El liderazgo en el contexto de la actuación profesional (página 2)

La tarea del líder es identificar esos principios, comprenderlos, y ajustar su propio sistema de valores en correspondencia con aquellas leyes naturales, para luego poder transmitirlos a sus dirigidos y así lograr cumplir la visión y los propósitos organizacionales.

Para clarificar este rol que asignamos al líder como intermediario entre valores y principios, tomemos el ejemplo de lo acontecido con Isaac Newton en el mundo de la física concerniente a la ley de la gravedad:

Resulta evidente que esta ley (principio) dominaba la realidad del mundo de la física mucho antes de que Newton supiera de su existencia. De hecho, es habitual escuchar el absurdo humorístico (ocurrencia habitual de Alejandro Dolina) que afirma: "Newton INVENTÓ la gravedad".

No obstante, fue solo después de identificar, analizar, y comprender este principio o ley natural, que Sir Newton pudo contribuir con sus teorías al resto de la comunidad científica para que tuvieran una aproximación más exacta de la realidad, y lograr así que la física como ciencia lograra mayor efectividad, ya que al igual que todas las disciplinas científicas tiene el propósito de lograr un mejor conocimiento racional referido al mundo material o natural. Dicho de otra manera, lograr un mejor y más exacto "paradigma de la realidad".

Y si con este ejemplo no fuera suficiente, la historia nos "agiorna" la lección cuando Albert Einstein re-escribe las leyes de la física, dejando obsoleto el paradigma mecánico Newtoniano, el que aunque parcial e incompleto, fue capaz de llevar al hombre a la luna.

Einstein ayudo a los científicos de su época a comprender mejor la realidad y a tener así una perspectiva más exacta de la naturaleza, adoptando un paradigma cuántico que reveló el poder o energía latente en el átomo.

Existen muchísimos más ejemplos de personas que por lograr comprender mejor principios o leyes naturales ayudaron a su generación a ajustar el sistema de valores reconocidos y dominantes hasta ese momento: Pasamos así de la certeza absoluta de que la tierra era el centro del universo, al "periscopio celestial" Hubble que nos muestra el milagro del nacimiento de una estrella. En el campo de las leyes avanzamos de los derechos divinos que esgrimía la monarquía, a la esencial y homogénea dignidad humana puesta en evidencia por la democracia parida en la revolución francesa. En los sistemas económicos transitamos de la rapiña y explotación miserable de la esclavitud, a la riqueza desbordante de la libertad. Y la lista podría seguir "ad eternum"

Así, como expresa Steven Covey, no resulta osado decir aun que "la historia muestra cómo los pueblos y las civilizaciones prosperaron, en la medida en que obraron [fueron capaces de adoptar y transmitir valores] en armonía con principios correctos"[18] (STEVEN COVEY, 1996: 20).

En otras palabras, es el mismo proceso de civilización experimentado por la raza humana durante miles de años, el que nos sirve como prueba y testigo de la veracidad y potencial de nuestra postulación: el liderazgo como disciplina implica la adopción y trasmisión de valores que concuerden con las normas o principios naturales, y de esta manera propiciar la efectividad organizacional.

• INFLUENCIA.

Entendemos la influencia como la capacidad de conseguir seguidores[19]Al definir el liderazgo desde el paradigma de la influencia, evitamos dos paradojas comunes de los enfoques tradicionales:

1 – La existencia de personas con puestos o status de importancia, que pueden no estar ejerciendo el rol de líderes a causa de que no cuentan con seguidores, más allá de lo que otras personas o ellos mismos pudieran considerar de sí, en virtud de su cargo o eminencia.

2- Las existencia de personas que carecen de "títulos apropiados", y no obstante pueden y deben considerarse como líderes, en la medida que logren captar la atención de personas dispuestas a seguirlos.

La implicancia de esta idea radica en que nadie puede sentirse exento o excluido del rol de líder, ya que captando la esencia del liderazgo como influencia podemos empezar a trabajar desde ese punto (yendo de lo general a lo particular) para luego aprender a dirigir mejor.

Desde la perspectiva de la influencia podemos hacer del liderazgo tanto una competencia que se puede desarrollar como una habilidad que se puede medir y evaluar.

• PERSONA O GRUPO.

El liderazgo definido como disciplina e influencia puede darse en distintas circunstancias, y estas circunstancias son las que generalmente determinan su alcance, nivel de impacto o trascendencia.

Como quedo expresado en el punto dos, la adopción y trasmisión de valores puede darse en el plano personal (auto-liderazgo) en el plano inter-personal (generalmente conocido como liderazgo "1 a 1") en el plano gerencial (liderazgo de equipos) y por ultimo en el plano organizacional (liderazgo sobre un grupo indefinido o indefinido)

Nuestro postulado es que más allá de las circunstancias referidas a la naturaleza de las relaciones, o al número de personas sobre las que se pretende ejercer influencia, existen principios generales y atemporales que determinan la eficacia y sustentabilidad del liderazgo en todas sus manifestaciones, y por eso es sumamente importante llegar a conocerlos, comprenderlos y aplicarlos.

• PROPOSITO O FIN DETERMINADO (VISION).

"El liderazgo comienza cuando surge una visión" […] "La visión es una imagen muy clara de lo que el líder espera ser o hacer en la realidad en la que vive, por medio de su grupo[20](John Edmund Haggai, 2001: 27)

Sin visión no hay dirección, y sin dirección no hay liderazgo. El liderazgo trae aparejada la idea de "dirección", y la dirección implica movimiento, avance. Sin la definición de un destino o "puerto de llegada" la dirección es imposible, cuanto más el liderazgo.

La importancia de la visión radica en esto: TODO LO QUE EXISTE, SE CONSTRUYE DOS VECES. Lo que se puede "ver" se puede hacer. Todo lo que existe en el plano de lo real, existió primero en el plano de las ideas. Como dice John Maxwell "lo que usted ve es lo que usted logra" [21]J.C. Maxwell; 1996: 174)

Lo que hace resaltar a un líder no es su capacidad para definir e impartir una visión, sino que se apropia de ella al punto de hacerse responsable personalmente por su cumplimiento. La visión para un líder no se limita solo a creer que algo grande puede hacerse, la visión para el líder es la convicción personal que ese "algo grande" es necesario y DEBE HACERSE.

El rol del líder requiere incluso ir más allá. El no solamente tiene y persigue una visión sino que ayuda a otros a tenerla, tiene la habilidad de lograr que todos los que trabajan bajo su influencia lo hagan con un propósito. El líder sabe a dónde va, y es capaz de persuadir a otros para que lo sigan.

• Elementos implícitos:

• 1- EL LIDERAZGO COMO FUERZA POSIVITA O NEGATIVA. (La prueba de calidad del liderazgo: SUSTENTABILIDAD.).

Aunque esto es algo difícil de evaluar en el corto plazo, y a pesar de que la mayoría de los autores simplemente evitan la cuestión, no podemos dejar de exponer lo que la historia nos advierte a los gritos: El liderazgo puede servir para edificar o para destruir. Algunos líderes han contribuido a mejorar la calidad de vida de miles de personas, y otros tantos han hecho miserable la existencia de millones.

Existen líderes que han realizado contribuciones excepcionales a la humanidad toda. Podemos nombrar personas comprometidas de tal manera con un ideal que la trascendencia de su liderazgo, su influencia, ha sido capaz de viajar en el tiempo y el espacio de un extremo al otro del planeta, y por generaciones. Es extraordinario ver como grandes líderes han sido inspiración para otros grandes líderes; el discurso titulado "yo tengo un sueño" de Martin Luther King Jr., a la sombra del monumento a Lincoln (Líder estadounidense del movimiento abolicionista) diciendo "venimos a cobrar un cheque"[22] (Martin Luther King Jr.:1963) es un ejemplo más que elocuente.

También tenemos ejemplos de personas que han multiplicado odios y rencores, ignominias y vilezas. Podemos citar por ejemplo la admiración que Adolfo Hitler profesaba públicamente al inicio de sus pasos en la política alemana por el fascismo Italiano de Benito Mussolini. Admiración que, más allá de la alianza militar en segunda guerra mundial, queda en evidencia al analizar la similitud en las formas de adoctrinamiento a la población, especialmente la juventud; las fuerzas especiales de seguridad conocida como "las SS" y "los camisas pardas", y el silenciamiento de cualquier voz que se levantara en contra del régimen.

Si bien estos ejemplos son grandilocuentes y ampulosos (quizá no falte quien diga que son incluso exagerados) no es menos cierto que todos los días y en muy variados ámbitos nos encontramos con la misma realidad: existen líderes positivos y líderes negativos. En el fondo, la cuestión no es otra que la planteo Sarmiento en su obra Facundo: "Civilización y Barbarie"

Ahora bien, en todos los casos propuestos como ejemplo se verifican los elementos que a nuestro entender definen al liderazgo: transmisión de valores, influencia, seguidores, visión u objetivos definidos.

