El liderazgo en el contexto de la actuación profesional (página 5)

Sin embargo, en lo que se refiere a las comunicaciones interpersonales (cuyo imperio y jurisdicción esta en el campo de las ciencias sociales), por el instinto de supervivencia psicológica de la que habla Covey ocurre totalmente lo contrario. Pensemos, al comunicarnos con otra persona: ¿con cuánta frecuencia diagnosticamos antes de prescribir? ¿Cuántas veces procuramos lograr comprender para diagnosticar en términos comunicacionales? Generalmente nunca. Lo habitual quedarnos simplemente con el contenido textual de las palabras y ensayar desde allí respuestas autobiógrafas: leer el contenido del mensaje de la otra persona desde mi experiencia personal, lo que deviene en "recetas estandarizadas" que se fundan en alguno de estos cuatro tipos básicos de "diagnósticos":

1- Juicios de valor: Estamos de acuerdo o disentimos.

2- Sondeo prejuicioso: Hacemos preguntas desde nuestro marco de referencia personal.

3- Emitir un consejo: Sobre la base de nuestra experiencia personal, dar solución a lo particular.

4- Proyectar: tratamos de interpretar a alguien, esto es explicar su conducta y sus motivos, sobre la base de nuestros propios motivos y conductas.

Todas estas respuestas obstaculizan la comprensión necesaria para realizar un buen diagnostico que derive en una consecuente buena prescripción. Son repuestas obsoletas por que ignoran una de las partes fundamentales de la comunicación humana: el meta-mensaje, la carga emocional subyacente en las palabras, ignoran la importancia de leer entre líneas. Estas respuestas hablan más de la necesidad instintiva de supervivencia psicológica que de la pericia propia que debe caracterizar a un profesional.

Existe un quinto tipo de respuesta, indispensable para el diagnostico adecuado que sustente la correcta prescripción, y es la escucha empática.

Esta es la forma más compleja de escucha, y por ello muy pocas personas llegan a practicarla habitualmente, mucho menos dominarla.

Steven Covey la define de esta manera: "consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. La escucha empática incluye mucho más que registrar, reflejar o incluso comprender las palabras pronunciadas, consiste en comprender profunda y completamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. Se escuchan los sentimientos, los significados. Se escucha la conducta. Se utiliza tanto el cerebro derecho como el izquierdo. Usted percibe, intuye, siente. En lugar de proyectar nuestra propia autobiografía y dar por supuestos ciertos pensamientos, sentimientos, motivos e interpretaciones, abordamos la realidad que está dentro de la cabeza y el corazón de la otra persona." [100]Steven Covey; 1997: 149).

En esto consiste procurar comprender, para luego ser comprendido, y este hábito es la levadura de la confianza en las relaciones interpersonales. Hace comprender al interlocutor que ya no necesita gastar energía en defenderse, puede abrirse con libertad y pudiendo destinar así su "ergon" en cooperar.

Esa vulnerabilidad es la que proporciona los "puntos de enganche" con los que después se arriba a la tan preciada sinergia. Como en los procesos cerebrales no hay sinapsis sin conexión de terminales nerviosas, en los procesos organizacionales no hay sinergia sin conexión de voluntades entre las personas, y eso requiere confianza.

• La clave del trabajo sinérgico: operar desde el paradigma ganar/ganar.

La filosofía "ganar/ganar" es un paradigma de trabajo sinérgico que solo pueden alcanzar culturas organizacionales con altos niveles de confianza. Básicamente consiste en desarrollar personas y sistemas para que operen desde la perspectiva del beneficio mutuo en vez de la dinámica habitual del control.

Cuando se aprende a pensar en términos de ganar/ganar, todas las soluciones o cursos de acción a los que se arriben resultan satisfactorios tanto para superiores como para subordinados, y esto genera un espontaneo espíritu de compromiso con las metas planteadas.

La filosofía ganar/ganar propone enfocar la vida como un escenario cooperativo (sinérgico), no competitivo.

Las alternativas a los acuerdos "ganar/ganar" son básicamente dos: "Ganar/Perder" o "Perder/Ganar", y son fruto de culturas esencialmente individualistas con bajos niveles de confianza. La principal características de estas dos alternativas es que ninguna es sustentable en el largo plazo. Pueden proporcionar retornos aceptables en el corto plazo, pero son veneno para la gallina que produce huevos de oro.

• Gano/Pierdes

La estrategia "Ganar/Perder" caracteriza a las personas autoritarias, y en las interacciones humanas (ya sea con clientes, proveedores, empleados, colegas, superiores, etc.) implica suscribir el certificado de defunción de esa relación, pues la confianza es erosionada y la sinergia es imposible. La contraparte será impulsada a "eyectarse" de esa relación, mucho menos estará dispuesta a prestar ningún tipo de colaboración

• Pierdo/Ganas

Así también la dinámica "Perder/Ganar" caracteriza a las personas que tienden a victimizarse. Si bien a primera vista esto parece más sustentable que la estrategia anterior, lo cierto es que en algún punto la presión sobre la víctima se hace intolerable y son estas personas las que terminan "pateando el tablero".

Lo habitual en las organizaciones es que para preservar la relación, es común para las personas pasar de una solución transitoria a otra durante un largo periodo de tiempo. Pasan de Ganar/Perder a Perder/Ganar de modo de compensar de alguna manera las cuentas bancarias emocionales con "giros en descubierto" en ambas partes. Esto origina serias dificultades a las personas y a la empresa, pues se tolera cosas en otros contextos intolerables. Esto se hace particularmente riesgos si las empresas competidoras operan sobre una base sinérgica de ganar/ganar.

• Características de la filosofía de trabajo ganar/ganar.

