Cambio organizacional (página 2)

Para lograr el cambio, los grupos deben perder el miedo. Con los primeros logros que alcanza cada grupo, los integrantes experimentan la satisfacción de los resultados obtenidos que ellos mismos propusieron, y a partir de ese momento se rompe la inercia al cambio.

Para realizar un proceso de cambio exitoso es premisa fundamental el autoconvencimiento de los directivos de la organización y la concienciación del personal respecto a la necesidad del cambio

CAMBIO ORGANIZACIONAL

"La vida es oscuridad cuando no hay impulso y todo impulso es ciego cuando no hay conocimiento y todo saber es inútil cuando no hay trabajo y todo trabajo es rutinario si no existe el cambio"

La palabra cambio se ha hecho familiar en las más diversas organizaciones y se ha convertido en un protagonista del quehacer empresarial. Hoy, el paradigma parece ser " quien no se adapte al cambio morirá en el camino".

Existe un consenso de que el cambio es una realidad, que afecta fuertemente, de hecho lo único sólido a lo cual es posible aferrarse, es a la certeza de que cualquier cosa que pasa hoy, ya habrá cambiado al día siguiente.

El ambiente en general que envuelve a las organizaciones está en continuo movimiento y es dinámico, exige una elevada capacidad de adaptación de supervivencia. Deben enfrentarse a un entorno inestable, de cambio constante. Así, pues, para sobrevivir y competir hay que adaptarse al cambio rápida y eficazmente. El cambio que se realice, afectará en algún grado las relaciones de poder, estabilidad de roles y satisfacción individual al interior de la organización.

Este proceso puede desarrollarse conscientemente, aunque es muy difícil anticipar los efectos de los cambios; es posible elegir con claridad la dirección que lo facilite.

Un proceso bien conducido de cambio implica lograr una transformación personal, que hace que el hombre esté más alerta, más flexible y por eso muchas veces tiene que iniciar un análisis de revisión interior y de autoconocimiento. En este cambio, como proceso de aprendizaje permanente, deben involucrarse la alta gerencia en nuestra capacidad de respuesta.

Un aspecto importante a considerar es la tendencia natural de las personas de resistirse al cambio. Hay que crear y desarrollar una actitud y mentalidad abierta a los cambios, una cultura, que permita acoger las buenas iniciativas, así como desechar las malas. Los cambios organizacionales no deben dejarse al azar, ni a la inercia de la costumbre, menos a la improvisación, deben planificarse adecuadamente.

EL PROCESO DE CAMBIO

El proceso de cambio consiste básicamente en tres etapas.

Recolección de datos: determinación de la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes.

Diagnóstico organizacional: del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Acción de intervención: se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del proceso de cambio, ya que este es continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

EL PUNTO DE PARTIDA PARA EL CAMBIO

Hoy en día el cambio organizacional es la piedra angular del mejoramiento continuo de las organizaciones. El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

La gente se pasa la vida esperando a que las cosas cambien, a que las personas que los rodean cambien y a que todo se ajuste a su manera de ser y de pensar. Pero los empleados pueden asumir el rol de líderes dentro de un proceso de cambio y crear una visión compartida que movilice a la organización y a su recurso humano en el proceso de cambio. La misión de generar la capacidad de cambio, parte de la auto educación permanente, para aprender y desaprender y para ayudar a los otros a aprender. El aprendizaje es cambio y su punto de partida es la educación.

El conocimiento es la clave para ser competitivos. Hoy más que nunca, las organizaciones deben desarrollar capacidades de aprendizaje que les permitan capitalizar el conocimiento.

Es necesario que el trabajador asuma mayor responsabilidad por su propio desarrollo, que se convierta en actor de su proceso de aprendizaje y que se esfuerce en definir sus propias necesidades en función de los requerimientos del trabajo mismo.

Una buena forma de aumentar la efectividad, es haciendo las cosas de manera diferente a la forma tradicional, incorporando así el cambio como una constante en el funcionamiento organizacional.

Trabajar por trabajar es hoy signo de improductividad. Lo que se requiere para ser más competitivo es dinamismo, es decir, energía orientada hacia el logro de los objetivos.

El entorno cambia y las empresas se van ajustando a nuevas reglas como la integración de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposición a aprender y a cambiar, las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras organizacionales, la disminución de los niveles jerárquicos y de puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicación, la autogestión y el autodesarrollo como pilares del cambio.

El autodesarrollo permite que la gente esté en capacidad de construir nuevos esquemas de aprendizaje.

La autogestión lleva a que cada empleado esté en capacidad de planear, hacer y evaluar su propio trabajo sin necesidad de tener que estar esperando a que su superior le diga las cosas que el mismo sabe que se deben hacer por el bien de la Empresa.

La autogestión implica:

• Trabajar en equipos que requieran poca o ninguna supervisión.

• Lograr que los empleados aporten buenas ideas y sugerencias.

• Convertir a la empresa en una organización que aprende continuamente.

• Hacer que los empleados se sientan dueños de lo que hacen.

• Lograr que la gerencia mantenga un mayor control del negocio.

• Que cada uno de los empleados actúe como un empresario creativo y automotivado.

• Que la empresa sea un lugar de trabajo agradable y que a su vez ofrezca a los clientes excelentes productos y servicios que aseguren su permanencia en el mercado.

Se debe comenzar por querer el trabajo que se realiza en la Empresa, borrar de la mente todos los rencores, celos profesionales y envidias que se manejan en las organizaciones. Debemos pensar que el trabajo es parte de la misión que se tiene en la vida y que ésta es la mejor oportunidad de servir a los demás.

CULTURA Y CAMBIO ORGANIZACIONAL

Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contemporáneo determinan los cambios, es decir, las nuevas actitudes en las empresas, tales como, la globalización de la economía, la conciencia ambientalista, la aceleración de las privatizaciones, las alianzas estratégicas y el avance tecnológico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. La estrategia que mejor interpreta las respuestas ante las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resume en competitividad.

NATURALEZA DEL CAMBIO EN LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Es propio de la naturaleza de las organizaciones, que ellas cambian con el tiempo y, por tanto, los gerentes por definición, tienen que estar tratando de manejar el cambio con una visión proactiva.

De acuerdo a lo anterior, la misma supervivencia de una organización puede depender de la forma como adapte la cultura a un ambiente de rápido cambio. A partir de esta premisa, las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en busca de la excelencia, a través de la adquisición de nuevos conocimientos que les permitan estar a la par del entorno y, a su vez, asumir el compromiso de conocer el grado de integración y diversificación de competencias, de manera que puedan, utilizar las herramientas que les permitan estructurar un adecuado portafolio de productos y/o servicios.

