El liderazgo en el contexto de la actuación profesional (página 4)

Siguiendo con la línea de pensamiento de Steven Covey, a continuación expondremos algunos conceptos que permiten capitalizar la proactividad de una manera práctica, desarrollando el hábito de establecer prioridades: los principios de la ADMINISTRACION DEL TIEMPO.

En segunda instancia trataremos de poner en evidencia los hábitos de conducta actuales del lector, en cuanto a la administración del tiempo, de manera de promover la toma de conciencia respecto a las consecuencias de vivir según los principios de administración temporal que subyacen en el inconsciente colectivo de la sociedad actual.

Para finalizar, propondremos una herramienta novedosa que facilite la operatividad cotidiana desde el nuevo paradigma aquí presentado

• Modelo de Administración Temporal, los 4 cuadrantes.

Para poder priorizar nuestras tareas a la luz de estas dos variables (urgente e importante), es útil visualizarlas en un par de ejes cartesianos[74]

Ilustración 9 ADMINISTRACION DE TIEMPO – LO URGENTE y LO IMPORTANTE

Fuente: Desarrollo propio

Considerando solo dos valores posibles para las variables urgente e importante, el próximo paso es superponer estas dos graficas. Con ello nos queda configurada una matriz de cuatro cuadrantes, y ahora simplemente tenemos que definir si cada actividad en particular reviste o no carácter de urgente y/o importante, de manera de que quede ubicada en alguna de estas categorías, tal como se muestra en la siguiente figura:

Ilustración 10 LOS 4 CUADRANTES

Fuente: DESARROLLO PROPIO

DESCRICPION DE CADA CUADRANTE:

Es necesario partir de la idea básica de que todas las personas tienen actividades que encajan en cada una de estas categorías.

CUADRANTE I

El lector seguramente estará familiarizado con exámenes universitarios en una fecha determinada, o con Declaraciones Juradas que deben ser presentadas a un día señalado. Informes, reportes, análisis de cuentas.

Todas estas situaciones constituyen crisis, problemas acuciantes. Además todas estas cosas se vinculan con nuestra misión o propósito profesional, y todas tienen un periodo de tiempo dentro del cual tienen que ser satisfechas. Existe presión del entorno para que estas tareas sean realizadas (o cuando menos penalidades en caso de que no se realicen)

En consecuencia todas estas ocupaciones son por definición URGENTES E IMPORTANTES, y constituyen un ejemplo representativo de la naturaleza de las ocupaciones que integran el CUADRANTE I.

CUADRANTE II

En el SEGUNDO CUADRANTE se encuentran aquellas cuestiones que si fueran tenidas en cuenta con la atención suficiente y con la regularidad necesaria, provocaría que se marcara una tremenda diferencia en nuestra vida personal y profesional, en nuestra efectividad como personas y/o profesionales.

Estos asuntos suelen estar referenciados de manera directa o indirecta en aquellas oraciones que inician con la frase "Sin tan solo… (Pudiera, tuviera, consiguiera, etc.)" o "Debería… (Buscar, hacer, procurar, etc.).

Actividades preventivas: planificación, descanso, equilibrio entre vida personal y profesional.

Suelen incrementar notablemente en el largo plazo nuestra capacidad productiva (capacitaciones), aunque no configuren "producción" en lo inmediato (desarrollo de equipos de trabajo).

En términos contables nos referiríamos a ella en carácter de "inversión".

Indudablemente este tipo de ocupaciones SON IMPORTANTES, por cuanto se vinculan con nuestra misión y propósito, pero exigen proactividad de nuestra parte para desarrollarlas ya que NO SON URGENTES, no nos serán demandadas por nuestro entorno de manera explícita con un plazo determinado.

CUADRANTE III

Incluye ocupaciones que exigen nuestra atención ahora, demandan ser resueltas de inmediato, vinculadas muchas veces con ocupaciones que impactan en nuestra "popularidad" pero que no tienen vínculo con nuestro propósito. Citas imprevistas, reuniones improductivas, llamadas telefónicas de personas que nos ofrecen productos que no necesitamos, correos electrónicos de jefes o colegas solicitando información a la que ellos mismos podrían acceder pero que nos consultan a nosotros por cuestiones de comodidad. En fin, cosas que por ser importante para otras personas "nos explotan en las manos" como URGENTES, pero que si consideramos su impacto en el largo plazo vemos que su contribución marginal a nuestra efectividad como personas o profesionales es ínfima, en otras palabras NO SON IMPORTANTES.

CUADRANTE VI

Las ocupaciones que NO SON IMPORTANTES Y NO SON URGENTES se incluyen en el CUADRANTE IV: Tareas de archivo, pérdidas de tiempo debido a la necesidad de corregir errores evitables o debido a demoras previsibles vinculadas a cuellos de botella en ciertos puntos críticos de un proceso, etc.

• Técnicas de Administración de tiempo.

Explicadas ya las ideas que subyacen al principio de administrar el tiempo en función de prioridades, nos resta ahora en primer lugar exponer las razones que movilicen en el lector el sincero deseo de ser más efectivos en esta área, y luego proponer una herramienta que facilite la práctica habitual de una conducta, de manera de lograr en suma y cómo fruto un habito.

Para este primer propósito bastará tomar una "radiografía de agenda" que nos permita encarar el tema con la seriedad que requiere. La forma es sencilla: Por favor tome unos minutos para completar la siguiente tabla, solo precisa de un poco de memoria y unos rápidos cálculos. La idea es que tomemos un momento para considerar nuestra situación actual, de modo de tener un "diagnostico aproximado".

Ilustración 11 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Fuente: DESARROLLO PROPIO

¿Sorprendente, no?

Si contestó con total honestidad, probablemente las reacciones al considerar los resultados hayan sido de vergüenza por algunas "sillas vacías" alrededor de la mesa de lo importante (importancia relativa asignada a la familia, estudio, amigos, salud, espiritualidad, etc.); o quizá el resultado haya causado sorpresa, por cuanto nos encontramos frente a opciones que jamás habían sido consideradas antes (servicio comunitario) o por que aquellas actividades a las que pensábamos que debíamos dedicar más atención resultan ser ya nuestros principales centros de consumo de tiempo (trabajo, descanso).

Si llevamos el análisis a un grado más profundo, podríamos usar esta lista para exponer de manera grafica la estructura de nuestra matriz de administración de tiempo, bajo el prisma de "los 4 cuadrantes" como si se tratara de un grafico de torta.

Ilustración 12 HERRAMIENTAS DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO

Fuente: Desarrollo propio

Lo que queremos reflejar con esto es que a menos que se aplique una perspectiva integral y sustentable en cuanto a nuestra asignación de tiempo, lo urgente irá ganando espacio en nuestra agenda, y lamentablemente se llegara al "punto de no retorno".

A modo de ejemplo simplemente considere este hecho: en la medida que destine tiempo para su desarrollo académico o profesional, su trabajo tendrá cada vez mayor valor agregado, por lo que el ingreso marginal por cada hora de su trabajo será mayor y así la importancia relativa de la jornada laboral podría reducirse sin que eso signifique resignar recursos económicos.

Esa misma lógica se aplica para todas las demás actividades: en la medida que destine tiempo al cuadrante II podrá reducir la importancia relativa de los demás cuadrantes, sobre todo el primer cuadrante.

• HERRAMIENTA DE ADMINISTRACION DEL TIEMPO[75](Steven Covey; 1997: 99 – 114): PLANILLA DE ROLES Y OBJETIVOS + AGENDA SEMANAL.

El objetivo de la administración del cuadrante II consiste en organizar nuestras vidas con efectividad, desde un centro de principios sólidos, desde el conocimiento de nuestra misión personal, concentrándonos en lo importante y en lo urgente, y dentro del marco del equilibrio conservado entre el incremento de nuestra producción y el aumento de nuestra capacidad de producción.

Desde luego, éste es un objetivo ambicioso para personas atrapadas en la estrecha trama de las cosas superficiales de los cuadrantes III y IV. Pero luchar para lograrlo tendrá un efecto extraordinario sobre la efectividad personal.

En ese sentido, a continuación proponemos los pasos para poder tener la experiencia de organizar una semana centrada en los principios del cuadrante II, presentándolo de manera de proceso.

FASE I: Identificación de roles.

La primera tarea consiste en poner por escrito sus roles clave. Para visualizar esos roles, resulta de mucha utilidad repasar mentalmente aquellas instituciones, grupos de personas o personas con las cuales tenemos vínculos en una semana promedio, y donde estamos interesados en tener una mejor relación, pues las consideramos importantes en la medida de que (consciente o inconscientemente) reconocemos que se relacionan con nuestra misión personal.

Si usted ha pensado seriamente en los roles de su vida, puede escribir lo que vaya pasando por su mente.

Tiene un rol como individuo. Tal vez quiera enumerar uno o más roles como miembro de la familia: esposo o esposa, madre o padre, hijo o hija, miembro de la familia extensa de abuelo, tío, tía y primo. Puede que quiera enumerar varios roles laborales, que indiquen las diferentes áreas en las que desea invertir tiempo y energía de modo regular. Es posible que tenga roles en la Iglesia o en los asuntos comunitarios.

