmente en especie hasta 30% (treinta por ciento), siempre que estas prestaciones sean apropiadas al uso personal del trabajador y de su familia, excedan en beneficio de los mismos y que se les atribuya de una forma justa y razonable".

• Pago Mixto: Es el que se paga una parte en moneda y otra en especie.

Por su capacidad adquisitiva

• Salario Nominal: Representa el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. En una economía inflacionaria, si el salario nominal no es actualizado periódicamente, sufre erosión (no puede soportar todas las necesidades del trabajador).

• Salario Real: Representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de productos o servicios que puede adquirir con el salario. De este modo, la sola reposición del valor real no significa aumento salarial: "El salario nominal es alterado para proporcionar salario real equivalente en el anterior", de aquí proviene la distinción entre reajuste del salario (reposición del salario real) y el aumento real del salario (crecimiento del salario real).

Por su capacidad satisfactoria

• Individual: Es el que basta para satisfacer las necesidades del trabajador.

• Familiar: Es el que requiere la sustentación de la familia del trabajador.

Salario Mínimo / Máximo

• A. Salario Mínimo: Es aquel suficiente para satisfacer las necesidades normales de la vida del trabajador consistente en:

• B. Salario Máximo: Es el salario mas alto que permite a las empresas a una producción costeable.

Por la forma de pago

• A. Por Unidad de Tiempo: Es aquel que solo toma en cuenta el tiempo en que el trabajador pone su fuerza de trabajo a disposición del patrón.

B. Por unidad de Obra: Es cuando el trabajo se computa de acuerdo al número de unidades producidas

1.2.5. El carácter múltiple del salario.

El salario es la retribución en dinero o su equivalente pagado por el empleador a el empleado en función del cargo que este ejerce y de los servicios que presta. Existen el salario directo y el salario indirecto. El salario directo es aquel recibido exclusivamente como contraprestación del servicio en el cargo ocupado. El salario indirecto es resultante de cláusulas de la convención colectiva de trabajo y del plan de servicios y beneficios sociales ofrecidos por la organización. La suma del salario directo y el salario indirecto constituyen la remuneración. Esta establece todo cuanto el empleado recibe, directa o indirectamente, como consecuencia del trabajo que desarrolla en una entidad. Hay una distinción entre el salario nominal y el salario real. El salario nominal presenta el volumen de dinero asignado en contrato individual por el cargo ocupado. El salario real representa la cantidad de bienes que el empleado puede adquirir con aquel volumen de dinero y corresponde al poder adquisitivo, es decir, el poder de compra o la cantidad de mercancías que puede adquirir con el salario. Debido a su complejidad, el salario puede considerarse de muchas maneras diferentes: Es el pago de un trabajo. Constituye una medida del valor de un individuo en la organización. Ubica a una persona en una jerarquía de estatus dentro de la organización. El salario constituye el centro de las relaciones de intercambio entre las personas y las organizaciones. Todas las personas dentro de las organizaciones ofrecen su tiempo y su esfuerzo, y a cambio reciben dinero, lo cual representa el intercambio de una equivalencia entre derechos y responsabilidades reciprocas entre el empleado y el empleador.

1.2.5.1 El salario para las personas

Los salarios representan una de las más complejas transacciones, ya que cuando una persona acepta un cargo, se compromete a una rutina diaria, a un patrón de actividades y a una amplia gama de relaciones interpersonales dentro de una organización, por lo cual recibe un salario. A cambio de este elemento simbólico intercambiable – el dinero– el hombre es capaz de empeñar gran parte de sí mismo, de su esfuerzo y de su vida. El trabajo es considerado un medio para alcanzar un objetivo intermedio, que es el salario. Con este, muchos objetivos finales pueden ser alcanzados por el individuo. El salario es la fuente de renta que define el patrón de vida de cada persona, en función de su poder adquisitivo.

1.2.5.2. El salario para las organizaciones

Para las organizaciones, los salarios son a la vez un costo y una inversión. Costo, porque los salarios se reflejan en el costo del producto o del servicio final. Inversión, porque representa aplicación en dinero en un factor de producción – el trabajo- como un intento por conseguir un retorno mayor. La participación de los salarios en el valor del producto depende, obviamente, del ramo de actividad de la organización. Cuando más automatizada sea la producción, menor será la participación de los salarios en los costos de producción. Los salarios siempre representan para la empresa un respetable volumen de dinero que debe ser muy bien administrado.