Entonces, ¿Qué diferencia un liderazgo positivo de uno negativo? A nuestro entender, la clave está en la sustentabilidad, es decir, en las posibilidades de esa expresión de liderazgo para perpetuarse en el tiempo.

Sin pretender hacer un juicio de valor, retomamos nuevamente el devenir de los acontecimientos de la historia para respaldar nuestras palabras, y volviendo a la figura de Sarmiento podemos decir objetivamente que aun en nuestros días la educación pública y gratuita sigue siendo un valor importante, y no existen (aunque que los hay, los hay) quienes andan con una cinta roja en el brazo con la leyenda de "mueran los impíos y salvajes unitarios".

Como dijimos en la aproximación etimológica al término, la permanencia en el tiempo del liderazgo no es indefinida, sino que está condicionada a la validación o legitimación que los seguidores otorguen al líder. En esencia, esa validación está en función de la percepción de utilidad o sentido de conveniencia que los seguidores tienen y comparten respecto del hecho de seguir al líder. Y esto necesariamente requiere que el líder tenga una actitud de servicio hacia las personas del grupo y sus intereses.

Como bien lo expresa John Maxwell "A las personas no les interesa cuánto sabe usted hasta que sepan cuánto se preocupa usted por ellas[23](John C. Maxwell; 1998: 65)

En resumen, la sustentabilidad es la marca de calidad del liderazgo positivo y solo se logra con una genuina actitud de servicio del líder hacia el grupo o personas a quienes dirige. Expondremos esta idea con mayor detalle en el próximo punto

No obstante, creemos importante recalcar aquí lo siguiente: No cualquier acción "en beneficio del grupo" constituyen un acto de servicio, sino que cuanto mayor correspondencia exista entre los principios o leyes naturales que imperen en una circunstancia determinada y los valores adquiridos y propuestos por el líder, mayor grado de sustentabilidad existe para esa manifestación liderazgo dado que responde a las verdaderas necesidades del grupo.

• 2- EL LIDERAZGO ES SERVICIO.

A nuestro entender, el principio fundamental sobre el cual descansan los cimientos de todo liderazgo positivo (es decir, aquel que conjuga efectividad y sustentabilidad) es este: El líder es consciente de que está en situación de servicio.

Quien ejerce el liderazgo con actitud de servicio no piensa en alcanzar una visión valiéndose de un grupo, sino que su propósito es desarrollar al grupo para que este pueda, con su ayuda o "servicio", lograr la visión.

La cuestión de la actitud de servicio tiene que ver, nada más y nada menos, que con las motivaciones del líder en lo referido a su rol de dirigente, y esto requiere responder con toda honestidad y crudeza a la siguiente pregunta:

La influencia que pretendo ejercer, ¿Está motivada por intereses personales y mezquinos, o para beneficio de aquellos a quienes estoy guiando?

Y más profundo aun: ¿me interesa sinceramente el beneficio de aquellos que me siguen?

Como dice Ken Blanchard: "Las sutilezas del corazón, y los velos de justificación con que disimulamos las motivaciones [que nos impulsan a utilizar a la gente] para servirnos a nosotros mismos, requieren de una honestidad brutal para dejarlas al descubierto inmediatamente y así desecharlas por completo" [24]Kent Blanchard; 2005: 30)

La metáfora que aplica aquí es la del líder como entrenador de desempeño. Podemos decir que la misión personal del líder frente al grupo es la de potenciarlo, ayudarlo a mejorar su desempeño para incrementar sus posibilidades, ayudándolos a lograr la superación constante en cada uno de los integrantes, para alcanzar la visión propuesta por medio de la definición de metas claras y mediciones de rendimiento

¿Cómo saber si tengo una actitud de servicio o una motivación egoísta?

El egoísmo es una manifestación, síntoma o fruto de la inmadurez que es la causa, enfermedad o raíz. Para comprobarlo basta con contemplar al ser humano más egoísta que existe: un bebe. Simplemente no puede pensar en nada más que en su propio bienestar y supervivencia.

Un líder inmaduro, y en consecuencia egoísta, queda en evidencia al analizar estas tres circunstancias[25]

1- ¿Cómo maneja la crítica o las reacciones negativas de sus seguidores?

2- ¿Cómo considera la posibilidad de que alguien lo sustituya?

3- ¿El solamente guía, o también sigue?

Una persona inmadura se relaciona con el liderazgo en términos de propiedad, por ende ve la crítica como una amenaza a su posición y simplemente reacciona violentamente, no considera la sucesión como una prioridad y no se preocupa en desarrollar otros líderes que puedan asumir su rol, por ultimo piensa que el no debe seguir a nada ni a nadie ya que todos lo deben seguir a él.

Una persona madura, que tiene la capacidad de afrontar el liderazgo con una actitud de servicio, se relaciona con esa circunstancia en términos de agencia (se considera un administrador) por ende la crítica no es una amenaza sino una posibilidad de mejorar, pues la posición de liderazgo no es su propiedad sino una circunstancia, una honra.

Un líder maduro es consciente de su responsabilidad por el bienestar del grupo aun después de que se extinga su rol como líder o él como persona, por eso esta siempre a la búsqueda de potenciales lideres positivos y los prepara para que llegado el momento puedan sucederlo. También un líder maduro es consciente de que es responsable de dirigir al grupo, pero el mismo también sabe que es un seguidor, como mínimo sabe que él es responsable personalmente por alcanzar la visión.

Las competencias básicas del liderazgo

Teniendo ya identificados los principios y paradigmas determinantes de un liderazgo efectivo y sustentable (liderazgo positivo) nos abocamos ahora al desafío de desentrañar su "maquinaria".

Esto es, desde una perspectiva analítica, tratar de determinar sus componentes básicos para así poder proponer y desarrollar las competencias que nos permitan un mejor desempeño en nuestra actuación profesional.

Continuando con la metáfora aeronáutica[26]ya hemos definido en palabras en qué consiste el liderazgo, ahora vamos a avanzar hacia la faz "mecánica". De la misma manera en que intuitivamente reconocemos que para volar un avión precisa la propulsión de un motor, el sustento de sus alas, y la dirección provista del timón de cola, así intuitivamente podemos reconocer las competencias básicas del liderazgo para proceder a analizarlo en sus partes fundamentales, utilizando los rudimentos hasta aquí desarrollados.

En este ejercicio de ver el liderazgo en términos analíticos, comenzaremos poniendo la atención en la interesante la propuesta de Ken Blanchard, quien recalca que en el ejercicio del liderazgo podemos identificar dos partes:

*Un papel visionario: En esta fase el líder se aboca a definir un destino cierto

*Un papel de Gestión: Tomando la visión propuesta, pero en retrospectiva, fijar un curso o plan de acción para llegar allí[27](Ken Blanchard; 2005:82)

Visión y gestión. Las dos son elementos igualmente importantes para poder alcanzar el éxito todos los niveles o aéreas de desempeño del liderazgo: A nivel personal, a nivel interpersonal o liderazgo uno a uno, a nivel gerencial y a nivel organizacional.

En el mismo orden de ideas Tommy Newberry se vale de nociones de neurofisiología para explicar un poco más en detalle cómo se relacionan estas dos facetas:

"El cerebro tiene dos lados: el hemisferio izquierdo y derecho. El hemisferio izquierdo es lógico, es digital [puede operar con números dígitos], es analítico. Es capaz de ver el árbol, pero no el bosque. El hemisferio derecho por otro lado es ilógico, es analógico [maneja semejanzas, comparaciones]. Está preparado para ver el bosque, pero no puede ver los arboles.

Se tiene que aprender a trabajar con ambos lados del cerebro. Así como un ave necesita de sus dos alas para volar, una persona necesita de etas dos capacidades para alcanzar su pleno potencial"[28].

No obstante lo hasta aquí expuesto, nos resulta imperante y necesario agregar a estas dos importantes facetas (visión, y desarrollo de programa de metas) un tercer elemento: el rol de comunicador que todo líder efectivo debe cubrir.

La máxima trascendencia del líder no se explica por su excelsa interpretación del fututo, no basta con ser visionario. Tampoco la eficiencia personal del líder en lo relativo al desarrollo planes precisos o capacidad de trabajo se puede trasladar por osmosis a cada integrante del grupo, no alcanza con ser un administrador.

Todo dirigente precisa agregar competencias de comunicación a su visión y capacidad de gestión. La trascendencia e impacto del liderazgo depende de ello. El potencial de un líder está en función de la cantidad de personas dispuestas a seguirlo en pos de su visión y a la calidad del compromiso que esas personas muestren con relación a metas y programas efectivos. La potencialidad del liderazgo está entonces condicionada a una efectiva comunicación.