No es necesario que se tome la molestia de definir los roles correspondientes al resto de su vida; limítese a considerar la semana y ponga por escrito las áreas en las que usted se ve dedicando tiempo durante los próximos siete días.

FASE II: Selección de las metas.

El paso siguiente consiste en pensar dos o tres resultados importantes que uno cree que tiene que lograr en cada rol durante los siete días siguientes, que serán registrados como metas.

Es posible que tenga la sensación de lo que es importante al considerar cada uno de sus roles, y un par de metas por cada rol.

FASE III: Programación temporal.

Ahora puede el lector considerar la semana que tiene ante sí, con las metas en mente, y programar el tiempo para alcanzarlas.

El domingo suele ser ideal para planificar las actividades más valiosas para la promoción personal, entre las cuales se cuenta la organización semanal. Es un buen momento para hacer un alto en el camino, buscar un poco de inspiración y considerar la vida en el contexto de los principios y los valores.

Si uno establece la meta de mejorar su estado físico mediante ejercicios, puede reservarles una hora, tres o cuatro días por semana, o todos los días de la semana. Hay algunas metas que sólo se pueden alcanzar durante el horario de trabajo, y otras por las que hay que luchar el sábado, cuando los chicos están en casa.

El hecho de planificar usando la semana como unidad de tiempo representa una mejora respecto al uso habitual que se hace de una agenda: Después de haber identificado los roles y establecido las metas, se puede trasladar cada meta a un día específico de la semana, sea como prioridad o, lo que es incluso mejor, con una asignación horaria concreta.

También se puede consultar la agenda anual o mensual y ver las previsiones y citas anteriores, evaluando su importancia en el contexto de las metas; se transfiere entonces al programa semanal la que se decide mantener, y las otras se reprograman o cancelan.

FASE IV: Adaptación diaria.

Con la organización semanal del cuadrante II, la planificación diaria se convierte en una función de adaptación diaria. Así podemos dar prioridad a actividades y a la vez de responder a acontecimientos, reuniones, o cualquier otro tipo de experiencias imprevistas con una significativa flexibilidad: Al echar una mirada al día, se puede ver que los roles y metas permiten una priorización natural que surge de nuestro sentido innato del equilibrio que en última instancia proviene de la noción de misión personal que se irá clarificando a medida que vaya dominando el proceso de administración del tiempo fundado en este nuevo paradigma de efectividad.

Gráficamente, la secuencia global de estos pasos podría verse de la siguiente manera:

Ilustración 13 ESQUEMA DE PLANIFICACION TEMPORAL

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

Yendo de lo general a lo particular, desde la noción de misión personal surgen nuestros roles (aquello que visualizamos como importante), los cuales serán expresados en términos operativos por medio de las metas semanales.

A medida que se vaya dominando este proceso se podrá trabajar con marcos de referencias mucho más amplios: un año, tres, cinco, diez treinta, toda la vida.

• VENTAJAS DE ADMINISTRAR EL TIEMPO DESDE EL CUADRANTE II.

Para finalizar, quisiéramos destacar el impacto que tiene sobre nuestra efectividad como personas y profesionales, el hecho de transformarnos en administradores de tiempo de 4ta generación.

Cuando gestionamos el tiempo confundiendo lo importante y lo urgente, nuestro único indicador es la producción, y todo lo que sabemos es que necesitamos "X" cantidad de tiempo para obtener "Y" magnitud de resultado. Sabemos que es lo que tiene que hacerse y cuanto cuesta hacerlo. Somos productores eficientes, nada más, nada menos.

Gráficamente :

Ilustración 14 EFECTIVIDAD DESDE EL CUADRANTE II -ANTES-

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

Pero luego de haber expuesto lo que significa operar desde un paradigma que va mas allá de la producción, es decir que considera también la capacidad productiva, podemos esperar en el mediano y largo plazo un resultado aumentado más que proporcionalmente en relación a los recursos aplicados.

Como nos hemos enfocado tanto en la obtención los huevos de oro (urgente) como en el desarrollo de la gallina (importante), ya no somos simples productores, sino que ahora somos gestores de la producción de riqueza; y nuestras acciones han impactado en nuestra función de producción, tal como se observa en la grafica:

Ilustración 15 EFECTIVIDAD DESDE EL CUADRANTE II -DESPUES-

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

• 4º Hábito. COMPETENCIA E IDONEIDAD: El habito de la mejora continua.

En este punto es necesario recordarlo una vez más: el concepto vinculado a la efectividad en el ámbito del liderazgo personal e interpersonal es la CONFIABILIDAD.

Ya fue expuesto lo pertinente al desarrollo y madurez del carácter, resta ahora tratar los principios relativos al desarrollo de la idoneidad o competencia vinculada con la persona del líder

El líder generalmente es reconocido por sus seguidores como especialista en un campo determinado, por esto es responsabilidad personal del líder incrementar la excelencia en ese aspecto profesional, para no ver hipotecada en lo futuro su influencia.

A continuación serán expuestas las ideas relativas al HÁBITO DE LA MEJORA CONTINUA (afilar la sierra, tal como lo llama Covey[76](Steven Covey; 1997: 175)

Este hábito se centra en el desarrollo de la Capacidad de Producción personal. Podría plantearse como un enclave estratégico desde el cual puede conquistarse gradualmente el "Universo de lo Importante" que fuera expuesto oportunamente al tratar el hábito de la priorización.

La metáfora empleada por Covey, "afilar la sierra", es sumamente representativa de lo que implica en nuestra performance cotidiana aplicarnos al desarrollo individual.

También es sumamente revelador el enfoque integral desde el cual parte el autor para considerar desarrollo personal: Plantea (y coincidimos) que el ser humano como individuo complejo está formado por 4 dimensiones, todas las cuales deben ser consideradas cuando hablamos de desarrollo, a saber:

• – Dimensión Física

• – Dimensión Mental / Intelectual

• – Dimensión Espiritual

• – Dimensión Emocional / Relacional

El proceso de la mejora de la competencia e idoneidad debe incluir el desarrollo equilibrado en estas cuatro dimensiones propias de todo ser humano.

Aunque crecimiento en cada una de las dimensiones es importante, sólo se alcanza efectividad óptima cuando las abordamos conjuntamente, de un modo sensato y equilibrado dado el comportamiento sinérgico que se verifica entre estas cuatro dimensiones. "Lo que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque todas están altamente interrelacionadas. La salud física afecta a la salud mental: la fuerza espiritual afecta a la fuerza social/emocional. Al progresar en una dimensión, acrecentamos nuestras aptitudes en las otras"[77] (Steven Covey; 1997: 185) . El descuido de cualquier área afecta negativamente a las restantes.

Casi como si se tratara de la aplicación de la "ley de rendimientos decrecientes"[78]: el impacto marginal que imprime en nuestra efectividad personal el desarrollo de una de estas aristas, estará en función del estadio de madurez en el que se encuentren las restantes.

Para concluir nuestro trabajo en lo que se refiere al desarrollo del liderazgo personal, abordaremos sucintamente cada una de estas dimensiones.

• La dimensión física.

Esta dimensión física presupone el cuidado preventivo y efectivo del "vehículo" terrenal por medio del cual existimos aquí y ahora: nuestro cuerpo físico. Comer el tipo adecuado de alimentos, descansar lo suficiente y hacer ejercicio con conciencia y regularidad serán los puntos clave a abordar para incrementar nuestro potencial en esta dimensión.

En lo que se refiere a un apropiado programa de ejercicios, es bueno entender por qué deberíamos tener en cuenta tres áreas del mantenimiento corporal: la resistencia, la flexibilidad y la fuerza

Resistencia. Procura la eficiencia cardiovascular; es decir, de la capacidad del corazón para bombear la sangre a través del cuerpo.

Aunque el corazón es un músculo, no se puede ejercitar por medio de un acto de voluntad directo, sino sólo paralelamente a los grandes grupos musculares, en particular los de las piernas. Son convenientes la practica de ejercicios tales como caminar rápido, correr, andar en bicicleta, nadar, esquiar y hacer jogging.

Flexibilidad. Procura agilidad y se logra mediante ejercicios de estiramiento. La mayoría de los expertos recomienda ejercicios de calentamiento previo, y de relajación posteriores de las prácticas aeróbicas. Antes, ayuda a distender y calentar los músculos, preparándolos para la ejercitación más vigorosa. Después, contribuye a eliminar el ácido láctico, de modo tal que no se sienta dolorido y rígido.

Fuerza. Se consigue con ejercicios de tensión muscular como las flexiones de brazos, los abdominales, colgar de una barra y alzarse con los brazos, la calistenia simple y el levantamiento de pesas. El énfasis que se ponga en particular para el desarrollo de esta variable física depende de la situación de cada uno. Si realiza un trabajo físico o actividades deportivas, una mayor fuerza mejorará sus habilidades. Si tiene un trabajo básicamente sedentario y el éxito en su estilo de vida no requiere mucha fuerza, entonces puede bastarle el cuidado del tono muscular mediante calistenia, ejercicios aeróbicos y de estiramiento.