Dentro del marco descrito anteriormente, esas son estrategias que toda gerencia debería adoptar para el logro del éxito en el alcance de los objetivos establecidos, según las orientaciones preestablecidas por la visión de la organización.

IMPLICACIONES DEL CAMBIO DE LA CULTURA

El cambio de la cultura implica una modificación de un estado, una condición o situación. Es una transformación característica, una alteración de dimensiones o aspectos más o menos significativos. El panorama actual de las organizaciones se presenta lleno de cambios radicales y con un ritmo sin precedente en la historia de la humanidad.

En la medida que los cambios se vuelven un factor permanente y acelerado, la adaptabilidad del individuo organizacional a tales cambios resulta cada vez más determinante en la supervivencia de cualquier empresa.

Considerando lo anterior como una constante, la realidad permite concluir lo siguiente: las organizaciones se plantean retos y han demostrado que el presente es de quienes se adapten más agresivamente a las nuevas realidades, que las ciencias gerenciales modernas tienen sentido cuando se aplican adecuadamente, que los retos del futuro son superables cuando se toma conciencia del papel de la innovación en un entorno cambiante.

A medida que las organizaciones desafían el cambio, será determinante que la gerencia desarrolle nuevas tecnologías en función de mejorar las destrezas y habilidades de los individuos.

La esencia de la gestión de la alta gerencia, es visualizar acertadamente hacia donde se deben encaminar los esfuerzos de una organización, y lograr moverla al menor costo. Sin embargo, hacer esto no es fácil, ya que se presentan imprevistos, y tantas posibilidades de limitaciones únicas, que resulta complejo enfrentarlas con esquemas rígidos- pero ejecutar el cambio con enfoques nuevos, sugiere que el cambio en alguna forma es un fenómeno que presenta un reto sin precedentes.

TRES IDEAS BÁSICAS ACERCA DE LA GERENCIA DEL CAMBIO.

Primero: consiste en la capacidad que debe tener la alta gerencia en manejar los cambios, ya que éstos implican costos, riesgos, ineficiencias temporales y cierta dosis de trauma y turbulencia en la organización. Adicionalmente, pueden obligar a la alta gerencia a invertir tiempo y esfuerzos y obviar otros asuntos claves para la empresa.

Segundo: una vez que se inicia el cambio, este adquiere una dinámica propia e independiente de quien lo promueve o dirige, es decir, puede suceder que en algunos de los casos más exitosos de cambio, los resultados obtenidos sean cónsonos a lo planificado inicialmente. Aunque en algunos casos, lo planificado y lo obtenido no coincida por completo. Este fenómeno es motivado, entre otras cosas, al hecho de que una vez que se desencadena el proceso de cambio, ocurren una serie de eventos, acciones, reacciones, consecuencias y efectos que difícilmente, pueden ser anticipados y controlados por completo por quienes gerencian el cambio.

Tercero: el cambio en una empresa es un proceso lento, costoso, confuso y conflictivo, que normalmente ocurre a través de ciertas etapas más o menos comunes.

Por lo tanto, que no sólo es importante diseñar y planificar el estado futuro deseado, sino analizar profundamente el estado de transición necesario para que la organización se mueva hacia el objetivo deseado.

Es importante destacar que el cambio requiere de un alto nivel de compromiso, inversión y dedicación al logro de la nueva situación; que si no se cuenta con la participación activa y el apoyo de quienes tienen el poder de toma de decisión en la empresa, es muy probable que el cambio no sea exitoso o quede inconcluso, lo que puede ser perjudicial para la organización.

Por lo anterior, los cambios son producto del crecimiento de las organizaciones, en cuanto a los planes que desarrollan, por la diversificación de sus acciones, especialización de sus actividades, el liderazgo de sus direcciones y por las características del mercado donde actúan y compiten.

PROCESO DEL CAMBIO PLANEADO

Las organizaciones con visión proactiva tienen la capacidad de percibir y entender los cambios y el efecto que éstos tienen sobre la conducta de los que se involucran.

PROCESOS QUE DEBEN OCURRIR EN CADA UNA DE LAS FASES PARA LOGRAR EL CAMBIO EN UN SISTEMA HUMANO.

Descongelamiento (Invalidación): durante esta etapa se generan y consolidan las fuerzas a favor del cambio. Esta es la etapa donde la insatisfacción con la situación existente alcanza el nivel suficiente como para que se decida cambiarla. La ansiedad, preocupación y motivación deben ser lo suficientemente altos como para justificar los costos de un cambio. En esta etapa además se ofrecen el mayor número de oportunidades para reducir la resistencia al cambio, a través de la difusión de información que permita conocer las insuficiencias de la situación existente, la necesidad imperante de cambiarla y los rasgos de situación futura que se desea alcanzar. La participación suele ser el mejor antídoto a la resistencia organizacional.

Cambio A Través De La Reestructuración Cognoscitiva: se introducen las modificaciones planeadas, comenzando con las más fáciles de aceptar por parte de la organización, pasando luego gradualmente, a los cambios de mayor complejidad y alcance. Durante este período, el cual suele ser el más largo y costoso, aparecen los problemas y peligros que más dedicación y talento exigen de la alta gerencia.

Nuevo Congelamiento (Consolidación Del Cambio): esta fase ayuda a la gerencia para que incorpore su nuevo punto de vista, es decir, se crean las condiciones y garantías necesarias para asegurar que los cambios logrados no desaparezcan. El empuje de la alta gerencia continúa siendo de vital importancia en esta etapa y el hecho de no contar con dicho apoyo puede conducir a un retroceso en el proceso de cambio e inclusive podría provocar el fracaso definitivo del proceso.

El establecer cambios duraderos significa empezar por abrir las cerraduras o descongelar el sistema social actual, lo que significaría, tal vez, una especie de confrontación, o un proceso de reeducación. Además, el avance conductual, viene a ser una especie de cambio deseado, como en una reorganización. Por último, tienen que estar alertas y tomar medidas pertinentes que aseguren que el nuevo estado del comportamiento sea relativamente permanente.

Todo cambio implica, al menos durante un tiempo, el esfuerzo adicional de tener que aprender a desenvolverse adecuadamente en la nueva situación, lo cual es una fuente adicional de trabajo y de preocupación.

REACCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ANTE LA INCORPORACIÓN DEL CAMBIO

Los efectos del cambio no son automáticos, ni necesariamente equivalentes a lo esperado. El mismo opera a través del cambio en las personas; ellas son las que controlan sus resultados. Los sentimientos y valoraciones de los implicados, respecto al cambio, deciden en gran medida su reacción.