Un hecho sumamente revelador de los ámbitos de trabajo sinérgicos por operar desde paradigmas ganar/ganar es que los superiores, los gerentes pasan de un rol de policía a un rol de entrenador.

Se definen claramente los objetivos, se establecen los recursos disponibles para alcanzarlos y se ofrece la asistencia necesaria por parte del "entrenador" para poder superar esa marca. La forma de asegurar que las partes conozcan cuales son los beneficios mutuos es definir explícitamente cuales serán las consecuencias (tanto positivas como negativas) de alcanzar estos objetivos. De esta manera el colaborador se hace responsable de su propio control, y queda sujeto a una periódica rendición de cuentas que más que un instrumento control se ofrece como una oportunidad de pensar conjuntamente cuales pueden ser correcciones necesarias para alcanzar mejores resultados. En vez de usar energías en patrullar y coaccionar que generan actitudes de autoprotección e hermetismo, la redireccionan hacia el trabajo cooperativo de resultados sinérgicos.

Otra de las repercusiones del cambio de paradigma de policía a entrenador es que el jefe se constituye en el primer ayudante de cada uno de sus subordinados, pudiendo aumentar considerablemente su efectividad en la organización. En lugar de estar encargado de vigilar seis u ocho personas, un "gerente entrenador" de este tipo puede asumir la responsabilidad de contribuir significativamente al desarrollo de veinte, treinta, cincuenta personas, o más. Ello permite eliminar niveles enteros de administración y supervisión, y como efecto colateral del trabajo sinérgico se obtiene una estructura organizativa horizontal, más plana, flexible y eficiente. Sin duda la filosofía de trabajo sinérgica representa un salto cuántico en términos de efectividad organizacional

• Paradigmas de control y de sinergia. Teoría X e Y. El estilo de liderazgo a la larga se conoce por sus frutos.

Con todo lo hasta aquí expuesto, no quedan dudas que la sinergia es un valor organizacional altamente deseable. Pero desde un pensamiento pragmático inmediatamente surgen dos preguntas:

1- ¿Por qué la sinergia es un fenómeno tan poco habitual en los lugares de trabajo?

2- Es un hecho contrastable que para llegar a la sinergia hace falta cultivar la confianza, pero ¿por dónde empezar?

Para dar respuesta a estas preguntas es necesario recurrir sumariamente la teoría X e Y[101]desarrollada por Douglas McGregor en 1960. En ella McGregor describe dos modelos gerenciales opuestos que parten de paradigmas antagónicos de los gerentes respecto de la naturaleza humana. En otras palabras: la teoría X e Y no remarca diferencias en las personas, sino en las concepciones que los gerentes tienen de esas personas.

Detrás del estilo de dirección autoritario y controlador subyacen estructuras mentales que comulgan con la teoría X. En términos metafóricos, un administrador que opera desde este paradigma se asemeja a un agricultor que cultiva hongos: "aquellos que practican la "gerencia tipo hongo" [operan desde una] ética primaria que tiene como lema: "Mantenga a la gente en tinieblas, échele encima montones de estiércol, y cuando esté completamente madura córtele la cabeza y métala en un frasco"[102]. (Steven Covey; 1996 : 306).

En resumidas palabras: un estilo gerencial sinérgico reconoce su Kilometro cero en el paradigma adecuado. Si creo que las personas son dignas de confianza, consecuentemente confiaré en ellas.

Cuando se trata de liderazgo gerencial, la diferencia entre un cultivo de hongos o un bosque de robles no está en las personas que son lideradas, sino en la estructura de pensamiento de quienes las dirigen.

AREA 4: LIDERAZGO INSTUCIONAL.

Como se comentara en el punto anterior, en lo que se refiere al liderazgo interpersonal hay un nivel más por descubrir. Se trata del liderazgo institucional. En este contexto el desafío consiste en que no solo buscamos que el trabajo fluya de manera sinérgica con y entre nuestros colaboradores.

En este punto, el liderazgo consiste en nutrir a una organización de sentido, dotarla de propósito, y plasmar este espíritu en los corazones de cada una de las personas que brinden su colaboración a la empresa. Más allá de que pueda existir o no proximidad física entre el líder y las personas involucradas en la organización, debe haber una fuerte comunión de ideas. Esto se logra por medio del desarrollo de una declaración de misión que aúne los esfuerzos de todas las personas involucradas con el ente y una cultura organizacional de tal grado de madurez que atraiga a las personas correctas y autoseleccione a excluirse a aquellas personas que esencialmente no comulgan con los valores fundamentales de la misma. Este es el último bastión al que debe procurar arribar un líder.

Lo relativo al proceso de desarrollo de una declaración misión, ya fue abordado al tratar la capacidad de visión que caracteriza a los líderes. Los mismos principios para el desarrollo de una declaración de misión personal son intrínsecamente validos para diseñar una declaración de misión para cualquier organización.

Respecto al desarrollo de una cultura organizacional, creemos que la búsqueda y persecución de una misión, transitando por la senda de los valores adoptados y defendidos por la masa crítica de las personas vinculadas con la organización (empleados, clientes, proveedores, directivos, etc. ), y en la medida que estos valores sean sustentables en el tiempo por guardar correlación con los principios que gobiernan a realidad, deviene naturalmente en la conformación de una fuerte cultura que opera como sistema inmunológico para la organización.

EL único punto a estas alturas todavía podría ser destacado a es el hecho contrastable de que las personas desatan toda su creatividad y logran su máximo desempeño cuando se entregan voluntariamente a la consecución de sueños y anhelos.

La mayoría de las veces, la gente ocupa este potencial fuera de la organización, pues de ella solo obtiene sustento y no consideran a la empresa como una plataforma o espacio desde el cual poder proyectar su legado.

