Procedimiento para el diseño de Sistemas de Compensación Salarial en la Red Extrahotelera Islazul (página 4)

Desarrollar criterios y niveles de evaluación múltiples; sin olvidar que hay una estrecha relación entre el desempeño del trabajador y el de la Empresa, y entre el Mercado y la Industria. Una caída en el mercado, el mal manejo de productos, o un sistema inadecuado de mercadeo; no debería expresarse como una caída en las ventas que afecte al ingreso personal del vendedor, por ejemplo, mas allá de los aspectos numéricos están los estándares basados en la contribución que el trabajador hace a la Organización, lo que lleva al riesgo de la subjetividad. Esto es particularmente riesgoso en las empresas grandes. Los problemas de equidad real o percibida pueden erosionar la efectividad de los Sistemas de Remuneración.

Los Estándares de Evaluación elevan nuevas interrogantes. Por ejemplo, en una empresa existen diferentes estilos de pensar, diferentes formas de actuar. Esta diversidad es vital para el éxito de la Empresa; y formas divergentes de enfocar las cosas no deben influir en la forma como la remuneración es enfocada. Cobra entonces importancia la necesidad de la interacción frecuente entre las áreas funcionales de la organización, creando equipos ínter funcionales para que los empleados comprendan como funcionan sus áreas y cómo afectan al resto de la organización, lo que se traduce en la identificación y Gestión de los Procesos.

La cooperación entre las partes del sistema promueve la innovación y la contribución de los trabajadores para desarrollar relaciones positivas. El reto no es diseñar un Sistema perfecto, sino desarrollar un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los trabajadores de dar lo mejor de sí aun cuando falten incentivos. Este proceso se fundamenta en el compromiso de la Gerencia para diseñar el Sistema de Remuneración con sus empleados y explicarles los resultados.

Los empleados deben sentir que la Gerencia está actuando de buena fe, y que todos están implementando un sistema de evaluación progresivo que requiere trabajo duro y dedicación Se hace necesario un enfoque sistémico cuando en un esquema de remuneración se toman en consideración los esfuerzos de los trabajadores, su experiencia, y su nivel educativo y profesional.

• Este aspecto sistémico también requiere que la Gerencia examine los objetivos de la Empresa y el progreso logrado en alcanzar estos objetivos, además de comprender su efecto sobre el Sistema. A veces, este aspecto se descuida en favor de estructuras de pago enfocadas a reconocer niveles jerárquicos, o los niveles educativos alcanzados. Como respuesta a su compromiso, la Gerencia puede esperar que los trabajadores:

• Acepten las metas de la Empresa como las suyas.

• ?Eviten maximizar productos a expensas del Proceso.

• Comprendan que su bienestar está unido al de la Empresa, creando una relación de ganar/ganar.

La mayoría de las empresas tienen Sistemas de Remuneración que son inconsistentes con la Filosofía Deming. La mayoría de los empleadores se concentran en desarrollar esquemas de pago, por lo que comprender y adoptar el punto No. 12 de Deming no es opcional, es vital.

Dar a demostrar que estamos trabajando en esto con buena fe se logra solamente con paciencia, compromiso continuo para involucrar a los trabajadores, y fortaleciendo la relación existente entre el trabajador y el desempeño y crecimiento de la Empresa.

El trabajo en equipo se fortalece cuando los trabajadores se dan cuenta que su compensación está ligada a su compromiso y a su participación en los equipos. Es necesario crear un clima abierto donde la información fluye y es compartida. Al establecer un Sistema efectivo de Remuneración, la Empresa disfrutará de sus beneficios; la competencia entre departamentos se reducirá; y el trabajo en equipo y el orgullo por nuestro trabajo se potenciará.

W. Edwards Deming estableció claramente la relación que existe entre la forma en que las organizaciones tratan a sus empleados y la calidad de sus productos y servicios. Entre sus preocupaciones principales estuvo el sistema anual de evaluación por méritos y el efecto devastador que el mismo tiene sobre la gente y sobre los esfuerzos para mejorar la calidad y los resultados de las empresas.

La Evaluación anual por méritos adolece de varias debilidades. Por una parte se concentra en los objetivos, sin considerar los medios utilizados para lograrlos. Por otra parte, el énfasis, que debería estar en el seguimiento constante y ayudar a lograr las metas, se transforma en un simple chequeo "post mortem" pues llega cuando ya es demasiado tarde para tomar acción correctiva. Finalmente, hace recaer la responsabilidad solamente en el trabajador por lo que puede transformarse en una forma de que la gerencia eluda sus verdaderas responsabilidades.

Los trabajadores no solamente juzgan si están siendo tratados en forma igual a otros en la Empresa (Equidad Interna), sino si su Organización es comparable a otras en su industria o región (Equidad Externa). Como este tipo de evaluación ocurre generalmente una vez al año, y el pago en cambio se hace cada mes, quincena o semana, el trabajador puede estar percibiendo posibles injusticias con mayor frecuencia.

Un Sistema de Remuneración en las empresas consiste en tres factores: Salario, Beneficios, y otros Reconocimientos tales como: Opciones para comprar acciones, o participación en las utilidades anuales. El Salario es un concepto de visión a futuro ya que representa el acuerdo entre el empleado y el empleador sobre el nivel de salario a ser pagado en el futuro basado en las habilidades del empleado, su experticia, su carrera, y su experiencia; las habilidades requeridas por la empresa; y los niveles de oferta y demanda por esas habilidades y experiencia en el mercado.

Mientras mejor puedan los trabajadores predecir sus salarios presentes y futuros, mayor será su confianza en el Sistema de Remuneración. Los Beneficios son el segundo elemento en los Sistemas de Remuneración. Ellos son vistos por los trabajadores en el contexto de equidad externa en lugar del de equidad interna. Los individuos puede que no estén completamente satisfechos con el "paquete de beneficios", pero comprenden que no han sido discriminados, un aspecto importante por cuanto las investigaciones han demostrado que los trabajadores dan más importancia a los aspectos de equidad interna.