En consecuencia, se concibe al hombre organizacional como un ser que busca su desarrollo integral a partir del encuentro de sus tres dimensiones: intelectual, afectiva y social; se habla de organizaciones como el espacio vital que le debe posibilitar al hombre su desarrollo; y para que este desarrollo se dé, debe ser una organización con necesidad de cambio.

Las organizaciones deben convertirse en espacios para la comunicación y la reflexión, producto de la construcción conjunta de las personas que la conforman. Además, considerar el cambio de cultura como proceso continuo de aprendizaje enmarcando al hombre como el centro del desarrollo de una organización.

El proceso educativo puede ser concebido como el proceso de compartir una cultura y/o un conocimiento, con el que se logra el mantenimiento de la cultura existente de la organización.

Ningún cambio puede ser exitoso, sin una planificación previa; además, determinar, sí éstos deben ser iniciados por quienes sienten realmente la necesidad del cambio. Es posible que la influencia del liderazgo, tenga sus límites, particularmente en las grandes empresas, donde la alta gerencia se encuentra muy alejada de las funciones de la gerencia a nivel operativo.

Cualquiera que sea el caso, cuando la empresa está en proceso de cambio, las normas culturales deben reorientarse cambiando el sistema de gerencia, es decir, los múltiples procesos gerenciales, la estructura organizacional y el estilo gerencial que impulsa a la empresa.

Tal situación ha originado nuevos retos a la alta gerencia; pero a su vez ha permitido liberar energía e iniciativas suficientes que llevarán a las organizaciones a ser competentes en el mundo de los negocios.

La competitividad es una estrategia que resulta de combinar el espíritu empresarial con la capacidad de aprender continuamente. En sentido general se puede decir que es una actitud y una aptitud. Es una actitud orientada hacia la visualización de oportunidades y el control de las amenazas. También es una aptitud que permite mantener e incrementar la preferencia de los clientes por los bienes o servicios que se ofrecen.

En otro orden de ideas, se percibe una interdependencia entre gerencia y cambio: nuevamente se puede plantear que gerenciar es sinónimo de cambiar. Las organizaciones convencionales se planteaban proyectos de cambio para conseguir una condición de estabilidad y equilibrio. Actualmente, el cambio no persigue sosiego y tranquilidad; por el contrario, se cambia para tener una mayor capacidad de cambio. Ahora el cambio se interpreta como el camino natural a través del cual se desenvuelven las organizaciones.

Los cambios han sido como instrumentos de adaptación. Casi todos impulsados por una crisis de misión y estrategia de las organizaciones y, por la necesidad de adaptarse, más que por cualquier intención de cambio de la organización interna propiamente dicha. Esta perspectiva refleja que el cambio en las organizaciones a veces se describe como un proceso de conversión de un líder o liderazgo que luego se trasmite a través de toda la empresa.

Las premisas anteriores permiten el planteamiento de la tesis que el espíritu empresarial y el conocimiento son los dos factores más importantes que determinan el éxito de las organizaciones.

CAMBIO ORGANIZACIONAL PARA UNA MAYOR COMPETITIVIDAD

El nuevo escenario a que están sujetas las organizaciones, son los cambios apresurados que demandan alta flexibilidad y capacidad de adaptación a las exigencias de su entorno. En este sentido, deben entenderse los cambios como retos permanentes capaces de asegurar el fracaso o el éxito de una organización.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas conocer el grado de madurez y disposición que se tenga en el momento de enfrentar los cambios. Una experiencia positiva está dada cuando se refleja la aceptación por parte de los empleados de nuevas políticas, actitud positiva hacia la innovación y el éxito alcanzado en procesos anteriores.

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura, es la comunicación. La transmisión de valores, creencias a través de procesos de comunicación efectivos.

La claridad de las expectativas se relaciona con la apertura comunicacional en relación con el tema, en todos los niveles de la organización, y la información pertinente y oportuna sobre el proceso de cambio a implantarse.

Para muchas organizaciones, una gerencia de cambio organizacional significa también pasar de una cultura tradicional en la cual prevalecen estilos burocráticos, motivacionales y valores por el poder y la afiliación, y un clima de conformidad; a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas; la gente puede asumir riesgos calculados y es incentivada a establecerse metas retadoras, mediante el reconocimiento del mérito y los resultados excelentes.

Si se analiza el lado humano del proceso de cambio para adaptarse a un entorno más competitivo, se puede pensar que la disposición organizacional, el equipo humano y el proceso de implantación del cambio, exigirán características personales fundamentalmente orientadas a hacer un trabajo cada vez mejor, con estándares de excelencia, que permitan incrementar la productividad y la efectividad organizacional.

En otras palabras, es indispensable que la gente posea una serie de competencias directamente asociadas con la excelencia en sus respectivas áreas de responsabilidades, para poder garantizar mayor competitividad.

AVANCE DE LA TECNOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO DE CAMBIO

"El cambio es el fenómeno por medio del cual el futuro invade nuestras vidas, y conviene observarlo atentamente desde el ventajoso punto de vista de los individuos que viven, respiran y experimentan.

GLOBALIZACIÓN DENTRO DE LOS PROCESOS DE CAMBIO

La globalización es considerada como un proceso de cambio para aminorar los costos y desarrollar productos, generando mayor competitividad en los mercados extranjeros e internos. La globalización requiere un cambio dramático en el enfoque nacional de empleo, desarrollo y principio de gerencia.

La globalización se caracteriza por uniones estratégicas entre los conglomerados industriales y, consiste en que los gerentes estén alerta al momento de reclutar, seleccionar gente preparada, la cual viene a ser, la fuerza que impulsa a la organización al logro de los objetivos, además, que aporta la iniciativa, la determinación y el compromiso que producen el éxito a la organización.

Hoy más que nunca, las organizaciones deben ser generadoras de aprendizaje con la finalidad de formar y desarrollar capacidades que les permitan capitalizar el conocimiento. Esta premisa se ha convertido recientemente en ventaja competitiva aunada a la supervivencia de la organización en un entorno altamente cambiante.

La globalización de los mercados, el aumento de la competitividad, el rápido y creciente desarrollo tecnológico, y las tendencias demográficas y exigencias de la fuerza laboral, obligan a las organizaciones a replantearse y reconsiderar, bajo nuevas perspectivas, el desarrollo humano.

Para darse los procesos de cambios en los seres humanos desde los niveles individuales hasta los institucionales, es necesario un liderazgo que tome en cuenta los aspectos cognoscitivos, emocionales y conductuales que conlleven a la organización a una verdadera transformación.