1.2.5.3. El compuesto salarial

Hay una porción de factores internos (organizacionales) y externos (ambientales) que condicionan los salarios, determinando sus valores. El conjunto de estos factores internos y externos, se denomina compuesto salarial. El compuesto salarial cobija los siguientes factores: tipología de los cargos de la organización, política salarial de la organización, capacidad financiera y desempeño general de la empresa, situación del mercado de trabajo, coyuntura económica (inflación, recesión, costo de vida), sindicatos y negociaciones colectivas, legislación laboral.

La determinación de los salarios es compleja, ya que muchos factores variables e interrelacionados ejercen efectos diversos sobre los salarios estos factores actúan independientemente o armónicamente unos con otros, con el fin de elevar o bajar los salarios.

1.3. Diseño de sistemas de Incentivos y recompensas (Reward and Incentive Plans).

A continuación se realizará una breve descripción de cada una de estas actividades debido a la importancia que poseen para la efectividad de una adecuada administración de salarios. Es importante contar con una estructura de sueldos y salarios, para la cual debemos seguir los siguientes pasos:

a)ࠄefinir técnicamente las obligaciones y responsabilidades del puesto (análisis de puestos). ༯font>

b)ࠖalorar de manera objetiva los factores que integran el puesto (valuación de puestos). c)ࠠDeterminar técnicamente la estructura de sueldos y salarios: Se hace con una gráfica de salarios con sus correspondientes líneas de salarios. La que encuentren dentro de un área geográfica

d)ࠠSe puede realizar una encuesta de sueldos y salarios. ༯font>

e)ࠠSe deben clasificar los sueldos y salarios.

A continuación se mencionan las políticas sobre Administración de sueldos y salarios que consisten en administrar mejor los sueldos de los empleados, las políticas son normas de actuación para todos los trabajadores con respecto a su sueldo. Es necesario que ellos sepan de qué se tratan estas políticas. Estas políticas deben de administrarse en todas las áreas de la organización. Si están bien establecidas, se va a lograr que en la entidad haya menos inconformidad de los trabajadores.

Сra establecer las políticas de sueldos en una organización, se tiene que tomar en cuenta lo siguiente:

a)ࠠVer el nivel de sueldos y salarios que tienen en relación al mercado.

b)ࠠVer en cuanto varían los sueldos de acuerdo con las tarifas establecidas a la hora de negociar con el empleado.

c)ࠠĥterminar el nivel del pago que se les va a dar a los nuevos empleados.

d)ࠠDeterminar que tanto influyen los méritos y la antigüedad en el aumento de sueldos.

Algunos de los tipos de políticas para manejar problemas de clasificación son los siguientes:

1.ࠌa naturaleza confidencial de la información de pago.

ಮࠐolíticas que están por debajo del rango mínimo: En estas lo que se intenta es aumentar hasta el mínimo de rango para que así no se pierda la estabilidad y que de esta forma la organización tenga un mínimo, medio y máximo, ya que la Empresa debe de tratar de no tener ningún rango debajo del mínimo para que no haya desajuste en la escala de salarios. ༯font>

3.ࠐolíticas que están por arriba del máximo: La Empresa utiliza promociones o responsabilidades para que el puesto valga más puntos y así estar de acuerdo con el salario, o también puede congelar el salario.

മࠐolítica dentro de los límites: Es lo que debe tratar de conservar la organización, para que de esta forma no haya un desajuste en la escala de sueldos y salarios.

`continuación se mencionan algunas políticas administrativas especiales: ༯font>

1.ࠓueldos de entrenamiento: se establece para trabajadores que no tienen experiencia, ya que son nuevos.

2.ࠓueldos a prueba: El trabajador debe pasar un período de prueba (3 meses generalmente), para que se les asigne el puesto. ༯font>

3.ࠓueldos de contratación para empleados con experiencia: Aquí el sueldo es mayor debido a que el empleado tiene más experiencia. ༯font>

4.ࠓueldos para empleados ancianos: Aquí se puede hacer una reducción en la carga de trabajo o en el horario de trabajo, esto es como una recompensa a la antigüedad que tiene en la organización. ༯font>

5.ࠓueldos para limitados físicamente: Pueden recibir un sueldo menor al mínimo cuando su limitación física impide que realice adecuadamente su trabajo. ༯font>

6.ࠓueldo por méritos especiales: En la organización se presentan algunos casos de que el empleado llegue al máximo y por lo tanto, permanecerá congelado. En los niveles superiores hay menos vacantes, por lo que las promociones son más difíciles.