A continuación trataremos detalladamente estas tres competencias básicas de liderazgo, e intentaremos desentrañar su funcionamiento tanto en términos analíticos para luego en el tercer apartado considerarlos desde un enfoque sintético

El líder y la visión:

Ya explicamos la importancia de la visión al definir el liderazgo. Nadie puede poner en tela de juicio el hecho de que una característica esencial del líder es la de inspirar o motivar a otros por medio de la visión, definiéndola y comunicándola de manera efectiva.

Este área es potestad del "hemisferio derecho" del liderazgo. En este contexto es que se tornan relevantes las palabras de Albert Einstein, cuando expreso que "la imaginación es más importante que el conocimiento"[29]. La visión responde al principio de que todo lo que existe, ha sido creado dos veces.

En esta parte del trabajo nos abocaremos a identificar herramientas y principios que sirvan de guía al profesional que, llamado a liderar, se vea en la necesidad de definir una visión con la cual poder dirigirse a sí mismo y al grupo que lidera.

Primero es necesario reconocer que el profesional, eventualmente será responsable de definir una visión en diversas circunstancias. Ya sea en el contexto personal, por ejemplo, al definir un plan de carrera; o bien desempeñándose en un rol de trabajo con influencia en sentido horizontal, sirviendo de guía a colegas respecto de la interpretación de la tarea encomendada; también como responsable de un equipo de trabajo, o como autoridad máxima en una institución con organigrama verticalista, definiendo cual es el rumbo a seguir en el largo plazo.

Entonces, ¿Cómo se crea una visión?

Un enfoque práctico para empezar a delinear una Visión, es ir de lo general a lo particular[30]

La mayoría de las personas quizá no sepan responder aún a la pregunta ¿Cuál es nuestra visión? Pero puede ser intuitivo reconocer un propósito, ya que generalmente este no es exclusivo de una organización, grupo o persona, sino que es compartido por muchas personas u organizaciones que se desempeñan en un rubro o mercado definido. El propósito de un medico, o de un hospital, bien podría ser proporcionar salud por ejemplo. El propósito general de cualquier profesional en Cs. Económicas puede ser la de procurar eficiencia en alguna faceta de la gestión de las organizaciones.

Partimos de la base que todo lo que existe, tiene un propósito. Analizando a la realidad desde los cristales del "sentido económico" es natural decir que todo tiene una razón de ser. Hay un motivo lógico que justifica los recursos que la sociedad asigna al desarrollo de las personas, construcción de cosas y bienes, desarrollo de actividades y servicios, etc. Nuestra capacidad de captar recursos, hablando en términos de sustentabilidad, depende de la eficacia en el cumplimiento de nuestro propósito. Luego, podemos también decir que el propósito tiene que ver con la satisfacción de necesidades. La definición de un propósito tiene que ver con la identificación y delimitación de las necesidades que estamos llamados a satisfacer como personas, como profesionales o como organizaciones.

Ahora bien, ¿Cuál es la diferencia entre propósito y visión?

La diferencia más radical es que el propósito tiene que ver con la dirección de las personas desde un paradigma de "status quo". La identificación de un propósito no es catalizador de cambio, aunque si es útil para enfocar un "cauce" o senda por la cual transitar en pos de un objetivo. El propósito encauza energía, pero no tan efectivo como la visión en términos de motivación. Esto es sencillamente porque el propósito es impersonal. Como hay muchas organizaciones o personas que persiguen, como competencia, el mismo propósito es difícil hacerse personalmente responsable por alcanzarlo. Mucho menos podemos pedir a quienes lideramos que se comprometan con él.

La visión es una concepción mejorada de la realidad en el futuro, condicionada a un accionar en el presente. La visión se nutre del propósito en cuanto da sentido de dirección, pero va un paso más allá en cuanto a que es una creación personal, no genérica. La visión tiene que ver con un ideal.

Es habitual que la visión esté definida en términos de especialización, acotando la perspectiva del propósito. En el caso de un Contador ya dijimos que su propósito bien podría ser la búsqueda de la eficiencia, y los términos de su visión podrían estar enfocados desde su inclinación a tratar con sistemas información contable, o desde la faz impositiva, financiera, análisis de costos, laboral, entre otros. De lo expuesto se desprende otra de las diferencias entre propósito y visión. La visión responde a preferencias, tendencias, talentos y/o gustos personales. La visión, y no el propósito, es lo que más se aproxima a la concepción moderna del término "vocación"[31].

Generalmente la visión está relacionada con la identificación de una necesidad, que podría ser cubierta de alguna manera en el futuro por nosotros o por el grupo que es por nosotros liderado si nuestro desempeño fuera a la medida de nuestro pleno potencial. Resulta interesante el enfoque de Haggai al respecto, quien dice que la esencia de la visión es la de ser una "insatisfacción inspiradora"[32]. (John Edmund Haggai, 2001: 35). Luego, podemos decir que la visión es la imagen mental de nuestro pleno potencial en términos del cumplimiento de nuestro llamado a satisfacer una necesidad concreta con nuestros dones y talentos.

Alguien con una visión conoce la brecha que existe entre su pleno potencial y la situación actual. El líder debe tener una compresión clara de su potencial y la de su grupo, ver claramente hasta dónde pueden llegar, y cuál es la necesidad que pueden y deben satisfacer.

En este punto vale la pena mencionar un patrón de pensamiento muy común: pasar directamente del propósito identificado, a una declaración de misión (sistema de metas u objetivos) sin molestarse en identificar una visión.

Esto marca una de las mayores diferencias entre un administrador y un líder. Como ya fue expresado en párrafos anteriores, quien administra, usualmente preside desde un paradigma de "status quo". Un líder se caracteriza por ser un agente de cambio. Esto explica la importancia del liderazgo como herramienta motivacional en la gestión del capital humano: el líder es capaz de revelar al grupo su propio potencial, convencerlos de que es posible alcanzarlo, y mostrarles un camino detallado para hacerlo. El grupo responde por tanto apropiándose de la visión, y ofreciendo un caudal de energía que no podría explicarse en un contexto de dirección convencional.

Es posible ir un paso más allá en el abordaje de la visión en la dinámica del comportamiento organizacional, y así contemplar y meditar respecto del fenómeno de idealismo personal que puede tener repercusiones en la sociedad toda. Cuando hablamos de visión a este nivel nos estamos refiriendo a los anhelos y pasiones más profundas que puede albergar el alma de una persona, que al ser manifestada encuentra apoyo masivo en un tiempo y espacio dado.

La visión en este sentido es la mayor contribución que alguien como persona pueda realizar a la humanidad: es el compromiso de alguien por ver cumplido su sueño. Este destilado tan particular del prodigio de la visión ha caracterizado a los líderes más influyentes de la historia. Un ejemplo sobresaliente de este tipo de hombres comprometidos con una visión enraizada fuertemente en sueños y anhelos que encontró un reflejo o eco en el inconsciente colectivo de su generación es el caso de Martin Luther King Jr. y quedó plasmado magníficamente en su discurso "I HAVE A DREAM" (YO TENGO UN SUEÑO):

"Yo tengo un sueño que un día esta nación se elevará y vivirá el verdadero significado de su credo, creemos que estas verdades son evidentes: que todos los hombres son creados iguales.

Yo tengo un sueño que un día en las coloradas colinas de Georgia los hijos de los ex esclavos y los hijos de los ex propietarios de esclavos serán capaces de sentarse juntos en la mesa de la hermandad.

Yo tengo un sueño que un día incluso el estado de Mississippi, un estado desierto, sofocado por el calor de la injusticia y la opresión, será transformado en un oasis de libertad y justicia.

Yo tengo un sueño que mis cuatro hijos pequeños vivirán un día en una nación donde no serán juzgados por el color de su piel sino por el contenido de su carácter.

¡Yo tengo un sueño hoy!

Yo tengo un sueño que un día cada valle será exaltado, cada colina y montaña será bajada, los sitios escarpados serán aplanados y los sitios sinuosos serán enderezados, y que la gloria del Señor será revelada, y toda la carne la verá al unísono.

Esta es nuestra esperanza. Esta es la fe con la que regresaré al sur. Con esta fe seremos capaces de esculpir de la montaña de la desesperación una piedra de esperanza.

Con esta fe seremos capaces de transformar las discordancias de nuestra nación en una hermosa sinfonía de hermandad. Con esta fe seremos capaces de trabajar juntos, de rezar juntos, de luchar juntos, de ir a prisión juntos, de luchar por nuestra libertad juntos, con la certeza de que un día seremos libres.

