Procedimiento para el diseño de Sistemas de Compensación Salarial en la Red Extrahotelera Islazul (página 3)

Un equipo de trabajo consiste en un grupo de personas con una misión u objetivo común, cuyas habilidades se complementan entre sí, trabajando coordinadamente, con la participación de todos sus miembros para la consecución de una serie de objetivos comunes, de los que son responsables. Destacan que los equipos están formados por personas interdependientes en sus tareas.

2.2. Diagnóstico.

2.2.1. Diagnóstico utilizando encuesta de Clima Organizacional.

Una de las herramientas por excelencia para realizar el mencionado diagnóstico es el Análisis de Clima Organizacional, el cual permite justamente contar con un diagnóstico situacional que posibilite elaborar un plan de acción, identificando fortalezas y debilidades a partir del análisis de lo revelado.

En la actualidad, el Análisis del Clima Organizacional resulta un indicador clave para mensurar el efecto que las prácticas de Recursos Humanos tienen en la organización. Como la propia palabra lo indica, analiza aspectos relativos a los Recursos Humanos de la empresa (sus percepciones y expectativas respecto al trabajo, motivación, etc.) y el funcionamiento organizacional.

La encuesta que propone Palmero(2003) se divide en cuatro dimensiones (Liderazgo, Motivación, Reciprocidad y Participación) y cada una de estas a su vez se subdividen en cuatro variables. A cada variable le pertenecen tres ítems de la encuesta que se refieren al factor que ella evalúa. La tabla 2.1 muestra cada dimensión con cada variable y cada ítems que la constituyen.

Tabla 2.1 Dimensiones y variables de la encuesta de Clima Organizacional.

El análisis se realiza utilizando el método de Dimensiones y Variables, siguiendo los siguientes pasos:

2.2.1.1. Diseño e implementación del cuestionario.

Previamente a la aplicación del cuestionario tiene que establecerse la estructura y diseño de la investigación a realizar.

2.2.1.1.1. Muestreo.

La posibilidad de que cualquier muestra dada represente a la población de donde fue extraída descansa en un grupo de factores:

1) Definición de la población. La naturaleza de la población escogida depende de los tópicos a investigar y para su estudio pueden ser o no segmentados de acuerdo a los intereses de la entidad.

2) Selección de las unidades de muestreo. Las unidades de muestro son las unidades individuales de análisis. En este caso están compuestas por todos los trabajadores de una organización o solo los que se encuentren en una determinada área, departamento. Pudieran analizarse solamente los de una categoría ocupacional en específico.

3) Selección del marco muestral. Es la lista de unidades muestrales utilizadas en la muestra actual. En la práctica el marco muestral se ve a veces limitado por problemas financieros y de tiempo.

2.2.1.1.2. Selección del diseño muestral.

El diseño muestral es la forma de seleccionar las unidades muestrales. Esto cae en dos grupos principales: el muestreo probabilístico y el no probabilístico. El primero de ellos permite el cálculo de errores de estimación debido a que se conoce la distribución muestral. El segundo posee la ventaja de ser menos costoso y tomar menos tiempo, pero es menos válido en términos de la posible generalización de sus resultados.

Las muestras probabilísticas se corresponden generalmente con algunas distribuciones estadísticas. Ellas son:

– Distribución Normal. – Distribución Binomial. – Distribución Multinomial.

El uso de este tipo de muestreo permite probar el nivel de sesgo de una muestra, por lo general a través de los intervalos de confianza o el conocido error estándar de la media. Los principales tipos de muestreo probabilístico en la investigación heurística son los siguientes:

Muestreo aleatorio. El muestreo aleatorio es aquel en que cada elemento de la población tiene la misma oportunidad de ser seleccionado.

Muestreo aleatorio multietápico. Este método es utilizado cuando el análisis de la calidad conlleva a varias etapas. Por ejemplo:

– Tomar una muestra de visitantes y obtener alguna medida de satisfacción o calidad del servicio.

– De aquellos visitantes que indican niveles bajos de insatisfacción, seleccionar otra muestra para análisis posteriores.

Muestreo estratificado. La población se separa en dos o más grupos que no se solapan. Cada grupo es llamado estrato, son homogéneos desde algún punto de vista y de cada estrato se selecciona una muestra aleatoria.

Muestreo repetitivo, múltiple o secuencial. Esencialmente puede describirse como la combinación de dos o más submuestras seleccionadas a partir de muestras estratificadas. Tal tipo de muestreo tiende a ser complejos y su utilización está dada por la necesidad de muestras con características altamente especificadas.

Adicionalmente existen diseños muestrales no probabilísticos. Algunos de ellos son los siguientes:

Muestreos por apreciación. Básicamente esta es una muestra basada en lo que el investigador considera que es representativo, es decir, una muestra a conveniencia. Un ejemplo de esto es cuando el investigador desea analizar la satisfacción o insatisfacción de un grupo determinado de visitantes y quiere comparar dos muestras que necesariamente tienen que ser del mismo tamaño. El problema con este tipo de muestreo es que los errores introducidos por este proceso son desconocidos.

Bola de Nieve. Este es el caso donde un respondente se selecciona sobre la base de características conocidas y se le pide que identifique a otro respondente con las mismas características.

2.2.1.1.3. Selección del tamaño de la muestra.

Una interrogante común es determinar el tamaño de la muestra requerida.

Esto depende de la varianza de la población, la cual puede ser conocida o desconocida, y del tamaño de la población, el cual puede ser finito o infinito.

A continuación se explica la fórmula para el cálculo del tamaño de muestra que se utiliza en este tipo de investigación.

En el caso de una población donde el tamaño de la misma es conocido y la varianza desconocida.

Obviamente, esta fórmula requiere alguna decisión sobre qué proporción muestral utilizar. Si no hay una inclinación a priori entonces el valor de p=0.5 es utilizado frecuentemente ya que garantiza el máximo de n en la expresión anterior.

Se puede realizar una estratificación de la muestra aplicando una "Asignación Proporcional"a una o varias variables de segmentación (Categoría ocupacional, Área, Centro de costo).

Una vez definido el tamaño de la muestra se procede a implementar el cuestionario, aplicándolo a la muestra de trabajadores seleccionados.

2.2.3. Procesamiento de los resultados.

Existen dos métodos que pueden ser utilizados para procesar este instrumento: Método de Dimensiones y Variables y el procesamiento por el SPSS 11 utilizando estadísticos descriptivos, tablas de frecuencia, tablas de Contingencia, pruebas no paramétricas (Kruskal Wallis, U de Mann Whitney) y Análisis de la fiabilidad del cuestionario con la prueba ALPHA de Cronbach.

En el caso de tablas de contingencia y cumpliéndose el supuesto que la Muestra es aleatoria simple y no compleja (selección estratificada) [Sánchez, 1995], es posible utilizar la prueba Chi-cuadrado que es la indicada para la escala de medición de las variables presentes en este cuestionario.

La hipótesis a plantear es:

Ho: La relación se atribuye al azar. Sólo ocurre en la muestra, las variables no están relacionadas en la población.

H1: La relación de las 2 variables es estadísticamente significativa. Es posible generalizarla a la población.

Con la utilización de un paquete estadístico profesional como el SPSS 11, el contraste de esta hipótesis se reduce a comparar el Nivel de Significación de la prueba (NS) obtenido con el preestablecido para la prueba (0.05), si NS < 0.05 se rechaza Ho.

La prueba Kruskal Wallis es un equivalente no paramétrico del ANOVA de un factor. Contrasta si varias muestras independientes proceden de la misma población. Asume que la variable subyacente tiene una distribución continua, y requiere un nivel de medida ordinal.

La prueba U de Mann-Whitney es la más conocida de las pruebas para dos muestras independientes. Es equivalente a la prueba de la suma de rangos de Wilcoxon y a la prueba de Kruskal-Wallis para dos grupos. La prueba de Mann-Whitney contrasta si dos muestras independientes proceden de la misma población.

Para las pruebas Kruskal Wallis y U de Mann Whitney la hipótesis es:

Ho. No hay diferencias significativas.

H1. Existen diferencias significativas entre los grupos.