Para renovar la dimensión física, es preferible empezar lentamente

Interesante es remarcar que al volverse más eficiente el corazón, el sistema de procesamiento del oxígeno se optimiza, el pulso en estado de reposo se hace más lento. Esto impactara en nuestro estilo de vida: se tendrá más energía por la tarde, y la fatiga que en el pasado determinaba que nos sintiéramos «demasiado cansados» como para hacer ejercicio se verá reemplazada por una energía que nos dará vigor para todo lo que emprendamos. A medida que se aumenta la capacidad del cuerpo para hacer cosas más exigentes, las actividades normales van resultando más fáciles y agradables.

• La dimensión mental.

Para la mayoría de las personas, el desarrollo mental la disciplina para el estudio proviene con exclusividad de la educación formal, que opera fundamentalmente desde un paradigma reactivo: Profesor enseña, alumno aprende.

Pero en cuanto nos libramos de la disciplina exterior de la escuela, comienza el efecto entrópico por el cual que nuestras mentes se atrofian

Pero el vacio no es un estado natural para la mente: No es que renunciamos a la instrucción, la reemplazamos por vana información: Las encuestas indican que la televisión se ve en la mayoría de los hogares durante unas treinta y cinco a cuarenta y cinco horas por semana. Ése es un tiempo igual al que muchas personas dedican a sus trabajos, y mayor que el que se destina a la escuela.

De la misma manera que cuando estamos en la etapa de aprendizaje nos exponemos a ideas que elevan nuestro intelecto, cuando vemos la televisión estamos sometidos a la exposición de todos los valores que se enseñan a través de ella.

No hay mejor modo de informar y ampliar regularmente la mente que acostumbrarse a leer buena literatura. Ésa es otra actividad del cuadrante II altamente potenciadora. Permite penetrar en las mejores mentes del presente y el pasado del mundo.

La literatura de calidad, los grandes libros, los clásicos universales, las autobiografías, publicaciones científicas y otras ediciones que amplían nuestra conciencia cultural, así como la bibliografía de diversos campos, pueden ampliar nuestros paradigmas y afilar nuestra sierra mental: ver los mismos problemas pero desde una perspectiva diferente.

Escribir es otro poderoso modo de afilar nuestra sierra mental. Nos ejercita como eficaces transmisores de ideas, experiencias, comprensiones y aprendizajes. Promueve la claridad, escribir ayuda a la exactitud y el contexto mentales.

Tomar como habito escribir buenas cartas (comunicándose en el nivel más profundo de los pensamientos, sentimientos e ideas, y no en el nivel trivial y superficial de los acontecimientos) puede ser útil en nuestra capacidad para pensar con claridad, para razonar con precisión y para ser comprendidos con efectividad.

• La dimensión espiritual.

La renovación de la dimensión espiritual proporciona liderazgo a nuestra propia vida. La marca distintiva de todos los grandes líderes de la historia: siempre fueron personas que estaban bajo un liderazgo más fuerte: ideas, personas, causas. En todos los casos, su grandeza personal se encuentra relación directa con la magnitud de su espíritu.

La dimensión espiritual es nuestro núcleo, nuestro centro, el compromiso con nuestro sistema de valores, un área muy privada de la vida, de importancia suprema. Bebe en las fuentes que nos inspiran y elevan, y que nos ligan a las verdades intemporales de la humanidad. Y tiene en cada persona un carácter muy distinto y diferente.

La lectura y meditación sobre las enseñanzas de la Biblia, congregarse en alguna iglesia. Algunos obtienen una renovación similar sumergiéndose en la gran literatura o la gran música. Otros la encuentran en el modo en que se comunican con la naturaleza. Sea cual fuere esa fuente, una cosa la caracteriza: durante el tiempo que la persona entra en contacto con ella, nada puede perturbarlo; es casi inconmovible, hasta que gradualmente el ruido y el caos externos empiezan a invadir esa sensación de paz interior.

¿Por qué es importante?

Por ello nos pone en contacto con nuestro enunciado de la misión personal. Si tengo una comprensión profunda de mi centro y mi propósito, puedo repasarlo y volver a comprometerme con él frecuentemente. En nuestra renovación espiritual cotidiana, podemos visualizar y vivir los acontecimientos del día en armonía con esos valores y agregarle una perspectiva eterna.

Se dice que el gran reformador Martin Luther King comentó en una oportunidad: «Tengo mucho que hacer hoy, de modo que necesito pasar otra hora de rodillas». Para él, la oración no era una obligación mecánica, sino una fuente de poder que le permitía liberar y multiplicar su energía.

• La dimensión social / emocional.

Las dimensiones social y emocional están ligadas entre sí porque nuestra vida emocional se desarrolla (primordial pero no exclusiva mente) a partir de nuestras relaciones con los otros, y en ellas se manifiesta.

Hay una seguridad intrínseca que surge del servicio, del hecho de ayudar a otros de modo significativo.

Una fuente importante es el trabajo: cuando uno se ve a sí mismo realizando contribuciones y creando, incidiendo realmente en los resultados. Otra fuente es el servicio anónimo, que nadie conoce y que nadie conocerá nunca. Y eso no importa. Lo que importa es hacer felices las vidas de otras personas. El motivo es la influencia, y no el reconocimiento

Ilustración 16 EL HÁBITO DE LA MEJORA CONTINUA

Fuente: LOS 7 HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS.

STEVEN COVEY

AREA 2: LIDERAZGO PERSONAL.

Tal como se anticipara[79]al momento de esbozar lo que sería el desarrollo de esta parte del trabajo, la segunda área donde se despliegan las competencias del liderazgo es en la faz interpersonal.

¿A que nos referimos cuando hablamos del liderazgo interpersonal?

Es la extensión de la disciplina del liderazgo, que en el marco de un contínuum de madurez, trasciende de manera natural desde el interior de una persona hacia las personas que lo rodean, por medio de la influencia.

Cuando consideramos la realidad de la actuación profesional del graduado en ciencias económicas, el profesional se encuentra con que la responsabilidad de su trabajo le exige interactuar frecuente y eficazmente con los demás. Si no logramos aprender y aplicar los principios de la eficacia interpersonal, es de esperar que nuestra efectividad y consecuente progreso como profesionales se haga más lento o incluso alcance prontamente un techo y se detenga.

• LOS NIVELES DE LIDERAZGO INTERPERSONAL:

Este fenómeno de relaciones interpersonales presenta varios círculos de incumbencia. Como si se tratara de las ondas concéntricas que provoca una piedra arrojada en un estanque, el liderazgo interpersonal reconoce varios niveles dentro del mismo continuum de madurez al que nos referíamos en el párrafo anterior.

• El nivel más básico es el liderazgo "uno a uno": la influencia que puede ejercer una persona sobre su entorno inmediato, en todas las direcciones y sin contar con un cargo jerárquico que lo obligue a asumir ese rol de liderazgo. Será expuesto en el próximo punto.

• Inmediatamente después se ubica el liderazgo gerencial: en este ámbito el líder cuenta con respaldo de la autoridad delegada. Es responsable ante un superior por el desempeño un grupo determinado de personas respecto del cumplimento de una determinada tarea (objetivos de área, de departamento, de grupo de trabajo). El líder necesariamente debe asumir su rol, pues sobre él pesa la responsabilidad por lograr los objetivos y resultados fijados para el grupo.

• Por último abordaremos de manera sucinta la forma más evolucionada y compleja que puede asumir la disciplina del liderazgo: el liderazgo organizacional. Este tipo de liderazgo difiere de los anteriores en que la influencia del líder llega a lugares a los cuales el propio líder en persona tal vez no pueda llegar. Es una manifestación de liderazgo que muy pocas personas han podido ejercer, que trasciende el tiempo y el espacio. En este punto lo relevante no es la persona del líder, sino la visión (los ideales) que ese líder representa. Puede darse en el contexto de una humilde empresa familiar, o en el inconsciente colectivo de grandes naciones.

Independientemente de cuál sea el nivel de influencia o la estela desde la cual el líder opere, debemos recordar el principio fundamental de la efectividad: Debe permanecer el equilibrio entre Producción y Capacidad Productiva. Debemos ser sabios administradores de los huevos de oro y procurar una mejora constante en la salud de la gallina de la cual provienen.

• 1º Nivel de liderazgo interpersonal: Liderazgo uno a uno.

Esta es quizá la fase de liderazgo interpersonal más común desde la cual un profesional en Cs Económicas deba operar cotidianamente. Veamos unos ejemplos:

Quizá como asesor externo de una empresa, excluido de la línea de autoridad y solamente considerado como personal de staff, el Contador se encontrará ante la realidad de su efectividad como profesional (la calidad de su trabajo) estará en función de su capacidad para influir de manera positiva en la conducta y forma de pensar de sus clientes y/o sus dependientes, encargados del desempeño habitual de las tareas que impactan directamente en el área de nuestra incumbencia profesional (facturación, registración, liquidación, determinación y pago de cuestiones impositivas y/o laborales, etc.)