Este será el día, este será el día en que todos los niños de Dios serán capaces de cantar con un nuevo significado: "Mi país, dulce tierra de libertad, sobre ti canto. Tierra donde mis padres murieron, tierra del orgullo del peregrino, desde cada ladera, dejen resonar la libertad". Y si Estados Unidos va a convertirse en una gran nación, esto debe convertirse en realidad."[33] (Martin Luther King Jr.; 1963)

EL LIDER Y LA GESTION: Del idealismo de una visión a la obtención de resultados. -Definición y desarrollo de un programa de metas.-

Haggai pone en perspectiva la importancia de la planificación y gestión de recursos que debe caracterizar al líder al decir: "El líder que se levanta por encima de los demás no lo hará por causa de su visión, por importante que esta sea, sino por haber sido capaz de llevar a cabo con éxito un programa de metas especificas"[34] (John Edmund Haggai; 2001: 46)

Estas palabras toman mayor significado a la luz de una experiencia real y concreta. Un caso testigo es el de las dos expediciones que salieron de Europa en 1911 con la intención de ser la primera en llegar al Polo sur. Una al mando del Noruego Roald Engelbregt Gravning Amundsen y otra comandada por el Inglés Robert Falcon Scott.

Este ejemplo demuestra que la trascendencia del liderazgo no es producto simplemente de la instauración de una visión (que en este caso era la misma para las dos expediciones) sino que además es necesaria cierta capacidad de gestión sobre la cual se puedan articular el presente con sus condicionantes y el futuro con sus situaciones deseables. La historia, a nuestros fines, está magistralmente narrada por John C. Maxwell en el libro "Las 21 leyes irrefutables del liderazgo":

…" Antes de la salida de su equipo, Amundsen había planeado su viaje con mucho esmero.

Estudió los métodos de los esquimales y de otros experimentados viajeros del Ártico y determinó que su mejor línea de acción sería transportar todo su equipo y todas sus provisiones en trineos tirados por perros. Al reunir su equipo, escogió expertos esquiadores y entrenadores de perros.

Su estrategia era sencilla. Los perros harían la mayor parte del trabajo mientras el grupo avanzaba de quince a veinte millas en un período de 6 horas cada día. Esto daría tanto a los perros como a los hombres suficiente tiempo para descansar todos los días después de la jornada.

La previsión y la atención que Amundsen dio a los detalles fueron increíbles. Ubicó y surtió depósitos de provisiones a lo largo de toda la ruta. En esa forma su grupo no tendría que llevar cada parte de la provisión durante todo el viaje. También equipó a su grupo con la mejor ropa posible. Amundsen había considerado detenidamente todo aspecto posible del viaje, lo había estudiado a fondo, y había hecho planes conforme a ello. Y obtuvo buenos resultados: El peor problema que tuvieron durante el viaje fue que a uno de los hombres se le infectó un diente y este tuvo que ser extraído…

… El otro equipo de hombres fue dirigido por Robert Falcon Scott, un oficial de la marina británica que previamente había hecho algunas exploraciones en el área de la Antártida.

La expedición de Scott fue la antítesis de la de Amundsen. En vez de usar trineos tirados por perros, Scott decidió usar trineos motorizados y caballos. Sus problemas comenzaron cuando los motores de los trineos dejaron de funcionar a sólo cinco días de haber comenzado el viaje. Los caballos tampoco viajaron bien en esas temperaturas glaciales. Cuando llegaron al pie de las montañas, fue necesario sacrificar a todos esos pobres animales. Como resultado, los miembros del equipo quedaron arrastrando aquellos trineos de doscientas libras. Fue un trabajo arduo.

… Scott no había prestado suficiente atención al resto del equipo del grupo. La ropa estaba tan mal diseñada que todos los hombres sufrieron de congelación. Uno de los miembros del grupo necesitaba 1 hora cada mañana para ponerse las botas en sus pies hinchados y gangrenosos. Todos fueron cegados por el reflejo de la nieve debido a las gafas inadecuadas que Scott había proporcionado. Lo peor de todo era que el grupo siempre estuvo escaso de comida y agua. Esto también fue consecuencia del mal planeamiento de Scott. Los depósitos de provisiones que Scott estableció no fueron abastecidos adecuadamente, demasiado lejos uno de otro, y muy mal señalados, por lo cual era difícil encontrarlos. Como tenían poco combustible para derretir la nieve, todos se deshidrataron. Las cosas empeoraron aun más porque Scott tomó la decisión de último minuto de llevar en el grupo a un quinto hombre, aunque sólo habían preparado suficientes provisiones para cuatro.

… Después de abarcar ochocientas penosas millas en 10 semanas, el exhausto grupo de Scott finalmente llegó al Polo Sur el 17 de enero de 1912. Allí encontraron la bandera noruega que ondeaba al viento y una carta de Amundsen. El otro equipo, bien dirigido, había llegado primero a la meta ¡con más de un mes de antelación!

… El viaje de este grupo al Polo fue muy malo, pero esa no es la peor parte de la historia. El largo viaje de regreso fue terrible… ya había tomado dos meses y aún faltaban ciento cincuenta millas para llegar al campamento base.

En aquel lugar murieron. Hoy sabemos su historia porque pasaron sus últimas escribiendo en sus diarios. Algunas de las últimas palabras de Scott fueron: "Moriremos como caballeros. Creo que esto mostrar que el espíritu de arrojo y de poder para aguantar no se ha ido de nuestra carrera"[35](John C. Maxwell; 1998: 28-30)

En su rol de planificador es donde el líder debe vivir desde el hemisferio izquierdo de su cerebro. Los detalles se hacen importantes, la capacidad de "ver el árbol" es lo que marca la diferencia. Al lidiar con la realidad se hace necesario contar con una serie de pasos específicos y medibles para saber en qué grado estamos avanzando en la concreción de la visión. Esta brecha es cubierta por la planificación, e implica la definición de un programa de metas específicas y la confección de planes operativos detallados que nos permitan navegar en el tiempo y el espacio desde nuestra realidad a la concreción de la visión, moviéndonos secuencialmente desde una meta a otra.

A continuación en el presente trabajo expondremos la naturaleza de la habilidad de planificar como un hábito, seguidamente identificaremos los principios mentales que dominan esta actividad (cómo funciona nuestra mente frente a la tarea de planificar y que podemos hacer para hacernos más efectivos en esta labor) y por ultimo propondremos un breve proceso de planificación exponiendo los pasos que podemos seguir para concebir un plan efectivo.

• EL HÁBITO DE PLANIFICAR:

La primera cuestión que se nos hace necesario recalcar es que la planificación, como el liderazgo en sí mismo, es un hábito; una disciplina que se puede adquirir y mejorar en el tiempo si tan solo se pone atención a los principios que explican su efectividad y se procura pulir, con la práctica, su aplicación en lo cotidiano.

En este orden de ideas, vale la pena mencionar dos verdades muy simples pero sumamente útiles a la hora de adquirir hábitos:

a) Los principios que gobiernan una disciplina se visualizan mejor al moverse de lo simple a lo complejo. Es preferible empezar con planes sencillos. Es probable que no podamos planificar de manera eficaz cada aspecto de nuestra vida la primera vez que nos enfrentamos a un papel en blanco. Es bueno comenzar con solo un plan a la vez para aprender a definir y poner en práctica algún proceso de planificación.

Podemos planificar por ejemplo una tarea particular en el trabajo. Quizá sería bueno comenzar por aquella ocupación que nos presente mayores dificultades a la hora de realizarla, o aquella que en virtud de su volumen o consumo de tiempo es deseable analizar, simplificar y sistematizar para el futuro.

b) El hábito se adquiere con constancia.

La única forma de incorporar un hábito a nuestra conducta es practicarlo durante el tiempo que sea necesario hasta que se instale en el subconsciente.

Como explica tan vehementemente Maxwell Maltz en su libro Psicocibernetica: "Por lo general se necesita un mínimo de veintiún días para que se efectúe cualquier cambio perceptible en el cuadro mental. Tras la cirugía plástica, el enfermo tarda alrededor de veintiún días para acostumbrarse a su nuevo rostro. Cuando se amputa un brazo o una pierna, la "extremidad fantasma" suele persistir durante unos veintiún días. Se necesita que los moradores de una nueva casa vivan en ella unas tres semanas antes de que ésta comience a parecerles "su hogar". Estos y muchos otros fenómenos comúnmente observados tienden a demostrarnos que se requiere un lapso mínimo de veintiún días para que una vieja imagen mental se desvanezca y cristalice una nueva….

… A lo largo de dicho lapso, es aconsejable no preocuparse por tratar de medir los progresos logrados, ni argüir intelectualmente con las ideas propuestas, ni debatir consigo mismo sobre la posibilidad de que éstas logren o no buenos resultados. Desempéñese los ejercicios, aun cuando al lector le parezcan imprácticos. Importa persistir en el desempeño del nuevo papel, en considerarse a sí mismo en una nueva luz, aunque al hacerlo parezca un tanto hipócrita, y aunque la nueva autoimagen se sienta algo incómoda o "poco natural" [36]Maxwell Maltz, 1960: 7).

• PRINCIPIOS PARA UNA PLANIFICACION EFECTIVA:

Existe vasta bibliografía respecto a la manera en que podemos encarar la tarea de desarrollar un programa de metas. Algunos autores brindan consejos o pautas prácticas que son importantes tener en cuenta a la hora de definir un curso de acción futuro, pero sin establecer un orden inteligible. Otros, en cambio, optan por proponer una secuencia de pasos o proceso lógico con el cual esquematizar las tareas que implica la planificación.