Método de Dimensiones y Variables

Se deben realizar los siguientes pasos:

• Interpretar la respuesta obtenida, siguiendo la siguiente regla:

• Para cada ítem del cuestionario se calcula el promedio, siendo este el valor que recibe cada pregunta (Valor entre 0 y 1).

• Para cada variable se calcula el promedio, o sea, se suman los puntos que obtiene cada ítem y se divide entre 3 (número de ítems que constituyen cada variable). El promedio calculado de cada variable debe estar entre 0 – 1.

• Para cada Dimensión se calcula el promedio, o sea, se suman los puntos que obtiene cada variable y se divide entre 4 (número de variables que integran cada dimensión).

2.2.4. Determinación de la Fiabilidad del cuestionario.

Cuando se diseña un cuestionario para medir, por ejemplo, cómo se encuentra el clima organizacional en una entidad o área específica, las preguntas que quedan incluidas en este, son una pequeña muestra de todos los ítems que podían haber sido seleccionados. De hecho, sería deseable pensar que, aunque se cambiara los atributos presentes en el cuestionario, seguirá existiendo una fuerte relación entre los resultados actuales y los que se encontrarán al aplicarse con otras preguntas. Un buen cuestionario es aquel que ofrece resultados estables.

Todos saben las características de calidad de un carro fiable; funciona en cualquier momento y su comportamiento es similar dentro de una gran variedad de circunstancias. Un instrumento de medición confiable se comporta de igual forma. Este ofrece resultados similares:

• Cuando es administrado por diferentes personas.

• Cuando se usan alternativas diferentes (se cambian los atributos).

• Cuando las condiciones para hacer la medición cambian, los resultados del cuestionario no lo hacen.

Cuando se realiza un análisis de fiabilidad a un cuestionario, resulta interesante conocer:

• Las características de los diferentes atributos.

• Las características de la escala utilizada.

• La relación existente entre cada atributo y la escala.

Utilizando el coeficiente Cronbach䳠alpha ((), se puede calcular un estimado de la fiabilidad, basado en las correlaciones o covarianzas observadas entre los atributos. Además se puede correlacionar los resultados de formas alternativas del mismo cuestionario o dividirlo en dos partes y observar la correlación entre ellos.

Un método para estimar la confiabilidad de una escala o cuestionario es la fórmula para la estimación de la fiabilidad de Cronbach:

El coeficiente ( oscila entre 0 y 1. En la medida que su valor es más próximo a la unidad, la fiabilidad de la escala es superior. Valores de alpha superiores a 0.80 son considerados en la literatura como indicadores de una alta fiabilidad del cuestionario [Sánchez, 1995].

Otro método para estimar la fiabilidad de un cuestionario es el conocido como estimación media de la fiabilidad. Este método realiza la estimación de la coherencia interna, dividiendo el cuestionario en mitades (por ejemplo, individuos o atributos pares contra nones, o la primera mitad del cuestionario contra la segunda) y luego correlaciona las puntuaciones de esas mitades. Una correlación alta, indica que los dos conjuntos proporcionan una información consistente.

Cuando se utilice el método de la división por dos para estimar la fiabilidad, es necesario incluir un factor de corrección. Las estimaciones de fiabilidad se ven afectadas por la longitud del cuestionario: cuantos más atributos en la escala, mayor es la fiabilidad. Al utilizar el método de la división en dos mitades, estamos realmente estimando la fiabilidad del cuestionario que tiene la mitad de la longitud original (ya que la dividimos por dos). Para llevar a cabo una comprobación de la longitud, utilizamos una fórmula de corrección, la llamada Spearman-Brown, que da como puntuación una estimación corregida de la fiabilidad. La fórmula general es:

Si se quiere obtener estimaciones de alta fiabilidad, debe basarse su estimación en muestras de gente heterogéneas, es decir que difieran entre sí con respecto al concepto que se está midiendo.

2.3. Análisis y Descripción de cargos.

El análisis de puestos (job analysis) es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, su contenido y las condiciones y aspectos que lo rodean (23).

La descripción de puestos de trabajo (Job description) es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis con el que se deja reflejado, el contenido del puesto, así como los deberes inherentes al mismo (23).

Según Sánchez García (24), la descripción de puestos es el resultado final; del análisis y el punto de partida para la evaluación de las tareas o valoración de puestos.

Todo proceso de análisis y descripción de puestos de trabajo para diseñar los profesiogramas, necesariamente ha de seguir una serie de fases y etapas, desde su inicio hasta su conclusión.

De acuerdo con el criterio de los autores consultados al respecto en la literatura especializada, existen distintos procedimientos de análisis y descripción de puestos de trabajo para el diseño de los Perfiles de Cargo, Estos procedimientos se clasifican dentro de dos grandes grupos (25).

Procedimientos convencionales: Son los primeros que se crearon y su objetivo es obtener una descripción del puesto de trabajo de forma narrativa y poco cuantificada, a partir de la información proporcionada por el ocupante del mismo, por su superior inmediato y/o por un experto.

Con estos procedimientos se obtienen y estructuran, en forma narrativa, las informaciones siguientes:

– ¿Qué se hace en el puesto? – ¿Por qué se hace? – ¿Cómo se hace?

– ¿Dónde se hace? – ¿En qué condiciones se hace?

– ¿Qué responsabilidades implica?

Procedimientos estructurados: Surgen por las críticas que se planteaban a los procedimientos convencionales. Son cuestionarios estructurados, cuyo objetivo es recoger informaciones cuantificadas sobre los puestos de trabajo y se clasifican, a su vez, en dos subgrupos, a saber: los basados en el comportamiento del trabajador y los basados en la actividad o centrados en los resultados.

En caso de no existir un adecuado diseño de los Perfiles de Cargo en la organización objeto de estudio, se propone utilizar el procedimiento diseñado por Palmero[2003], el cual ha sido validado y generalizado, obteniéndose resultados satisfactorios.

Tal y como plantea la Resolución No. 28 del 2003, que entró en vigor desde el 24 de Diciembre del 2004, titulada "Lineamientos Metodológicos para el estudio y aplicación de medidas de Organización del Trabajo", en las entidades cubanas el incremento de la productividad del trabajo constituye la vía fundamental para elevar la eficiencia y potenciar el desarrollo económico, así como posibilitar el crecimiento de los ingresos de los trabajadores.

Esta resolución plantea además, que en los estudios de organización del trabajo que se decidan realizar se deben contemplar todos los procesos de la empresa, tanto los que agregan valor como aquellos que incorporan costos, ello permitirá reducir los gastos de trabajo.

Es por esto que un correcto estudio de Análisis y Descripción de Cargo requiere de la identificación y representación de los procesos existentes.

2.4. Valoración de Puestos.

2.4.1. Planeación y preparación para la valuación de puestos

La valuación de puestos es un proceso de juicio en el que se exige cooperación entre los supervisores, los especialistas de personal, los empleados y sus representantes sindicales, con el objetivo de lograr la Equidad Interna y Externa(ver capítulo 1).

Los principales pasos son:

• 1. Identificar la necesidad / objetivos del programa de valuación de Puestos.

• 2. Obtener cooperación y compromiso de todo el personal

• 3. Elegir un comité de valuación.

• 4. Ordenar jerárquicamente los Puestos de trabajo de acuerdo a su complejidad.

• 5. El Comité de evaluación por último realizará la valuación real del puesto empleando uno de los métodos de valuación que se muestran en la Tabla 2.2

A continuación se describe el método de Valoración de Puestos utilizando la técnica de los mínimos cuadrados.

2.5. La Evaluación del Desempeño como vía para la Distribución de Incentivos.

Se define evaluación del desempeño como el proceso por el cual se valora el rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentación al trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de la organización.

Corresponde al Departamento de Recursos Humanos desarrollar el proceso de evaluación del desempeño para los demás departamentos, utilizando diferentes herramientas y técnicas, dependiendo del nivel jerárquico del colaborador.

Objetivos༯font>

Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:

• Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.

• Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".

• Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.

• Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.

• Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.

• Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.

Métodos para la evaluación del desempeño

Existen tantos métodos de evaluación del desempeño, como empresas hay. Estos varían de una organización a otra, además de poder ser aplicados en los diferentes niveles jerárquicos, procesos o áreas de actividad. A continuación se hace referencia a los más importantes en la tabla 2.3.