7.ࠓueldos excesivos debido a la escasez de empleados en el mercado laboral: El suministro de trabajadores no siempre está disponible, por lo que las compañías compiten por conservar a sus trabajadores, por lo que el sueldo puede llegar a ser muy alto. ༯font>

8.ࠠExcepciones a la estructura de sueldos: El puesto se debe de adaptar a los sueldos y no estos al puesto. Яr lo que la Administración de sueldos y salarios no es más que aquella que estudia los principios y técnicas, para lograr que la compensación del trabajador sea la adecuada acorde al trabajo desempeñado y a las posibilidades de cada Empresa.

Frederick Taylor estableció el día de trabajo justo, que debería depender no de las pocas y precisas estimaciones de los supervisores, sino de un proceso científico, formal y cuidadoso de inspección y observación; esto lo llevo a evaluar cada puesto, y su teoría se llegó a conocer como movimiento de la Administración Científica.

1.3.1. Tipos de planes de incentivos.

1- Según cobertura:

Individuales.

Identifican y bonifican los aportes o desempeño de cada empleado.

Recomendaciones:

• Debido a su efecto en los costos, deben ser estudiados a detalle antes de implantarlos y enfatizar en las normas de producción.

• Identificar la medición de los criterios para su otorgamiento, lo cual da mayores garantías de éxito.

• Si se garantiza un mínimo para evitar afectar al trabajador por causas ajenas a él (paro en producción por ejemplo…), hay que saberlo medir evitando que sea muy alto, para evitar que el trabajador pierda interés en una mayor productividad.

• Cuando el mínimo es muy bajo, el rendimiento puede ser positivo si la producción es deficiente. Cuando la producción es alta puede haber efecto negativo en lo financiero ya que habrá mayores incentivos.

• Los incentivos afectan a la administración por los registros o medidas que se necesitan utilizar.

• Si se hace referencia exclusivamente a la cantidad producida, existirá la tendencia a disminuir la calidad.

• Si se tienen procesos productivos con operaciones sucesivas, se debe considerar la fluidez ya que pueden existir niveles de destreza diferentes entre los trabajadores. Si se opta por incentivos en grupo, las habilidades de quienes intervienen en el proceso deben tener márgenes equivalentes de productividad.

• Los trabajadores se preocuparán más por tener disponibles todos los elementos materiales necesarios para su trabajo, por lo tanto debe evitarse interrumpir la producción.

Efectos negativos:

• Disminuyen los niveles de cooperación y trabajo en equipo.

• Puede haber oposición a la nueva tecnología, ya que puede repercutir en los estándares de rendimiento afectando el nivel de incentivos.

• Se ocasiona una tendencia a hacer esfuerzo excesivo, perjudicando la salud.

• Puede existir tendencia natural a disminuir la calidad, a menos que esté controlada.

• Los trabajadores con estándares bajos pueden reducir su esfuerzo.

Por equipo.

Favorecen a los equipos de trabajo en función de los resultados globales.

Son favorables cuando las tareas se realizan de manera secuencial o son interdependientes.

Permiten la realización de las tareas menos deseables, reducción de tiempos de espera, rotación de funciones, la adaptación a otros puestos de trabajo y se genera mayor tolerancia a los cambios organizacionales, de procedimiento o de tecnología.

Ventajas sobre el individual:

• Cultura de colaboración.

• Más fácil fijar los parámetros de rendimiento y medición más precisa.

• El apoyo entre miembros hace que la fluidez de los procesos sea mayor eliminando cuellos de botella.

• Con costos iniciales pequeños se les puede dar incentivos a los trabajadores.

• Permiten formar comités que colaboren en la reducción de gastos, mejoras de métodos, aumento de productividad…

• Menor posibilidad de fraude, especialmente en registros.

• El monto global de incentivos tiene mayor estabilidad

• Se puede otorgar a más trabajadores.

• Disminuye la supervisión.