Lamentablemente, en la generalidad de los casos, estos enfoques son planteados de manera alternativa (son dos vertientes que en la generalidad de los casos no confluyen) y en consecuencia resultan insuficientes. La razón de ello es que en el proceso de transmisión de conocimiento resulta imprescindible, inescindible, brindar tanto principios que expliquen los "por qué" de la eficacia, como la práctica producto de la experiencia. Una frase que refleja magistralmente esta verdad es la que se le atribuye a Herbert Spencer: "El gran objetivo de la educación no es el conocimiento, sino la acción"[37]

En esta línea de pensamiento, en el presente trabajo proporcionaremos primero un conjunto de consejos útiles que ayudan a entender por qué algunas metas tienen más probabilidades de éxito que otras, y luego proponer una secuencia ordenada de pasos, a modo de "taller", para que el lector pueda aplicar en su propia realidad la habilidad de la fijación de metas y la formulación de planes.

• Principio de Planificación #1: Las metas más eficaces son aquella que están escritas.

De entre todos los demás principios a considerar respecto de la fijación de metas sería difícil establecer un nivel de jerarquía o prelación entre ellos, pero el hábito de escribir las metas es sin dudas el más destacado de todos.

Las razones que hacen más efectivas a las metas escritas en comparación a aquellas que nunca llegan al papel son:

• El hecho de escribir nos ayuda a agudizar el pensamiento. "La lectura hace al hombre completo; la conversación, ágil, y el escribir, preciso"[38] (Francis Bacon). Necesitamos cristalizar nuestras ideas, hacerlas concretas, para poder volcarlas de manera lógica sobre un papel.

• Las metas escritas brindan un registro de nuestro grado de efectividad. Esto nos ayuda hacer correcciones en el futuro respecto de los errores cometidos en el pasado.

• Las metas escritas estimulan el Sistema de Activación Reticular de nuestro cerebro: El papel con metas escritas nos proporciona un dispositivo físico en el cual enfocar nuestra atención y dirigir así nuestro pensamiento hacia la consecución de los objetivos propuestos.

Así expresado parece una obviedad, pero es fascinante analizar las reacciones en cadena que se disparan en nuestro cerebro por el solo hecho de establecer metas por escrito:

En el tallo cerebral de todo mamífero existe un segmento llamado SISTEMA DE ACTIVACION RETICULAR (S.A.R.), que se encarga de controlar varias funciones de un organismo (tales como el estado de vigilia-sueño, el apetito, la eliminación de desechos, etc.) en el ser humano su función más importante es la de controlar el enfoque de nuestra atención en estado de conciencia [39]

Nuestro cerebro se ha adaptado a procesar grandes cantidades de información, básicamente ha aprendido a discernir entre toda la información que recibimos, aquello que nos resulta importante de aquello que no. Este filtro lo proporciona el S.A.R. que, en términos sencillos, se encarga de administrar, dirigir o enfocar nuestra atención.

Tener metas escritas nos ayuda gestionar nuestro S.A.R. en pos del objetivo planteado. Un ejemplo práctico que sirve para hacernos más conscientes de la existencia de este mecanismo es recordar aquellos momentos en los que nuestros intereses sufrieron una modificación: Por ejemplo cuando nos interesamos en comprar un auto de cierto modelo o marca, empezamos a ver en las calles muchos más autos de ese tipo; o cuando nos enteramos que estamos esperando un hijo, es frecuente ver muchas más madres embarazadas en la calle o los anuncios publicitarios de pañales nos parecen más habituales[40].

Lo que logramos al escribir nuestras metas en un papel es trabajar sobre nuestro S.A.R para configurar conscientemente con nuestras intenciones el filtro de nuestra atención y lograr así mayor capacidad de enfoque.

• Principio de Planificación #2: Las metas escritas deben estar expresadas en términos específicos y concretos.

Un error muy habitual a la hora de fijar metas, sobre todo aquellas metas de índole personal, es enfocarse en lo que no queremos en vez ser específicos respecto de lo que si queremos. Frases simples como "voy a dejar de ser impuntual" o "voy a dejar de comer comida chatarra", o "voy a dejar de fumar" resultan ambiguas para nuestro cerebro y deben ser reemplazadas por declaraciones especificas expresadas en términos positivos y en tiempo presente tal como "llego a tiempo"; "consumo comida saludable", "tengo una vida sana".

La razón de esto nuevamente la encontramos en la manera en que nuestro cerebro procesa la información. Nuestro cerebro piensa en términos de imágenes. De hecho, antes de la palabra hablada o escrita, nuestra forma de comunicación fue por medio de imágenes. Cuando evocamos la imagen negativa, por ejemplo con la declaración "dejar de fumar" nuestro Sistema de Activación Reticular solo visualiza el evento "fumar" y nos lleva a anclar nuestra atención en aquello que precisamente queremos evitar.

• Principio de Planificación #: 3- Las metas deben ser cuantificables en términos de tiempo y efectos o consecuencias.

Lo que no se puede medir, no se puede controlar.

La clave está en identificar dos parámetros mensurables: uno específico, referido a los efectos concretos que se espera verificar como consecuencia de haber logrado la meta propuesta, y otro general referido al plazo en el cual espero lograr esos resultados concretos.

En este sentido todas las metas deben, por naturaleza, estar relacionadas con dos cifras. Una referida a la magnitud de los resultados esperados, y otra que expresa el plazo de tiempo en el cual se espera lograr esos resultados. Por ejemplo podría plantearse Incrementar las ventas un 20% en un año, o disminuir los reclamos a 10 el próximo trimestre, o incorporar dos clientes nuevos a nuestra cartera en los próximos 6 meses, etc.

Las razones de por qué este tipo de metas resulta más efectivas que las que no cuentan con magnitudes de referencia son:

• Cumplido el plazo podemos evaluarnos. Si no alcanzamos el objetivo propuesto, estaremos en condiciones de proceder a identificar las causas y en el mejor de los casos podremos llegar a la conclusión de que sobreestimamos nuestra capacidad. Si en cambio superamos las metas, tendremos una noción más exacta respecto de nuestro potencial y así poder iniciar un proceso de mejora continua.

• Al comunicar los objetivos de esta manera, otros pueden evaluarnos. Así, nuestra responsabilidad no se limita a un resultado determinado, sino que se extiende a una eventual rendición de cuentas totalmente objetiva.

• TALLER DE FIJACION DE METAS:

Proponemos como modelo un procedimiento desarrollado por el autor Tommy Newberry en su libro "El éxito no es casualidad"[41] (Tommy Newberry; 2008: 82). Este método está orientado a la definición de metas de índole personal, pero será modificado en cuanto sea pertinente para poder usarlo como una técnica de aplicación general.

• Proceso de Planificación. Paso #1: Tormenta de ideas.

La única consigna es básicamente tomar como referencia un marco de tiempo considerablemente extenso como para considerar a todos los factores como variables. Con experiencia podemos llegar a manejar un rango de tiempo sumamente amplio, como por ejemplo 30 años, pero para empezar 10 años es un marco de tiempo aceptable.

El principio detrás de este paradigma es que no nos enfrentamos al futuro como si se tratara de una cosa ya hecha, sino que consideramos al futuro como un lugar que actualmente está en construcción. Es más fácil construir el futuro que intentar predecirlo.

Ahora ahondemos un poco más sobre la técnica de "tormenta de ideas"[42]. Fue desarrollada por Alex Osborn (especialista en creatividad y publicidad) en los años 30 y publicada en 1963 en el libro "Applied Imagination". Esta es una herramienta eminentemente grupal que tiene como propósito la generación de ideas.

Es una actividad que aprovecha la creatividad desde un enfoque de construcción colectivo, por eso la metodología desde la que se plantea se asimila a un juego grupal.

Necesitamos:

• Materiales de trabajo: sala, sillas para el grupo, pizarra grande o cuaderno de notas para apuntar las ideas, grabadora (opcional), reloj.

• Participantes, roles: facilitador o coordinador (dinamiza el proceso), secretario (apunta las ideas), miembros del grupo.

Etapas del proceso:

• Es conveniente empezar con unos minutos de "calentamiento": A modo de juego, ejercitamos el pensamiento creativo del grupo con consignas tales como: "mencione objetos que tengan un valor menor a $100", "mencione nombres de bandas de Rock Iberoamericanas", "nombre marcas de golosina", etc.

• Se establecen las pautas en las que se enmarca la actividad, a saber:

Se establece un número de ideas al que queremos llegar. Se marca el tiempo durante el que vamos a trabajar. Y las cuatro reglas fundamentales que se mencionan a continuación:

– Toda crítica está prohibida

– Toda idea es bienvenida

– Tantas ideas como sea posible

– El desarrollo y asociación de las ideas es deseable

La idea es que los participantes digan todo aquello que se les ocurra de acuerdo al problema planteado y guardando las reglas anteriores.