Tabla 2.3. Métodos para evaluar desempeño

Otros métodos de Evaluación del desempeño.

Escalas Gráficas discontinuas.

Cada factor compensable específica la descripción de los grados. Los factores más utilizados en la evaluación del desempeño o calificación por mérito se pueden dividir en tres grupos:

Una de las herramientas para determinar el orden de importancia de los criterios a evaluar es el Método Delphi, el cual se explica a continuación.

2.5.1. Selección de los aspectos a evaluar. El Método Delphi.

Para decidir cuales serán los criterios más importantes en la evaluación del desempeño se recomienda utilizar este método.

Esta basado en la utilización sistemática e iterativa de juicios de opinión de un grupo de expertos hasta llegar a un acuerdo. En esté proceso se trata de evitar las influencias de individuos o grupos dominantes y al mismo tiempo que exista una retroalimentación de forma que se facilite el acuerdo final [García y Cuetara, s.a]. Este es uno de los métodos heurísticos más efectivos y de mayor utilización para la toma de decisiones. Fue creado en los años 63-64 por la RAND CORPORATION, específicamente por Alof Helmer y Dalkey Gordon, con el propósito de pronosticar situaciones a largo plazo. Las características del método son:

• Existencia de un facilitador, cuya función es similar a la del método BRAIN STORMING.

• Se establece un diálogo anónimo entre los expertos consultados individualmente, mediante cuestionarios o encuestas.

• La confrontación de opiniones se lleva a cabo mediante varias rondas.

• Los resultados de cada ronda se procesan estadísticamente.

• Existe retroalimentación a los expertos mediante los resultados del cuestionario precedente, permitiendo el experto modificar sus respuestas primarias en función de los elementos aportados por los otros expertos.

• El número de rondas para la aplicación de la encuesta o cuestionario se determina por la evolución de las curvas de distribución de las respuestas, hasta llegar a una convergencia de las opiniones, eliminando los valores más dispersos.

Los pasos lógicos para la aplicación del método son:

• 1. Concepción inicial del problema. Se define los elementos básicos del trabajo, el objetivo a alcanzar, la situación actual y los componentes o elementos necesarios para llevar a cabo el trabajo.

• 1. Selección de los expertos. Para la selección de los expertos en primer lugar se debe determinar la cantidad (n) y después la relación de los candidatos atendiendo a los criterios de idoneidad, competencia y creatividad, disposición a participar, conformismo, capacidad de análisis y de pensamiento lógico, espíritu colectivista y autocrítico.

• 1. Preparación de los cuestionarios y encuestas.

En la elaboración de las herramientas para la recopilación de la información de los expertos se debe tener en cuenta los principios de la Teoría de la Comunicación y en las posibilidades de procesamiento de las respuestas.

Puede realizarse un pilotaje para validar los instrumentos, donde pueden incluirse preguntas abiertas, con el propósito de variarlas posteriormente, una vez que haya sido posible la conformación del universo de las respuestas. Las preguntas deben hacerse por escrito, para evitar de esta forma la influencia de un experto sobre otro.

• 1. Procesamiento y análisis de la información.

Para realizar el procesamiento de la información se debe tener en cuenta el tipo de pregunta, ya sea cuantitativa o cualitativa. En el procesamiento por el tipo cuantitativo es posible utilizar valores que caracterizan la variable susceptible de definir a partir de lo que está midiendo. Las variables definidas de esta forma tendrán un determinado recorrido, lo cual posibilita la fácil utilización de Procedimientos Estadísticos.

Las características cualitativas están asociadas a atributos, donde solamente será posible asignar dos valores a la variable. Cuando se presenta la característica deseada, se le asigna digamos el valor 1 y si esta no se presenta, el valor 0; lo cual tiene un tratamiento especifico desde el punto de vista estadístico.

Para el primer caso, es necesario definir la escala de puntuaciones que puede tomar la variable la cual permite conformar una tabla de doble entrada.

Donde:

n: Cantidad de expertos.

K: Cantidad de preguntas, requisitos o atributos de calidad.

mj: Cantidad de expertos que evalúan la pregunta J; J = 1..k

Rij: Evaluación en puntos de la escala establecida para la pregunta j realizada por el experto i de acuerdo al rango prefijado; i = 1..n

El rango medio aritmético de la posición de las preguntas con igual evaluación será:

Para probar la comunidad de referencia, además se puede utilizar la distribución Chi-Cuadrado donde la hipótesis sería:

Con la utilización de un paquete estadístico profesional como el SPSS 11, el contraste de esta hipótesis se reduce a comparar el Nivel de Significación(NS) obtenido con el preestablecido para la prueba(0.05), si NS < 0.05 se rechaza Ho.

2.6. Diseño de Sistemas de Incentivos y recompensa Salarial. Técnicas.

El uso de estímulos monetarios y no monetarios se está llamando en los últimos años "Reward Management" (Gestión/Administración de Recompensas). Algunos autores están impulsando el enfoque integral de "Performance Management" (Gestión / Administración del Desempeño).

Se dice, con razón, que es necesario integrar en la empresa esfuerzos que se suelen hacer en forma dispersa y sin coordinación: el planeamiento (visión, misión, objetivos, metas), el diseño del trabajo y la estructura organizacional, la evaluación de resultados y desempeño de las personas y las recompensas según resultados.

2.6.1. Introducción a sistemas de salarios e incentivos.

Como quedó explicado en el capítulo anterior se entiende por Salario o Sueldo la remuneración en dinero o en especie que percibe el trabajador por cuenta propia o bajo dependencia ajena por el trabajo que realiza.

̯s factores principales en la creación de trabajadores altamente productivos y satisfechos son las recompensas y el reconocimiento por desempeño efectivo. Las recompensas deben ser significativas para un trabajador, tanto de tipo económico como psicológico, o de ambos tipos. La experiencia ha demostrado que los trabajadores no aportarán un esfuerzo extra o sostenido a menos que se les ofrezcan incentivos del tipo directo o indirecto. Por muchos años los incentivos se han venido usando; en una forma u otra en negocios y empresas industriales.

En general, todos los planes de pago de incentivos que tienden a incrementar el rendimiento del trabajador, quedarán en alguna de las siguientes clases:

(I) Planes económicos directos

(2) Planes económicos indirectos

(3) Planes no económicos.

Antes de que el analista diseñe un plan de pago de incentivos para una empresa determinada, es aconsejable que revise los puntos fuertes y débiles de planes anteriores. Por esta razón, los planes históricamente más importantes se describirán aún cuando la mayoría de ellos ya no se usan ahora como fueron ideados originalmente.

Planes Económicos Indirectos.

En la clasificación de planes económicos indirectos quedan aquellas políticas de compañía que tienden a estimular el ánimo o la moral de los trabajadores y a aumentar su productividad, pero que, sin embargo, no han sido planeadas para que haya una relación directa entre el volumen de producción y el monto de la remuneración. Políticas globales de empresa como las de salarios base justos y relativamente altos, sistemas equitativos de promociones y de sugerencias premiadas, ingreso anual garantizado y prestaciones relativamente cuantiosas, tienden a fomentar actitudes positivas entre los trabajadores y a estimular e incrementar la productividad. Por todo ello se clasifican como planes económicos indirectos.

Se pueden clasificar en:

Prestaciones comunes: Servicios de salud, jubilación o vejez, invalidez, accidentes de trabajo, enfermedades profesionales, desempleo, prestaciones familiares, Planes de vivienda, Gastos en Seguridad e higiene Ocupacional

Prestamos adicionales: Seguros médicos, permisos remunerados, planes de prejubilación, seguro de vida, seguro por incapacidad laboral a largo plazo, Educación

Otros servicios: Alimentación desplazamiento entre el hogar y el trabajo, Condiciones de trabajo, Por desempleo, Días de descanso, Bonificaciones por antigüedad,

Planes no Económicos.

Los incentivos no económicos comprenden todas aquellas recompensas o retribuciones que no tienen relación con los salarios y que, sin embargo, levantan la moral del trabajador en grado tal que se hace evidente el aumento en esfuerzo y empeño.