El Sistema de Reconocimiento y Recompensa es el tercer elemento de un Sistema de Remuneración; y comprende la participación en las utilidades netas, comisiones, y opciones para la adquisición de acciones. Los sistemas de recompensa son sistemas de enfoque retrospectivo, ya que los mismos evalúan el resultado del individuo, del grupo o de la Empresa. Basado en dicho resultado, se pueden establecer los reconocimientos y/o recompensas. Es importante diferenciar entre los reconocimientos individuales y grupales.

Las comisiones son una recompensa individual que puede afectar negativamente la motivación del trabajador. Generalmente, los que reciben comisiones sienten que están siendo manipulados por la Empresa a través del sistema de comisiones. Al mismo tiempo, quienes no reciben comisiones pueden pensar que su contribución es menos importante que la percibida por los empleados que están sujetos a esta práctica.

Los Sistemas Corporativos de Participación en las Utilidades, por otra parte, representan un sistema de reconocimiento y recompensa que fortalece la motivación del grupo y promueve el trabajo en equipo.

Conclusiones parciales del capítulo.

A fin de que un plan de incentivos tenga éxito deberá ser justo para la empresa y para el trabajador. La empresa se beneficiará mediante la productividad acrecentada al ser capaz de prorratear costos fijos sobre un mayor número de piezas, reduciendo así el costo total.

Para que tenga éxito el plan debe haber convencido completamente a los trabajadores, al sindicato y a la propia dirección de la compañía. Los planes de incentivos del tipo individual son más fáciles de comprender y funcionarán mejor si el rendimiento individual se puede medir.

Según la literatura consultada el único plan de incentivos en salarios que es aceptable en la actualidad, aplicado a trabajadores individuales, es el plan de horas estándares con percepción diaria garantizada. En forma semejante, los planes para grupos deben garantizar las percepciones diarias respectivas a todos los miembros de un grupo, así como retribuir a los componentes del grupo en proporción directa a su productividad una vez que se ha alcanzado la actuación estándar.

La participación de utilidades, o los tipos relacionados de planes de distribución de las economías por mejoramiento de costos, han tenido éxito en muchos casos. En general, tienden a ser más efectivos cuando se implantan junto con un sistema de incentivos directos.

Los principios de los incentivos se han aplicado en talleres y plantas industriales en la manufactura de productos "duros" y "suaves"; en industrias fabriles y de servicios, y en trabajos de mano de obra directa e indirecta. Los incentivos se han utilizado también para incrementar la productividad, mejorar la calidad y confiabilidad de un producto, reducir los desperdicios, aumentar la seguridad y estimular los buenos hábitos de trabajo, como puntualidad y asistencia constante.

Los sistemas de incentivos bien administrados poseen importantes ventajas, tanto para los trabajadores como para la empresa. El beneficio principal a los empleados es que estos planes hacen posible que acrecienten sus percepciones totales, no en algún momento futuro, sino inmediatamente, en el siguiente pago. La empresa obtendrá mayor producción y, suponiendo que se gane algo en cada unidad producida, alcanzará un mayor volumen de utilidades. Por lo común, las utilidades crecen, no en proporción al volumen de producción, sino cuando tiene lugar una tasa de producción más alta, de modo que decrezcan los costos generales por unidad. Luego, las mayores percepciones que resulten de los planes de incentivos elevarán la moral del trabajador y tenderán a reducir los cambios de trabajo, el ausentismo, la impuntualidad y la morosidad.

Puesto que el funcionamiento eficaz de los sistemas de incentivos implica la existencia de muchos requisitos, como métodos adecuados, estándares correctos, programación conveniente y buenas prácticas de dirección empresarial, la implantación de planes de incentivos genera mejoras importantes en los procedimientos de producción y supervisión. El lector debe percatarse de que las actividades que originen tales mejoras deberán realizarse siempre, aunque no se introduzcan planes de incentivos; por la tanto, los perfeccionamientos no son directamente imputables a la aplicación de un plan, o de varios planes, de incentivos.

En general, cuanto más difícil de medir sea un trabajo, tanto menos fácil será de implantar un sistema acertado de pago de incentivos. No suele ser apropiado implantar un sistema de esa clase si el trabajo no admite una medición razonablemente exacta. Además, generalmente no conviene utilizar los incentivos si la disponibilidad del trabajo está limitada a menos del 120% de lo normal.

Los siguientes 16 principios fundamentales se recomiendan como guía para una práctica bien fundada de la implantación y administración de un plan de incentivos.

1. Acuerdo en los principios generales. La empresa y los trabajadores deben estar en total acuerdo sobre los principios que intervienen en las relaciones entre el trabajo y los salarios.

2. Fundamento de la evaluación del trabajo. Debe haber un sistema sólidamente estructurado, basado en la evaluación de la aptitud, la responsabilidad y las condiciones de trabajo inherentes a las diversas tareas.

3. Incentivos individuales, de grupo o de planta. Generalmente se acepta que son más efectivos los estándares aplicados a individuos o a pequeños grupos integrados. Tales estándares necesitan establecerse con el mayor cuidado e indudablemente tienden hacia el más bajo costo por unidad. A veces, debido a las dificultades en registrar la producción individual, o a las posibilidades de trabajo en equipo, los estándares de grupo pueden ser aconsejables. Cuanto más grande sea un grupo tanto menor será la respuesta individual. En el caso de incentivos de planta, con frecuencia se eliminan algunas de las dificultades por envidias y cambios de trabajo inherentes a los planes de grupo, pero si no hay un grado notable de dirección y cooperación, el efecto de los incentivos se desvanecerá rápidamente.

4. Relaciones entre la producción y los incentivos. Cuando los estándares de producción se establecen apropiadamente, y se basan en condiciones bien consideradas, la buena práctica ha demostrado la conveniencia de adoptar un pago de incentivos en el que las percepciones sobre el estándar establecido están en proporción directa a la producción incrementada.

5. Sencillez. El plan debe ser tan simple como sea posible sin dar lugar a inequidades o injusticias. Los trabajadores deben estar en condiciones de comprender el efecto de sus esfuerzos sobre sus percepciones.

6. Control y mejoramiento de la calidad. El grado deseable y económico de la calidad se debe determinar y mantener, ligado al pago de primas donde sea aconsejable.

7. Métodos y procedimientos mejorados. Para obtener los costos más bajos e impedir que haya estándares disparejos y retribuciones con inequidad, que conducirían a relaciones laborales conflictivas, el establecimiento de los estándares de producción debe estar precedido por mejoras de ingeniería básica en diseño, equipo, métodos, programación y manejo de materiales.