• – Se plantea claramente y en forma de pregunta el problema en cuestión, en nuestro caso: ¿Cómo nos vemos a nosotros (grupo y/u organización) en los próximos 10 años? ¿Qué nos gustaría ser, hacer o tener dentro de 10 años? A continuación se registran todas las respuestas que surjan, suspendiendo todo juicio de valoración. Es deseable continuar la actividad hasta cubrir el tiempo estipulado, o alcanzar la cantidad de respuestas preestablecidas

• – Cubiertos los cupos de tiempo y cantidad, ahora si procedemos a valorizar las ideas de modo de enfocarnos para trabajar en aquellas que resulten más significativas. El grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas. Ejemplos: Rentabilidad de la idea, grado de factibilidad, grado de extensión de la idea. Otra posibilidad puede ser la de definir un cupo reducido de metas (por ejemplo 5 de las 150 ideas propuestas) y seleccionarlas por votación.

• Proceso de Planificación. Paso #2: Articular las ideas aisladas en un proyecto integral.

En el paso anterior nos enfocamos en "hitos" o eventos deseables. Eso sin dudas es positivo, pero muy probablemente a la vez sea incompleto. Posiblemente habremos descuidado alguna condición necesaria en virtud de nuestro enfoque de alcanzar el resultado suficiente.

Esto se puede solucionar tan solo con visualizar "el cuadro completo". El ejercicio propuesto es redactar en dos o tres párrafos una descripción más o menos detallada de lo que será nuestra situación en 10 años. Es importante recordar que la redacción debe hacerse en términos específicos, positivos y en tiempo presente. Así nuestra mente no tendrá dificultades para visualizar el resultado deseado, en virtud de que no hacemos referencia a ninguna brecha conceptual ni de tiempo.

Es habitual que en este punto surjan otras metas que las previstas originalmente, las cuales deberán ubicarse en una línea de tiempo, entre nuestra situación actual y el futuro tal cual lo hemos descrito. Estas constituirán metas intermedias.

• Proceso de Planificación. Paso #3: Abordar el proyecto integral en secuencia temporal. El mediano plazo.

Con una idea clara en mente de lo que esperamos ser, hacer y tener en diez años, ahora podemos usar un enfoque retrospectivo, de manera de identificar cuáles son los hitos que necesitamos alcanzar al final del año noveno, octavo, séptimo, sexto, quinto y cuarto.

Ahora es momento de hacer énfasis en el mediano plazo. Generalmente el marco de referencia suelen ser tres años. Este es lapso de tiempo ideal para administrar con realismo nuestros recursos y a la vez visualizar nuestro futuro como significativamente diferente, producto de la planificación.

El propósito es definir sub-metas o hitos en el camino hacia la realización de la visión en el largo plazo. Es necesario verificar constantemente esta correlación entre metas intermedias y la visión de largo plazo. Una forma sencilla de hacerlo es preguntarnos:

¿El logro de estas metas, nos conduce a lograr la visión?

En caso afirmativo, ¿exactamente cómo lo hacen?

¿Representan la mejor ruta para alcanzar la visión a largo plazo?

• Proceso de Planificación. Paso #4: La motivación. Identificar razones trascendentes por la cuales las metas planteadas deben ser logradas

¿Por qué queremos lograr estas metas?

En este punto se propone hacer una lista de las recompensas materiales y psicológicas que implica el alcanzar la visión propuesta. La idea es asociar a cada meta un conjunto de recompensas tangibles y beneficios intangibles: Bonos económicos, beneficios extra salariales, emociones y sentimiento de realización que genera en nosotros saber que contribuimos a la sociedad de esta manera determinada.

Debemos asegurarnos de contar con las suficientes razones para lograr nuestra visión. No hay inconveniente con exagerar un poco. Cuanto más poderoso sea el sentido de propósito mas fuerte será la motivación que este proceso de planificación generará.

El movimiento natural es primero definir "el qué", luego descubrir "el por qué", y finalmente determinar "el cómo". Cuando sabemos lo que queremos, y somos consientes de por qué lo queremos siempre podremos encontrar alguna forma de hacer que suceda.

• Proceso de Planificación. Paso #5: La Planificación propiamente dicha.

La planificación es el acto deliberado de forjar el futuro sobre el yunque del presente[43]La idea de planificar es poder hacer algo acerca del futuro ahora mismo, definir la semilla que debemos sembrar hoy para poder obtener la cosecha que deseamos mañana.

Desde la perspectiva de haber alcanzado las metas definidas para tres años, la idea es comenzar a trabajar "hacia el pasado", progresivamente hasta llegar al día de hoy. Visualizándonos en posesión de los resultados definidos para el tercer año, debemos pensar en lo que debe lograrse al final del segundo año, y luego al final del primer año. Así habremos definido las metas para el año próximo. A fin de traducirlo en acción es necesario pensar en los logros que necesitamos alcanzar para finales del tercer trimestre, ¿y para el segundo? Y finalmente las metas que necesitamos alcanzar en los próximos tres meses.

Con esta información debemos establecer plan operativo inmediato, creando una lista cronológica de tareas, asignando tiempo y recursos previstos para cumplirla así como la persona responsable de hacerlo

• Proceso de Planificación. Paso #6: Identificación puntual de obstáculos potenciales y actitudes o acciones a adoptar en estas eventuales situaciones críticas.

Por último, la prudencia exige tomar solo un poco más de tiempo para pensar en aquellas cosas que podrían impedirnos alcanzar las metas propuestas.

¿Qué podría salir mal? ¿Cuáles son los puntos débiles o críticos en nuestro sistema de metas?

La consigna es hacer una lista de todos los posibles obstáculos que podríamos encontrar: resistencia de personas (superiores, colaboradores o dependientes); escases de recursos; hábitos, actitudes o creencias identificadas en la cultura organizacional.

A continuación, solo nos resta definir nuestra actitud frente a esta contingencia, anticipar nuestra respuesta, pre-pararnos mentalmente para afrontar dicha dificultad y anticipar cursos alternativos de acción para que la emergencia no nos encuentre dubitativos.

La comunicación, la organización y el liderazgo

Como se explicara en párrafos anteriores[44]la comunicación completa la trilogía de competencias que consideramos básicas en el instrumental de cualquier dirigente que procure lograr algún tipo de relevancia y/o trascendencia.

Según su experiencia o sus habilidades técnicas, el líder podrá ser reconocido como especialista. Pero lo que lo distingue al líder de otros especialistas que no alcanzaron efectividad en posiciones directivas, es sin dudas su capacidad como comunicador.

Para encarar nuestro estudio del fenómeno social de la comunicación empezaremos por destacar algunas cuestiones básicas de la teoría de la comunicación, luego caracterizaremos a la comunicación en el contexto de la organización, posteriormente nos enfocaremos en el rol del líder dentro del sistema de comunicación organizacional y lo que proponemos como un proceso de comunicación efectivo en el contexto del liderazgo. Finalmente desarrollaremos una herramienta de gestión de Recursos Humanos (MÉTODO DISC) que tiene el potencial de contribuir enormemente a la efectividad del Profesional en Ciencias Económicas en su papel profesional de líder comunicador

• NOCIONES TEORICAS DE LA COMUNICACIÓN EN GENERAL –Introducción–

En términos etimológicos, la palabra comunicar se refiere las acciones de compartir o intercambiar. Su raíz es latina, "communicare", y significa "compartir" o "poner en común".

Evidentemente desde sus primeros usos hasta nuestros días, la palabra ha tenido cambios radicales en el paradigma desde el cual considerar su significado o conceptualización. Como ejemplo podemos decir que aquello que originalmente era una idea que solo tenía sentido considerada en el contexto del comportamiento humano, hoy es también una actividad propia de un sinnúmero de objetos capaces de "comunicarse" de mil maneras distintas.

Aun en el contexto del comportamiento humano, el término se ha desnaturalizado. Basta detenerse un minuto a reflexionar y caer a cuenta de que los principales aportes o aplicaciones de la teoría de la comunicación hoy en día apuntan al Marketing y la Propaganda y están más cerca de la manipulación que del "compartir", "intercambiar" o "poner en común".

Más allá de las apreciaciones personales que pudieran suscitar, todas estas consideraciones previas resultan útiles para entender a la comunicación como se definen hoy en día:

La comunicación es un proceso de interrelación entre dos o más seres vivos o entidades (emisor y receptor) y en el cual se verifica transferencia de información, todo esto en un contexto determinado. Para ello el emisor debe contar con la capacidad de codificar dicha información en un mensaje y disponer de un medio por el cual hacer llegar dicho mensaje al receptor. El receptor por su parte debe ser capaz de codificar e interpretar la información recibida.