Por último, la imagen y el pensamiento del líder son esenciales para darle dirección al proceso de cambio, para lograr coherencia en el equipo humano y consistencia en las decisiones, que harán a una organización más competitiva en una economía de mercado, donde todos deberán tener las mismas oportunidades y los mismos riesgos.

CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización.

Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un  primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades.

Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?

EL PAPEL DEL GERENTE COMO LÍDER DEL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual se apoyan los cambios de palabra,  pero no se participa de ellos. 

Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis  muy particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de negocios.

Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la llamada "revolución de la información", ha propiciado cambios acelerados en las estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.

EL GERENTE Y LA COMUNICACIÓN EN EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización, recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido.

Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa.  El gerente líder tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad corporativa propia. 

El gerente moderno debe estar consciente de que su actuación como líder es observado detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a permear la imagen corporativa de la empresa.

Por otra parte, el gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado "staff" de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos, comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a su cargo.

MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

 Alguien dijo en cierta ocasión que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responder a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan.

Dado que los seres humanos no somos capaces de anticipar el futuro, cuando la vida nos plantea un cambio, es muy probable que nuestra primera percepción ante éste sea preocupación por la probable pérdida que dicho cambio puede representar (sobre todo si el cambio no ha sido escogido por nosotros).

Así, la persona que se va a casar -por ejemplo- aunque quizás anhela este cambio en su vida, a veces pensará que está perdiendo libertad. O, si hay un cambio en la manera de hacer las cosas en nuestro trabajo, es probable que nos preocupe si vamos a poder hacerlo bien con el nuevo sistema. Tememos perder imagen o prestigio, o autoestima. No nos resistimos al cambio propiamente dicho, sino a la posibilidad de pérdida (ya sea que esta pérdida sea real o imaginada).

Por ello, las etapas que una persona o una organización atraviesan, cuando algo cambia en su vida personal o profesional, muchas veces se parecen a las etapas de un proceso de duelo (por supuesto la intensidad varía) y conocerlas nos da un "mapa" útil para transitar con una mayor relativa serenidad el camino del cambio.

Estas etapas son:

1. La Negación: Asumimos que no es cierto que las cosas hayan cambiado o que vayan a cambiar (esto se da lo mismo en un proceso psicoterapéutico ante un insight que se asocia con la pérdida de autoestima por ejemplo, que en un proceso de cambio organizacional, cuando se menciona a un grupo que se trabajará de manera distinta por ejemplo). Negamos que "la ola" (el cambio) está ocurriendo o que va a ocurrir.

En las organizaciones, es frecuente que algunos grupos – a veces los sindicatos, a veces los mandos medios– tiendan a quedarse estancados por un tiempo en esta etapa. Es decir, que su postura es "Acá nada va a cambiar". Esto contrasta con la postura de la alta gerencia "Debemos cambiar" y del personal operativo ("¿Dios mío…¿Cuándo va a cambiar esto"?).Por ellos es en los mandos medios, en los cuales -usualmente pero no siempre- suele encontrarse la mayor resistencia al cambio.

2. La cólera: Nos enojamos (con el jefe, con el terapeuta, con Dios), como una manera de lidiar con la realidad, en el momento en que ésta ya no puede seguir siendo negada. Culpamos a otros de lo que está ocurriendo y sentimos que hay cierta injusticia ("¿Por qué yo…?!!")

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, cobra muchísima relevancia todo lo que tiene que ver con proveer información abundante, frecuente y consistente. Si esto no se hace, la cólera conduce a la invención de historias terribles y empeora las cosas. La idea que se vende en esta etapa a los colaboradores es la de la "relativa serenidad del cambio", y no la de la "seguridad garantizada". Es decir, que no sería honesto calmar la natural ansiedad de las personas garantizando, por ejemplo que no habrá ningún despido, cosa que con frecuencia ni los Directores saben a ciencia cierta. Es más realista aclarar que lo grave, realmente, sería no cambiar, porque ciertamente, ese falso sentido de seguridad que proporciona una comodidad como la que tuvo IBM en los 80's o la Ford a fines de los 70's, en el sentido de que ningún cambio era necesario, sí garantiza -como se ha visto históricamente- un fracaso organizacional

(Acá, al hablar de vender la "relativa serenidad del cambio" como una opción más realista que la de negar la necesidad del cambio y garantizar una falsa seguridad, me refiero a organizaciones que verdaderamente necesitan el cambio, no a aquellas con Directores voraces y deshumanizados que por un centavo más recortan cualquier cantidad de personal -lo que por cierto suele ser un búmerang, como lo demostró la famosa "reingeniería" cuando se aplicó en sus inicios con una mentalidad cortoplacista y voraz)

3. La Negociación: Esta es una etapa de regateo interno, en la cual, para poder asimilar el "bocado" que representa la nueva situación, nos quejamos internamente (o también hacia fuera) sobre "si por lo menos", la nueva situación se hubiera dado de manera más benigna. ("Si por lo menos, me lo hubiera dicho de otra manera…."me hubieran dado más tiempo para adaptarme"…).

Cuando esta etapa se da en las organizaciones, usualmente, las personas han empezado a asimilar el cambio y han iniciado algunos intentos de adaptación al nuevo sistema. Este es un período de transición en el cual el cambio ha ganado parcialmente algunos adeptos, aunque por supuesto, algunos colaboradores aún estarán en la etapa de negación y otros en la etapa de cólera. Por ello, la empatía juega un papel importante en esta fase de negociación interna

4. El Valle de la Desesperanza Transitoria (VDT) (La Depresión Transitoria): Acá la realidad se ha vuelto innegable (es claro que la ex novia ya gusta de otro, o que el nuevo sistema de trabajo ha llegado para quedarse y que el antiguo sistema ya no regresará jamás). Ya no estamos enojados, hemos dejado de regatear y se da el fenómeno de que transitoriamente nos sentimos vacíos, sin energía ni entusiasmo, desalentados. Tanto a nivel personal como organizacional ponemos en duda nuestra propia competencia y nuestra autoestima es frágil en esta etapa. Sin embargo, si nos "aguantamos" y aprendemos lo que la experiencia de cambio significa (y acá la ayuda terapéutica, o la asesoría organizacional son importantes, cada una en su contexto) esta etapa es como un "invernar" transitorio, que nos fortalece y hace madurar.

En el contexto organizacional esta es la etapa más difícil. Es el equivalente al impasse psicoterapéutico. Las personas están claras de que el nuevo sistema ha llegado para quedarse pero aún no lo manejan del todo, y tienen que lidiar con esta frustración. Por otra parte, saben que no pueden regresar al sistema antiguo. Es como haber dejado un muelle, estar a mitad de camino rumbo a otro, cansado, pero sin opción de regresar al muelle de partida.