8. Base en estudios de tiempos detallados. Los estándares se deben desarrollar a partir de estudios de tiempos detallados. Un registro permanente de estándares de tiempos elementales para cada unidad de una operación elimina la ocasión de que se susciten discusiones. Una tabla de tiempos estándares básicos prepara el camino para la introducción apropiada de mejoramientos tecnológicos.

9. Base en operación normal en condiciones también normales. En general, el estándar de producción debe ser establecido por la empresa determinando la cantidad de trabajo realizada en la unidad de tiempo por un operario calificado como normal y en condiciones normales.

10. Cambios en los estándares. El plan debe tener en cuenta los cambios de los estándares de producción siempre que se alteren los métodos, materiales, equipo u otras condiciones controlantes en las operaciones representadas por los estándares. Para evitar malentendidos, la naturaleza de tales cambios y la lógica de su realización, deben ser claras para el personal laborante o sus representantes, quienes deben tener la oportunidad de apelar mediante el sistema de análisis de quejas.

11. Consideraciones del cambio de estándares. Excepto para que correspondan apropiadamente a las condiciones modificadas, una vez establecidos los estándares de producción no deben ser alterados, a menos que haya acuerdo mutuo entre la empresa y los representantes sindicales.

12. Conservación de los estándares temporales al mínimo. La práctica de establecer estándares temporales para nuevas operaciones se debe mantener al mínimo. En cualquier caso se debe decir claramente a todos que los estándares son sólo por un período razonablemente corto.

13. Garantización de las tasas horarias. En circunstancias comunes, las tasas horarias básicas de los trabajadores deben convertirse en tasas garantizadas.

14. Incentivos para el trabajo indirecto. Se pueden establecer estándares efectivos para la mayor parte de los trabajos indirectos, en la misma forma que para los trabajos directos. Si las exigencias de una situación demandan que alguna forma de pago de incentivos sea aplicada a los trabajadores de actividades indirectas en conjunto o en grupos, entonces las horas hombre indirectas se deben correlacionar con alguna unidad medible, como horas de trabajo directo o de producción, de modo que el costo de mano de obra indirecta se pueda mantener bajo control.

15. Cuenta (o conteo). Debe haber un exacto control en la cuenta de las piezas, trabajo no medido, preparación y tiempo inactivo.

16. Comprensión cabal de las relaciones humanas implicadas. Finalmente, se debe destacar que a menos que la empresa esté preparada para trabajar en el problema con una comprensión total de las relaciones humanas implicadas, sería mejor no haber tenido plan de incentivos. Aunque tal plan puede ser una fuerza progresivamente constructiva para aumentar la producción, también puede ser un medio de perturbar las buenas relaciones laborales y de reducir realmente la producción. Aunque necesariamente la empresa debe retener sus funciones propias, deberá tener en cuenta también los puntos de vista de los trabajadores. Se debe facilitar al personal laborante una completa comprensión del plan, y considerar pacientemente las quejas, en cualquier manera que se haya convenido.

Debido a recientes investigaciones que han producido datos de movimientos fundamentales más confiables, y con el advenimiento de las calculadoras portátiles y las computadoras, se asegura la confiabilidad de los estándares. Además, ahora puede cubrirse una amplia mayoría de oportunidades de trabajo dentro de la industria o los negocios con buenos estándares. Estándares deficientes y cobertura insuficiente son probablemente las principales razones de falla en los sistemas de incentivo del pasado. Ahora que se tiene la capacidad de evitar estos escollos, se está más consciente de la absoluta necesidad de establecer buenas relaciones humanas y administración técnica, reconociendo que la solidez de los incentivos salariales pueden hacer mucho para estimular la productividad y reducir la inflación. Los incentivos salariales permiten a los trabajadores incrementar su estándar de vida, y evitar ser afectados gravemente por la inflación, y recibir remuneraciones anuales importantes por hacer la misma cantidad, o menos, de trabajo.

Los incentivos bien planeados y bien administrados acrecentarán la producción y abatirán el costo total por unidad. Generalmente permitirán obtener una compensación que cubra con creces el precio pagado por el incremento de los costos de ingeniería industrial, control de calidad y tomaduría o registro de tiempo, que puedan haber resultado de su uso.

CAPITULO III.

Aplicación del procedimiento diseñado en la Red Extrahotelera Islazul

En Cuba se han comenzado a dar los primeros pasos en aras de hacer uso de sistemas que estimulen a los empleados en función de los resultados y la calidad. Actualmente la mayor parte de las empresas utilizan sistemas de remuneración por el tiempo de trabajo. La Resolución 60 del 2002 del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, ya derogada por la vigente resolución 39/2003, fue el primer paso en este sentido, pues brindó las bases para la elaboración de Sistemas de Pago y Estimulación por los Resultados Finales del Trabajo.

En el presente capítulo se muestra la aplicación de un procedimiento diseñado para la Red Extrahotelera Islazul Cienfuegos, partiendo de la descripción realizada en cada una de las etapas del procedimiento para el diseño de sistemas de recompensas e incentivos salariales, en el capítulo 2 (Fig. 2.1)

Caracterización del Objeto de estudio.

La Red Extrahotelera Islazul estuvo integrada al Hotel Pasacaballo hasta enero de 1999, fecha en que de forma independiente se constituye con la finalidad de buscar el máximo de ingresos en divisas que pudiera suplir las necesidades del resto de las instalaciones de la Cadena Islazul en el territorio, que brindan servicio al turismo nacional y sus gastos son fundamentalmente en divisa. Para cumplir esta finalidad se definieron los siguientes aspectos como objeto social de la organización:

• Prestar servicios gastronómicos, recreativos y otros propios de las actividades extrahoteleras para el turismo nacional e internacional, en moneda nacional y en moneda libremente convertible.

• Producir y vender de forma minorista y mayorista panes, dulces, helados y otros productos alimenticios; con destino, preferentemente, al consumo propio, pudiendo comercializar sus excedentes a otras organizaciones relacionadas con la actividad turística.