• Como se tienen que cubrir las ausencias temporales entre ellos, ellos mismos censuran las ausencias incidiendo en el nivel de ausentismo.

• Disminución el tiempo para adiestramiento formal.

Desventajas:

• No existe una relación directa entre incentivo y rendimiento individual.

• Si el grupo es muy heterogéneo en los niveles de productividad, los de baja productividad desmotivan a los de alta.

• Dificultades en la conformación de los equipos, especialmente cuando el empleado pueda pertenecer a más de un grupo o que éstos sean interdependientes.

• Si el entorno laboral se vuelve hostil, los equipos se hacen grupos de presión conflictivos.

• La gerencia media, en parte, pierda libertad para toma de decisiones.

Los criterios de desempeño de equipo se suelen basar en comportamientos históricos.

Al adoptar el plan de incentivos se debe tener en cuenta:

• Que el grupo sea pequeño.

• Que el equipo sea homogéneo y estable.

• Conformar los equipos cuando la organización está estructurada por procesos.

Cualquier sistema de incentivos requiere mecanismos de medición y administración que lo hacen más complejo que la escala salarial.

1.3.1.1. Incentivos para empleados de producción.

Planes de Trabajo a Destajo. Los ingresos están relacionados directamente con o que el trabajador realiza, pues se paga una tarifa por pieza por cada unida que produce:

Ventajas ࠠ࠼/font>

• Sencillos de calcular y fáciles de entender para el personal.

• Son equitativos

• Las recompensas están vinculadas con el desempeño.

Desventajas 缯font>

• Se pueden obtener salarios excesivos y cambiar los criterios de producción.

• Se dedican a producir (cantidad) sin importarles cumplir con las normas de calidad.

• No se da buen mantenimiento a los equipos 砼/font>

• Se limitan a realizar solamente su tarea. Plan de Producción por hora 砠ࠠ

• Se recompensa al empleado por medio de un porcentaje de salario como premio, que equivale al porcentaje en que su desempeño superó el nivel de producción.

• El plan supone que el trabajador cuenta con una tarifa base garantizada. 砠ࠠ

La diferencia con el plan por destajo radica en que el incentivo se expresa en términos de tiempo y no en términos monetarios.

Planes de Incentivos por Equipo.

Establece un criterio de producción basado en los resultados finales del grupo en su conjunto (todos los miembros reciben el mismo sueldo de acuerdo al nivel de piezas determinada para el puesto del grupo). Determinar las normas de trabajo por empleado y llevar registro de estos.

Ventajas

• El desempeño de un trabajador refleja el desempeño y esfuerzo de todos sus compañeros.

• Refuerzan la planeación y solución de problemas en grupo

• Propician la colaboración

• Propicia la capacitación de nuevos empleados. Desventajas

• Las recompensas de cada trabajador no se basan solamente en su propio esfuerzo

• Individualmente puede ser inequitativo

Desventajas

• Los miembros obtienen el sueldo de quien produjo mas

• Los miembros obtienen el sueldo de quien produjo menos.

• Los miembros obtienen el sueldo promedio.

1.3.1.2.ࠠIncentivos para gerentes y ejecutivos.

La elegibilidad de los incentivos determina el tamaño del fondo y recompensas individuales de tres maneras. Posición Clave. Se realiza una revisión puesta por puesto para identificar posiciones clave a los cuales se les puede medir la rentabilidad. Punto Crítico de Nivel de Salario. Los empleados que ganen más de una cantidad predeterminada son elegidos automáticamente para los incentivos a corto plazo. Nivel de Sueldo. Utilizar a este como un límite (fijar límite inferior y un límite superior). Los incentivos son utilizados para motivar y recompensar a la gerencia por el crecimiento y prosperidad de la corporación. Bono Anual.- Son diseñados para motivar el desempeño a corto plazo de los gerentes y se relaciona con la rentabilidad de la compañía. Recompensas Individuales

1.3.1.3. Incentivos para los vendedores.

Los planes de compensación para los vendedores normalmente se basan en incentivos en forma de comisiones por las ventas realizadas. (las comisiones varían de acuerdo a la industria). El uso generalizado de incentivos para los vendedores se debe a tres razones: la tradición, la falta de supervisión de la mayor parte del trabajo de ventas, la suposición de que necesitan incentivos, para motivar a los vendedores.