Este proceso puede eventualmente tornarse bivalente cuando el receptor luego de la interpretación brinda una respuesta al emisor que ahora se configura como receptor.

• DISTINTAS PERSPECTIVAS QUE PUEDE ASUMIR LA TEORIA DE LA COMUNICACIÓN RESPECTO AL PROCESO COMUNICATIVO[45]

Por lo expuesto anteriormente, el paradigma de "comunicación" debe ser entendido en un contexto determinado. Los siguientes son algunos de los enfoques desde los cuales se puede abordar el proceso comunicativo y por ende las distintas posturas que puede asumir la teoría de la comunicación:

• Mecanicista: Este punto de vista entiende la comunicación en un rol de perfecto transmisor de un mensaje desde un emisor hasta un receptor

• Psicológico: Considera a la comunicación como el acto de enviar un mensaje a un perceptor (llamado así porque considera al receptor como sujeto de la comunicación) y en el cual las sensaciones y las ideas de ambas partes influyen considerablemente en el contenido del mensaje.

• Construccionismo social: Este punto de vista, también llamado "interaccionismo simbólico", considera a la comunicación como el producto de significados creativos e interrelaciones compartidas.

• Sistemática: Considera a la comunicación como un mensaje que pasa por un largo y complejo proceso de transformaciones e interpretaciones desde que ocurre hasta que llega a los perceptores.

Sin dudas el enfoque Psicológico y de Construccionismo Social serán los que tomaremos como punto de referencia para el desarrollo de nuestro trabajo, que tiene como objeto de estudio las relaciones humanas y la organización como fenómeno social.

• AXIOMAS DE LA COMUNICACIÓN HUMANA[46]

Los Axiomas son proposiciones tan claras y evidentes que se admiten sin necesidad de demostración.

Quizá el lector esté familiarizado con el término, pero en un contexto matemático. Los axiomas en matemática son premisas que se aceptan sin demostración previa, y sirven como punto de partida para demostrar otras fórmulas. Lo mismo aplica a cualquier proceso hipotético-deductivo, donde el investigador se vale de los axiomas como proposición no deducida (de otras), sino que por constituir una regla general de pensamiento lógico, le sirven de base y sustento a sus posteriores afirmaciones.

Los teóricos del fenómeno de la comunicación, considerada solamente en el contexto de las relaciones humanas, han desarrollado 5 premisas cuyo conocimiento es imprescindible para comprender y valorar el resto de las afirmaciones vertidas en esta parte de nuestro trabajo.

• Axioma 1: No es posible no comunicarse. -El rol de la conducta en el proceso comunicativo-.

La comunicación de la que es capaz una persona debe entenderse desde la noción de comportamiento. En la medida que se verifica conducta en un sujeto cuando está en presencia de otros, se considera que esa conducta o comportamiento tiene el valor de mensaje.

Cada acción, consciente o no, intencional o no, puede ser interpretado y es, por tanto, un acto de comunicación.

• Axioma 2: Toda comunicación tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional, tales que el segundo clasifica al primero y es, por ende, una meta comunicación. -La importancia de la relación en el proceso de comunicación-.

Toda comunicación se realiza en dos niveles simultáneamente: un nivel de contenido (comunicación) y un nivel de relación (meta-comunicación). El primero de estos niveles (el contenido) está incluido y determinado (calificado, valorado) por el segundo (relación).

Esto significa que las personas que se comunican, junto con el intercambio de información, establecen algún tipo de relación, y es esta relación la que otorga a la información (y a la comunicación misma) su sentido o interpretación.

Dicho de otra forma, no hay comunicación sin relación, y es la relación la que asigna valor a la información transmitida (mensaje) en el proceso de comunicación.

• Axioma 3: La naturaleza de una relación depende de la puntuación de las secuencias de comunicación entre los comunicantes. -Considerando la SUBJETIVIDAD como elemento de distancia y la CULTURA como fuerza homogeneizadora-

Las personas interpretan lo que ocurre, básicamente ordenando los hechos en secuencias coherentes, pero necesariamente arbitrarias, porque expresan una perspectiva personal.

Resulta evidente que no hay una sola manera de puntuar la realidad y que puede haber tantas valorizaciones de la realidad como personas en el mundo.

La puntuación de la secuencia tiene vital importancia debido a que de ella depende que las interacciones se produzcan sobre la base de una realidad compartida, facilitando el acuerdo y el encuentro humano.

Los grupos tienden a compartir una serie de puntuaciones convencionales (comparten valores, culturas, historia) que favorecen su estabilidad y hacen más expeditos los procesos de influencia.

• Axioma 4: Los seres humanos se comunican tanto digital como analógicamente.-Comunicación Verbal y No Verbal-

La distinción entre comunicación digital y analógica resume los dos modos básicos de la comunicación humana.

El lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica sumamente compleja y poderosa, pero carece de una semántica adecuada en el campo de la relación, mientras que el lenguaje analógico posee la semántica pero no una sintaxis adecuada para la definición inequívoca de la naturaleza de las relaciones

La digital se refiere a signos que representan arbitrariamente objetos o eventos. El ejemplo más característico de esto es el lenguaje verbal, en el cual las palabras poseen una relación convencional con los objetos.

Lo analógico, en cambio, está constituido por símiles que reflejan parte de las características de lo que quieren representar. Esto es lo que ocurre en un dibujo, una fotografía o un gesto. Todo el comportamiento no verbal es analógico.

• Axioma 5: Todos los intercambios comunicacionales son simétricos o complementarios, según que se presenten en un plano de igualdad o de diferencia. -EL Impacto de los roles de autoridad en el proceso comunicativo-.

Todo intercambio comunicativo queda incluido en la categoría de interacción simétrica o complementaria, según esté basado en la igualdad o en la diferencia.

Este axioma refleja una situación real de nuestra sociedad, ya que al considerar procesos de comunicación en el contexto de las instituciones, siempre existe un dominio de ciertos papeles o estratos sobre otros (jerarquías).

La simetría ocurre cuando las personas intercambian información o manifiestan comportamientos en un pie de igualdad, de modo que existen idénticos deberes y derechos, como ocurre en un grupo de pares.

La complementariedad es la característica de aquellas relaciones en que se intercambian (o es esperable que se intercambien) diferentes tipos de comportamiento, como ocurre entre sargento y soldado, o jefe y subalterno.

• LA COMUNICACIÓN HUMANA EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Ya fue dicho, al analizar la teoría de la comunicación, que una de las perspectivas o enfoques posibles para encarar el proceso comunicativo es LA COMUNICACIÓN COMO UN FENOMENO DE CONSTRUCCIONISMO SOCIAL.

Sin profundizar más, el párrafo citado nos sirve como contexto para apuntar que, si la comunicación humana en el ámbito de un grupo, presenta particularidades ¡Cuanto más particular es la comunicación entre las personas en el lugar cotidiano de trabajo!

Al analizar el proceso comunicativo en el marco exclusivo de la organización, resultan evidentes ciertos patrones. La identificación y compresión de estos circuitos es tan útil como necesaria para el profesional que pretende desempeñarse con efectividad en su rol de líder.

El primer ítem a destacar es que en el ceno de un grupo humano (familia, grupo de amigos, empresa, equipo de trabajo, ONG, etc.) cada proceso de intercambio de información tiene un propósito, un motivo y/o razón de ser. Así, decimos que la comunicación en el ámbito organizacional reconoce funciones.

En segunda instancia, y a la luz del trazado descripto por los canales de comunicación en la faz interna de la empresa, podemos apuntar que la comunicación organizacional (interna) tiene sentido, orientación o dirección, en virtud de lo cual podemos clasificar el trafico informativo como ascendente, descendente (en sentido vertical) o lateral (en sentido horizontal).

• Funciones de la comunicación en el contexto organizacional[47]

A la luz del primer axioma de la comunicación no resulta exagerado decir que todo sujeto que manifiesta un comportamiento susceptible de ser interpretado como mensaje, está poniendo en evidencia una necesidad que, de manera consciente o subconsciente, busca satisfacer.

Como fenómeno social, la comunicación desempeña cuatro funciones principales en el contexto de un grupo u estructura organizacional. En una empresa cualquiera, las personas se comunican con fines de control, motivación, expresión emocional o con el objeto de facilitar información para la toma de decisiones.

La comunicación como instrumento de control: En este sentido, la comunicación actúa en cualquier grupo humano para controlar el comportamiento de los miembros. De manera formal o informal, quien se comunica con fines de control determina los lineamientos por los que se espera que la conducta se encauce.

Las organizaciones tienen jerarquías de autoridad y lineamientos formales que exigen el acatamiento por parte de los empleados. Por ejemplo, cuando se requiere que los empleados de primera línea comuniquen a sus jefes inmediatos cualquier queja que los clientes pudieran tener relacionada con su puesto de trabajo, la comunicación está desempeñando una función de control. Pero la comunicación informal también controla el comportamiento. Cuando los grupos de trabajo hacen bromas, ejercen presión social o acosan a un miembro que produce demasiado (y hace que se vea mal el resto del grupo), se están comunicando informalmente con ese sujeto con la intención de controlar su comportamiento.