• Prestar servicios y operar una Red de centros de elaboración para comedores obreros, así como de gastronomía ligera, panadería – dulcería para la alimentación de trabajadores y para organizaciones del sistema y fuera de este, que efectúen sus operaciones en moneda libremente convertible.

• Comercializar productos nacionales e importados en los que se incluyen alimentos, materiales, insumos, útiles, herramientas, partes, piezas y equipos; operando almacenes propios o arrendados.

La Red Extrahotelera Islazul Cienfuegos está compuesta por los establecimientos que a continuación se relacionan:

• Centro Recreativo Costa Sur (Incluye las actividades náuticas)

• D"Prisa La Plaza.

La Dirección de la Red Extrahotelera radica en Avenida 40 # 3302 Cienfuegos. El resto de los establecimientos están distribuidos entre los municipios de Cienfuegos y Palmira.

Misión.

La Red Extrahotelera Islazul Cienfuegos logra la satisfacción de sus clientes con la premisa de la calidad, brindando una variada oferta de servicios gastronómicos, recreativos y actividades náuticas.

Visión.

"Ser líderes en lograr la total satisfacción de nuestros clientes, con un servicio profesional y en familia a través de actividades recreativas, servicios a terceros y comidas rápidas, apoyados en instalaciones atractivas y tecnología de avanzada."

La organización reconoce en su colectivo los siguientes valores compartidos:

• 1. Sentido de pertenencia.

• 2. Profesionalidad.

• 3. Trabajo en equipo.

• 4. Honestidad.

• 5. Ética.

• 6. Disciplina.

Para la consecución de su objeto social la Red Extrahotelera Islazul presta los siguientes servicios

I ) Gastronómicos.

• Venta de bebidas y alimentos ligeros.

• Servicios de restaurante.

• Producción y comercialización de helados.

II ) Recreativos.

• Espectáculos artísticos.

• Actividades infantiles.

• Excursiones a lugares de interés.

• Excursiones en barco.

• Alquiler de bicicleta acuáticas.

III ) De alimentación a terceros.

• Servicios de almuerzo, merienda, Buffet.

IV ) De alquiler.

• Alquiler de locales para eventos.

La entidad mantiene vínculos con proveedores nacionales y extranjeros radicados en el territorio entre los que se destacan, por el volumen de mercancías que suministran:

Entre los clientes que mayores ingresos reportan a la entidad se pueden mencionar:

• TICSA.

• Ingeniería Hotelera.

• Cubalse.

• Materias Primas.

• Cimex.

• Caracol.

• Etecsa.

• Fabrica de Cemento Carlos Marx

• Deltha.

• TRD Caribe.

• Población.

La estructura organizativa de la Red Extrahotelera se puede apreciar en el anexo 4, también muestra una caracterización de la Fuerza de Trabajo. La plantilla del centro conformada por la cantidad de trabajadores, su categoría ocupacional y grupo escala se refleja en el anexo 5.

El sistema de Gestión de los Recursos Humanos, desde el punto de vista de los procesos que en él se realizan está integrado por los siguientes aspectos:

• Reclutamiento y selección del personal.

• Análisis y descripción de los puestos de trabajo.

• Evaluación del desempeño.

• Sistema salarial.

Reclutamiento y selección del personal.

Las fuentes de reclutamiento son tanto internas como externas. Los movimientos internos se realizan entre los trabajadores activos de la organización y el reclutamiento de fuentes externa se realiza a través de la Oficina Territorial de Turempleo para todas las categorías, con excepción de los dirigentes, para ello se observan los siguientes pasos:

• 1.  El Departamento de Recursos Humanos realiza la solicitud de fuerza de trabajo a la Oficina de Turempleo.

• 2. Turempleo remite como mínimo tres candidatos.

• 3. Los candidatos son entrevistados por miembros de la Comisión Representativa y especialistas del área a que pertenece el cargo que se desea cubrir, con el objetivo de profundizar en sus requisitos de idoneidad y aptitud.

• 4.  La Comisión Representativa, previa valoración de la documentación presentada por los candidatos y los resultados de la entrevistas, selecciona al candidato más idóneo.

Una vez efectuado el reclutamiento la persona seleccionada se somete a un periodo a prueba cuya duración es de hasta 180 días. En este periodo debe demostrar que posé los requisitos y cualidades necesarias para desempeñar de forma permanente el cargo que ocupa.

Análisis y descripción de los puestos de trabajo.

El análisis y descripción de los puestos de trabajo se basa en los Perfiles de Cargo existentes, los cuales en su mayoría están obsoletos y no responde a los actuales requerimientos de la organización.

Evaluación del desempeño.

El desempeño de los trabajadores es evaluado mensualmente, a través de un plan de evaluación confeccionado en la entidad por la gerencia y que es aplicado para cada categoría ocupacional.

Algunos de los problemas más comunes a los que se enfrenta la Organización a la hora de aplicar la Evaluación del Desempeño están relacionados con desactualización de los Perfiles de Cargo ya que la Evaluación del Desempeño incluye aspectos que no están recogidos en los Perfiles de Cargo

Sistema salarial.

El sistema salarial que se encuentra implantado en la entidad es el sistema de pago a tiempo por tarifa horaria.

3.1. Preparación.

Compromiso de la Dirección

La Red Extrahoteera, aplica la forma de pago a tiempo, donde el trabajador recibe su salario en correspondencia con la complejidad del cargo (dependiendo del coeficiente y la tarifa escala) y del tiempo real trabajado. Este salario es denominado salario por complejidad, salario escala o salario fijo. Su magnitud contempla solo el cumplimiento del tiempo de trabajo.

La Casa Matriz implantó un sistema de Pago por los resultados finales basado en el gasto de salario por el nuevo valor creado.

Este sistema de pago vinculado a los resultados finales del trabajo, se basa en el ahorro del gasto de salario por peso del nuevo valor creado con respecto a igual periodo del año anterior; cuenta, además, con tres indicadores condicionantes:

• 4. Cumplimiento del Plan Mensual de Utilidades Totales.

• 5. Cumplimiento del Plan Mensual de Ingresos Totales.

• 6. Cumplimiento del Plan Mensual de Ingresos en Divisas.

En el primer trimestre del año no se cumplieron los indicadores condicionantes en los meses de enero y febrero. En el mes de marzo se cumplieron los indicadores condicionantes no así el formador.