En esta categoría se tienen aquellas políticas de empresa que fomentan el desarrollo de conferencias periódicas acerca de prácticas de taller, círculos de control de calidad, conversaciones frecuentes entre el supervisor y el operario, ubicación apropiada del trabajador, innovaciones y mejoras a las técnicas de trabajo, premiación de sugerencias en forma no económica, mantenimiento de condiciones laborales ideales, publicación de los registros de actuación individuales en la producción, y muchas otras prácticas que utilizan supervisores, gerentes y directores concienzudos y de visión. Todos estos planteamientos están encaminados a motivar mejorando el entorno de trabajo. Frecuentemente se denominan planes de calidad de vida en el trabajo.

Según un estudio realizado por la Organización Internacional del Trabajo(OIT), entre las Compensaciones No Económicas más gratificantes se encuentran (ordenadas por orden de importancia):

Ьanes Económicos Directos

Los planes económicos directos son aquellos en los que la remuneración al trabajador va de acuerdo con su rendimiento. En esta categoría están incluidos los planes de incentivos individuales y los de grupos. En el tipo de plan individual, la retribución a cada trabajador está basada en su actuación productiva durante el periodo de que se trate. Los planes de grupos se aplican a dos o más personas que trabajen en equipo, y en operaciones que de alguna manera dependen unas de otras. En estos planes, la compensación monetaria a cada trabajador depende de la tasa salarial base y de la actuación del grupo en el tiempo en cuestión.

El incentivo para trabajos de esfuerzo individual extraordinario o prolongado es menor en los planes de grupos que en los individuales. Por lo tanto, ha habido tendencia en la industria a favorecer los métodos de incentivos individuales. Además de originar una más baja productividad global, los planes de grupos tienen otros inconvenientes:

(I) Conflictos personales debido a la falta de uniformidad de la producción y a la uniformidad de las percepciones salariales.

(2) Dificultades en justificar diferencias en salarios básicos, para las diversas oportunidades dentro del grupo.

Desde luego también es cierto que los planes de grupos ofrecen ventajas sobre los de incentivos particulares siendo las más notables las siguientes:

(I) Facilidad de implantación, debido a la menor dificultad en medir la productividad de un grupo que de un individuo.

(2) Reducción de los costos administrativos por la disminución del papeleo, menor necesidad de verificación de inventarios e inspección durante el proceso.

En general, son de esperar mayores tasas de producción y menor costo unitario del producto al emplear planes de incentivos individuales. Si su implantación es práctica el sistema de incentivos individuales será preferible al sistema de grupos. Por otra parte, el método de grupos tiene más aplicación donde es difícil medir la productividad personal, y donde el trabajo de cada trabajador es variable y suele ser ejecutado frecuentemente en cooperación con otros en forma de cuadrilla. Por ejemplo, donde cuatro trabajadores laboran juntos en una prensa de extrusión para conformar barras de latón, seria virtualmente imposible establecer un sistema de incentivos individuales, pero un plan de grupos sería conveniente.

La mayoría de los planes individuales pueden quedar en dos clasificaciones de los planes económicos directos. Tales clasificaciones según los planes específicos representativos son como sigue:

2.6.2. El trabajador participa en todas las ganancias que provienen de exceder el estándar.

a. Trabajo por pieza o destajo.

b. Plan de horas estándares.

c. Plan de Taylor: destajo diferencial.

d. Plan de Merrick; destajo múltiple.

e. Trabajo por día medido.

2. El trabajador comparte las utilidades de la empresa.

a. Plan de Halsey.

b. Plan de Bedaux: sistema de puntos.

c. Plan de Rowan.

d. Plan de Emerson.

e. Planes de participación en las economías de costos.

f. Participación de utilidades.

Existen varios planes en los que se han establecido empíricamente las relaciones entre la producción y las utilidades, y según diferentes niveles de actuación, estos planes pueden adjudicar al trabajador la percepción de la totalidad o una parte de las ganancias. Los planes con estas características se han incluido, para simplificar, en el grupo de compartición de utilidades con la empresa (ver Anexo 3).

2.6.3. Planes en que el trabajador participa en las utilidades de la empresa.

Entre los principales planes de recompensa se encuentran:

– Plan de Halsey. – Plan de Bedaux: sistema de puntos.– Plan de Rowan.

– Plan de Emerson.– Planes de economías de costos.– Participación de utilidades.

Plan de Halsey. El plan de Halsey se estableció como un medio para contener los primeros sistemas de destajo que eran característicos de esa época, debido a que los métodos científicos de medición del trabajo todavía no se habían desarrollado y los mejoramientos en los métodos eran prerrogativa del operario. Puesto que el trabajador tenia asegurado su salario base y se le concedía hasta la mitad de los beneficios obtenidos por rebasar la tarea, generalmente tenía interés en este plan. En el plan original de Halsey se retribuía al operario por rendimiento sobre el estándar, de manera que el trabajador recibía un tercio del tiempo economizado. El monto de la prima en implantaciones subsecuentes variaba con las diversas plantas, pero tendía a establecerse en 50%. Utilizando este porcentaje fue fácil presentar el plan a los trabajadores como una disposición equitativa en la que el operario y la empresa recibirían cada uno la mitad del tiempo economizado. Otra característica del método de Halsey, que ha tenido extensa aplicación actualmente, era que los estándares se expresaban en tiempo y no en dinero.

Sistema de Puntos de Bedaux. El sistema o plan de Bedaux, como fue presentado en 1916 por Charles E. Bedaux es similar en muchos aspectos al Plan de Halsey. La tasa horaria se garantiza hasta la tarea o el estándar, y después de este punto ocurre una participación constante en el tiempo economizado.

Plan de Rowan. En 1898, James Rowan propuso un plan de participación en el que el incentivo estaba determinado por la razón o relación del tiempo economizado al tiempo estándar. El objetivo fundamental del plan de Rowan era proteger al trabajador contra "tasas disparadas" que se podrían establecer a partir de registros de actuación anterior, y aún proporcionar suficiente incentivo para que el operario sostuviese un esfuerzo intenso continuo. El hecho de que el trabajador fuera remunerado a base de incentivos en una primera etapa de la curva de ingresos, hizo que el plan resultara más atractivo a los trabajadores que el plan de Halsey, si prevalecían las tasas estrechas y era imposible la actuación de alta productividad.

Plan de Emerson. En muchos aspectos, el plan de salarios propuesto por Harrington Emerson no difiere del sistema de Halsey. Emerson aseguró al trabajador su salario base, y estableció estándares fundamentales en un cuidadoso estudio de todos los detalles que intervenían en la producción. No obstante, la porción de incentivo de este método difiere algo de la de otros planes. A 66 2/3 % de un estándar estableció un pequeño incentivo, que aumentaba al incrementarse la actuación hasta llegar al punto o límite de tarea. Más allá de este punto estableció una gráfica en línea recta de la remuneración, que compensaba al obrero en razón directa a su producción, más 20%.

2.6.4. Planes de participación por productividad en las economías de costos.

En la actualidad, alrededor de 1000 empresas en Estados Unidos tienen alguna forma de plan de participación por productividad. Las Empresas más progresistas aceptan recompensar a los trabajadores por mejoramientos en la productividad o en la economía de costos, o por ambas razones, si tales mejoras se deben a una actuación superior a la normal o perfeccionamientos en los métodos de trabajo. Los propugnadores de los planes de participación en las economías de costos señalan que, desde el punto de vista motivacional, los incentivos directos hacen a un lado muchas oportunidades de mejoramiento incluyendo las económicas en material en suministros de tipo directo y en el gran número de cambios en los métodos que pueden resultar en perfeccionamientos.

La mayor parte de estos métodos (por ejemplo el plan de Rucker) ligan el incentivo a un "valor de producción" sobre el estándar. El valor de producción es la diferencia monetaria entre ventas y compras y en consecuencia representa el valor al que han contribuido todos los trabajadores. La actuación previa en un periodo de por lo menos a un año se considera estándar.

El futuro "valor agregado" se puede mejorar por:

• 1. Economías en materias primas, piezas compradas, suministro, combustible y electricidad.

• 2. Reducción en el material desecho.

• 3. Disminución en valores marginales concedidos a los clientes.