La comunicación como herramienta de motivación: La comunicación fomenta la motivación al aclarar a los empleados lo que se debe hacer, lo bien que lo están desarrollando y lo que se puede hacer para mejorar el desempeño si éste se encuentra por debajo del promedio.

La formación de metas específicas, la retroalimentación sobre el avance hacia las metas y el reforzamiento del comportamiento deseado: todas estas son conductas que pretenden estimular la motivación y requieren de la comunicación.

La comunicación como vía de Expresión Emocional: Para muchas personas, el grupo de compañeros de trabajo es su fuente básica de interacción social. La comunicación que tiene lugar dentro del grupo es un mecanismo fundamental por el cual los miembros muestran sus frustraciones y sus sentimientos de satisfacción.

Por tanto, la comunicación proporciona un escape para la expresión emocional de sentimientos y para la satisfacción de necesidades sociales.

La comunicación como facilitadora de información para la toma de decisiones: La última función que desarrolla la comunicación se relaciona con su papel de facilitar la toma de decisiones. Esta necesidad de información es la que viene a ser satisfecha por los "SISTEMAS DE INFORMACION", muy especialmente los sistemas de información contable y financiera.

Proporciona datos relevantes y oportunos que los individuos y las organizaciones necesitan para tomar decisiones, para identificar y evaluar opciones alternativas.

• Tipos de comunicación organizacional.

Podemos dividir la comunicación interna de una empresa en dos tipos:

• Comunicación ascendente: es aquella que se realiza desde abajo hacia arriba en la jerarquía. El emisor está en las primeras líneas y el "cliente interno", destinatario del mensaje, se ubica en las posiciones superiores.

• Comunicación descendente: es aquella que se realiza desde arriba hacia abajo en la jerarquía. Es la comunicación clásica dentro del contexto organizacional, ejemplo de este tipo de información organizacional pueden ser los procedimientos, las políticas o cualquier tipo de memorándum o comunicado de carácter eventual que se origina en los niveles superiores de la empresa con destino a los empleados de primera línea.

Cada tipo de comunicación requiere de herramientas o medios de comunicación particulares. La empresa dispone de un amplio repertorio de canales de comunicación que le permite acercarse de la mejor manera posible al público al que se dirige, haciendo posible así moderar el carácter informativo/afectivo de los mensajes, así como el grado de formalidad.

• EL ROL DEL LIDER COMO GESTOR DE LA COMUNICACION DENTRO DEL CONTEXTO ORGANIZACIONAL.

Hasta aquí hemos desarrollado los aspectos más importantes de la comunicación como fenómeno social, su conceptualización moderna, los principios que gobiernan el proceso comunicacional, etc. Hicimos también especial énfasis en las particularidades que presenta la comunicación al enmarcarse en el contexto de la organización.

Pero ahora bien ¿Qué tiene que ver todo esto con el liderazgo?

Básicamente el líder proporciona el "factor humano" a la política o cultura comunicacional que tiene o pretende tener una empresa y que en consecuencia se verifica en el ceno de un grupo de trabajo.

La mejor declaración de misión es inútil si las personas de la empresa no pueden verla personificada en algún referente; los más modernos medios de comunicación resultan inoperantes a la hora de promover la comunicación ascendente si el subordinado no confía en su superior inmediato. Los más exactos procedimientos no sirven de nada si el responsable de realizar la tarea no está motivado para llevarla adelante.

Con lo hasta aquí expuesto hemos querido remarcar que la adecuada gestión de la comunicación por parte del líder es de suma importancia, tanto para la organización, para el grupo o equipo de trabajo, y finalmente para las personas que la integran.

¿Y porque el desempeño del líder como comunicador es tan vital?

Claramente el factor determinante en el proceso de la comunicación como fenómeno social es la relación, y el liderazgo como disciplina de gestión del capital humano se caracteriza por establecer y desarrollar relaciones.

El segundo axioma de la teoría de la comunicación así lo expresa: las personas no le dan valor al mensaje sino por la relevancia que le otorgan a la relación. La realidad indica que demasiadas veces este aspecto es dejado de lado, incluso como variable a la hora de evaluar por qué los intentos por mejorar los proceso de comunicación interna resultan ineficaces.

• SINOPSIS DE ESTRATEGIA DE ABORDAJE PARA MEJORAR LAS COMPETENCIAS COMUNICACIONALES DEL LIDER ORGANIZACIONAL.

Según el primer axioma de la comunicación, en la medida que un ser vivo presenta comportamiento, podemos considerar que se está comunicando. Por cuanto todo comportamiento puede ser traducido en mensaje, es prácticamente imposible para un ser humano con capacidades normales no comunicarse.

Entonces, desde la perspectiva del líder, la clave de un proceso de comunicación efectivo no puede encararse desde la premisa de "comunicarse más" (siempre nos estamos comunicando); tampoco podemos pensar que solamente con pulir las habilidades de oratoria es suficiente para "comunicarse mejor", puesto que el lenguaje es solo una pequeña parte de todo lo que engloba la idea de "comportamiento", el cual (como mensaje) está integrado por un componente "contenido" y por un componente "relacional" (ver segundo axioma).

Por ello, el enfoque que proponemos a continuación para desarrollar las competencias comunicacionales del líder es primero identificar un "proceso de comunicación efectivo" para luego poder comenzar desde allí a considerar las herramientas comunicacionales para alcanzar ese objetivo, más específicamente abordaremos cuestiones relativas a la teoría de la conducta.

Consideramos que de esta forma el lector no quedará enclaustrado al método propuesto sino que, por comprender el principio de una comunicación efectiva, podrá identificar y ensayar otras técnicas más adecuadas a su contexto.

Como cada uno de estos ítems requiere de una considerable extensión, serán abordados a continuación en el apartado 7.2.4 como una competencia de liderazgo mas, pero en realidad constituyen un apéndice de competencia comunicacional del líder.

PROCESO DE DESARROLLO DE HABILIDADES COMUNICACIONALES:

Ya contamos con el sustento teórico para encarar la faz pragmática de las habilidades comunicacionales, entendida como fenómeno social.

A continuación propondremos modelo de proceso de comunicación y luego, desde la teoría administrativa y psicológica del comportamiento desarrollaremos una herramienta de gestión de Recursos Humanos (EL MÉTODO DISC) que tiene el potencial de contribuir enormemente a la efectividad del Profesional en Ciencias Económicas en su papel profesional de líder comunicador

• CARACTERIZACION DE UN PROCESO DE COMUNICACION EFECTIVO: contenido deseado = efecto logrado.

Comencemos por el principio: Es crucial para el líder (como gestor de las comunicaciones en la organización) comprender que una comunicación es eficaz cuando el contenido que el emisor procura trasmitir con el mensaje es coherente con el efecto logrado en la conducta del receptor.

Para que ello ocurra, el contenido percibido por el receptor debe ser aproximadamente similar al contenido deseado por el emisor a la hora de codificar el mensaje

Podemos plantearlo en términos gráficos de la siguiente manera:

Ilustración 1: PROCESO DE COMUNICACIÓN EFECTIVA

Fuente: Haggai, John Edmund; 2001. "El líder". Pág. 121.

Editorial Mundo Hispano, EEUU.

En el contexto de la comunicación humana, el contenido percibido y el consecuente efecto logrado en el receptor depende de muchos otros factores, además de las palabras del emisor.

El contexto físico influye: es naturalmente mas difícil comunicarse en una sala de maquinas de un buque que en un café o buffet.

El contexto psicológico del receptor también ha de ser considerado: Si una persona acaba de enterarse de que algún familiar ha sufrido un accidente, seguramente no estará en condiciones adecuadas para prestar atención a una instrucción.

Sin dudas el factor más importante que influye sobre el contenido que el receptor pueda percibir del mensaje es la conducta (comunicación no verbal) del emisor. Hay dos cuestiones que bien podrían explicar este hecho a todas luces comprobable:

1- Las personas procesan más información proveniente de la vista que la que proviene de cualquier otra fuente sensorial. Dicho de otra manera: aprendemos mas por lo que vemos que a través de cualquier otro de los sentidos.

Hay situaciones que por naturales, nos resultan intrascendentes, pero basta analizar el estilo de vida de una persona invidente para darnos cuenta del importantísimo rol que el sentido de la vista desempeña en nuestro sistema de aprendizaje. Es incontable la cantidad de habilidades y conocimiento que una persona adquiere a lo largo de su vida por medio de la imitación, sin que exista palabra de por medio. Prender un fosforo, lavarnos los dientes, abrir un sache de leche, romper un huevo en un tazón, son alguna de las cosas que nosotros podemos intentar hacer después de haber visto a alguien haciéndolo.