El sistema de pago aprobado para presente año no se ajusta a la reforma del sistema salarial en curso en el país actualmente lo que lo hace inoperante.

Los problemas antes mencionados indican la necesidad de crear dentro del pago a tiempo, determinados mecanismos de administración de salarios, dirigidos a relacionar los resultados finales (con múltiples salidas), con un incentivo que dependa de dichos resultados.

Se estaría creando entonces, sobre la base de la misma forma de pago antes mencionada, un sistema de incentivos o estimulación por desempeño que considere los indicadores globales de la Unidad que se trate e indicadores específicos de eficiencia en el trabajo, disciplina, etc.

Creación de Equipos

Para la investigación se crea un grupo de discusión, donde existe un facilitador y un registrador, creando un clima idóneo cuyo resultado final es una fiel reproducción de los puntos de vista de los empleados.

3.2. Diagnóstico.

En el diagnóstico se utiliza el cuestionario de Clima Organizacional, siguiendo para su implementación los pasos descritos en el epígrafe 2.1 del Capítulo 2 (ver Anexo 6) y se aplican diferentes pruebas estadísticas que confirman las hipótesis planteadas.

3.2.1. Diseño de la Investigación.

La población está compuesta por la cantidad de trabajadores existentes en la Entidad Red Extrahotelera al comienzo de esta investigación (Enero/2005), igual a 94 trabajadores en plantilla.

Las unidades de muestreo y el marco muestral son todos los trabajadores de todas los centros de costos pertenecientes a la entidad.

El diseño muestral utilizado fue un muestreo estratificado realizando una segmentación con las variables:

• Categoría Ocupacional.

• Centro de Costo.

mediante una `Asignación Proporcional 䮠Para el cálculo del tamaño de la muestra se utilizó la fórmula explicada en el capítulo 2, debido a que la población es conocida y la varianza desconocida.

El tamaño de la muestra resulta igual a 76 trabajadores. Para garantizar la representatividad de las variables `Categoría Ocupacional 䠹 ` Centro de Costo䬠se realizó una asignación proporcional tal como se muestra a continuación:

donde:

N = 94 (Población Red Extrahotelera Islazul);

n = 76 (muestra calculada para la Red Extrahotelera Islazul);

Ni – Total de trabajadores del Centro de Costo i.

De igual forma en la Tabla 3.2 se muestra la asignación proporcional realizada para la variable ` Categoría Ocupacional 䮼/font>

donde:

Nij – Total de trabajadores de la Categoría Ocupacional j en el centro de Costo i.

N = 34 (Población Centro Recreativo Costa Sur);

N = 28 (muestra asignada al Centro Recreativo Costa Sur);

De forma similar se realizó la asignación para los demás centros de costo.

3.2.2. Análisis de los resultados de la Encuesta.

La muestra quedó distribuida por Categoría Ocupacional como se muestra en la tabla 3.2.

En el anexo 7 se muestra el análisis de la fiabilidad del cuestionario tanto general como para cada item. El resultado demuestra que el resultado es fiable. También se analizó la Validez del Cuestionario utilizando el Coeficiente de Correlación de Pearson, demostrándose que poseía validez.

En el anexo 8 se muestran los gráficos de barras para las referencias cruzadas utilizando las variables de agrupación área y categoría ocupacional, solo se muestran las preguntas que más evidencian la necesidad de diseñar los Perfiles de Cargo. Se realiza además la prueba Chi cuadrado. Se utilizó el Paquete Profesional SPSS 11.

Se utilizó la prueba Chi-cuadrado que es la indicada para la escala de medición de las variables presentes en la encuesta [Sánchez, 1995].

Se aplicó la prueba Kruskall Wallis(Anexo 9). para detectar la posible existencia de diferencias significativas entre las áreas y/o entre las categorías ocupacionales para las cuatro dimensiones, lo que permitió comprobar que en la dimensión Motivación las diferencias eran significativas (Ns < 0.05).

Con posterioridad la aplicación de la prueba U de Mann Whitney permitió comprobar que las diferencias más significativas se encontraban entre las categorías Dirigentes y Servicio, y Dirigentes y Obreros (Anexo 9).

Resultados por el método de Dimensiones y Variables.

El anexo 10 muestra los resultados generales para cada variable y cada dimensión, mientras que el anexo 11 refleja los resultados segmentados por áreas y categoría ocupacional.

Dimensión Motivación. El 81.58 % de los encuestados respondió de forma positiva a las preguntas que integran las variables Realización personal, Reconocimiento de aportes, Responsabilidad y Adecuación de las condiciones de trabajo). La variable peor evaluada fue la "Adecuación de las condiciones de trabajo" debido fundamentalmente a las preguntas 8 y 40, ya que muchos empleados coinciden en responder de forma negativa a las preguntas: "Se dedica poco tiempo a analizar el trabajo en colectivo" y "No tenemos los recursos necesarios para trabajar". Es de señalar que la solución de esta última situación depende de un proceso inversionista actualmente en ejecución.

La variable Responsabilidad logró el 78.07 % de respuestas favorables, influida por las preguntas 7 y 23 "El trabajador decide como realizar mejor su trabajo" y "Para hacer algo hay que estar preguntando a los jefes" respectivamente, que recibieron baja puntuación por parte de los encuestados. En las respuestas dadas a la segunda pregunta se advierte la inoperancia de los actuales Perfiles de Cargo, ya que los mismos no se adaptan a la actual organización del trabajo; ni a la tecnología existente.

Las variables "Realización personal" y "Reconocimiento de aportes" obtuvieron una puntuación positiva en un 82.02 y 90.35 % respectivamente; lo que las sitúa en una situación más favorable dentro de la Dimensión. En el caso de la variable "Realización personal" las preguntas: "Uno puede desarrollar el trabajo con iniciativas" y "No se revisa con frecuencia si la gente cumple o no" recibieron una votación favorable por la mayoría de los encuestados, mientras que en la variable "Reconocimiento de aportes" las preguntas que incidieron de forma positiva fueron: "Se reconoce el buen trabajo" y "Solo están pendiente de lo que uno hace mal".