Hay al menos 5 elementos que, que son claves para que este VDT se haga menos largo y menos profundo y con frecuencia son éstos los que determinarán la diferencia entre el éxito o el fracaso del proyecto de cambio. Es necesario que haya:

a. Un líder reconocido como propietario del proceso de cambio que sea reconocido como íntegro, y que goce de alta credibilidad.

b. Una visión razonablemente clara de cómo lucirá el futuro. Sin una visión coherente, compartida y sentida, las personas no encuentran un sentido de propósito para el cambio. La visión es la regla-criterio que inspira y ayuda en los momentos difíciles. Si no, que lo digan -en otro contexto- aquellos que han pasado por procesos fuertes de psicoterapia y que descubren sus propios vacíos y se sienten vulnerables y en cierto sentido "desnudos" ante sí mismos. La visión organizacional del cambio, no se formula en este momento, pero es en esta fase en la que se torna vital para sostener el momentum del proceso de cambio.

c. Un sentido de urgencia positivo. No hay tiempo acá para pasarse en la autocompasión todo el día. El líder tiene mucho que ver con reforzar todo el tiempo este sentido de urgencia positivo

d. Capacitación para el cambio y sensibilización acerca de lo que está ocurriendo (Es distinto sentir que uno no va a poder lograr algo, y creer que de veras no lo va a lograr, que sentirlo y que venga alguien a decirle a uno: "Vas a salir adelante". Sólo se siente como si no fueras a lograrlo, pero sí lo vas a poder hacer). Acá es dónde los psicólogos organizacionales, en particular, podemos hacer una diferencia vital entre el éxito y el fracaso del proyecto de cambio.

e. Retroalimentación y reconocimiento acerca de lo que se ha conseguido: Esto restaura la confianza temporalmente perdida durante esta fase del VDT. El líder ha de saber cuándo ser asertivo y empujador y cuándo ha de reforzar los logros y reconocer no sólo los resultados sino el esfuerzo. Los colapsos del proceso de cambio, usualmente provienen en buena medida, de líderes a quienes en esta fase, sólo se les ocurre seguir presionando.

No hay manera de evitar el VDT. Pero hay una diferencia del cielo a la tierra, entre cruzarlo sin ninguno de los cinco elementos mencionados y el poder disponer de éstos. La diferencia puede llegar a ser el éxito o el fracaso del proyecto de cambio.

5. La aceptación y el crecimiento: Finalmente, una vez que salimos de la depresión transitoria, llegamos a aceptar el cambio, empezamos a probar fuerzas de nuevo (una nueva novia, el nuevo sistema de trabajo, una nueva actitud) y descubrimos que hemos alcanzado un nuevo estado de cierta tranquilidad y conciliación auténtica con nosotros mismos y que en el proceso hemos madurado y crecido, ya sea personal u organizacionalmente.

Acá llega la fase en la que hemos incorporado el nuevo sistema. Queda ahora pendiente el institucionalizarlo, para que sea duradero. Cuando ya nadie nota que hemos cambiado en la organización (como lo han demostrado algunas líneas aéreas que han realizado cambios culturales importantes como Continental Airlines, Southwest, o los cambios reconocidos de Sears o General Electric), este es el mejor síntoma de que el cambio se ha institucionalizado. ¿Y ahora?. Bueno, ahora, hay que revisar de nuevo, qué otras opciones de cambio tenemos.

La perspectiva anterior, a veces es insuficiente para entender la resistencia al cambio. Por ello la complemento con el enfoque de cultura organizacional que presento a continuación.

Una Perspectiva de la Resistencia desde la Cultura Organizacional

Cómo saber si "estamos preparados para el cambio". Hecha la salvedad de que uno jamás está totalmente preparado para el cambio, (de la misma forma en que uno jamás está totalmente preparado para la adolescencia, o para casarse, o para tener hijos) creo que la pregunta es tan sólo otra manera de inquirir acerca de si nuestra forma actual de trabajo en la organización, (nuestros valores organizacionales actuales) soportarán la presión del frecuentemente necesitado cambio hacia una mayor competitividad, y sobre todo, si podemos establecer en qué dirección tendría que orientarse el cambio.

 Y es acá dónde entra en juego el concepto de cultura organizacional. De los esquemas, que hay sobre "ella" (y son abundantes) hay uno particularmente útil para responder la pregunta del párrafo anterior. Es el esquema de las 4 dimensiones de las culturas organizacionales exitosas que se indica a continuación.

Una cultura fuerte, es como un barco que ha de tener sólidas las 4 dimensiones siguientes:

 1. Visión: Esta es la gran meta que inspira a todos, que define "lo que vale y lo que no vale" en la organización, y que dicta hacia dónde vamos. La Visión es por así decir- el puerto al que se dirige el barco-organización. ¿Saben todos en la organización hacia dónde se dirige la misma? ¿Se sabe en detalle qué clientes quedan comprendidos en esta visión y quiénes no? O,… ¿Se quiere ser todo para todos? (Esto no funciona, por cierto)

2. Consistencia: De manera simple la consistencia es el conjunto de normas, reglas, procedimientos, y rituales que definen la forma particular, el "estilo", en que la organización responde a sus situaciones internas. Una empresa de alta consistencia -como Procter and Gamble por ejemplo- tiene un conjunto definido de "haga" y "no haga".

Hay que tener cuidado, no obstante, con no "engolosinarse" con este asunto de las normas, porque si la consistencia se exagera, este conjunto de normas ya no agrega valor, sino papeleo y costo. Se convierte en burocracia.

 ¿Se sigue pidiendo en la organización, una firma, tan sólo por costumbre, de tal manera que la firma siempre se suscribe, sin importar mucho la situación?. Eso es burocracia, no consistencia. Porque no agrega valor a la organización (Jack Welch transformó GE en los 90's con esta simple norma: "Elimine todos los procesos que no agreguen valor")

La estabilidad y la dirección del barco-organización, que venían dados originalmente en éste, por una clara visión y un sano conjunto de normas efectivas y agilizantes, suelen convertirse, con el paso del tiempo en lastre inútil. Esto es frecuente en todo tipo de organizaciones, privadas, y de gobierno, con o sin fines de lucro.

Y entonces tenemos organizaciones demasiado pesadas. Tenemos lo que se llama "El Síndrome del Titanic".

Porque el Titanic se hundió, no por ser un barco débil, sino porque su propia inercia le impidió cambiar de rumbo con la rapidez necesaria.