Muchos otros simplemente renuncian de manera indolente y cínica a este incalculable tesoro, dejando sus sueños abandonados y a la deriva, y considerando ingenuos a todos aquellos abrazan una realidad superadora de la que determinan las condiciones actuales.

Podríamos concluir diciendo que la sinergia, abordada en el capitulo anterior, puede nutrirse de todo el talento humano disponible en la organización si tan solo alguien (un líder) logra sembrar en el corazón de las personas un sueño, un propósito que trascienda las necesidades inmediatas para poner la mirada en el futuro, en lo porvenir. Que se responsabilidad del líder enseñar a las personas que trabajan con el la disciplina de abordar el futuro como algo que no está ya determinado, sino como una obra en proceso de construcción que en el "aquí y ahora" está siendo edificada.

No obstante, todavía a estas alturas quedan un par de temas por abordar:

1- La necesidad de una declaración de misión. ¿Moda, estilo pictórico gerencial para decoración de interiores, o fuente de ventaja competitiva?

En el contexto latinoamericano, son contadas las instituciones con fines de lucro que tienen declaraciones de misión públicamente conocidas o al menos algún slogan claro respecto de su rol ante las necesidades que pretende satisfacer en la sociedad. Si nos limitamos a los límites geográficos de la Republica Argentina, proporcionalmente el dato no es alentador, y si nos enfocamos en la realidad Regional o Provincial el ejercicio se hace más difícil.

EL lector probablemente haya trabajado alguna vez, o este ocupado actualmente, en empresas que afirman tener una declaración de misión, probablemente hasta recuerde el lugar exacto donde están colgados los carteles o los elementos de papelería donde figura escrito ese párrafo en el que consta ese propósito trascendental y ultimo. Pero ¿Puede recordar Ud. exactamente lo que decía? ¿Pudo alguna vez afirmarse en ese principio rector para tomar una decisión difícil? ¿Sintió la necesidad de adoctrinar a un nuevo colega en esas ideas? ¿O si quiera la empresa tenía alguna manera formal o informal de hacerlo? Probablemente no.

¿La razón? Creemos que existen por lo menos dos.

Primero, es lógico que un conjunto de personas que se reúnen 8 hs diarias, 5 o 6 días a la semana, durante más o menos 30 0 35 años, tengan algún motivo para hacerlo. Por eso es habitual que algún responsable de la empresa contrate a algún "creativo" para encargarle que ponga por escrito y de forma atractiva esa razón… y a otra cosa!! La motivación de esta acción no es un espíritu de liderazgo, sino generalmente de Marketing.

Segundo, en un contexto donde la competencia opera desde el mismo paradigma obsoleto de administración aplicado indistintamente sobre cosas o personas, no se hace necesario contar con un elemento que entreteja las voluntades de manera de enfocarlas hacia un destino. En la actualidad, la supervivencia de una empresa guarda más correlación con la debilidad de sus competidores que en su capacidad de generar una cultura de calidad total y mejora continua. Cuando un puñado de hilos soporta la tensión, no es necesario contar con una cuerda entretejida.

Para ponerlo en términos más concretos, sírvase leer la siguiente afirmación de Covey y medite como esta lección histórica calza perfectamente con los postulados de Michel Porter respecto de las ventajas competitivas: "Las ideas de W. Edwards Deming encontraron un terreno fértil entre los japoneses, tras la Segunda Guerra Mundial. El les enseñó a transformar su cultura. El Japón había quedado devastado y casi sin recursos, exceptuando a su pueblo. Aprendió con rapidez que en esas humillantes circunstancias el único camino que tenía para sobrevivir y prosperar era hacer que su gente trabajara duro y unida. En sus escuelas y empresas se hicieron enormes inversiones para desarrollar el recurso humano. La interdependencia, el extremo superior del continuum de la madurez de los Siete Hábitos, se transformó en la norma social predominante"[103] (Steven Covey; 1996: 387).

En términos concisos, la segunda razón por la que las declaraciones de misión de las mayorías de las empresas de nuestro medio no valoran una declaración de misión, es porque al operar desde un paradigma supervivencia basado en ventajas comparativas, no necesitan esforzarse para alcanzar la efectividad que ofrecen las ventajas competitivas.

2- La declaración de misión como fuente de efectividad a escala personal, a escala organizacional y en el concierto de las naciones.

La hipótesis de que el potencial es liberado a través de una declaración de misión se constata como valida a todos los niveles de las estructuras sociales:

Una misión escrita puede ayudar a una persona particular a triunfar. Si un individuo logra responder con sinceridad a las preguntas existenciales de ¿Qué quiero hacer? o ¿Quien quiero llegar a ser? Probablemente estará más cerca del éxito que otra que no pueda responder a los mismos interrogantes, simplemente porque tiene un bosquejo del camino que lo lleva a lo que el cree que es su potencial. Henri Barbusse, biógrafo de Stalin dijo "Es intentando lo imposible como se realiza lo posible"[104]

"Lo mismo rige para una organización. Toda empresa que no tenga cierta identidad, o alguna misión que la impulse, logrará mucho menos de lo que debería lograr. No basta con conseguir cosas sobre la base de fijarse objetivos. Para liberar la productividad de una organización hay que concentrarse no sólo en lo que se quiere hacer sino también en lo que se desea ser. La misión escrita da significado e identidad a una empresa. La necesidad que estimula al trabajador moderno es el significado. No basta con trabajar para comer ni con permanecer en el empleo porque el trato es bueno. Tampoco basta con tener una oportunidad de aportar el talento propio y de liberar parte de nuestro potencial. La gente quiere saber el porqué. El significado constituye el ingrediente esencial del éxito organizacional en los tiempos modernos…

… Lo mismo es válido para las naciones. La Declaración de la Independencia y la

Constitución de Estados Unidos define lo que somos, lo que estamos tratando de lograr y por qué. Los principios profundos del constitucionalismo, el individualismo y el voluntariado signen siendo las piedras angulares de nuestra sociedad. Muchas de las cosas que valoramos están expresadas en la Declaración de la Independencia y en la Constitución."[105] .(Steven Covey; 1996: 402)

3- Desarrollo de misión como proceso dinámico.