Los resultados de la variable "Estímulo al trabajo en equipo" estuvieron causados, en lo fundamental, por los respuestas dadas a la pregunta "A la gente no le gusta que le señalen lo mal hecho.

La puntuación positiva lograda por las Variables "Estímulo a la excelencia" y "Solución de conflictos" está por encima del 90 %, lo que las sitúa en un rango aceptable.

Dimensión Participación: Resultó la Dimensión mejor evaluada por los encuestados con un 88.49 % de respuestas positivas. Las favorables respuestas recibidas por las preguntas que integran las Variables "Compatibilidad de intereses" y "Compromiso con la productividad" son muestra del sentido de pertenencia existente en el colectivo y que es considerado uno de los principales valores compartidos de la Organización.

En el caso de la Variable "Intercambio de Información" influye negativamente, aunque no de manera significativa, la pregunta "Las personas de mi área no son muy francas entre sí".

Los resultados de la Variable "Compatibilidad de intereses" se consideran favorables, ya que todas las preguntas recibieron más del 93 % de respuestas positivas, esto refleja la adecuada interacción entre las diferentes Áreas y Departamentos en el accionar para el logro del objetivo común.

Dimensión Reciprocidad. La dimensión que obtiene el peor resultado es la RECIPROCIDAD, lo cual está dado principalmente por las variables Equidad y Aplicación al Trabajo, pudiendo apreciar que no se satisfacen las expectativas mutuas del individuo y de la organización, no existiendo un sistema justo de remuneración salarial, a pesar de que existe cuidado de los bienes y recursos asignados, preocupación por la imagen y los valores de la organización (ver Anexo 10).

Teniendo en cuenta los problemas detectados, los cuales están dados principalmente por la inexistencia de un sistema de remuneración que vincule el desempeño individual a los resultados de la organización. Por tanto, esta investigación está orientada a la aplicación del procedimiento descrito en el Capítulo II, con vistas a diseñar un sistema de estimulación por los resultados finales.

3.3. Análisis y descripción de cargos.

Al comienzo de esta investigación la Red contaba con el Manual de Perfiles de Cargo, adecuado a las exigencias actuales, pues se había realizado una investigación recientemente sobre el tema [Palmero, 2003]. Por esto no fue necesario diseñarlos.

3.4. Valuación de puestos.

A partir del año 1997, Islazul aprueba el Registro de Cargos y Funciones, desde entonces fueron derogados los calificadores y tarifas salariales aprobados para el resto del país. Los grupos y tarifas salariales creados, así como las categorías ocupacionales y nomenclaturas de los cargos, son de aplicación específica en Islazul y sólo pueden ser modificados/ sustituidos por la máxima dirección de Islazul.

3.5. Diseño de Sistemas de Evaluación del Desempeño.

El método utilizado para evaluar desempeño es el de Escalas Gráficas, el cual utiliza un formulario de doble entrada, donde las líneas en sentido horizontal representan los factores de evaluación del desempeño, mientras que las columnas en sentido vertical representan los grados de variación de las cualidades o aspectos que se pretenden evaluar , dentro del método de Escalas Gráficas utilizamos las discontinuas, donde la posición de las marcas se encuentra previamente fijada y el evaluador deberá escoger una de las marcas para medir el desempeño del subordinado.

El Cuestionario de Evaluación del Desempeño que utiliza la Red Extrahotelera, se muestra en el Anexo 11. Uno de los Objetivos de este sistema de evaluación del desempeño es la distribución de la estimulación entre los trabajadores.

3.6. Diseño de un sistema de estimulación por los resultados finales .

Como se mencionó al comienzo, es necesario diseñar un sistema que estimule al trabajador por su desempeño individual, considerando no sólo los indicadores globales de la unidad que se trate sino también indicadores específicos analizados en la evaluación del Desempeño mensual.

A continuación se describen los diferentes aspectos del sistema de pago pro los resultados finales existente actualmente.

OBJETIVOS

Elevar la eficiencia económica de cada empresa y sus unidades, en el marco del nuevo esquema de funcionamiento aprobado para la organización y que se refleja en los Presupuestos aprobados para el 2005, potenciando el cumplimiento de los Ingresos, las Utilidades, los Índices de Costos y Gastos, la Productividad del Trabajo y de igual manera impulsar la elevación de la calidad del servicio turístico de forma integral, motivando a los trabajadores abarcados a cumplir eficientemente con sus funciones y objetivos de trabajo, garantizando finalmente que exista una vinculación directa entre los ingresos personales, el desempeño individual y los resultados económicos y de calidad de la entidad.

PREMISAS

El cumplimiento de las premisas que se detallan a continuación garantiza que el sistema esté en condiciones de cumplir los objetivos propuestos. Existen premisas que, por su importancia, son de estricto cumplimiento, con independencia de que puedan incluirse otras, en correspondencia con las características de la actividad.

PRINCIPIOS PARA SU APLICACIÓN

• Contar con el presupuesto para el año desagregado por meses que sea objetivo y se promueva su cumplimiento y sobrecumplimiento.

• Existencia de Controles Internos según lo establecido por el MFP y el MAC, que garanticen el correcto control y certificación del nivel de cumplimiento de los indicadores del sistema, para evitar que se produzcan pagos indebidos.

• Que todos los trabajadores y dirigentes de la empresa y U.E.B. estén abarcados y dominen el sistema, garantizando su conformidad con el mismo.

• No puede haber deterioro del Gasto de Salario por Peso de Valor Agregado Bruto con relación al real del año anterior.

• El sistema de pago se financia a partir de los ingresos que recibe la empresa o U.E.B y se materializa a partir del comportamiento real de los indicadores establecidos.

Nota: Este penúltimo principio es prácticamente imposible su cumplimiento.

TRABAJADORES ABARCADOS

El presente Sistema de Pago por Resultados abarca a todos los trabajadores de las oficinas centrales de las empresas y de la Oficina Central del Grupo Islazul, definidos todos como INDIRECTOS, así como a todos los trabajadores de las Unidades Empresariales de Base hoteleras y extrahoteleras, definidos todos como DIRECTOS y comprendidos en todas las categorías ocupacionales y sujetos a cualquiera de los contratos de trabajo vigentes y/o por designación.