• 4. Aumento en el volumen de la producción.

• 5. Mayor productividad al incremento en el tiempo de entradas por cada hora y/o salarios del personal.

Ů los planes de este tipo, los incentivos se calculan sobre una base mensual. Habitualmente sólo se distribuye dos terceras partes del incentivo a percibir en un periodo dado. El tercio restante se remite a un fondo de reserva a usar cada mes en que la actuación quede por debajo del estándar.

Los planes de participación en economías de costos son relativamente sencillos de establecer, puesto que no requieren desarrollo de estándares de tiempo. Estos tipos de planes garantizan la consideración como un medio para estimular el desempeño de los trabajadores y realizan la ventaja competitiva de la empresa.

Los tres planes de participación por productividad descritos aquí, — Scanlon, Rucker e Improshare — difieren en la fórmula utilizada para calcular los ahorros de productividad y en el método de implementación. Los planes Scanlon y Rucker miden la nomina de la empresa contra las ventas totales (en unidades monetarias) y las comparan con promedios de años anteriores. El plan Improshare mide la producción contra el total de horas de trabajo. Así, los planes Scanlon y Rucker utilizan las unidades monetarias (dólares) como unidades de medida en tanto que el Improshare utiliza horas. Los tres planes de productividad son flexibles con respecto a los trabajadores comprendidos en el plan. Pueden ser incluidos los operarios de trabajo directo o indirecto, así como todos los niveles de administración.༯font>

El plan RUCKER, como el plan SCANLON, se propone reducir los costos de la nómina en su relación con las ventas de la empresa, con ajustes de cambios en los inventarios, también incorpora los ahorros logrados en equipo y materiales, el bono suele pagarse en forma mensual.

Los planes SCANLON y RUCKER pueden describirse como una filosofía de la gerencia, que destaca las sugerencias de los empleados y las verifica mediante comités de empleados, incentivando la participación y el interés de los empleados.

2.6.4.1. Plan Rucker.

Este plan fue ideado por Allen W. Rucker, quien observó la relación entre los costos de nómina y servicios adquiridos.

Como el plan Scanlon, el de Rucker enfatiza la identificación con la compañía y el compromiso de los trabajadores a través del establecimiento de un sistema de sugerencias, "comités Rucker" y una buena comunicación entre trabajadores y administración.

El plan Rucker proporciona un sistema de primas o bonos, donde todo trabajador, con excepción de los altos ejecutivos administrativos, participa de un porcentaje de las utilidades. En la evaluación de la prima debe establecerse una relación histórica entre el trabajo y el valor agregado.

2.6.4.2. Plan Improshare.

El plan de mejoramiento de la productividad a través de planes de participación de utilidades Improshare (de iMproved PROductivity through SHARing plan) fue desarrollado por Mitchell Fein en 1974. Su meta es producir más con menos horas de trabajo directo o indirecto.༯font>

El plan Improshare compara las horas de trabajo ahorradas para un número dado de unidades producidas, con las horas requeridas para producir el mismo número de unidades durante un periodo base. Los ahorros se reparten entre la compañía y los trabajadores directos e indirectos involucrados con la producción.

La base de productividad se mide comparando el valor de hora de trabajo de la producción completa con la entrada total de trabajo para tal producción. Solamente se consideran productos aceptables.

Mide la Productividad en resultados por horas de trabajo en el año anterior (período base). Cualquier mejoramiento por encima del periodo base es repartido 50/50; 50% es distribuido entre los empleados y el otro 50% lo utiliza la empresa para reducir costos, disminuir precios, e incrementar ganancias.

2.6.4.3. Plan Scanlon.

Durante la Gran Depresión. Joseph Scanlon desarrolló el plan de su nombre para salvar una compañía en quiebra. Tres principios fundamentales conforman la base de este plan:

• Pago de premios.

• Identificación con la compañía o empresa.

• Compromiso de los empleados o trabajadores.

Antes de calcular una bonificación o prima se debe determinar una relación base. Esto es normalmente:

Los analistas efectúan un estudio histórico de aproximadamente un año para reunir datos antes de calcular el cociente base apropiado. Por ejemplo, si la relación base es 15% y durante el mes anterior el valor de producción (ventas más o menos el intervalo) es igual a $2 000 000 (dólares), entonces el costo de mano de obra permitido es igual a $300 000 ( 015 x 2 000 000). Un costo de trabajo real de $270 000 genera un fondo para primas o bonificaciones de $ 30 000. Normalmente la compañía guarda una parte de este fondo como reserva para gastos de capital. El resto se distribuye entre los empleados como una prima mensual basada en un porcentaje de sus salarios.

Para estimular la identificación con la compañía el Plan Scanlon recomienda un programa continuo de desarrollo administrativo donde todos los empleados a través de una efectiva comunicación, conozcan las metas, objetivos, oportunidades y áreas de problemas característicos del plan. El método Scanlon incorpora la mayoría de las variables de calidad de vida de trabajo, incluyendo ampliación del trabajo, enriquecimiento del mismo, sentimiento de realización y el reconocimiento.

El compromiso de los empleados con la empresa normalmente se realiza a través de un sistema formal de sugerencias y dos trabajadores se reúnen al menos una vez al mes con sus supervisores departamentales par examinar la productividad las reducciones de costos y las sugerencias para mejorar la calidad. Con frecuencia estos comités pueden tomar decisiones acerca de las sugerencias de bajo costo. Sugerencias de costo mayor o que afectan a otros departamentos, se transmiten a un a comité de nivel mayor.

Primeramente es importante destacar, que este método depende explícitamente en la correlación del nivel de productividad con los beneficios a obtener por los trabajadores. Por consiguiente el plan está dividido en dos partes: la metodología participativa de los trabajadores para incrementar la productividad, y la metodología para distribuir beneficios de acuerdo a una fórmula basada en el nivel de productividad de la planta en cuestión.

1). Metodología de Participación: Si la productividad ha de incrementar (cambiar positivamente) algo en el status de la planta en cuestión ha de cambiar también. Para viabilizar estos cambios, especialmente cuando existen contratos sindicales en efecto, es necesario crear una atmósfera en la cual los trabajadores se sientan identificados con los objetivos de la empresa ya que solo de esa manera ofrecerán espontáneamente las sugerencias específicas que puedan alcanzar los objetivos en cuestión. Viniendo de ellos mismos, los trabajadores se adaptarán más entusiastamente a sus propias sugerencias. Este proceso se implementa por medio del establecimiento de dos tipos de comités: los "Comités de Producción" (CPs) y el "Comité de Dirección" (CD). Los CPs se establecen en cada departamento o sub-unidad principal de producción y su doble función es la de presentar sugerencias para aumentar la productividad y la de actuar sobre estas mismas inmediatamente siempre que no requiera un desembolso por encima de un límite establecido. Sugerencias que no se pueden resolver al nivel del CP se elevan al CD para su evaluación. El CD también es responsable de calcular el bono mensual basado en los resultados de la producción del mes, diseminar toda información pertinente a los CPs, y a promover continuamente el "espíritu de participación" entre los trabajadores.

2). Metodología de Distribución de Beneficios: Primeramente es importante establecer que el salario o sueldo base sea justo de acuerdo con estas reglas:

I. El nivel de habilidad y entrenamiento para ejecutar una función merece mas paga

II. Entre funciones similares, trabajadores con más años de servicio en la empresa merecen mas paga

III. Otras habilidades excepcionales, una vez identificadas, también merecen mas paga

A este sueldo base hay que sumarle "el bono" representativo del nivel de productividad alcanzado durante el mes en cuestión. Este se calcula de la siguiente manera:

3). Derivación del "Promedio Scanlon" (PS): Una vez al año cuando las condiciones de producción, de precios o sueldos cambien significativamente se debe recalcular el PS de la siguiente manera:

PS = (Sueldos + Materiales + Depreciación) / Valor Total de la Producción (VTP)

Nótese que no se incluyen costos de administración ni de ventas. Solo se trata de calcular el porciento que representan los costos previstos y directos de la producción con relación al valor de mercado del producto terminado.