Arribar a una declaración de misión suele no ser algo rápido. En la medida que el lector ahonde en esa disciplina de procurar caminar con un propósito definido comprenderá que como ser vivo e inteligente necesariamente pasara por una serie de transformaciones o cambios, en eso mismo consiste el aprender. Perspectivas, intereses, valores, probablemente vayan mutado y ello hará necesario la actualización de la misión para que sea consecuente con sus valores. Para empezar, sin dudas habrá una notable diferencia entre la persona que comenzó el proceso desarrollo de una misión personal y el sujeto que termino arribando a esa declaración.

Conclusiones

Al finalizar esta exposición, y después de todas las ideas aquí vertidas, solo queda como prioridad fijar un puñado de ideas en mente del lector, como el torero que asesta banderillas en el lomo de un toro fatigado ya de tanta faena.

Entre esas ideas, la más relevante es el hecho de que el mercado, a estas alturas sumamente globalizado respecto de las competencias que requiere de los recursos humanos, esta ávido de líderes. Quienes conocen de náutica saben de lo vital que es para un gran navío contar con un timón de potencia, es un pequeño timón que mueve un timón más grande y con menos esfuerzo permite que el barco se mueva a voluntad. Por la misma razón que un transatlántico precisa de timón de potencia, las grandes corporaciones precisan de liderazgo. Cuanto más nutrida este la organización de liderazgo a todos sus niveles organizativos, tanto más dotada estará para atravesar los mares del cambio.

A este mismo nivel podemos desatacar el de responsabilidad primordial que la sociedad le asigna al profesional Contador o Administrador como líder. La mayoría de los profesionales que ocupan posiciones de "mandos medios" y/o de "alta gerencia" en el organigrama de cualquier PYME o Compañía Multinacional son graduados en ciencias económicas o han sido formados académicamente en este campo de las ciencias sociales. Eso nos lleva a pensar también en la seriedad e importancia de contar con formación solida en esta materia, y en la necesidad de revisar los planes de estudios de estas carreras.

La segunda idea es que el liderazgo, tal como es demandado por las organizaciones, implica integridad. El liderazgo sostenible en el tiempo requiere un desarrollo integral. El liderazgo no se puede aprender o enseñar por medio de prácticas superficiales, solamente aplicables de lunes a viernes y en horario de comercio. El liderazgo que goza de influencia profunda en las personas es producto de desarrollo integral, tal como ha sido presentado en estas páginas. Existe un natural continuum de madurez en torno al liderazgo: hay que dominar la faz personal para poder ser efectivo en la faz impersonal, es necesario el desarrollo del liderazgo interpersonal para el liderazgo gerencial, y el liderazgo gerencial brinda herramientas valiosísimas en procura de la efectividad en el liderazgo institucional.

Por último, creemos que ha quedado suficientemente claro que el dominio de los principios del liderazgo integral y efectivo resulta a la larga en solidas ventajas competitivas. No por el hecho de que nos posicione mejor respecto a la competencia (y vaya si lo hace) sino por el hecho de que está íntimamente ligado con las nociones de la calidad total. Quien se embarque en la aventura de desarrollar sus competencias de líder desde un enfoque integral, vivirá cada día como una oportunidad de ser mejor persona, mejor amigo, mejor mentor y también mejor ejemplo.

Resultados

En honor a la verdad hay que reconocer que este trabajo no es una obra de suma profundidad técnica, por cuanto es una temática nutrida primicialmente con desarrollos teóricos provenientes de las ciencias de la conducta, temática en la que el autor se reconoce mero aficionado y ávido lector.

Ciertamente las técnicas o teorías aquí vertidas son meros rudimentos de principiante, no así los principios esbozados. Es un hecho verificable en la biografía de cualquier gran líder de la historia de la humanidad que su desarrollo comenzó en la faz personal (carácter) y fue "in crescendo" progresivamente hasta desplegar lo que finalmente fuera su legado. También es cierto que estos líderes impactaron su generación por operar desde la influencia y no desde su posición. Fue más bien su influencia las que les llevo a su posición y no viceversa.

Recomendaciones para la Act. Pro. Del CP

Al cófrade Contador el autor le tenía reservada una "banderilla" más:

Estimado Colega, por favor nunca pierda de vista que su máxima efectividad como persona y profesional depende de su capacidad para liderar a otros. Ya sea como responsable de un estudio contable, como gerente de una empresa, como funcionario público, o simplemente en su rol de padre o madre: es más valioso ser entrenador de un equipo campeones que solamente procurar ser mejor jugador.

Por favor no descuide su formación en liderazgo, nútrase con ideas e inspírese con ejemplos

Palabras Finales

Sería acto egoísta haber compartido ideas y no haber compartido esos ejemplos a los cuales se hacía referencia en el párrafo anterior.

Si bien a lo largo de este trabajo se hizo referencia a personajes ilustres de diversos orígenes temporales y espaciales, sostenemos el modelo más perfecto de liderazgo fue dado a la humanidad en la persona de Jesús, el Cristo.

Jesús refleja la perfección en el desarrollo integral del liderazgo, tal como aquí fue propuesto. Pasó 30 años desarrollando conscientemente su liderazgo personal (carácter e idoneidad), y durante los últimos tres años de su estancia en este mundo estableció sólidos vínculos personales con individuos de su entorno y sin dudas fue una fuerte influencia para ellos.