Otra de las alternativas es el caso del joven profesional que está haciendo sus primeras armas dentro de la estructura organizativa de un ente público o privado. Este novel colega probablemente desempeñe taras de asistencia en las distintas gerencias, y aunque no tenga la responsabilidad de tener personal a cargo se verá en situaciones en las cuales el valor agregado que pueda aportar a la organización estará determinado por su capacidad de influir de manera efectiva a compañeros de trabajo, o incluso a su propio superior (que bien podrían doblarlo en edad) en cuestiones tales como el uso de TIC`s[80]

Cualquiera sea la circunstancia, las características coinciden:

1- Nos encontramos en situación de asumir un rol de liderazgo, por cuanto podemos y debemos ejercer una influencia positiva en lo que respecta a un valor del cual nos hemos apropiado y que podemos transmitir. Valor que en última instancia repercutirá en un beneficio para la organización y en las personas que en ella participan. No actuar sería un acto de cómodo egoísmo.

2- No contamos con autoridad formal en la cual apoyarnos para ejercer esa influencia. Es por tanto influencia en el sentido más puro de la palabra: no tenemos medio alguno para ejercer coerción. Solo podemos valernos de la confianza y el ejemplo. Podremos liderar en la medida en que las personas a las cuales queremos influir nos den permiso para hacerlo.

3- Por todo lo expuesto, no podemos ejercer ese liderazgo de manera colectiva sobre un grupo determinado. Nuestro trabajo debe ser enfocado personalmente: liderazgo uno a uno.

En esta parte del trabajo brindaremos principios útiles para ejercer de manera efectiva este liderazgo interpersonal uno a uno.

Como ya se dijo: La efectividad consiste en mantener el equilibrio P/CP. En el liderazgo interpersonal, la Producción está representada por la influencia y la Capacidad Productiva por la confianza.

Así la efectividad en el liderazgo uno a uno estará en función del equilibrio resultante entre influencia y confianza en una relación entre dos personas.

Considerando que el lector ha conquistado los principios expuestos en el apartado de liderazgo personal, partiremos de esa base para tratar la siguiente temática en lo que respecta al liderazgo interpersonal efectivo en la faz uno a uno.

• El desarrollo de relaciones: la confianza como condición necesaria previa a la influencia. El concepto de "La Cuenta Bancaria Emocional"[81].

La confiabilidad es el cimiento de la confianza. Por eso necesariamente el liderazgo personal debe ser abordado y asimilado antes de tratar el liderazgo interpersonal.

La idea de fondo es que para que una persona nos de permiso de ejercer influencia sobre ella, primero debemos ser hallados dignos de su confianza.

La confianza, para ser estudiada en términos concretos y pragmáticos, puede ser asimilada a una cuenta bancaria emocional a nombre de dos personas. El lector estará familiarizado con el concepto y operatoria de una cuenta bancaria: En ella se hacen depósitos de manera de constituir reserva de la que se puede exigir reintegros cuando sea necesario.

La «cuenta bancaria emocional» es entonces una metáfora de la confianza entendida en el contexto de una relación humana. Es el sentimiento de seguridad que tenemos respecto de otro ser humano, fundamentado en el saldo positivo que resulta luego de considerar todos los depósitos y retiros.

Si dos personas confían recíprocamente, sobre la base de la confiabilidad de ambas, pueden disfrutar de una comunicación clara, sin doble sentido, caracterizada por la empatía en vez de prejuicios, lo que resulta en grandes niveles de sinergia y de una extraordinaria interdependencia productiva. Esto explica porque la confianza es condición para la influencia.

Todo lo expuesto tiene su sustento científico en el segundo axioma de la teoría de la comunicación. Este establece que un proceso de comunicación humana siempre se perfecciona en dos niveles simultáneamente: un nivel es el mensaje, y el otro nivel es relacional. En síntesis, el receptor otorgará valor al mensaje según sea su valoración respecto al emisor. Así queda demostrada la interacción que existe entre los conceptos de comunicación, confianza e influencia.

Otra cosa importante que vale la pena destacar es que nuestras relaciones más cotidianas, por ejemplo las que se dan en el marco familiar o laboral, requieren los depósitos más constantes. Estas relaciones tienen una dinámica tan fuerte que los antiguos depósitos se evaporan. Las cuentas con las personas con las que interactuamos más frecuentemente requieren de depósitos más constantes. Las interacciones diarias o las impresiones que dejamos (de las que ni siquiera nos damos cuenta) determinan a veces "débitos automáticos". Esto es especialmente cierto con respecto las relaciones más conflictivas, por ejemplo los hijos adolescentes. Con ellos las conversaciones suelen ser de este tipo: Limpia tu habitación, acomódate la camisa, baja el volumen de la radio, anda a cortarte el pelo, ¡y no te olvides traer el auto temprano!. Al cabo de un período de tiempo, las extracciones exceden en mucho a los depósitos.

En cambio cuando uno se encuentra con un antiguo compañero de la secundaria, al que no ha visto durante años, puede retomar la relación exactamente donde la había dejado, porque allí están todavía los antiguos depósitos. Como "esa cuenta" no tuvo movimientos, no hizo falta hacer más depósitos.

• El ejercicio del liderazgo desde un paradigma de 360º.

En la dinámica del liderazgo uno a uno, es de suma utilidad identificar las formas concretas en que podemos realizar depósitos en las cuentas bancarias emocionales de las relaciones que se dan en un contexto laboral. Ese será el objetivo de esta sección.

Comenzaremos repasando los conceptos de influencia, y la importancia de entender el liderazgo desde este paradigma de influencia.

A continuación haremos foco sobre la característica más particular del liderazgo uno a uno entendido como influencia: la posibilidad de liderar desde un paradigma de 360º. Este estilo de liderazgo reconoce la posibilidad de ser influencia para superiores (liderazgo ascendente), para colegas (liderazgo lateral) y para dependientes (liderazgo descendente)

Por último expondremos principios prácticos para poder hacer depósitos en la cuenta emocional de las personas en cada uno de estos círculos[82]

• EL LIDERZGO ES INFLUENCIA[83]

"¿Que es el liderazgo? Quite por un momento los asuntos morales que están detrás de él, y hay solamente una definición: el liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores.

Hitler fue un líder, también Jim Jones. Jesús de Nazareth, Martin Luther King, Winston Churchill y John F. Kennedy, todos fueron líderes. Aunque sus sistemas de valores y capacidades directivas fueron muy diferentes, cada uno tuvo seguidores.

Una vez que Ud. ha definido al liderazgo como la capacidad de conseguir seguidores, usted vuelve a trabajar desde ese punto de referencia para decidir cómo dirigir[84](John C. Maxwell; 1996: 14)

La esencia del liderazgo es la capacidad para ejercer influencia. Entendiendo el liderazgo así podemos llegar a la conclusión de que en la vida, nadie está exento de ser líder o seguidor. Para ponerlo en términos sencillos, podemos decir que en una relación entre dos personas, en un momento dado, una está ejerciendo influencia y la otra está siendo influenciada y estos roles pueden cambiar de un momento a otro, ya sea dentro de la misma relación o en un contexto relacional diferente. Lo veamos en un ejemplo:

Una mañana cualquiera, en un lugar cualquiera, un niño es despertado por su mamá para ir a la escuela. Ni bien toma su desayuno, la madre naturalmente atosiga a su hijo con indicaciones, ordenes y consejos respecto de lo que ella cree el niño afrontara en ese día. La madre ejerce influencia, el niño es influenciado.

Comienza la mañana y el mismo niño reunido con sus compañeros comenta sobre lo bueno que fue ir a ver cierta película en el fin de semana, y les recomienda hacer lo mismo. El niño ejerce liderazgo, y sus compañeros resultan influenciados.

Al medio día la mama sale del trabajo y pasa a buscar a su hijo por la escuela para almorzar juntos. No hay tiempo para volver a casa, asique se paran en una casa de comidas. Allí los atiende el mozo, quien al entregarles la carta les recomienda el plato del día. Ahora la mamá y el niño son influenciados, y el camarero es quien ejerce influencia.

Si nos detenemos a pensar, encontraremos que esta dinámica es sumamente habitual, y que en un día promedio todos, aun a pesar de ser introvertidos, ejercemos influencia y somos influenciados. Todos experimentamos a diario la dinámica del liderazgo.

Obviamente no todas las influencias son igual de significantes o trascendentes. Pero no hace falta ser presidente de la nación para ejercer una influencia tal que transforme la vida de una persona: piense el lector en la persona que lo inspiro a seguir la carrera universitaria que eligió; o en la maestra de la primaria que le lego su afecto por la música o la historia, o en el amigo que le recomendó la marca y modelo de auto que actualmente posee o quisiera tener. Para ir un paso más allá, piense por un momento en el tremendo impacto que su influencia que Ud. como papá o mamá ejercerá sobre sus hijos.

La verdad es que las oportunidades de liderazgo son abundantes y están al alcance de la mayoría de las personas. Si Ud. cree esto, entonces debe asumir la responsabilidad de prepararse para mejorar su capacidad de liderar. Ahora la pregunta no es si Ud. influye en alguien o no.

Lo importante ahora es determinar cuál es la clase de influencia que Ud. habrá de ejercer.