Como ejemplo harto conocido -y que mencioné brevemente antes- , basta recordar a IBM en 1.991, antes de que la tomara Lou Gerstner. IBM había caído en "el síndrome del Titanic", y entonces, cual señorona apoltronada, y acomodada, olvidó que el cliente era su razón de ser. (Hoy, gracias a Gerstner y a la brillante estrategia de éste , IBM está de nuevo en grandes ligas, pero no sin haber pagado altos precios )

¿Se parece su organización a un Titanic? ¿Nos escudamos bajo frases eufemísticas como que tenemos "mística de trabajo" para disfrazar positivamente nuestras montañas de papeleo inútil, los laberintos y vía crucis burocráticos y la riesgosa inercia de la ineficiencia?

Las otras dos dimensiones de la cultura son complementarias a las dos vistas y en ciertas formas antagónicas al síndrome del Titanic. Más bien perfilan a una especie de velero.

3. Participación: Puesto de manera sencilla, ésta es una medida de la facilidad con la que la información y las ideas fluyen a través de la organización, reflejada entre otras cosas, en que las reuniones son frecuentes, espontáneas, efectivas y entusiasmantes.

¿Platican los marineros en su barco-organización? ¿El camarote del capitán -y la mente de él o ella- están abiertos de veras para todos? ¿Son las reuniones en su organización entusiastas o aburridas, rutinarias o pérdidas de tiempo?

Obviamente una organización no puede implementar todas las ideas que dan sus miembros. La cuestión es si existe el ambiente que provoca que a uno le den ganas de aportarlas, o no. Tampoco conviene tener reuniones todo el tiempo. Y, de nuevo, la cuestión es si se percibe en la organización la libertad suficiente para que éstas sean entusiasmantes, creativas y eficientes.

4. Adaptabilidad: Esta es la agilidad con la que la organización responde a sus clientes externos y su disposición al cambio. Es una medida de la flexibilidad de la organización.

Cuando una organización tiene una alta participación y una alta adaptabilidad, decimos que tiene una cultura flexible y con disposición al cambio.

Apple, cuando nació, con Steve Jobs (ahora de vuelta con su "Think Different"), no tenía divisiones físicas en su sede y Jobs afirmaba en aquella época que escogía a gente que tuviera "brillo en los ojos". Apple era ágil, veloz y flexible y esto le permitió ganar mercado con rapidez. Apple no era un Titanic. Era un velero que sorteaba las olas con gracia y facilidad.

Pero al cambiar tres presidentes en menos de 10 años, perdió el rumbo y estuvo a punto de naufragar.

La conclusión resulta obvia. Es tan riesgoso ser un Titanic burocrático (IBM), como lo es, el ser un velero falto de peso y dirección (Apple).

 Tener fuertes las 4 dimensiones descritas no es fácil, porque a medida que una organización incrementa su peso, dirección y estabilidad (Visión y consistencia) casi automáticamente empiezan a disminuir su flexibilidad y disposición al cambio (Participación y Adaptabilidad). El híbrido óptimo entre Titanic y Velero no es fácil de lograr.

Muchos autores han planteado el cambio desde otras aproximaciones: Administrativa, Económica, etc. Sin embargo, muchos dirigentes organizacionales, desconocen, o no quieren saber, lo que sucede a nivel emotivo en la mente y el corazón de las personas que reciben el cambio, y del poco material que hay al respecto, desde estas 2 perspectiva: La psicológica-emotiva y la cultural.

De allí que, las estrategias para el cambio que analicemos como profesionales en nuestras organizaciones, han de orientarse a lograr el mejor balance "Titanic-Velero" que sea factible, apuntalando de estas 4 dimensiones, las que en nuestra organización luzcan débiles. Además habremos de tomar en cuenta, que, desde la perspectiva del ser humano que labora en nuestras organizaciones las personas estarán muy probablemente atravesando por las etapas descritas.

La próxima vez que alguien plantee una estrategia de cambio para su organización usted piense primero -como profesional responsable – si el viraje brusco no le dará vuelta al barco (viraje imposible si se trata de un Titanic), o si la falta de peso y dirección no nos harán perder el rumbo (cambios de "moda organizacional" cada año y que considere además, que las personas no se resisten al cambio por molestar a nadie, sino que como un proceso natural de reacción ante lo que perciben como una amenaza de probable pérdida. Es parte de nuestra tarea como futuros profesionales el ayudar a las personas en este transitar por el emocionante camino del cambio en la forma más humana que nos sea posible.

I.3 LA IMPORTANCIA DEL CAMBIO EN LAS ORGANIZACIONES

El crecimiento y el desarrollo son inherentes a los seres vivientes; el ser humano y sus organiza-ciones no escapan de esta realidad. Observemos a una de las organizacio-nes que existen desde hace siglos, la Iglesia Católica, que no solo se ha de-sarrollado sino también ha realizado cambios significativos, el más reciente el Concilio Vaticano II. Otras organiza-ciones, con fines de lucro, han logrado desarrollarse hasta ser de las más gran-des empresas de su época. Observando las diez empresas más grandes de la década de los sesenta y contrastándo-las con las más grandes de la década de los noventa se concluye que mante-ner este crecimiento por un largo perío-do de tiempo es difícil (ver cuadro N° 1). Mantenerse en ese sitial de las em-presas más grandes requiere un esfuer-zo considerable, pues hay que adaptar-se a un entorno que ha ido cambiando. Esa adaptación implica cambios. Sin embargo, parece que sólo unas cuantas empresas tienen éxito cuando implan-tan cambios significativos.

¿Son los cambios inherentes a las organizaciones? Parece que no, lo in-herente y natural es su evolución o involución. A nivel individual los cambios significativos son difíciles1; los casos de adicción son muy difíciles de superar, los éxitos de los tratamientos no supe-ran el 40%. En sociedades de menor tamaño, como son las sociedades con-yugales, aproximadamente un millón de personas viven separadas o divorciadas, según el INEI2. A nivel de organizacio-nes sucede algo similar: según estudios independientes3, elaborados por Arthur D. Little y Mc. Kinsey & Company, el índice de fracasos es del setenta por ciento (70%). Según John Kotter, de Harvard, en similar estudio, de cien transformaciones, más de la mitad no sobrevivió a las fases iniciales. Las re-estructuraciones realizadas en el Perú parecen seguir el mismo camino.