Son muy usados los incentivos por comisiones, donde el vendedor recibe como parte de su salario, un porciento de las ventas por encima de su salario base.

Plan de Salario. Al vendedor se le paga un salario Fijo y en algunas ocasiones hay incentivos anuales en forma de bonos, premios u otros.

Ventajas

• El trabajador sabe cual será su ingreso.

• La empresa presupuesta fácilmente sus gastos fijos

• Hace prospectos y cultiva a los clientes en lugar de hacer la venta solamente.

• Tienen el mayor incentivo posible de acuerdo a su capacidad y su esfuerzo lo ven recompensado. 砠ࠠ

• La comisión es fácil de entender y calcular. 砠ࠠ

• Los costos de las ventas son proporcionales a las mismas.

Desventajas

• No depende de resultados

• Los sueldos están vinculados con la antigüedad y no con el desempeño

• Plan por comisión. Se paga a los vendedores en proporción directa a sus ventas, solo por los resultados.

• Los vendedores se concentran en realizar una venta de gran volumen

• Restan importancia a cultivar a los clientes.

• Los vendedores no aceptan otra responsabilidad que no sea el de ventas, como dar servicios.

Plan Combinado

• Es una combinación de sueldo y comisiones, la mayoría de estos planes cuenta con un componente salarial importante (80% sueldo y 20% comisión)

• Tienen una base de ingreso garantizada

• La comisión representa un incentivo adicional por el mejor desempeño.

1.3.1.4. Incentivos para otros profesionales.

Pago por mérito.

Es cualquier incremento salarial que se otorgue a un empleado fundado en su desempeño individual y se otorga a profesionistas, oficinistas, empleados de mostrador y secretarias (difiere con el bono en que es un incremento continuo mientras que el bono representa el pago de una sola vez).

Ventajas

• La remuneración vinculada directamente con el desempeño, motiva un mejor trabajo.

Desventajas:

• La utilidad del plan de pago por mérito depende de la validez del sistema de evaluación de desempeño.

• Todos los empleados piensan que su desempeño es por arriba del promedio, por lo que recibir un aumento menor al promedio es desmoralizante.

1.3.1.5. Incentivos para empleados profesionales

Empleados Profesionales, son aquellos cuyo trabajo incluye la aplicación de conocimiento adquirido a la solución de problemas de la empresa. Llegan a sus posiciones luego de periodos prolongados de estudio formal. Para los profesionales el dinero ha sido menos importante, de lo que ha sido para otros grupos de empleados. Reciben un buen pago y tienden ha producir trabajo de calidad y recibir reconocimiento de los colegas. Existen otros incentivos no salariales como, instalación de un buen equipo, apoyo a sus aplicaciones.

Como recompensar a colaboradores clave

Por medio de pagos únicos en efectivo, pago con acciones, premios no económicos como automóviles, viajes, reconocimiento público, libertad para elegir proyectos.

1.3.2. Planes de incentivos a nivel de toda organización.

Reparto de Utilidades. La mayoría de los empleados comparten las utilidades de la compañía (generalmente del 15% al 20%). En Japón el reparto de utilidades se realiza en forma semestral, refleja el desempeño de la empresa y los trabajadores reciben un bono de reparto de utilidades equivalente a 5 o 6 meses de salario por cada empleado. Propiedad de Acciones para los Empleados. La empresa contribuye con acciones propias o dinero para comprarlas a un fideicomiso con el fin de adquirir acciones de la compañía para los empleados. El fideicomiso las distribuye a los empleados en su retiro o cuando dejan la empresa.

Plan Scanlon. Está diseñado para asegurar el compromiso del trabajador, tratando de alcanzar los objetivos de este también se alcanzaran los de la empresa, mediante el fomento de la cooperación, participación, teniendo el objetivo claro de lo que se espera del trabajador y el reparto de utilidades.

Plan de Reparto de Ganancias. Plan de incentivos que compromete a los empleados a un esfuerzo común para lograr los objetivos de productividad y compartir las ganancias y ahorros resultantes.

Problemas de los planes de incentivos:

• Criterios Injustos.

• Demasiado elevados o inalcanzables

• Temor de que las tarifas serán reducidas a los criterios incrementados si el desempeño excede los niveles normales durante mucho tiempo.

• Los planes no los entienden los empleados ya sea por ser demasiado complejos o no se les comunica en forma adecuada.