• EL LIDERAZGO DE 360 GRADOS.

Ahora que hemos disociado el concepto de liderazgo del de posición o jerarquía, podemos avanzar un paso más, desarrollando las implicancias de ejercer liderazgo o influencia desde un paradigma de 360º.

Básicamente esta idea propone que es posible ejercer influencia desde una posición intermedia en cualquier organización. No hace falta detentar un cargo de presidente, jefe o gerente para poder liderar a otras personas, y no necesariamente ese liderazgo será unidireccional (de arriba hacia abajo) sino que en realidad se da en todos los sentidos: cuando se trata de liderazgo interpersonal uno a uno, podemos liderar a superiores, a colegas o naturalmente al personal que se encuentra a nuestro cargo. Es posible influir en los demás en varias direcciones; aquellos para quienes usted trabaja, la gente que está al mismo nivel que usted, y aquellos que trabajan para usted.

Como el propio Maxwell remarca: "¿Tiene un individuo que estar en la cima de un organigrama para desarrollar relaciones con los demás y para hacer que ellos quieran trabajar con él? ¿Necesita poseer el máximo título para lograr resultados y ayudar a que los demás sean más productivos? ¿Debe ser el presidente o director ejecutivo para poder enseñarles a las personas a ver, a pensar y a trabajar como líderes? Por supuesto que no. Influir en otros es un asunto de disposición, no de posición. Cada nivel de una organización depende del liderazgo de alguien. Lo importante es esto: el liderazgo es una decisión que usted toma, no un lugar donde usted se sienta. Cualquiera puede escoger ser un líder dondequiera que se encuentre. No importa dónde esté, usted puede marcar una diferencia[85](John C. Maxwell; 2005: 7)

• Principios para efectuar depósitos en las cuentas emocionales de las relaciones laborales, desde una perspectiva de 360º.

Ya hemos visto que el liderazgo es esencialmente influencia, que esa influencia depende de la confianza. La confianza se fundamenta en la confiabilidad (carácter + idoneidad) y se puede desarrollar mediante constantes depósitos en la cuenta bancaria emocional.

Nos hemos enfocado principalmente en las relaciones que se dan en el contexto laboral y así hemos expuesto las implicancias de ejercer un liderazgo de 360º.

Lo único que nos resta es identificar las maneras prácticas y concretas en las cuales podemos realizar depósitos en las cuentas emocionales de estas relaciones. Ese será el tema a abordar en esta sección.

Para ello identificaremos tres tipos de vínculos que existen en el lugar de trabajo: depósitos en la cuenta emocional de los líderes que nos supervisan, depósitos en la cuenta emocional de los compañeros de trabajo. Por último el particular caso de los depósitos en la relaciones con los subordinados.

• FORMAS DE HACER DEPOSITOS EN LA CUENTA EMOCIONAL DE NUESTROS SUPERIORES, PARA PODER EJERCER INFLUENCIA SOBRE ELLOS:.

Pretender influenciar a nuestros superiores es el mayor desafío de un líder de 360°.

Aplicando las nociones del hábito de comenzar con un fin en mente, podemos decir que nuestros objetivos se inscriben en tres grandes nodos, a saber:

• Servir de apoyo a mi superior de manera que el no lo espera.

• Añadirle valor a la organización de una forma que excede a los requerimientos del puesto.

• Desempeñar las tareas propias del puesto de una manera excelente.

La experiencia muestra que si mantenemos estos estándares constantemente, con el tiempo nuestro superior naturalmente se sentirá confiado en nuestro desempeño, sabrá que tenemos un compromiso maduro con la organización y con la línea de autoridad dentro de ella: el puede contar con nosotros. Y eventualmente podrá tener la libertad de hasta pedirnos consejo, señal de que valorara nuestra experiencia y profesionalismo.

Por último, es dable destacar que el desafío de dirigir a los líderes que nos supervisa es mucho más que simplemente tratar de quedar bien. Al terminar este apartado el lector tendrá la certeza de que procuramos honorable excelencia laboral desde la perspectiva de la cadena de mando, jamás una vil e indigna obsecuencia.

# 1 Diríjase a usted mismo excepcionalmente bien

"Nada hará una mejor impresión sobre su líder que su capacidad de administrarse a sí mismo. Si su líder debe ocupar toda su energía dirigiéndolo a usted, entonces la percepción acerca de usted es de una persona [dependiente].

Sin embargo, si usted se dirige bien a sí mismo [de forma independiente], su jefe le verá como alguien que [puede desempeñarse solo], que utiliza sus [recursos] al máximo y [llegara a apreciarlo como] un gran apoyo.

Esto hará que el líder [lo vea como recurso] cuando se sienta presionado o necesitado de ayuda"[86] (John C. Maxwell; 2005: 84)

Como el lector a estas alturas podrá intuir, aquí estamos hablando del hábito de la proactividad aplicado al contexto laboral. Nada más, nada menos.

La proactividad en el trabajo (la administración de la libertad última, de la que hablaba Víctor Frankl) está orientada a dos puntos básicos:

Tomar las decisiones correctas y gestionar diariamente de manera de que esa decisión sea consumada. En buen romance: Perspicacia y disciplina.

El autor propone tres simples preguntas a modo de guías de pensamiento:

• ¿Qué se requiere de mí? ¿Qué es lo que tengo que hacer, que nadie más que yo en la organización va a hacer? Como respuesta a esta pregunta surgirán una serie de actividades que son prácticamente las especificaciones del puesto. Estas constituyen nuestro "core business "

• ¿Qué actividad de las que realizo proporciona mayor utilidad? De todas las tareas de la lista anterior, ¿Cual redunda en mayor ingreso o ahorro para el equipo, para la organización y para mí? En la lista de cosas por hacer, la que brinde mayor retribución será la que tenga prioridad

• ¿Qué es lo más gratificante? Sin dudas, nuestro mejor trabajo es aquel del cual disfrutamos. La idea es que si encontramos qué es aquello que podemos hacer gustosamente, aprenderemos a hacerlo tan bien que la gente estará feliz de de pagarnos por hacerlo. La respuesta a esta pregunta nos revelara la dirección o el sentido de nuestro crecimiento y/o capacitación.

En términos de depósitos en la cuenta bancaria emocional, la auto-dirección también debe abarcar los siguientes aspectos:

• Aprenda a controlar sus emociones: Es lo que en el léxico de selección de personal se entiende como "capacidad de trabajo bajo presión". La inestabilidad emocional (arranques de ira, pánico, etc.) genera desconfianza

• Administre sus palabras: Las palabras generan compromisos y despiertan dudas. Por ello el proverbio dice "Que tu sí, sea sí. Que tu no, sea no", esto sanea las expectativas. También es dable destacar que si usted desea asegurarse que sus palabras lleven peso, entonces debe pesarlas bien: Si usted tiene algo que vale la pena decir, dígalo brevemente y bien. Si no, considere la conveniencia de quedarse callado

• Administre su vida personal: Para poder calcular el sentido y el grado de inclinación de una línea (la pendiente de una función lineal) se necesitan conocer por lo menos dos puntos de esa función. Así la condición de orden o desorden en la vida personal viene a confirmar la percepción positiva o negativa que un jefe puede tener de un dependiente en su desempeño laboral.

#2 Aprenda a aligerar la carga de su líder

La mayor carga de su superior no es el trabajo o las dificultades que este pueda presentar. La carga más importante que su líder soporta es el yugo de la responsabilidad.

Es sencillo entender por qué: un superior que tiene personal a cargo puede delegar tareas, autoridad, facultades… pero jamás puede desprenderse de la responsabilidad que le haya sido asignada.

Se dice que cuando Harry Truman fue presidente de los Estados Unidos, solía tener una placa en su escritorio que decía «la responsabilidad es mía». Lo que él quería dar a entender es que mientras es seguro que habrá personas que trataran de evadir la responsabilidad mediante excusas, disipándola confusamente a lo largo de la cadena de mando, él no quería ni podía hacerlo. No había nadie por encima de él.

Así es sabio comprender que mi superior a cargo no puede optar por evadir la responsabilidad, pero yo puedo elegir voluntariamente ayudarle a llevarla. Eso se llama compromiso. Mientras el líder está atado a la responsabilidad en virtud de su autoridad, nosotros somos solidarios con ella por medio de la voluntad.

Desde la perspectiva de un líder en la cima, la pregunta obligada es: «¿Me va mejor porque tengo a determinada persona conmigo en el equipo?» Eso es lo que más le importa a un líder. Si usted hace que sus líderes se sientan que son más efectivos cumpliendo sus responsabilidades porque usted es parte del equipo, entonces su valor aumenta y lo mismo le pasa a su influencia.

#3 Esté dispuesto a hacer lo que otros no harán

Las personas presentan una aversión natural hacia las situaciones problemáticas. Quizá por imperio de la "ley del menor esfuerzo", las personas tienen a evitar los problemas.

Hay millones de ejemplos de esto se da en la vida cotidiana: cuando una persona rompe algo y trata de "acomodarlo", disimulando la situación con la esperanza de que la persona que venga detrás tendrá la predisposición de arreglarlo.