Los cambios son dirigidos por di-rectivos con alto poder de decisión, los cuales están (afectos) sujetos a principios sicológicos; uno de ellos es la percep-ción, la cual permite seleccionar, orga-nizar e interpretar diversos estímulos. En nuestro caso, los estímulos son elemen-tos provenientes del entorno general, entorno competitivo (siguiendo a Porter), competencia, consumidor y empresa. Veamos el gráfico N° 1: nos muestra algunas leyes de organización de estímulos. Según la ley de continui-dad, la mayoría de las personas perci-ben dos líneas que se cruzan en vez de cuatro líneas que convergen en un pun-to; la ley de sencillez nos hace percibir un triángulo y rectángulo interceptados en vez de un polígono de once aristas. Finalmente, la ley de cierre nos permite percibir un rectángulo, un cuadrado y un circulo, en vez de líneas punteadas que se asemejan a un rectángulo, un cuadrado o un circulo. Lo descrito an-teriormente nos hace ver que existen ele-mentos intrínsecos en el ser humano que dificultan los cambios en las organiza-ciones, pues es más fácil percibir lo sen-cillo, lo conocido. En suma, la percep-ción del entorno general, entorno com-petitivo, competencia, consumidor y la empresa complican, en suma, los cam-bios en las organizaciones. Peter Drucker4 explica que las empresas ac-túan en base a suposiciones sobre el ambiente, misión de la empresa y las capacidades claves; a esas suposicio-nes las denomina Teoría de la Empre-sa. Por otro lado, Michael Porter men-ciona, en el análisis de la competencia, un componente importante: los supues-tos de sí mismos y sector industrial5.

Entendiendo a las organizaciones

Para la comprensión de las orga-nizaciones existen diversas perspectivas que, a mi entender, se complementan. Así, tenemos el análisis funcional, que se basa en análisis de las funciones de la empresa: marketing, finanzas, personal, operaciones, investigación y desa-rrollo. Se tiene el método de la cadena de valor6, desarrollado por Michael Porter, el cual considera que la ventaja competitiva de una empresa es creada y sostenida por un conjunto de activida-des que se agrupan en actividades pri-marias (logística interna, logística externa, operaciones, marketing y ventas, servicio) y actividades de apoyo (abas-tecimiento, desarrollo de tecnología, ad-ministración de recursos humanos, in-fraestructura). Aspecto importante de este método es conocer las directrices de costos (factores estructurales que explican los costos de las actividades) y las guías de exclusividad, que explican las fuentes de diferenciación. Otro mo-delo es el desarrollado por John Kay7, según el cual la ventaja competitiva de una empresa proviene de capacidades distintivas, las cuales se pueden agru-par en innovación, arquitectura de rela-ciones internas y externas, reputación y activos estratégicos como patentes, y licencias especiales de gobierno. Otra forma de comprender a la empresa es el enfoque de fuerzas y debilidades de-sarrollado por Kenneth Andrews, de Harvard, en los sesenta.

El modelo que explicaremos es el denominado Siete Ese (7 S) desarro-llado por Peters y Waterman, ambos per-tenecientes a la consultora Mc Kinsey & Company. Este esquema fue utiliza-do para explicar el éxito de las empre-sas más exitosas de USA y posterior-mente publicado en el bestseller "En búsqueda de la excelencia", a inicios de los ochenta. El precursor de este mo-delo fue el desarrollado por Harold J. Leavitt8, quién afirmaba que una orga-nización puede cambiarse alterando su estructura, su tecnología, su personal y sus tareas.

El modelo de las 7 S

Según Peters y Waterman una organización puede ser estudiada de acuerdo a los elementos que se apre-cian en el gráfico N° 2. Asimismo, su-gieren que un cambio en cualquier or-ganización debe considerar los elemen-tos vistos en el gráfico N° 2. El nombre de 7 S proviene de sus iniciales en in-glés. A continuación Pasaremos a ex-plicar cada uno de los mencionados ele-mentos.

• a) Estructura

La estructura de una organiza-ción es explicada por la especialización de actividades, normalización de las mis-mas, coordinación de éstas, grado de centralización/descentralización de la toma de decisiones y tamaño de la uni-dad de trabajo. Lo más visible de la es-tructura es el organigrama. En la déca-da de los setenta y ochenta los cambios en la estructura orgánica fueron suma-mente utilizados en el Perú.

Los investigadores Burns y Stalker9 encontraron que existen dos ti-pos de estructuras, las cuales operan efi-cazmente en diferentes entornos, según sean estables (estructuras mecanicista) o cambiantes (estructura organicista). En el cuadro N° 2 se muestran las prin-cipales características de ambas estruc-turas. Posteriormente Lawrence y Lorch10 confirmaron y ampliaron los ha llazgos de los investigadores menciona-dos.

GR AFICO N° 2

MODELO DE SIETE ESE

Tomado de: En búsqueda de la excelencia. Robert Waterman y Thomas Peters.

Ellos descubrieron que en una or-ganización existen departamentos que operan en entornos estables y otras áreas que operan en entornos cambian-tes; es decir a aquellas áreas que ac-túan en entornos estables corresponde una estructura mecanicista y a los de-partamentos que interactúan en entor-nos cambiantes corresponde una estruc-tura organicista. Destacan también que las organizaciones altamente diferencia-das (diferencias en cuanto a estructura, tarea, metas entre los diferentes depar-tamentos de la organización) requieren de diversos mecanismos de integración (coordinación).

• b) Estrategia

El origen de la palabra estrategia se remonta a la Grecia antigua, pasando por lo castrense. Así Carl von Clausewitz, en el siglo XIX, describe que tácticas es el uso de fuerzas en el com-bate, mientras la estrategia es el uso de combates para el propósito de la gue-rra. Posteriormente en la década de los treinta Alfred Chandler definía las estrategias como la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo de una empresa, así como la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para llevar a cabo dichas metas. Schumpeter expli-caba que la estrategia de negocios abar-ca mucho más que la fijación de pre-cios. En los años sesenta Kenneth Andrews, de Harvard, difundió su mo-delo que se basa en la comparación de las oportunidades y riesgos del entorno y las fuerzas y debilidades de la empre-sa. Posteriormente se desarrollaron, a fines de los sesenta y principios de los

setenta, diversas técnicas conocidas como matrices: BCG, GE, las que provenían de las consultoras Boston ConsultingGroup y de Mc. Kinsey & Company, elaborados para la General Electric. Estos enfoques tienen un sesgo cuantitativo donde ante determinadas situaciones se recomendaban determinadas estrategias.