Derivación del "Bono Diferencial" (BD) Mensual:

Costos Presupuestados (CP) = (VTP del mes) x (PS)

BD = CP – Costos Efectivos (CE)

Derivación del "Bono Diferencial" a Distribuir:

Parte para la Empresa = BD x .20

(a) = Parte para los Trabajadores = BD x .80

(b) = Parte para futuros déficit = (a) x .25

(c) = Parte a distribuir = (a) – (b)

Derivación del "Porciento de Bono" a Distribuir:

% Bono = (c) / CE

Derivación del Bono por cada Empleado:

Bono = (Sueldo Base) x (% Bono)

Este mecanismo es mucho más complicado ya que hay que tener en cuenta muchas excepciones. Por ejemplo los casos en que el "Bono Diferencial" sea negativo; empresas que tengan un ciclo de producción irregular donde unos meses resultan negativos y otros anormalmente prósperos; retorno de productos defectuosos; etc.,. Véase las referencias para obtener una información mas detallada y precisa.

Comparación entre los Planes de participación en las economías de costos (IMPROSHARE, Rucker, Scanlon).

Improshare se concentra en la reducción de horas de labor como herramienta para la reducción de costos.

Rucker procura la reducción en costos laborales y de materiales mediante la inclusión de estas reducciones en los cálculos para estimar los bonos para los empleados. El plan Scanlon se centra primordialmente en los costos laborales y de calidad. Cuando se someten estos planes a votación de los empleados, es común que se sometan a prueba durante un año. Los planes Improshare y Rucker generalmente se inician por sugerencias de la administración.

2.6.5. Variaciones de estos sistemas salariales y métodos de cálculo.

A continuación se brinda una lista con las principales variaciones de los planes Scanlon, Rucker e IMPROSHARE:

• 1. Salarios proporcionales a la producción.

• Con precio por operación o pieza producida.

• Con prima por tiempo ahorrado (Prima 100 x 100).

• Con prima por puntos Bedaux.

• 2. Salarios proporcionalmente menores que la producción,

• Sistema Halsey

• Sistema Rowan

• Sistema Taylor

• 3. Salarios con incentivos relacionados con otras características de la producción

• Salarios que varían con la calidad de la producción.

• Salarios que varían con las desviaciones de índices de eficiencia.

• Salarios con primas especiales.

• Salarios con primas colectivas.

• Salarios con prima única para toda la empresa.

Salarios que varían con la calidad de la producción

Para evitar que el aumento de la cantidad de producción sea a costa de su calidad, se utilizan sistemas de salarios, para cuyo cálculo sólo se tiene en cuenta el número de piezas aceptadas, o cuyas primas varían en relación con el número de piezas defectuosas.

Se emplea lo siguiente:

a) Sólo se tienen en cuenta las piezas aceptadas. Este sistema se emplea cuando el costo de los materiales es bajo y el de la mano de obra alto.

b) Se considera como tiempo de trabajo, además del empleado Te, el necesario para reparar las piezas defectuosas. Este sistema se emplea para los trabajos de mecanización o de montaje.

c) Se considera como tiempo de trabajo el tiempo estándar más el que resulta de multiplicar el número de piezas defectuosas por un porcentaje del mismo tiempo. Se utiliza este sistema cuando se producen piezas que necesitan muchas horas de trabajo.

d) Se conceden premios de cantidad inversamente proporcional al número de piezas defectuosas, o por la buena conservación del material. Se emplea este sistema cuando se trabajan materiales de alta calidad.

Un ejemplo de este último sistema puede verse en la Tabla 2.4

Tabla2.4. Ejemplo de sistema de Salario que varía con la calidad de la producción

Este método es también conocido como Coeficiente de Participación Laboral.

Primas que varían con la calidad.

Si un operario alcanza un rendimiento de 122% con un porcentaje de piezas rechazadas por defectos de 1.6% cobrará 26% de prima, o sea, un salario de 126% del base.

ӡlarios que varían con las desviaciones de índices de eficiencia

Cuando no es posible valorar directamente el rendimiento del personal, se pueden establecer sistemas de primas, que varían con índices de eficiencia de los que son directamente responsables los operarios. Mejorar las previsiones en más de 5% indicará que están mal hechos los presupuestos y, por tanto, la tabla debe ser revisada.

ӡlarios con primas especiales

Además de los incentivos establecidos en función de los trabajos normales, se suelen establecer primas especiales para trabajos extraordinarios o para estimular aún más el espíritu de trabajo del personal.

Ejemplo:

a) Primas por trabajos extraordinarios.

b) Primas por competencias.

c) Premios por sugerencias.

d) Reconocimientos no monetarios.

Salarios con primas colectivas

Cuando no se puede hacer el cálculo individual de los incentivos, se establecen primas colectivas a todo el equipo, considerándolo como una unidad de producción.

ӡlarios con prima única para toda la empresa.

Con este sistema, los salarios que reciben los operarios de la empresa son proporcionales al índice que refleja la marcha de ésta, y que puede ser alguno de los siguientes:

a) El de los beneficios.

b) El de las ventas.

c) El del valor añadido.

Ejemplo de primas relacionadas con desviaciones de los índices de eficiencia.

2.6.6. Participación de Utilidades.

El Council of Profit Sharing lndustries (Consejo de las industrias en que se implantó la participación de utilidades en Estados Unidos) ha definido la participación de utilidades como "un procedimiento según el cual una empresa paga a todos sus trabajadores además de las tasas salariales convenientes de uso regular, sumas especiales de percepción en un tiempo determinado, basadas no sólo en la actuación individual o de grupo, sino también en la, prosperidad del negocio en conjunto.

Ningún sistema específico de participación de utilidades ha recibido aceptación general en la industria. De hecho, casi todo establecimiento o empresa industrial tiene ciertas características "adaptadas a sus condiciones" en el sistema de participación de utilidades que haya adoptado, y que lo distinguen de cualesquiera otros. Sin embargo, la mayoría de los sistemas de esa clase pueden colocarse en una de las siguientes categorías generales: (1) planes simples, (2) planes con diferenciación y (3) planes combinados.

2.6.7. Ventajas de los salarios con incentivos.

El aumento del rendimiento en el trabajo, obtenido con los salarios con incentivos, beneficia no sólo a los trabajadores sino también a las empresas, que producen con menores costos, y a los consumidores, que pueden adquirir productos más baratos.

ïndiciones que deben reunir los salarios con incentivos.

Los sistemas de incentivos que sean eficaces, deben reunir las siguientes condiciones:

a) Deben ser justos:

• Deben establecerse con la única intención de estimular a los trabajadores, pero sin forzarlos a realizar esfuerzos excesivos ni exponerlos a un accidente.

• Deben proporcionar a los trabajadores remuneraciones proporcionales con su capacidad de trabajo y su esfuerzo, sin que pueda nunca resultar que un trabajador incapacitado obtenga mayores ingresos que otro normal trabajando su jornada de trabajo.

b) Deben ser sencillos y claros:

• Su establecimiento y funcionamiento debe ser económico.

c) Deben ser eficientes:

• Debe estar bien calculado el tiempo tipo.

• Debe ser bien conocido el tiempo estándar por todos los trabajadores antes de comenzar los trabajos.

• Deben calcularse rápidamente los rendimientos de cada operario y facilitarles a ellos de ser posible de un día para otro.

• Deben pagarse las primas sin ningún retraso, si es que ha de servir como estímulo del trabajo.

2.7. Validación. Simulación del sistema diseñado.

En esta etapa se comprueba la aplicabilidad del sistema mediante el uso de un paquete de programas como el Microsoft Excel. Se utilizan datos de meses del año anterior. Se analiza si cada Centro de Costo cumple con las premisas necesarias para la distribución de las utilidades, y cuanto es el monto de estas. Es posible que de esta etapa surjan nuevas ideas y cambios en el sistema anteriormente diseñado.

La Resolución No. 60 del año 2002 del Ministerio del trabajo y Seguridad Social de la República de Cuba, sobre "Los Lineamientos para la Elaboración, Aplicación y Control de los Sistemas de Pago y Estimulación por los Resultados" fue el primer paso dado por el Ministerio del Trabajo en lo relacionado con sistemas de salario y estimulación.. Esta resolución exponía la experiencia recogida en los últimos años sobre la aplicación de los Sistemas de Pago y de estimulación por los resultados, demostrando que habían favorecido el cumplimiento y sobre cumplimiento de los indicadores básicos de los planes de las entidades y el incremento del ingreso de los trabajadores. Ya actualmente quedó derogada por la Resolución No. 39 del 2004, la cual brinda una política única en relación con las formas y sistemas de Pago para toda Cuba.