Lo mismo pasa cuando hay que atender al cliente problemático, o cuando hay que hacer un informe a un supervisor exigente, o simplemente cuando hay que hacer algo que nadie en el entorno haya hecho antes.

Esto provoca que otros pongan las riendas del liderazgo en sus manos: si usted está dispuesto y logra atacar y resolver los problemas que otros abiertamente evaden. Sus habilidades para resolver problemas serán siempre necesarias, y le permitirán incrementar su influencia con su superior pues las personas aprenden rápido a asociar problemas con personas aptas para resolverlos. Cada vez que haya un problema similar, su líder recurrirá a Ud. para darle solución.

Una forma sencilla de sobresalir como solucionador de problemas es comprometiéndonos internamente a no dar ningún tipo de excusas. Las excusas son una de las pocas cosas que no están sujetas a la ley económica de la escasez, siempre hay una excusa disponible para quien la busca

Como dice Maxwell: "Es más fácil ir del fracaso al éxito que de las excusas al éxito" [87]John C. Maxwell; 1996: 106) .Si tomamos el compromiso de no recurrir a la escusa, sino asumir la responsabilidad de resolver el error (aun cuando el problema pueda ser imputable a alguien mas) ganaremos experiencia en el arte de hacer las cosas que otros no van a hacer.

• FORMAS DE HACER DEPOSITOS EN LA CUENTA EMOCIONAL DE NUESTROS COMPAÑEROS, PARA PODER EJERCER INFLUENCIA SOBRE ELLOS:

Es innegable la importancia que en nuestros días tiene la habilidad de poder liderar efectivamente de manera lateral, a las personas que trabajan en un mismo nivel jerárquico. En la actualidad, para incrementar su flexibilidad, las organizaciones operan con organigramas "Planos" caracterizados por la descentralización. Las empresas se encuentran con el desafío de armonizar talentos en vez de ordenar operarios, y esa transformación es equiparable a pasar de dirigir ejércitos a dirigir orquestas.

En este sentido, es importante poder ser un referente para los colegas, pues esto nos permite incrementar enormemente el valor que nuestro trabajo aporta a la compañía: una persona altamente efectiva, jamás será tan productiva como una persona efectiva capaz de enseñarles a otros a desarrollar su efectividad.

"Para tener éxito como un líder de 360º que dirige a sus compañeros, usted tiene que trabajar en darles razones a sus colegas para que lo respeten y lo sigan. ¿Cómo lograrlo? Haciendo que sus compañeros triunfen. Si usted puede ayudarles a triunfar, no solamente ayudará a la organización, sino también a sí mismo a sobresalir dentro de ella"[88] (John C. Maxwell; 2005: 158).

Al tratar el tema de la influencia, John C. Maxwell reconoce 5 niveles, estadios, o razones que fundamentan esa influencia, según se desprende de la ilustración Nº17.

El mismo autor reconoce que en cualquier contexto de liderazgo, los 5 niveles se verifican. Pero cuando se trata de liderar lateralmente, el único relevante es el nivel del permiso.

Ilustración 17 LAS 5 FASES DE LA INFLUECIA

Fuente: John C. Maxwell; "Desarrolle el líder que está en Ud." 1996. Pag 26

Si Ud. pretende ser referente genuino de sus pares, no bastara la posición (ellos no están sujetos), la producción, su habilidad para desarrollar su equipo o las condecoraciones que cuelguen de en su pecho (a ellos puede provocarles más envidia que respeto). En este contexto lo único efectivo es su don de gente para lograr relaciones solidas con sus compañeros, que lo aprecien como persona para luego considerarlo como influencia[89]

Para entender como el hábito de cultivar relaciones repercute en la efectividad para liderar, Maxwell recurre de nuevo a una herramienta visual, el círculo de liderazgo (Ver Figura Nº 18)

Ilustración 18 LAS 5 FASES DE LA INFLUECIA

Fuente: John C. Maxwell; "Liderazgo de 360º"; 2005. Pag. 159

Este círculo muestra la secuencia natural que se produce desde que nace una relación hasta que se verifica la influencia interpersonal.

1- Todo comienza con el CUIDADO: preocúpese por las personas. De manera natural e instintiva las personas tienden a acercarse a aquellas personas que las aprecian como valiosas y sienten aversión por aquellas que las denigran

2- APRENDIZAJE: Conozca a las personas. Dedique tiempo para hablar con sus compañeros de la organización, conozca sus historias y contextos. Aprenda a apreciar sus diferencias. Pida sus opiniones en asuntos de trabajo. Un objetivo noble relacionado con este asunto seria poder definir tres valores principales que rigen la estructura de decisiones de su compañero, no con el propósito de formar prejuicios sino con la sana intención de interpretar cuales son los tres o cuatro valores innegociables para su compañero que usualmente tienden a guiar sus decisiones clave o sus actitudes en momentos de presión.

3- APRECIACION, Respete a las personas: Es natural apreciar a personas que hacen cosas que admiramos. Esta actitud es sumamente subjetiva. Toda persona por su sola condición de ser humano merece su respeto.

4- CONTRIBUCION: Agregue valor a las personas. En palabas de John Maxwell: "Pocas cosas aumentan más la credibilidad de los líderes que añadir valor a las personas a su alrededor. Eso es especialmente cierto cuando ellos no están obligados a hacerlo ni van a recibir ninguna clase de beneficio directo por ello. Cuando usted da un paso más para añadirle valor a sus compañeros, ellos comprenden que usted desea ayudarles a triunfar sin ninguna agenda secreta"[90](John C. Maxwell; 2005: 163).

Simplemente no se guarde lo mejor para usted mismo, PROPONGASE PONER A DISPOSICION DE SUS COMPAÑEROS SUS RECURSOS MAS VALIOSOS (libros, contactos, seminarios, etc.). COMPARTA SINCERAMETNE LOS TESOROS QUE UD. HA DESCUBIERTO.

5- EXPRESION: Afirme a las personas. Es loable que las personas se sientan bien consigo mismas por el solo hecho de compartir tiempo con Ud. Elogie en público sus puntos fuertes, reconozca sus logros cada vez que tenga ocasión, diga cosas positivas acerca de ellos cuando no están, felicítelos sinceramente en privado cada vez que pueda. Sin duda sus colegas le darán permiso para influirlos si pueden afirmar su autoestima gracias a Ud.

6- DIRECCION: Influya en las personas. Después, y solo después de haber invertido lo suficiente en tiempo y energía en las cuestiones anteriores, Ud. puede esperar tener la oportunidad cierta de influir sobre sus pares: Emitir una opinión y tener la honra de que sea considerada.

7- ÉXITO: Triunfe con las personas. Como ya se dijo, la primera responsabilidad del liderazgo es cumplir una visión, la segunda es procurar que las personas a su alrededor tengan éxito y la tercera es crecer Ud. mismo como persona en el proceso. El sello de Los grandes líderes es que no usan a las personas para triunfar. Ellos dirigen un equipo de triunfadores; las personas que procuran estar bajo su influencia se convierten en triunfadores.

En resumidas cuentas: Si logra verse a Ud. mismo como un entrenador cuya función es que las personas a su alrededor alcancen su potencial, es probable que las personas quieran seguir estando cerca suyo.

• FORMAS DE HACER DEPOSITOS EN LA CUENTA EMOCIONAL DE NUESTROS SUBALTERNOS, PARA PODER EJERCER INFLUENCIA SOBRE ELLOS:

En términos tradicionales es lógico considerar el liderazgo como una fuerza que fluye verticalmente en sentido descendente. Hay mucha bibliografía sobre ello, y tantos estilos o puntos de vista como autores dispuestos a escribir.

La propuesta diferenciadora de este trabajo es el enfoque de 360º. Desde esta perspectiva hemos definido el liderato como influencia, y como tal es una función que depende de las relaciones más que de las posiciones.

Seria de necios negarlo: En este caso de liderazgo interpersonal hacia los dependientes, a diferencia de los casos anteriores, la prelación jerárquica es una circunstancia importante en la dinámica este tipo de relaciones de liderazgo, pero no es la variable determinante para explicar la influencia.

La influencia, como ha sido descripta a lo largo de este trabajo, muestra mayor correlación con el grado de desarrollo de una relación interpersonal que con el potencial de coerción que un cargo pueda ofrecer. El miedo se caracteriza por la sumisión, la influencia por el compromiso[91]

Otra característica particular del liderazgo hacia los dependientes, es que este es ejercido simultáneamente en dos niveles: por un lado se reconoce el liderazgo interpersonal "uno a uno" como se ha venido desarrollando hasta aquí, y por otro lado el liderazgo colectivo o gerencial, es decir aquel que es ejercido sobre un grupo determinado de personas que están subordinados jerárquicamente al puesto del líder.

Todas estas particularidades ameritan que el liderazgo respecto de los subalternos sea tratado de manera separada. Así se hará en el próximo apartado bajo el titulo de Liderazgo Gerencial.

AREA 3: LIDERAZGO GERENCIAL

Como se comentara en el punto anterior, esta parte del trabajo representa un punto de inflexión puesto que se combina el liderazgo interpersonal con el liderazgo de equipos, este último es lo que en lo próximo daremos en llamar "liderazgo gerencial".