Se excluyen de la aplicación de este sistema los trabajadores de las Empresas Islazul Holguín e Islazul Hotel Camaguey, ya que se encuentran aplicando el Perfeccionamiento Empresarial y la Nueva Escala Salarial, por lo que cuentan con sistemas de pago específicos aprobados en sus respectivos expedientes.

INDICADOR FORMADOR

El Ahorro Relativo de Salario que se logra con la elevación de los ingresos totales y/o la disminución de los Costos y Gastos aplicando el Nuevo Valor Creado (NVC). Esto permite disminuir el Coeficiente de Gasto Salarial (CGS) planificado para el mes dando lugar al Coeficiente Formador del Estímulo (CFE).

INDICADOR CONDICIONANTE

• 1. Cumplimiento del Plan Mensual de Utilidades en Moneda Total de la UEB.

• 2. Cumplimiento del Plan Mensual de Ingresos de la UEB en cada una de las dos monedas (MN y CUC).

• 3. Resultados en la Evaluación de la Calidad del Producto Turístico Integral de la UEB, medida a través de los resultados obtenidos en las Auditorías, Inspecciones, Visitas Sorpresivas, Encuestas de Satisfacción de Clientes, Quejas y Reclamaciones u otros procedimientos que permitan evaluar integralmente la calidad del producto turístico.

• 4. Cumplimiento del Presupuesto Mensual Total de Gastos de la UEB.

FORMACIÓN DEL SALARIO Y CUANTÍAS DE

ESTIMULACIÓN

• Para los trabajadores de las Unidades Empresariales de Base Hoteleras y Extrahoteleras la formación del salario es como sigue:

El Indicador Formador del Sistema lo constituye la disminución del Coeficiente de Gasto Salarial (CGS) planificado para el mes, calculado tomando como base el Nuevo Valor Creado a nivel de la Unidad Empresarial de Base, de la forma siguiente:

Al FESC se le deduce el 25% de impuesto sobre la Fuerza de Trabajo, el 14% de aporte a la Seguridad Social y el 9.09% por concepto de vacaciones anuales pagadas, considerando el resto como el Fondo a Distribuir (FD).

Una vez obtenido el FD, se procede a compararlo con el Salario Total por Tiempo Real Trabajado (STTRT) de la UEB en el mes y si se excede del 50%, deberá ajustarse el FD a esta magnitud tope, es decir al 50% del STTRT, obteniéndose el Fondo de Distribución Ajustado (FDA).

Cuando no se cumple el Indicador Formador no se afecta el salario por tiempo real trabajado alcanzado en el mes por cada trabajador.

El incumplimiento de alguno de los Indicadores Condicionantes establecidos limita parcialmente el FDA de la forma siguiente:

• 1. No cumplimiento del Plan Mensual de Utilidades Totales de la UEB afecta un 20% del FDA.

• 2. No cumplimiento del Plan Mensual de Ingresos en las dos monedas de la UEB (MN y CUC) afecta un 20% del FDA.

• 3. Malos resultados en la Evaluación Mensual de la Calidad de la UEB puede afectar hasta un 40% del FDA.

• 4. No cumplimiento del Presupuesto Mensual Total de Gastos de la UEB afecta un 20% del FDA.

El procedimiento para llevar a cabo lo anterior quedará regulado en el Reglamento Interno de cada Empresa.

DISTRIBUCIÓN DEL SALARIO FORMADO

Para la distribución individual a cada trabajador del Fondo de Estimulación Salarial Creado se vincula a los resultados de la Evaluación Individual de Desempeño de cada trabajador, la que debe medir objetivamente el grado de participación real de cada trabajador y su contribución personal al cumplimiento de los objetivos de su entidad y área de trabajo en general y de su puesto de trabajo en particular.

Por su parte, aquellos trabajadores que hayan tenido un mal desempeño o hayan cometido hechos y/o conductas invalidantes establecidas en los Reglamentos Internos de cada empresa, perderán el derecho a recibir estimulación salarial.

Para la distribución final de la estimulación una vez obtenido el Salario de Cálculo se aplicará entonces el Coeficiente de Distribución Salarial ( CDS) que resulte de dividir el Fondo a Distribuir entre el Salario de Cálculo Total, obteniéndose finalmente las cuantías de estimulación a recibir por cada trabajador, que en ningún caso debe ser superior al 100% del salario individual por tiempo real trabajado mensual para los trabajadores directos (Unidades Empresariales de Base) y al 30% para los trabajadores indirectos (Oficinas Centrales).

Cada Empresa elaborará su propio Reglamento Interno de Distribución de conjunto con la organización sindical correspondiente, donde deben detallarse cada uno de los aspectos siguientes:

• Procedimiento específico del cálculo de la distribución del salario con ejemplo ilustrativo.

• Modelaje que se establece para ello.

• Directivos y funcionarios encargados de certificar el cumplimiento de cada indicador.

• Procedimiento para la certificación de los indicadores.

• Indicadores Específicos de la Evaluación del Desempeño que permitan medir el grado de participación laboral de cada trabajador en su puesto y área de trabajo específica.

• Tabla de Hechos y Conductas Invalidantes.

• Otros que se considere conveniente.

Una vez aprobado formará parte integrante del Convenio Colectivo de Trabajo de cada empresa y UEB.

PERÍODO DE EVALUACIÓN DE LOS INDICADORES Y PAGO DE LA ESTIMULACIÓN

La evaluación del cumplimiento de los Indicadores Formadores y Condicionantes establecidos se hará mensualmente por los directivos y funcionarios que se faculten para ello en los Reglamentos Internos de cada Empresa y el procedimiento que se establezca en cada caso.

El pago de la estimulación se efectuará con una periodicidad mensual (mes vencido) después de concluido el balance financiero de la Empresa y una vez certificados y evaluados todos los indicadores del sistema.

OTROS ASPECTOS

Todos los ingresos que reciba el trabajador en virtud de este sistema de pago, constituyen salario y están sujetos a todo lo que para esta categoría se establece.

Se considera como salario total a los efectos de este sistema, la suma del salario escala del cargo más el 100% del pago adicional, donde esté aplicado, en correspondencia a las cuantías aprobadas.

*El área de Recursos Humanos de cada UEB u Oficina Central de las Empresas será la encargada del procesamiento y control de toda la documentación relacionada con la aplicación del presente sistema, así como del procesamiento y pago del estímulo a los trabajadores.