Normas para el desarrollo de planes eficientes

• El esfuerzo y las recompensas están directamente relacionadas con la productividad.

• Debe ser comprensible y fácil de calcular.

• Establezca criterios efectivos.

Conclusiones parciales del Capítulo.

Ya han pasado los días en que el trabajador era considerado y tratado en las empresas como una simple máquina. Se han superado, inclusive, los tiempos en que el trabajo del hombre era objeto de estudio, únicamente con el fin de aumentar su productividad mecánica.

Hoy el hombre se impone y domina a la empresa. El trabajo ha vuelto a humanizarse.

Hoy se reconoce al hombre como centro medular de la empresa, alrededor del cual giran todas las demás funciones y se convierte en su principal y constante preocupación.

Al adelanto actual que han tenido los Recursos Humanos, han contribuidos sociólogos, psicólogos, economistas y administradores. Las investigaciones y aportaciones de estos profesionales han conformado las técnicas y los sistemas modernos que, en la actualidad, se aplican en las empresas más eficientes y progresistas.

Obreros, supervisores, técnicos y ejecutivos, contribuyen a la supervivencia y al progreso del mismo organismo social. El trabajo de unos repercute en el bienestar de los demás.

Si las máquinas se detienen, el organismo peligra; si las ventas decaen, la empresa sufre; si la dirección tropieza, se resiente toda la organización: todo ello depende, al fin y al cabo, del trabajo del hombre. Cualquier organización que posea las mejores maquinarias, los mercados más abiertos y fáciles, los más amplios abastecimientos, pero cuyo personal trabaje descontento, sin motivación, o, lo que es peor, tratando intencionalmente de utilizar sólo en parte las facilidades de la empresa, y otra donde los elementos de capital, equipo, mercados, sean menos buenos, pero en la que exista un personal entusiastamente interesado, motivado, capaz y deseoso de plena colaboración, ni por un momento duden en augurar la primacía en el éxito a esta segunda.

Porque las máquinas las mueven los hombres; los sistemas los realizan o desarrollan los hombres; las ventas, las compras, etc., las hacen los hombres. Por consiguiente, del estado anímico y de la coordinación de éstos dependerá en gran parte que la empresa triunfe, vegete solamente, o aún fracase.

Todos los cambios que está sufriendo la sociedad, influyen en la Empresa, es por eso que se debe mantener un constante aprendizaje de los nuevos métodos y técnicas de administración que podamos operar y aplicar en la organización.

El contrato de trabajo consta de dos partes esenciales; una de ellas la constituye el salario o remuneración del trabajo, y la otra es el servicio que presta el trabajador a cambio de la misma.

Por consiguiente, entre las técnicas que rigen dentro de los Recursos Humanos a la administración de personal, ocupan un lugar primordial todas aquellas que se refieren al pago de sueldos y salarios.

Precisamente dicho contrato es tan vital que induce al trabajador a prestar sus servicios y recibir la remuneración adecuada por el mismo. Por tanto, la finalidad de este trabajo ha sido examinar los diferentes principios, reglas y técnicas que van ligadas a esa remuneración a fin de obtener una visión orgánica que permita la clasificación de las diferentes actividades que se ejecutan dentro de la administración de salarios.

Todos los aspectos de la administración de personal revisten la importancia de referirse al mejor ordenamiento del factor que es básico en la empresa, porque constituyen un común denominador que, o bien multiplica la eficacia de todos los demás factores, o bien la disminuye, cuando es mal administrado. Una empresa con estupendas instalaciones, maquinaria, equipos, capital, rendirá mucho menos que otra en la que todos esos elementos esenciales puedan ser quizás de menor calidad, pero en la que el personal, por ser bien dirigido, motivado, etc., trabaja con entusiasmo, tratando de aprovechar los elementos materiales de que dispone, sustituyendo las limitaciones de esos elementos con cuidados y esmero.

No cabe duda que, lo que mueve directamente a ir a trabajar a una empresa, y lo que determina muchas veces que el personal esté contento o a disgusto en ella, es en gran parte la remuneración que de su entidad recibe y las posibilidades de mejoramiento que ésta ofrece para el futuro, según la importancia y el valor que se le de al trabajo desempeñado por el trabajador.