En lo que respecta al liderazgo "uno a uno", solo tenemos que decir que todos los principios expuestos en los apartados anteriores respecto al desarrollo de la cuenta emocional es del todo aplicable para con los subordinados. Aún más: Incrementar el grado de influencia respecto de los subordinados es una de las expectativas que la organización tiene de nosotros y que estamos obligados a satisfacer.

Hacernos responsables de un equipo de trabajo trae aparejada la declaración expresa por parte de la organización de que somos responsables de resultados del grupo y por tanto del grado de influencia o ascendencia que podamos tener sobre ellos.

Lo relacionado con el liderazgo de grupos será abordado a continuación.

• PARADIGMAS DE GESTION DE RRHH: Del homus economicus a la sinergia

Habiendo ahondado como lo hicimos respecto de la influencia, resulta necesario ahora poner el foco en las estructuras de pensamiento de los responsables de equipos de trabajo, pues es desde esos pre-conceptos desde los cuales habrá de fluir dicha influencia. Como comentáramos al pasar cuando analizamos el paradigma de liderazgo de 360º, la influencia descendente de jefe a subordinado es el tipo más común de influencia, pero común es también operar desde premisas parciales, dicotómicas, incompletas o erróneas. No se puede lograr buenos resultados con malos pensamientos, por eso el primer tema a tratar sobre tablas es el referido a los paradigmas históricos de gestión de recursos humanos

Cuando se trata de dirigir personas, la teoría de la administración nos ha enseñado que podemos trabajar desde tres paradigmas o premisas gerenciales básicas:

• La administración científica, con su premisa de "homus economicus", que pretende dirigir a las personas principalmente por medio de sus estómagos.

Desde esta postura, su tarea como gerente será la de motivar a su personal valiéndose de una zanahoria y un garrote. Si este paradigma fuera correcto, las personas estarían motivadas a colaborar en la consecución de los fines de la organización por el hecho de que se le garanticen medios económicos para el sustento y provisión de su familia. Esto deviene en un estilo gerencial autoritario: una sola persona encargada de tomar dar decisiones y dar órdenes.

• Luego tenemos la escuela de las relaciones humanas con su paradigma de "hombre social". Vislumbra en las personas no solo estómagos, sino también corazones. Sabemos que la gente tiene sentimientos y por ello no basta tratarla con justicia, sino que se abrazan valores tales como bondad, cortesía, amabilidad y decencia. Sin embargo, el cambio en estilo de liderazgo no es significativo: solo obtenemos pasar de ser autoritario a ser autoritario benévolo. En el fondo seguimos teniendo una vara en una mano y una zanahoria en la otra, solo que ahora tratamos con seres capaces de valorar o aborrecer nuestro trato, eso amerita ser buenos con ellas. La reconsideración de la naturaleza humana es la base del movimiento de las relaciones humanas.

Este supuesto sigue dejando a la gerencia a cargo de todo, tomando las decisiones y dando las órdenes, pero los responsables de relaciones humanas tratan al menos de crear un clima de trabajo más favorable.

• En tercer lugar surge el paradigma de los recursos humanos. Bajo este prisma no solo somos capaces de valorar las ideas de justicia y bondad, sino también se constituye como valor la eficiencia. Nos preocupamos por la voluntad, nuestro objetivo es la colaboración. Comprendemos que las personas, además de estómago y corazón, también tienen mentes, son seres pensantes.

Con esta amplia comprensión de la naturaleza humana, hacemos un mejor uso del talento, la creatividad, los recursos, el ingenio y la imaginación de la gente. Bajo esta perspectiva, el gerente ya no carga con todo el peso de las decisiones sino que procura delegar, conscientes de que las personas harán lo necesario si están comprometidas con un objetivo determinado. Cuando conciben a las personas como seres económicos, sociales y psicológicos con una profunda necesidad y deseo de evolucionar, y de que se utilice su talento de forma creativa y constructiva, los gerentes tratan de crear un ambiente en el cual aquéllas puedan contribuir, con la totalidad de su talento, al cumplimiento de las metas de la organización.

Es necesario decir aquí que el autor Steven Covey propone un nuevo paradigma de gestión de recursos humanos[92]El autor lo denomina "liderazgo centrado en principios", nosotros lo llamaremos liderazgo institucional y es la filosofía de gestión de recursos humanos que opera desde el paradigma de legado: Ahora trabajamos con la justicia, la bondad, la eficiencia y la eficacia, con la persona como un todo. La salvedad es que vemos que las personas no son meros recursos e inversiones, que no son sólo seres económicos, sociales y psicológicos. También son seres espirituales; quieren encontrar el significado de las cosas, sentir que están haciendo algo importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa, aun cuando en esa actividad poco significativa pueda canalizar plenamente su capacidad mental. Quiere tener fines que la eleven, la ennoblezcan y la hagan llegar a lo máximo de sí misma. Las personas gustan de hablar con orgullo de su trabajo, de los fines de la organización donde trabajan. Este tema será abordado con un poco mas de profundidad en el último punto del presente trabajo al tratar el liderazgo institucional.

Una observación adicional y my interesante respecto de la presunciones desde la cual los lideres operan para dirigir grupos es la "Teoría de los factores de la motivación" de Frederick Herzberg[93]Resulta interesante por cuanto este autor integra las tres primeras escuelas de gestión de recursos humanos (al igual que Covey) y propone que el comportamiento de las personas en el ámbito laboral está definido por dos tipos de condicionantes básicos: higiénicos y motivacionales.

El punto es que para poder liberar en beneficio de la empresa todos los recursos de energía y creatividad de los que disponen las personas que trabajan en ella, y que son necesarios para la supervivencia de las empresas en las que trabajan, no puedo valerme de un garrote y una zanahoria. Así como no se puede jugar al tenis con un palo del golf no se puede motivar a las personas desde un estilo autoritario. Hacerlo deviene el mayor desperdicio y derroche de recursos que la organización moderna puede sufrir. Derroche que hasta hace un tiempo era "aceptable" por cuanto toda la competencia sufría la misma ineficiencia, pero en el contexto de un mercado global y competitivo esta "des-economía" puede resultar fatal para la empresa que lo tolere.

Detengámonos a considerar lo siguiente: Hasta los tiempos de la revolución industrial, las únicas fuerzas motrices conocidas eran la hidráulica y la eólica (molinos), la mayor parte de la energía provenía del trabajo humano, el cual era tan penoso que las personas eran forzadas a realizarlo (esclavitud). Para acceder a esta fuente energética solo bastaba mantener a los esclavos con vida.

Luego de la revolución industrial, el rol del hombre era controlar o supervisar a la maquina, que era impulsada por una fuente energética distinta (vapor, carbón, electricidad). En ese contexto, el empleador compraba el tiempo del empleado más que su fuerza motriz.

Luego de la revolución informática, las empresas no demandan solo el tiempo de una persona para supervisar una maquina. En la sociedad moderna las organizaciones requieren de sus empleados sus capacidades: cognitivas, comunicacionales, creativas, etc. Todas estas se consideran competencias. Para poder acceder a esta insondable riqueza, no basta con un salario que compense tiempo (factores higiénicos), la empresa debe procurar motivar a sus empleados de manera de que estos contribuyan a la consecución de los objetivos organizacionales de manera voluntaria y comprometida. No hacerlo significaría un despilfarro de recursos de tal magnitud que podría dejar a la empresa sin posibilidades de subsistir en el mercado tal como lo conocemos hoy.

Pero por encima de todo, la mayor riqueza a la que la empresa puede acceder no es el talento individual de sus empleados. Es la sinergia.

Ese es el fruto del liderazgo interpersonal a nivel gerencial y es el mayor aprovechamiento que la empresa puede esperar alcanzar de sus recursos humanos, pero pretender arribar como organización al trabajo sinérgico desde los paradigmas antiguos equivale a pretender ganar el "US open" usando un palo de golf. Este será el tema a abordar a continuación.

• LA SINERGIA Y EL LIDERAZGO GERENCIAL

El oro es a la alquimia, lo que la sinergia al liderazgo.

Sinergia es una palabra de origen griego, compuesta por los siguientes tres elementos[94]

"Syn": Prefijo que significa conjunto

"Ergon": Raíz de la palabra energía, en este caso hace referencia al trabajo

"ia": Sufijo utilizado para indicar capacidad, cualidad, virtud.

Etimológicamente podemos decir que la palabra sinergia significa habilidad para trabajar en conjunto.

Más próximo en el tiempo, la teoría general de sistemas adopta el término para receptar entre sus principios de manera descriptiva el postulado aristotélico que propone que "el todo es superior a la suma de las partes"."La sinergia es el efecto adicional [contribución marginal] que dos unidades independientes obtienen por trabajar de común acuerdo o en conjunto. La sinergia es la suma de energías individuales que se multiplica progresivamente, [reflejándose sobre la totalidad de los resultados obtenidos] por el [accionar conjunto] del grupo[95]

En efecto, por medio del concepto de sinergia y a la luz de la teoría de sistemas podemos explicar por ejemplo que una yunta de bueyes tenga más poder de torque que la que puede resultar de los animales considerada por separado, o porque dos troncos unidos tienen mayor poder de flotabilidad que la suma de cada uno tomado individualmente.