Respecto al liderazgo gerencial, fue capaz de sinergizar a 12 personas al punto tal de que a través de ese pequeño grupo fue capaz de marcar una división en la historia, haciendo de su nacimiento el comienzo del tiempo tal como lo conocemos. Y lo hizo cuando la tecnología era prácticamente inexistente en términos de comunicaciones y transportes.

Y para reflejar su impacto en términos de liderazgo institucional, basta decir que 2000 años después de su tiempo, y tal como acontecía en los tiempos del coliseo romano, en ciertas partes del mundo aun existen personas que en este preciso momento ofrecen su vida con tal de no negar la fe que profesan en Su Nombre.

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• NEWBERRY, Tommy; (2008) "El éxito no es casualidad". Tyndale House Publishers, Inc. EEUU.

Autor:

Ballester, Eddie Ariel:

Director: ROSA DONATI, Sergio E.:

Asesores Metodológicos, de Contenidos, etc.:

CPN / LEA Martin, David Miguel:

Mg. / LEA Rabiti, Marisol:

Universidad Nacional de San Juan – Facultad de Ciencias Sociales

Cátedra "Actuación Profesional"

Trabajo Final

Presentación: San Juan, LUNES 30/07/ 2012

[1] otas:

[2] Sitio Oficial de la Fundación Universidad Rio de la Plata http://www.furp.org.ar/ Pagina recuperada el día 01-07-2012

[3] Sitio Oficial de la ONG LIDERE http://www.lidere.org/ Pagina recuperada el día 01-07-2012

[4] Sitio oficial de la Fundación Konrad Adenauer http://www.kas.de/argentinien/es/ Pagina recuperada el día 01-07-2012

[5] Sitio oficial de la Asociación Civil CeDyL http://www.cedyl.com.ar/ Pagina recuperada el día 01-07-2012

[6] Extracto del artículo titulado “Discipulando la Nación” a cargo del Sr. Pablo Abeleira, incluido en la publicación “Contá conmigo” de la ONG JEBA, año 2005 págs. 17-18.

[7] Steven Covey, “Liderazgo centrado en principios” Audio libro, Disco 1: minuto 2:24 – 2:54. Año 2008, Editorial Grijalbo libros en Audio.

[8] http://www.cedyl.com.ar/ Pagina recuperada el día 01/07/2012

[9] http://www.sgp.gov.ar/congresoap/sitio/docs/ponencias/R/Ropolo.pdf Pagina recuperada el día 01/07/2012

[10] Haggai, John Edmund; 2001. “El líder”. Pág. 17, Editorial Mundo Hispano, EEUU.

[11] Fuente: http.www.es.thefreediccionary.com/azgo Pagina recuperada el dia30-12-2011

[12] Adoptamos la postura de Haggai quien define al liderazgo como disciplina: “Liderazgo es la disciplina que deliberadamente ejerce una influencia especial sobre un grupo de personas para llevarlo hacia metas concretas de beneficio permanente, que satisface las verdaderas necesidades del grupo” John Edmund Haggai, Op. Cit. 2001: 17

[13] http://www.citasyrefranes.com/frase/famosas/10556 Página recuperada el día 01/07/2012

[14] Definición de Integro, según Diccionario de la Lengua Española, Edición Electrónica, versión 21.1.0

[15] Definición del término “prototipo”, Diccionario de la Lengua Española, Óp. Cit.

[16] COVEY Steven, “LIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS”, año de publicación 1996, Edición On Line. Páginas 33 y 34 http://es.scribd.com/doc/66128886/Liderazgo-Centrado-en-Principios Página recuperada el día 01/07/2012

[17] Este tema fue abordado al tratar el liderazgo como posible catalizador de ventajas competitivas en el apartado 3 “Introducción – Situación Problemática”, Párrafo noveno. Para más información seguir el siguiente hipervínculo: ventajacompetitiva

[18] COVEY Steven, Óp. Cit.; 1996 : 20

[19] Maxwell, John C “Desarrolle el líder que está en Ud.”. Editorial Caribe, Argentina 1996. Pags. 13 -14. “James C. George, de la ParTraining Corporation habló de manera muy efectiva en una reciente entrevista con Executive Comunications: ¿Qué es el liderazgo? Quite por un momento los asuntos morales que están detrás de él y hay solamente una definición: el liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores”

[20] Haggai, John Edmund (2001): 17. Op. Cit.

[21] Maxwell, John C; 1996: 174. Op. Cit.

[22] “Y así hemos venido aquí hoy para dramatizar una condición extrema. En un sentido llegamos a la capital de nuestra nación para cobrar un cheque. Cuando los arquitectos de nuestra república escribieron las magníficas palabras de la Constitución y la Declaratoria de la Independencia, firmaban una promisoria nota de la que todo estadounidense sería el heredero. Esta nota era una promesa de que todos los hombres tendrían garantizados los derechos inalienables de Vida, Libertad y la búsqueda de la Felicidad”. King, Martin L.: 1963. Extracto del discurso “Yo tengo un sueño”. http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/international/newsid_3188000/3188123.stm Pagina recuperada el día 01-07-2012

[23] Maxwell, John C. “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”. Publicado en 1998, por Thomas Nelson, Inc. Nashville, Tennessee. Pág. 65.

[24] BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; “Un lider como Jesus”. Publicado en 2005 por Grupo Nelson, Nashville Tennessee, EEUU. Pág. 30

[25] Estas preguntas están tomadas del libro “Un lider como Jesus” de Ken Blanchard BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; 2005: 41. Op. Cit.