Es importante notar como los diversos aspectos de la remuneración se apoyan y se complementan, para hacer que ésta, por una parte, sea justa, y por la otra, que esa justicia pueda ser apreciada por el trabajador: de nada serviría que éste sea justamente remunerado, si él cree lo contrario, y con mucha frecuencia, los aspectos que demuestran la justicia de esa remuneración no son fáciles de apreciar, sin la ayuda de un conjunto de políticas y técnicas que formen una unidad: la Administración de Sueldos y Salarios.

También es importante dentro de una organización, utilizar con frecuencia los factores motivacionales con el fin de lograr que los empleados se sientan satisfechos en su trabajo, lo cual se verá reflejado en el éxito de la organización, permitiéndole tener iniciativa pero dentro de los límites que fija el supervisor.

Generalmente los incentivos bien planeados y administrados acrecentarán la producción y abatirán el costo por unidad. Generalmente permitirán obtener una compensación que cubra con creces el precio pagado por el incremento de los costos de ingeniería, control de calidad. En los últimos años la presión competitiva ha llevado a las empresas a tratar de convertir la mayor parte de sus gastos "fijos" en "variables" o "semivariables de modo de amortiguar las fluctuaciones de demanda o períodos de resultados mediocres.

Las remuneraciones pagadas también han sido miradas desde esa perspectiva y hay en estos días una tendencia clara a pagar cada vez menos por la presencia física de la persona y más por los resultados logrados. Cuando las cosas van bien los "aumentos" van a la parte variable de la remuneración.༯font>

Sólo hace unos pocos años ha comenzado a verse con claridad la relación entre estos temas y los esfuerzos de transformación empresarial para mejorar la competitividad de las empresas. En forma paralela se reconoce cada vez más la necesidad de aprovechar al máximo el capital humano en las organizaciones ya que en muchos casos las ventajas competitivas surgen de ahí (y no de las máquinas o edificios). Eso hace revisar, una vez más, todas las ideas de motivación.

Capítulo II:

Procedimiento para el Diseño de Sistemas de Recompensas e Incentivos Salariales

En este capítulo se explica el procedimiento diseñado (Fig. 2.1). Para su diseño se tuvo en cuenta la integración metodológica de las diferentes técnicas relacionadas con el diseño de los sistemas de recompensas.

El procedimiento mostrado en la figura anterior ha sido el resultado de una minuciosa revisión bibliográfica así como la consulta a expertos en el tema. En este capítulo se explican los posibles métodos y técnicas a utilizar en cada una de las etapas. Primeramente se describe una herramienta para el diagnóstico de la Gestión de Recursos Humanos en una Organización, basado en el Clima Organizacional, explicando las técnicas estadísticas a utilizar. Se mencionan un conjunto de herramientas útiles para la Valuación de Puestos, así como en la Evaluación del desempeño. El capítulo finaliza caracterizando los principales sistemas de recompensas e incentivos salariales existentes.

2.1. Planeación y preparación.

Compromiso de la dirección

En todo esfuerzo para el mejoramiento se necesita del apoyo y el liderazgo de la alta dirección, de lo contrario el proyecto fracasa. Una vez vencida esta etapa se procede entonces a la creación de equipos con especialistas que serán los encargados de llevar a cabo cada una de las etapas del procedimiento.

Creación de Equipos.

Cuando se forma grupos o equipos de trabajo, estos pasan por diferentes etapas, una es la de unirse como grupo con un objetivo, pero he aquí que cada persona tiene un concepto diferente de cómo debe cumplirse el objetivo, una percepción de lo que pasará y cómo pasará. Las personas, en esta etapa, tienen cierta tensión, expectación por lo que sucederá y también por el desconocimiento de la actuación y pensamiento de los otros.

En una segunda etapa se desarrolla el conocimiento, se entabla la relación, cada persona saca una conclusión de cómo son las otras, qué personalidad, carácter o actitudes tienen y qué esperar de ellas.

Cuando se supera la tercera etapa, el grupo progresa hacia la intimidad, definiendo ésta como el intercambio de emociones, criterios y pareceres de forma natural. Aquí se despierta el verdadero sentir del grupo experimentándose la profunda convicción de que como grupo se progresa más, se llega más lejos y se puede alcanzar metas superiores a las individuales. Llegar a esta madurez implica superar con éxito las etapas anteriores.

Los equipos de trabajo