Es muy probable que el lector, como parte integrante de un sistema determinado, haya experimentado en carne propia la magia de la sinergia:

Como deportista, tal vez haya sido parte de un equipo que en virtud de las fortalezas de las conexiones entre sus integrantes, por un pequeño momento o por varias temporadas fue capaz de arrollar a equipos adversarios que en términos de individualidades no era a "prima facie" muy diferente al suyo.

Tal vez en una charla de café con un amigo, pensando juntos en la posible solución de un asunto, sin saber cómo ni por qué en un momento se dispara una escalada de pensamiento creativo que lleva a uno a escalar y construir sobre el pensamiento de otro y así terminan arribando a una solución a la que ninguno de los dos podría haber arribado de manera separada.

Hay muchísimos ejemplos cotidianos que reflejan la potencia del accionar sinérgico en el contexto de un trabajo de grupo. ¿Se imagina el lector esa fuerza creadora operando en su equipo de trabajo todos los días? ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar para acceder a semejante ventaja competitiva?

• Principios de la sinergia ¿Cómo liberar, desde el liderazgo gerencial, esta fuerza creativa?

Habiendo puesto sobre la mesa de trabajo todas estas ideas, es el momento oportuno para desarrollar a continuación el 6º Hábito que Steven Covey aborda en su libro "LOS SIETE HABITOS DE LAS PERSONAS ALTAMENTE EFECTIVAS"[96] (Steven Covey; 1997: 161).

Antes que nada resulta necesario decir que tal vez resulte un poco perturbador abordar este tema de la sinergia desde el enfoque del liderazgo.

Hablamos de generar un proceso creativo, y eso para un líder puede ser una idea aterradora pues no se sabe con certeza que es lo que habrá de acontecer. Sinergizar implica ceder hasta límites poco ortodoxos la sensación de control de la cual aspiran disfrutar en momentos de equilibrada paz quienes están en situaciones de liderazgo.

En párrafos anteriores hablábamos de los costos a los que estaría dispuesto a incurrir quien quisiera alcanzar la fuerza creativa de la sinergia, y la pregunta no era inocente: la sinergia demanda al líder abandonar su "zona de comodidad". En palabras de Covey: "La mayor parte de los esfuerzos creadores son un tanto impredecibles. A menudo parecen ambiguos, imprecisos, de ensayos y error. Y a menos que se tenga una alta tolerancia a la ambigüedad y se obtenga seguridad de la integridad de los principios y valores interiores, uno puede encontrar desalentadora y desagradable la participación en empresas altamente creativas. Las personas tienen una excesiva necesidad [han creado hábitos] de estructura, certidumbre y predictibilidad"[97] (Steven Covey; 1997: 163).

En los próximos apartados veremos cómo hacerlo.

• Una primera aproximación al hábito de sinergia: cómo enyugar voluntades.

La forma más habitual de apreciar sinergia es en el contexto de las comunicaciones interpersonales.

Quizá el lector recuerde alguna experiencia en la que haya tenido que afrontar un gran desafío, o un problema personal abrumador, o alguna carga laboral excesiva y angustiante. Ante estas circunstancias generalmente se presenta un camino que ofrece dos alternativas: optar por asumir el conflicto de manera aislada e individualista ajustando amarras para capear la tormenta a riesgo de que la bomba explote en la cara, o buscar ayuda. Si Ud. ha caminado por la segunda senda, probablemente haya experimentado el poder de la sinergia. Lo que parecía un potencial naufragio devino en algo más que un paseo agitado.

Lo que queremos remarcar de esta descripción es que la sinergia se gestó en la comunicación.

• Comunicación y confianza; condición suficiente.

Cuando uno se comunica de manera abierta y sincera, cuando se muestra vulnerable ante alguien más de manera de revelar honestamente lo que acontece en su mente y corazón, "se arriesga" a que la otra persona "haga conexión" con Ud. de manera de "enyugarse" ambos en pos de dar solución a un problema.

Esto no es casual, el prefijo griego de la palabra sinergia (SYN) hace referencia a la idea de unión. La fuerza de dos bueyes se pueden unir debajo de un yugo, la flotabilidad de dos maderos se pueden unir por medio de una soga, pero las voluntades de dos personas solo se pueden comprometer por medio de la comunicación.

Así lo explica Steven Covey: "Cuando uno se comunica con sinergia, simplemente abre su mente, su corazón y sus expresiones a nuevas posibilidades, nuevas alternativas, nuevas opciones. Al comprometerse en la comunicación sinérgica uno no está seguro de cómo saldrán las cosas o cuál será el resultado, pero interiormente experimentamos una sensación de entusiasmo, seguridad y aventura; confiamos en que todo será mejor después del proceso….

…Muchas personas nunca han experimentado ni siquiera un grado moderado de sinergia en su familia o en otras interacciones. Su adiestramiento y sus guiones las han programado para la comunicación protectiva y defensiva, o para creer que no se puede confiar en la vida ni en las otras personas. Como consecuencia, nunca se han abierto al sexto hábito y a estos principios…

…Las personas tienen una excesiva necesidad de estructura, certidumbre y predictibilidad [por naturaleza, desconfiadas [y auto-protectoras] pueden encontrar desalentadora y desagradable la participación en empresas altamente creativas, [por naturaleza, sinérgicas]"[98] (Steven Covey; 1997: 163).

De la misma que la sinapsis explica la potencial capacidad de procesamiento de un cerebro humano, la sinergia puede explicar el potencial de trabajo de un equipo de personas operando en conjunto. La clave para ambos casos es la conexión. Comunicación, confianza y sinergia están íntimamente relacionadas, tal como se puede apreciar de manera grafica en la siguiente ilustración:

Ilustración 19 RELACION ENTRE CONFIANZA, COMUNICACIÓN Y SINERGIA

Fuente: Steven Covey; "Los 7 hábitos"; 1997. Pag. 163

• Condiciones necesarias: Dinámica de la escucha empática y estructuras de pensamiento "Ganar/Ganar".

Tal como se presento en la grafica nº 19 la sinergia es producto de la interacción entre cooperación y confianza, y se manifiesta en el contexto laboral en lo que podríamos dar en llamar una estructura de pensamiento ganar/ganar, filosofía de trabajo cooperativo, o espíritu de equipo.

Ya hablamos de la confianza al tratar el liderazgo interpersonal, y desarrollamos el concepto de la cuenta bancaria emocional. Trataremos a continuación el depósito emocional más preciado, y que solo las personas independientes pueden realizar: la dinámica comunicacional de escucha empática. Este es un principio es fundamental para el desarrollo de la cuenta bancaria emocional de las relaciones a largo plazo como pueden ser, entre otras, las relaciones laborales.

Seguidamente, y sobre la base del mapa completo de la confianza, desarrollaremos el paradigma del trabajo sinérgico: la estructura de pensamiento ganar/ganar. Esto, lejos de ser una práctica o método de negociación es una filosofía de trabajo propia de las culturas sinérgicas: fundamentados en el cimiento de cuentas bancarias emocionales superavitarias podemos desarrollar un ecosistema de voluntades donde todos estarían dispuestos a relegar sus posturas personales, parciales y egoístas, en pos de un beneficio conjunto sinérgico, valorado como altamente superior a la simple suma de las partes.

• Escucha empática, El habito de comprender primero, para luego procurar ser comprendido.

La confianza en el proceso de comunicación interpersonal, es como el oxigeno en el ecosistema físico y psicológico de un individuo.

Un ser humano privado de oxigeno instintivamente buscara con desesperación la manera de respirar, pasados unos segundos no podrá pensar en ninguna otra cosa, independientemente de su disciplina o fuerza de voluntad.

Algo similar pasa en la comunicación entre personas, si un sujeto no está seguro de ser comprendido, no cuenta con "oxigeno psicológico", todo lo que su interlocutor pueda hacer o decir será considerado totalmente irrelevante. Steven Covey lo expresa de la siguiente manera: "Esta es una de las mayores comprensiones en el campo de la motivación humana: las necesidades satisfechas no motivan. Sólo motivan las necesidades insatisfechas. Inmediatamente después de la supervivencia física, viene, como mayor necesidad del ser humano, la supervivencia psicológica: ser comprendido, afirmado, valorado, apreciado"[99]. (Steven Covey; 1997: 150).

En el ámbito de cualquier profesión, resulta una locura depositar confianza en alguien que no diagnostica antes de prescribir. Eso es evidentemente cierto para cualquier experto que trabaja con organismos vivos (médicos, veterinarios, biólogos, botánicos, etc.)

Pero en el ámbito de las ciencias sociales ¿será esto igualmente cierto? Pensemos en el caso de un abogado, un maestro o profesor, un sociólogo, un administrador, etc. ¿Y en el caso particular del contador? En todos los casos la respuesta es un rotundo si: de la exactitud del diagnostico depende la efectividad de la prescripción.