[26] En el apartado 7 definimos el campo de análisis propuesto para este trabajo, en esa oportunidad utilizamos una metáfora aromática para definir tres secciones. Para más información vuelva a visitar la sección referida haciendo clic en el link: metaforaaeronautica

[27] BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; 2005. Pàg. 82. Op Cit.

[28] NEWBERRY, Tommy; “El éxito no es casualidad”. Publicado en 2008 por Tyndale House Publishers, Inc. EEUU. El extracto fue tomado de la versión en audio, 7’10’’. Puede ser escuchado on line en http://www.ivoox.com/exito-no-es-casualidad-success-is-not-audios-mp3_rf_567257_1.html Pagina recuperada el día 01-07-2012

[29] "En los momentos de crisis, sólo la imaginación es más importante que el conocimiento". Einstein, Albert. http://es.wikiquote.org/wiki/Albert_Einstein Pagina recuperada el día 01-07-2012

[30] Este enfoque es el propuesto por la cátedra de Administración II, en lo referente a la función de planificación. MERITELLO, Luis F. Y GUARNIDO, Susana, (2003/2004), Administración II, PLANIFICACION apuntes de cátedra; 2004:61

[31] Es interesante mediator al respecto del significado de la palabra Vocación: Etimologicamente proviene del latín “vocatio, -onis”, acción de llamar. En el diccicionario de la real academia española las acepciones del término son: 1. f. Inspiración con que Dios llama a algún estado, especialmente al de religión.//2. advocación.//3. Convocación, llamamiento.//4. fam. Inclinación a cualquier estado, profesión o carrera. Diccionario de la Lengua Española, Op. Cit

[32] Haggai, John Edmund; 2001: 35. Op. Cit.

[33] King, Martin L.: 1963. Extracto del discurso “Yo tengo un sueño”. http://news.bbc.co.uk/hi/spanish/international/newsid_3188000/3188123.stm Pagina recuperada el día 01-07-2012

[34] Haggai, John Edmund; 2001: 46. Op. Cit.

[35] Maxwell, John C. “Las 21 leyes irrefutables del liderazgo”. Pags 28 a 30

[36] Maltz Maxwell, “Psicocibernetica: Método para la conquista de una vida más fecunda y dichosa”. Publicado en 1960 por HERRERO HERMANOS, SUCESORES, S.A. EDITORES, Mexico. Pag 7

[37] http://formadores-ocupacionales.blogspot.com/2010/05/educacion-conocimiento-y-accion-por.html Texto recuperado el día 01-07-2012

[38] http://www.sabidurias.com/cita/es/521/sir-francis-bacon/la-lectura-hace-al-hombre-completo-la-conversacion-agil-y-el-escribir-preciso Texto recuperado el día 01-07-2012

[39] Para mayor información al respecto sírvase visitar la siguiente pagina de internet: http://es.scribd.com/doc/36677082/Que-es-el-sistema-de-activacion-reticular. Pagina recuperada el día 01-07-2012

[40] Para una experiencia adicional al respecto sírvase visitar la pagina que se indica a continuación, encontrará un video que grafica aun más el tema. http://canasto.es/2008/06/fuerza-visualizar-metas/ Pagina recuperada el día 01-07-2012

[41] NEWBERRY, Tommy; “El éxito no es casualidad”; 2008, Pág. 82. Óp. Cit.

[42] Para más información al respecto puede visitar la siguiente página de internet: http://www.neuronilla.com/desarrolla-tu-creatividad/tecnicas-de-creatividad/82-brainstorming Pagina recuperada el día 01-07-2012.

[43] Víctor Hugo alguna vez dijo: “El presente es el yunque donde se forja el porvenir”. Fuente: http://www.quotableonline.com/quotesubject_s.php?subject=Presente Pagina recuperada el día 01-07-2012.

[44] En el apartado 7.2. Identificamos las 3 competencias básicas del liderazgo, lo referido a la competencia comunicativa del líder puede encontrarlo siguiendo este link: comunicación

[45] Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n#Funciones_de_la_comunicaci.C3.B3n Pagina recuperada el día 01-07-2012

[46] Fuente: http://www.lapaginadelprofe.cl/axiomas/axiomas.htm Pagina recuperada el día 01-07-2012

[47] Fuente: http://oasis.ciscug.org/zhunetutoriales/QUINTO/COMPORTAMIENTO%20ORGANIZACIONAL/Comp%20Organizacional%20Sesi%F3n%204.pdf Pagina recuperada el día 01-07-2012

[48] Maxwell, John C; 1996: 54. Op. Cit.

[49] Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Administracion Pagina recuperada el día 01-07-2012

[50] Fuente: http://admon.8m.com/html/comportamiento.htm Pagina recuperada el día 01-07-2012

[51] Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/William_Moulton_Marston Pagina recuperada el día 01-07-2012

[52] Mejías, Cristina. “El sillón Vacío”. Publicado en 2010 por Ediciones Granica S.A. Argentina. Pág. 171

[53] Bradberry, Travis. “El código de la personalidad”. Publicado en 2008 por Editorial Grupo Norma. Colombia. Pág. 154.

[54] Lahaye, Tim. “MANUAL DEL TEMPERAMENTO”. Publicado en 1987 por Editorial UNILIT. EEUU. Pags. 19 a 24.

[55] Hybels Bill; “AXIOMA”. Publicado en 2009 por Editorial Vida. Miami, EEUU. Prologo por Dr. Henry Cloud.

[56] Covey dice al respecto: “Podríamos resumir [el éxito de la humanidad en] toda la historia [con] una formula sencilla: desafío / respuesta” Covey, Stephen R.; 2006 (1993). Pag. 440 Op. Cit

[57] Covey, Stephen R.; 2006. Pag. 30 Op. Cit

[58] BLANCHARD, Ken y HODGES, Phil; 2005. Pàg. 34. Op Cit.