La adecuada aplicación de los sistemas constituye también un proceso que propicia el avance hacia el Perfeccionamiento Empresarial, por cuanto debe fundamentarse en el mejoramiento de la organización de la producción y del trabajo y la planificación de los recursos materiales financieros y laborales, de forma tal que coadyuven a la consecución de los objetivos económico y productivos de la entidad.

La situación que enfrenta el país a partir del impacto que provoca la crisis que afecta la economía mundial, aconseja adoptar las medidas que potencien la efectividad de los sistemas de pago y de estimulación, por lo que es necesario su perfeccionamiento.

Requisitos y premisas. Comunicación a los trabajadores.

Para lograr este objetivo, los Organismos de la Administración Central del Estado, los Consejos de la Administración Provinciales y del Municipio Especial Isla de la Juventud y las Entidades Nacionales, al momento de presentar las propuestas de sus empresas subordinadas, deben cumplir los siguientes Principios:

• Garantizar la elevación de la productividad del trabajo, el crecimiento de la producción y los servicios; la disminución de los costos y gastos, fundamentalmente de materias primas y materiales, combustible y energía, así como el incremento del salario de los trabajadores.

• Los sistemas deben ser sencillos, medibles, flexibles y estimulantes.

• Sencillos, para permitir la compresión y aceptación por los trabajadores.

• Medibles, para poder cuantificar los resultados y garantizar su control.

• Rigurosos, para influir en el incremento constante de la eficiencia y la eficacia.

• Flexibles, para posibilitar su adecuación a los cambios que se produzcan en la organización de la producción y del trabajo.

• Estimulantes para que exista la posibilidad y el interés por parte de todos los trabajadores de aumentar la eficiencia y eficacia.

3.- En su elaboración deben participar los trabajadores y el Sindicato, con el objetivo de que este proceso sea transparente y cuente con el apoyo del colectivo.

La validación del sistema está dada por el cumplimiento de las premisas que se detallan a continuación, lo cual garantiza que esté en condiciones de cumplir los objetivos propuestos. Existen premisas que, por su importancia, son de estricto cumplimiento, con independencia de que puedan incluirse otras, en correspondencia con las características de la actividad.

• a) Resultado de la última auditoria recibida, la que no debe exceder de 18 meses de realizada, con calificación de aceptable o satisfactoria, emitido por el Ministerio de Auditoria y Control, o por la Unidad Central de Auditoria del Organismo, o por la Organización Superior Empresarial a la que se subordina, o por el Consejo de la Administración Provincial o del Municipio Especial Isla de la Juventud, según corresponda, o por una entidad externa aprobada por el Ministerio de Finanzas y Precios. El alcance de la auditoria es el regulado en la Resolución 85/02 del Ministerio de Auditoria y Control, a los efectos de las Organizaciones Empresariales de Base.

• b) No deteriorar el gasto de salario por peso de Valor Agregado Bruto, respecto al real del año anterior.

• c) Aseguramiento financiero-material mínimo indispensable para realizar de manera estable su plan productivo o de servicios.

• d) Las áreas donde se aplique deben constituir unidades económicas independientes o, al menos, centros de costo.

• e) Los trabajadores deben dominar el sistema y expresar su consentimiento antes de su aplicación.

• f) Vinculación del salario de los dirigentes a un sistema de pago o de estimulación por los resultados.

2.7.1. El Subsistema de Socialización del personal.

De acuerdo con Robbin (2000) se pueden reconocer al menos 3 fases en el proceso de socialización:

• Etapa previa a la llegada: Las personas llegan a la organización con unos valores, creencias y expectativas cuya adquisición se ha ido generando en el seno de otras instituciones.

• Etapa de encuentro: Una vez que el individuo ha ingresado en la organización se colocan frente a frente los sistemas de valores, creencias y expectativas del individuo y de la organización. Muchas de las rescisiones de contrato que tienen lugar en el período de prueba devienen de una incompatibilidad entre la cultura de la organización y el sistema de valores y expectativas del novato.

• Etapa de metamorfosis: Representa toda una serie de cambios que experimenta el individuo, hasta que llega al punto en el que él es parte integrante de la organización, ha interiorizado las reglas, procedimientos y prácticas informalmente aceptadas.

Por todo lo anterior las empresas deben proyectarse en este sentido y facilitar un adecuado proceso de socialización, de manera que contribuya al desempeño eficiente de los nuevos directivos y empleados en la organización.

La preocupación por tratar de socializar a los colaboradores no es nueva, y las prácticas actuales no difieren considerablemente del énfasis tradicional en Recursos Humanos. Lo que quizás es diferente es el énfasis en una cultura organizacional orientada a la calidad como resultado deseado de la inducción o socialización. Esta meta requiere que las organizaciones dediquen más recursos al proceso de socialización y lo estructuren de manera diferente para que incluya una visión realista que espera comportamientos previsibles y que fomente la socialización.

Una vez que se ha reclutado con éxito y seleccionado a los empleados, el siguiente paso es socializarlos y capacitarlos. En este punto es donde se les proporciona la información que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones y donde los más antiguos les comunican algo de su experiencia a los nuevos.

Muchas organizaciones exigen a sus empleados que firmen un texto en el que se indica que ha recibido y leído los documentos contenidos en la carpeta. Esta medida se aplica sobre todo en organizaciones sindicalizadas, para protegerse contra posibles conflictos si el empleado alega que no conocía algunas de las políticas y procedimientos vigentes, pero es igualmente importante en organizaciones no sindicalizadas. Se ha comprobado que no basta la firma de este documento, es necesario motivar al personal a que sienta deseos de conocer con detalle todo sobre la organización donde trabaja. En organizaciones con la necesaria Tecnología Informática instalada, han diseñado un Sitio Web con toda la información disponible a través de la Intranet, visible para todos los trabajadores de la Empresa. Los resultados han sido muy positivos (Lester[2003] y Palmero[2004]) sobre todo en el área de Administración de Salarios, pues los trabajadores cuenta con la información pertinente en el momento que la necesitan.

2.7.1. El Subsistema de Socialización del personal.

De acuerdo con Robbin (2000) se pueden reconocer al menos 3 fases en el proceso de socialización:

• Etapa previa a la llegada: Las personas llegan a la organización con unos valores, creencias y expectativas cuya adquisición se ha ido generando en el seno de otras instituciones.

• Etapa de encuentro: Una vez que el individuo ha ingresado en la organización se colocan frente a frente los sistemas de valores, creencias y expectativas del individuo y de la organización. Muchas de las rescisiones de contrato que tienen lugar en el período de prueba devienen de una incompatibilidad entre la cultura de la organización y el sistema de valores y expectativas del novato.

• Etapa de metamorfosis: Representa toda una serie de cambios que experimenta el individuo, hasta que llega al punto en el que él es parte integrante de la organización, ha interiorizado las reglas, procedimientos y prácticas informalmente aceptadas.

Por todo lo anterior las empresas deben proyectarse en este sentido y facilitar un adecuado proceso de socialización, de manera que contribuya al desempeño eficiente de los nuevos directivos y empleados en la organización.

La preocupación por tratar de socializar a los colaboradores no es nueva, y las prácticas actuales no difieren considerablemente del énfasis tradicional en Recursos Humanos. Lo que quizás es diferente es el énfasis en una cultura organizacional orientada a la calidad como resultado deseado de la inducción o socialización. Esta meta requiere que las organizaciones dediquen más recursos al proceso de socialización y lo estructuren de manera diferente para que incluya una visión realista que espera comportamientos previsibles y que fomente la socialización.

Una vez que se ha reclutado con éxito y seleccionado a los empleados, el siguiente paso es socializarlos y capacitarlos. En este punto es donde se les proporciona la información que requieren para tener éxito en sus nuevas posiciones y donde los más antiguos les comunican algo de su experiencia a los nuevos.