Análisis Crítico de este sistema.

El sistema descrito anteriormente fue analizado por expertos de la Red Extrahotelera Islazul, y se detectó lo siguiente:

En el primer trimestre del año no se cumplieron los indicadores condicionantes en los meses de enero y febrero. En el mes de marzo se cumplieron los indicadores condicionantes no así el formador.

El sistema de pago aprobado para presente año no se ajusta a la reforma del sistema salarial en curso en el país actualmente lo que lo hace inoperante.

Además se detectó que existía desconocimiento en cuanto a los pasos a seguir, las técnicas a aplicar y los fundamentos y principios de los sistemas de compensación, así como su nexo con una adecuada comunicación del sistema a todos los trabajadores.

Anteriormente estaba planteada la condición con respecto al "Real del año anterior". Este planteamiento era incorrecto pues cada año tiene sus particularidades, la comparación debe ser con respecto al plan durante el año en curso, para el mes analizado.

Teniendo en cuenta lo anterior, se propuso modificar una condicionante del sistema, o principio para su aplicación:

• No puede haber deterioro del Gasto de Salario por Peso de Valor Agregado Bruto con relación al plan aprobado. GSPVAB / GSP

De esta forma es potencialmente posible cumplir con los indicadores condicionantes y formadores del estimulo.

3.7. Validación del Sistema. Análisis de Factibilidad.

El sistema es válido y factible si, en el mes analizado, es capaz de:

• Cumplir con los objetivos declarados en su concepción.

• Cumplir con las premisas establecidas.

• Cumplir el Indicador Formador.

• Satisfacer el Indicador Condicionante

• Poseer una Fuente de financiamiento donde el gasto de salario por peso de ventas real sea menor que el Plan, con vistas a obtener un coeficiente formador del estímulo.

• Proporcionar un fondo a distribuir capaz de motivar económicamente al trabajador en busca de la mejora continua.

Este último punto resulta de vital importancia en la actualidad. A inicios de la investigación, se visitaron un gran número de Empresas del sector de los servicios en la provincia de Cienfuegos, donde se detectó que los sistemas de estimulación existentes proporcionaban una pequeña retribución monetaria por encima del salario básico que en la mayoría alcanzaba el 30% del salario total como máximo.

Implementación y mejora continua.

Debe ser aprobada para el próximo año la modificación del sistema salarial una vez que la reforma salarial en la que se encuentra el país finalice.

Diseño del Sitio Web de Inducción y Socialización del Personal.

Para si diseño se realizaron varias reuniones con los trabajadores del área de RRHH con vistas a recopilar toda la información necesaria.

Se diseñó mediante el Editor DreamWeber 4.0 (WYSIWYG).

El Sitio Web incluye las siguientes categorías de información:

• Caracterización de la Entidad

• Estructura

• Consejo de Dirección

• Factores

• UJC

• PCC

• Sindicato

• Reglamento de trabajo y Descanso

• Convenio Colectivo

• Reglamento Disciplinario

• Evaluación del Desempeño

• Beneficios

• Salario

• Sistema de Estimulación

• Compensación

• Capacitación

• Atención al hombre

• Emulación y Estimulación

• Resultados Económicos

• Seguridad y Salud

Cabe destacar que este se encuentra en un proceso de constante actualización y mejoramiento continuo.

El mismo es utilizado por todo el personal de la empresa, tanto para consultar información, como para dar promoción a los servicios que se brindan a representantes de firmas que visitan la instalación.

Conclusiones

• 1. El procedimiento propuesto proporcionó a los especialistas, los métodos y técnicas apropiadas para ejecutar las diferentes etapas incluidas en él.

• 2. La encuesta de Clima Organizacional utilizada :

• Permite medir las diferentes dimensiones y variables presentes en el Clima Organizacional de la entidad.

• Se le aplicó la prueba alpha de Cronbach, comprobándose la fiabilidad de la misma. Resultó satisfactorio, además la validez del instrumento, lo cual se comprobó con la correlación entre las diferentes dimensiones y variables y una medida general de estas.

• La dimensión que obtiene el mejor resultado es el LIDERAZGO, pudiendo apreciar que existe influencia en el comportamiento de las personas, esto se encuentra orientado hacia la superación de conflictos, una comunicación sincera, respetuosa, defensiva y compromiso de todos con las soluciones pactadas, debiendo trabajar en la variable Dirección, con la orientación de las actividades, identificación y establecimiento de objetivos y metas.

• La dimensión que obtiene el peor resultado es la RECIPROCIDAD, pudiendo apreciar que no se satisfacen las expectativas mutuas del individuo y de la organización, esto se encuentra orientado hacia la equidad, no existiendo un sistema justo de remuneración salarial, a pesar de que existe cuidado de los bienes y recursos asignados, preocupación por la imagen y los valores de la organización.

• 3.  Los problemas detectados están dados principalmente por la inoperancia del sistema de pago por los resultados existente actualmente

• 4. El sistema de Evaluación del desempeño existente, permite hacer una distribución del fondo a distribuir de acuerdo con la evaluación individual obtenida.

• 5. El Sitio Web de inducción y Socialización diseñado:

• Brinda información sobre la Red Extrahotelera Islazul, y las diferentes actividades que desarrolla.

• Hace uso de las posibilidades que brinda la red intranet para poner a disposición de los trabajadores la información correspondiente a los diferentes subsistemas de la función Recursos Humanos, y las disposiciones legales existentes.

Recomendaciones

• 1. Validar el procedimiento en otras empresas.

• 2. Desarrollar la etapa de Mejora Continua mediante el desarrollo de círculos de mejora continua y capacitación a los trabajadores.

• 3. Mejorar el procedimiento diseñado con las experiencias de otras Empresas y generalizar su aplicación.

• 4. Mejorar el Sitio Web diseñado, mediante la implementación de nuevos servicios, y el mejoramiento de su atractivo visual.

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Autor:

Felizardo Natangue Batman

felizardo1975[arroba]yahoo.com.br

Tutor: M.Sc. Roberto Santana Vizcaíno.

M. Sc. Guillermo López Carvajal.

Año 2005

"Año de la iniciativa Bolivariana para las Américas"