[59] Covey; Stephen R. Ediciones Paidos Ibérica, primera edición en enero de 1997

[60] Vocablo acuñado por la enciclopedia “on line” Wikipedia “La desambigüación consiste en saber identificar el significado de ciertas palabras o frases en un contexto determinado, eliminando o minorando los distintos significados que puede tener una misma palabra o frase, según el contexto en el que se digan.” Fuente: http://www.javierllinares.es/?p=873 Pagina recuperada el día 01-07-2012

[61] Esta corriente de pensamiento sostiene, entre otras cosas, que la conducta humana (como acontecimiento futuro) es en gran parte predecible, pues esta en gran medida condicionada por los acontecimientos pasados y presentes del individuo. En términos estadísticos, sostiene la hipótesis de que existe una fuerte correlatividad entre las experiencias pasadas y vivencias presentes de una persona determinada, respecto de la conducta o comportamiento inmediato y/o futuro esperable. En esencia, se trata de una lógica de “ESTIMULO – RESPUESTA”. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Determinismo Pagina recuperada el día 01-07-2012

[62] En ese contexto Frankl echó mano a su oficio de psiquiatra para poder desarrollar la fortaleza interior necesaria para afrontar el desafio de mantenerse con vida dia tras dia (pues la reclusión solo concluía con la muerte) durante cuatro años . En un estado casi cadavérico, despojado hasta de sus fuerzas (subsistían con 300gr. de pan y un poco de caldo en el mejor de los días) empezó reflexionar sobre su existencia más allá de las limitaciones de su cuerpo (el no era ese cuerpo, simplemente vivía en el) hasta que llego al punto de re-considerar el concepto de libertad y lentamente fue elaborando la idea de lo que él llamó “la libertad ultima”. En medio del infierno que estaba viviendo, llego a la conclusión de que el hombre, como ser racional, está dotado para experimentar la idea de liberta en dos dimensiones: Una de esas dimensiones es la libertad “física”, el tipo de libertad que pueden experimentar incluso los animales, y que se manifiesta en la posibilidad de elección ante las alternativas ofrecidas por la realidad externa. No es otra cosa que la eventualidad de elegir un curso de acción de entre un grupo de opciones que se le brinda como posibles (piense el lector por ejemplo en un ratón de laboratorio). Esta libertad puede ser más o menos amplia según el contexto del sujeto, pero siempre será finita por cuanto las circunstancias que enfrenta cualquier ser vivo, por óptimas que sean, siempre condicionan la posibilidad de elegir. Esta libertad fue la que el régimen nazi pudo controlar a puntos tan extremos que para algunas personas ya no quedaba más alternativa que dejarse morir. La segunda libertad, la única sobre la que Frankl tenía todavía control, era la “libertad ultima”, la potestad de elegir la actitud o predisposición con la cual la persona decide responder a cualquier tipo de circunstancia externa. Llego a la conclusión de que el ser humano es el único ser capaz de elegir la respuesta o reacción que va a ofrecer ante circunstancias que no pueden ser cambiadas. Esta “libertad ultima” de la que habla Viktor Frankl en su libro “EL HOMBRE EN BUSCA DEL SENTIDO”, es lo que Steven Covey denominó PROACTIVIDAD. FRANCKL, Victor. “ El hombre en Busca de Sentido”. 1946. Editorial Herder, Barcelona, España

[63] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 49. Op. Cit.

[64] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 60. Op. Cit.

[65] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 61. Op. Cit

[66] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 79. Op. Cit

[67] Una aproximación al tema fue realizada en el apartado 7.2. neurofisiologia

[68] Steven Covey hace referencia a los mismos en su libro de los “7 hábitos” Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 81. Op. Cit

[69] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 79. Op. Cit

[70] Este relato fue adaptado del libro “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas” Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 59. Op. Cit

[71] Fuente: http://www.youtube.com/watch?v=HHkJEz_HdTg Pagina recuperada el día 01-07-2012

[72] Covey, Stephen R.; 1997. Pgs. 80 a 81. Op. Cit

[73] John C. Maxwell; 1996. Pag 33 Op. Cit

[74] Es un exceso de simplificación, y en consecuencia una falsa dicotomía, dividir de modo tajante las actividades en importantes y no importantes. Obviamente, todo el universo de tareas se distribuyen sobre un continuum, y algunas actividades importantes son aún más importantes que otras. La metáfora más feliz no será entonces la de un papel troquelado con una línea de corte, estamos más bien ante un mosaico, un collage en degradé

[75] La mayor parte de esta sección fue tomada del libro: “Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas”; págs. 99 a 114. Covey, Stephen R.; 1997. Pgs. 99 a 114. Op. Cit

[76] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 175. Op. Cit

[77] Covey, Stephen R.; 1997. Pag. 185. Op. Cit

[78] Este principio económico sostiene que cada vez se obtendrá menos producción adicional a medida que se añadan cantidades adicionales de un input manteniendo el resto de factores constantes. Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Ley_de_los_rendimientos_decrecientes Pagina recuperada el día 01-07-2012

[79] Este tema fue abordado por vez primera al plantear la introducción a las areas de desarrollo del liderasgo como disciplina interpersonal

[80] Un ejemplo concreto de esta realidad es este articulo web, en el que la Comisión Nacional de Jóvenes de la FACPCE ha tratado puntualmente este tema: http://www.facpce.org.ar:8080/iponline/las-tics-y-la-comision-nacional-de-jovenes/ Texto recuperado el día 01-07-2012