Muchas organizaciones exigen a sus empleados que firmen un texto en el que se indica que ha recibido y leído los documentos contenidos en la carpeta. Esta medida se aplica sobre todo en organizaciones sindicalizadas, para protegerse contra posibles conflictos si el empleado alega que no conocía algunas de las políticas y procedimientos vigentes, pero es igualmente importante en organizaciones no sindicalizadas. Se ha comprobado que no basta la firma de este documento, es necesario motivar al personal a que sienta deseos de conocer con detalle todo sobre la organización donde trabaja. En organizaciones con la necesaria Tecnología Informática instalada, han diseñado un Sitio Web con toda la información disponible a través de la Intranet, visible para todos los trabajadores de la Empresa. Los resultados han sido muy positivos (Lester[2003] y Palmero[2004]) sobre todo en el área de Administración de Salarios, pues los trabajadores cuenta con la información pertinente en el momento que la necesitan.

2.8. Implementación. Mejora continua.

Una vez implementado será necesario la creación de grupos de mejora continua, actividad que está muy ligada a la motivación de los trabajadores en dependencia de la efectividad de la estimulación recibida.

Que debe contemplar un sistema de remuneración según Deming:

1. Garantizar Equidad (Fairness).

2. Reflejar la Política Empresarial.

3. Contar con la participación del Trabajador.

4. Asegurar la Fuente de Ingreso mediante la Rentabilidad sostenida de la empresa.

5. Ser Equilibrado.

6. Estar acorde con la Visión de la Compañía.

7. Fortalecer el Trabajo en Equipo.

8. Ser más Justo y Permanente.

9. Obedecer a una Visión de Largo Plazo.

10. Ser Adaptable al Cambio.

11. Su Responsabilidad recae en la Gerencia.

12. Remover la Frustración del Trabajador.

13. Recompensar el Cumplimiento, la Iniciativa, y la Capacidad de Ejecutar y Contribuir.

14. Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente al sistema.

15. Enlazar al método de remunerar con la Satisfacción del Cliente.

16. Ayudar a concentrarnos en lo que debemos hacer, y no a proteger las "vacas sagradas"

La gerencia "debe liderizar el examen de cada Sistema Gerencial y procedimiento operacional, y determinar si ellos apoyan o inhiben el mejoramiento continuo". La necesidad de diseñar sistemas que reflejen el compromiso con el pensamiento estadístico (tomar decisiones en base a datos sólidos), y las metas de largo plazo de la organización nunca son más presionantes que en los sistemas de remuneración. Un mal sistema de incentivos puede tener un gran impacto sobre la Empresa y uno de sus recursos más importantes: sus trabajadores.

Aunque Deming provee guías para definir los sistemas de compensación, crear un sistema equilibrado que funcione, y que al mismo tiempo refleje el compromiso de la organización con sus trabajadores y la Filosofía Deming, no es una cosa fácil. Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son muchos. Además de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede potenciar el trabajo en equipo, la innovación y el compromiso, además de la buena fe en la Gerencia. Con estos aspectos en mente, examinemos los problemas inherentes en definir ese Sistema.

El problema que reta mayormente a las organizaciones es determinar la relación entre la remuneración del trabajador y su desempeño. Los sistemas actuales introducen elementos de distorsión tales como una distribución de los sistemas de pago en una sola dimensión, agrupados conforme a su rigidez, donde los sistemas más formales establecen relaciones exactas entre los estándares de desempeño y el ingreso. Analicemos sus dos extremos.

El primer escenario es que el ingreso es exactamente proporcional a un desempeño específico perfectamente cuantificable. Los mejores ejemplos son las comisiones y los sistemas de cuotas. Ellos llevan a los vendedores a vender productos que los clientes no necesitan, que inhiben una relación adecuada proveedor – productor – cliente en el largo plazo. Aún en el supuesto negado de que la evidencia estadística pudiera reflejar el nivel de contribución individual del trabajador, la relación entre el desempeño real y esos indicadores se distorsionan cuando un Sistema de Recompensa se enlaza a dichos valores.

Debemos entender que es totalmente natural que la gente trate de mejorar su ingreso; el trabajador siente que se le paga por hacer un trabajo. Culpar a los trabajadores muestra la incapacidad de la Gerencia para comprender que el bajo desempeño en el trabajo es un problema del Sistema.

En un sistema rígido de remuneración, el pago se transforma en el estándar por medio del cual los empleados evalúan su contribución a la empresa, y no vise versa. En la ausencia de otros métodos, como evaluaciones y descripciones del cargo, los trabajadores se basan en los sistemas de pago e incentivos para determinar la relación de su valor para con la empresa, y como realizar su trabajo. Los empleados racionalizan que maximizando su ingreso automáticamente se maximiza su valor a los ojos de la Empresa, en la suposición inconsciente de que es por esa razón que existen los bonos e incentivos.

Un ejemplo típico de esta distorsión es cambiar Calidad por Cantidad, y es producto de un problema comunicacional donde los trabajadores juegan en el Sistema con la limitada información de que disponen.

El extremo contrario de un Sistema de Remuneración es aquel donde los salarios son fijos, independientemente del desempeño. Un trabajador recibe lo mismo así haga el mínimo o trabaje 80 horas a la semana. La única vía de escape de este sistema es botar a los empleados improductivos.

El trabajador se da cuenta que mientras él o ella cubran el nivel mínimo de desempeño, nadie se preocupará del tipo de trabajo que se está realizando, por lo menos no para cambiar los sueldos y salarios. El orgullo en el trabajo se hace imposible. Los empleados dejan de interesarse por el progreso de su compañía porque su bienestar no está relacionado con su desempeño en la Empresa o los logros de esta.

El sitio de trabajo se transforma en un lugar donde se va a pasar un número de horas a la semana y cobrar un cheque. La solución no es crear un Sistema de Remuneración donde la evaluación del desempeño y los estándares sean un misterio para los trabajadores.

Podemos llegar a dos conclusiones. ?Los trabajadores deben ser informados, y debemos facilitar su toma de conciencia sobre las bases del Sistema de Remuneración.

?Estructurar un Sistema de Remuneración no significa encontrar una solución para la nómina semanal o quincenal; por el contrario significa definir como cada empleado comprende sus propias metas y las de la empresa, y luego como cada trabajador relaciona e integra estos dos grupos de metas. Un Sistema de Remuneración mal definido puede acabar con una empresa porque no convencerá a los empleados de poner su mejor esfuerzo para lograr las metas organizacionales.

Limitar la información dentro de un sistema es costoso bajo toda óptica. Buenas decisiones requieren de contar con la información necesaria para tomarlas. Cada trabajador debe comprender la Visión y Misión de la empresa, su filosofía y sus métodos; esta comprensión permite a los empleados tomar decisiones que tengan efectos positivos sobre las metas empresariales.

Por cuanto los trabajadores no son dueños de las empresas en que trabajan, existe una brecha inevitable entre los intereses de los trabajadores y los de los accionistas. Los programas de venta de acciones a los empleados y su participación en los beneficios del negocio fortalecen la relación, pero la naturaleza especulativa de tales inversiones y la escasa relación que el valor de las acciones tiene con el desempeño individual pueden desmotivar a los trabajadores para asociar su compromiso con el progreso de la Empresa.

Al mismo tiempo, aunque los programas de participación en las utilidades han tenido buenos resultados en algunos casos, existe el peligro de relacionar el progreso en el corto plazo con lo que se percibe como dividendos. Los Sistemas de Remuneración deben alinear las metas de los trabajadores con los de las empresas, deben hacer que los trabajadores se den cuenta de la relación entre ambas, y debe brindar reconocimiento por los progresos de los trabajadores en lograr estas metas.

Es necesario un proceso participativo para estructurar los Sistemas de Remuneración. Las Compañías deben evitar diseñar sistemas que propicien que los trabajadores "manipulen" el sistema, por lo que es recomendable: ?Hacer los sistemas de evaluación interactivos no solo en las etapas finales, sino también en la descripción de cargos.

Una estructura rígida de pago solo es útil cuando convence a los trabajadores que la forma escogida por ellos para maximizar su ingreso es la que la Gerencia ha definido como la mejor para la Compañía. ?