[81] La idea de “cuenta bancaria emocional” es expuesta por Steven Covey en su libro “Los Siete Hábitos…” El autor explica: Si aumento mis depósitos en una cuenta bancaria emocional de la que hago a usted depositario, mediante la cortesía, la bondad, la honestidad, y mantengo mi compromiso con usted, yo constituyo una reserva. La confianza que usted tiene en mí crece, y yo puedo apelar a esa confianza muchas veces, en el caso de que la necesite. Incluso puedo equivocarme, y ese nivel de confianza, esa reserva emocional, compensará la diferencia. Puede que mi comunicación no sea clara, pero usted me entenderá de todos modos. Cuando la cuenta de confianza es alta, la comunicación es fácil, instantánea y efectiva. Pero si tengo la costumbre de mostrarme descortés e irrespetuoso, de interrumpirlo, de exteriorizar reacciones desmesuradas, de ignorarlo, de comportarme con arbitrariedad, de traicionar su confianza, de amenazarlo, si en su vida no valgo dos céntimos, finalmente mi cuenta bancaria emocional quedará al descubierto. El nivel de confianza será muy bajo. ¿Qué flexibilidad puedo esperar? Steven Covey; 1997. Pag. 117. Op. Cit.

[82] Estos principios son expuestos por John C. Maxwell en su libro “Líder de 360º” John C. Maxwell; 2005. Publicado por Editorial Thomas Nelson Inc.

[83] Este apartado es una adaptación del capitulo uno del libro “Desarrolle el líder que está en Ud.” John C. Maxwell; 1996. Pag 13. Op. Cit.

[84] John C. Maxwell; 1996. Pag 14. Op Cit Citando a James C. Georges, de la ParTraining Corporation.

[85] John C. Maxwell; 2005. Pag 7. Opc cit.

[86] John C. Maxwell; 2005. Pag 84. Op Cit.

[87] John C. Maxwell; 1996. Pag 106. Op. Cit.

[88] John C. Maxwell; 2005. Pag 158 Op Cit.

[89] Otra vez se revela la importancia del 2º axioma de la teoría de la comunicación: en el proceso de comunicación humana tiene preeminencia la valoración de la persona del emisor sobre la valoración de su mensaje. Para repasar este concepto sírvase visitar el siguiente link: segundoaxioma

[90] John C. Maxwell; 2005. Pag. 163. Op. Cit.

[91] A una interpretación similar arribo Domingo F. Sarmiento, cuando en su obra “FACUNDO” describe el tipo de poder que ostentaba Rosas: “La autoridad ante todo: el respeto á lo mandado, aunque sea ridículo o absurdo; diez años estará en Buenos-Aires i en toda la República haciendo azotar i degollar hasta que la cinta colorada sea una parte de la existencia del individuo, como el corazón mismo. Repetirá en presencia del mundo entero, sin contemporizar jamás, en cada comunicación oficial: ¡ Mueran los asquerosos, salvajes, inmundos unitarios ! ! hasta que el mundo entero se eduque i se habitúe a oír este grito sanguinario, sin escándalo, sin réplica, i ya hemos visto a un magistrado de Chile tributar su homenaje i aquiescencia a este hecho, que al fin a nadie interesa. ¿ Dónde pues ha estudiado este hombre el plan de innovaciones que introduce en su Gobierno, en desprecio del sentido común, de la tradición, de la conciencia, i de la práctica inmemorial de los pueblos civilizados? Dios me perdone si me equivoco ; pero esta idea me domina hace tiempo : en la ESTANCIA DE GANADOS, en que ha pasado toda su vida, i en la Inquisición en cuya tradición ha sido educado. Las fiestas de las parroquias son una imitación de la hierra del ganado, a que acuden todos los vecinos ; la cinta colorada que clava a cada hombre, mujer o niño, es la marca con que el propietario reconoce su ganado ; el degüello, a cuchillo, erigido en medio de ejecución pública, viene de la costumbre de degollar las reses que tiene todo hombre en la campaña ; la prisión sucesiva de centenares de ciudadanos sin motivo conocido i por años enteros, es el rodeo con que se dociliza el ganado, encerrándolo diariamente en el corral; los azotes por las calles, la mazorca, las matanzas ordenadas son otros tantos medios de domar a la ciudad, dejarla al fin como el ganado más manso i ordenado que se conoce.” Así producto de la barbarie hubieron personas estaban dispuestas a obedecer hasta lo absurdo por miedo a morir en manos de un tirano, mientras que por la influencia de la civilización otro grupo de personas se disponían a ofrecer su vida en defensa de una idea. Fuente: http://www.proyectosarmiento.com.ar/trabajos.pdf/facundo.pdf Pagina recuperada el 01-07-2012

[92] Covey Steven, “Liderazgo centrado en principios”. Año 1996. Pag 240.

[93] Fuente:

Pagina recuperada el día 01-07-2012

[94] Fuente: http://etimologias.dechile.net/?SINERGIA Pagina recuperada el día 01-07-2012

[95] Fuente: http://www.aristidesvara.net/pgnWeb/investigaciones/administracion/sinergia/sinergia1.htm Pagina recuperada el 01-07-2012

[96] Steven Covey; 1997. Pag 161. Op Cit.

[97] Steven Covey; 1997. Pag 163. Op Cit.

[98] Steven Covey; 1997. Pag 163. Op Cit.

[99] Steven Covey; 1997. Pag 150. Op Cit.

[100] Covey, Steven. 1997. Pag 149. Op Cit

[101] Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Teor%C3%ADa_X_y_Teor%C3%ADa_Y Pagina recuperada el día 01-07-2012

[102] Covey Steven, 1996. Pag 306 Op. Cit.

[103] Covey Steven, 1996. Pag 387 Op. Cit.

[104] Fuente: http://es.wikiquote.org/wiki/Henri_Barbusse Texto recuperado el día 01-07-2012

[105] Covey Steven, 1996. Pag 402 Op. Cit.