Henry Mintzberg11 ha encontrado que la estrategia puede ser intencional o no intencional, (es decir no deliberada y por tanto consecuencia de decisiones diversas). Los planes pueden pasar desapercibidos, pero el flujo de acciones, decisiones (patrón) no, que es lo que realmente importa, ya que es lo visible y lo que impacta en la marcha de la empresa. Existen dos formas básicas12 de formular la estrategia de la empresa. Una, enfocada a los recursos de la empresa como determinante para elaborar la estrategia; esta orientación explica que estos factores no pueden ser cambiados en el corto plazo. La otra manera de formular la estrategia es un enfoque dinámico en el que importa el vínculo entre lo que la organización hizo ayer con lo que puede hacer bien hoy y el vínculo de lo que puede hacer hoy con lo que es capaz de hacer bien mañana. Al respecto Michael Porter, en entrevista realizada en Harvard Deusto Business Review No. 96 Mayo-Junio 2000, manifiesta que la estrategia se ve enormemente influenciada por las realidades de la organización y no solo por la estructura del sector, los competidores.

Una definición aceptada es aque-lla que define la estrategia como la res-puesta a cambios en el medio ambiente (aspectos económicos, tecnológicos, socio-culturales, políticos-legales, etc.), entorno competitivo (barreras de entra-da, amenaza de productos sustitutos, poder de negociación de compradores, poder de negociación de proveedores, rivalidad de competidores, complementadores), competencia, consumido-res y la empresa.

La palabra competencia tiene di-mensiones y no debe ser tomada en for-ma literal. Así, por ejemplo, los progra-mas de vacunación, despistaje u otros similares ofrecen un producto (que so-luciona un problema o dificultad) que compite con otro producto que es la for-ma tradicional de resolver el problema.

• c) Personal

Se trata de la gente que labora en una organización; en tal sentido, son una fuente de recursos que debe ser de-sarrollada, protegida, ubicada adecua-damente. A este personal le afectan di-versos factores, uno de los cuales, por cierto muy importante, es la motivación.

Existen diversas teorías que ex-plican la motivación del personal en una organización, una de ellas es la desa-rrollada por Porter – Lawler13, conoci-da como el modelo de las expectativas.

Este modelo pasa por reconocer las diferencias individuales, caracterís-ticas del puesto y prácticas organizacionales. En el gráfico Nº 3 observa-mos el modelo. Así tenemos que la sa-tisfacción (alta correlación con el ren-dimiento, productividad) se explica por la diferencia entre recompensas que se recibe y lo que se cree que debe reci-bir; las retribuciones extrínsecas (con-diciones de trabajo, salario, prestacio-nes, etc.), las retribuciones intrínsecas (logro de meta, crecimiento personal, etc.) y el desempeño. El desempeño del personal está afectado por las apti-tudes (capacidades requeridas) y ras-gos (características de las personalida-des para ese puesto), percepción de papeles (relacionado con que es nece-sario cumplir ciertas tareas para hacer exitosamente un trabajo) y el esfuerzo del empleado (energía física y mental invertida para realizar una tarea). El esfuerzo del trabajador está influenciado por el valor de la retribución (importan-cia que concede una persona a los be-neficios que puede obtener de su labor) y la probabilidad percibida de retribu-ción del esfuerzo (percepción sobre el vínculo entre esfuerzo realizado y ob-tención de ciertas retribuciones).

Otro aspecto importante en las organizaciones son los grupos de inte-rés y grupos de poder, elementos que a veces no son considerados cuando de cambios se trata.

Tomado de: Administración. Don Hellriegel, John Slocum, 1998

d) Estilo

El estilo es la forma de dirigir a la organización en diferentes roles que desempeñan los principales directivos14: roles interpersonales (líder, enlace, figu-ra representativa), rol informador (co-lector, vocero, propagador), rol decisor (empresario, componedor, asignador de recursos, negociador).

El liderazgo es un aspecto clave en la formación del estilo. Al respecto resumimos los diversos estilos en el cuadro Nº 315, basado en un artículo publicado por Harvard Business Review, bajo el título de Leadership that gets result (marzo-abril 2000) sobre una muestra de 3 871 directivos de diversas partes del mundo. Según Goleman (autor del best seller Inteligencia Emocional), los líderes que obtienen los mejores resul-tados no utilizan un solo estilo, sino que, de acuerdo con la situación, usan los estilos más adecuados.

e) Sistemas

Están constituidos por procedimientos formales e informales que permiten que la organización funcione día a día. Dentro de ellos podemos consi-derar a diversos procedimientos como: procedimientos contables, normas de or-ganización, otorgamiento de crédito, pro-cesos de matrícula, atención en consul-tas hospitalarias, en emergencia, etc.

CUADRO N° 3

ESTILOS DE LIDERAZGO EMOCIONAL

Tomado de IPMARK n° 544, 1-15 Junio 2000.

Estos procedimientos están afec-tados por los volúmenes de producción, tal como se aprecia en el cuadro Nº 416.

Los procedimientos para el área logística en aquellas industrias como agua o luz, difieren de las industrias para fabricar barcos. Asimismo, los procedi-mientos de control de producción y de costos son diferentes y menos riguro-sos en industrias como alta moda que en industrias de agua o luz.

Asimismo el servicio también afecta significativamente los procedi-mientos. En el cuadro Nº 5 observemos ello. No olvidemos que, en los servicios, el cliente es parte del proceso de producción (operaciones) y que la in-fraestructura de atención, personal de atención y procedimientos de atención juegan un rol importante.

CUADRO N°4

MATRIZ PRODUCTO-PROCESO

f) Habilidades

Las habilidades de la organización se refieren a las competencias básicas de la organización, es decir aquello que la organización sabe hacer bien. Así, existen organizaciones que se distinguen por su especial habilidad, 3M en inno-vación, IBM en servicio. Es necesario gestionar esas habilidades a partir de la estrategia de la empresa, puesto que van a ser el sustento de ésta, más aún en una época como la actual donde nos en-caminamos a una economía basada en el conocimiento. En tal sentido, la ten-dencia actual es gestionar el conocimien-to de la organización y así reforzar o modificar las competencias básicas.

¿Dónde buscar y cómo gestio-nar el capital intelectual (suma de todos los conocimientos que poseen todos los empleados de una empresa)? Thomas Stewart menciona tres elementos: ca-pital humano, fuente de innovación, renovación, conocimientos; pero eso solo no basta, hay que difundirlo, trasportarlo, potenciarlo de modo que la orga-nización como un todo sea hábil e inteli-gente y no solo el individuo. Y así crear valor, pues quien compite es toda la or-ganización y no solo el personal lúcido. A eso T. Stewart lo denomina capital estructural. Finalmente menciona el ca-pital cliente, que se refiere al valor de las relaciones de la organización en sus clientes, es decir la organización con sus clientes, la probabilidad que nuestros clientes sigan trabajando con nosotros.

Las habilidades que sustentan éxito en una organización pueden no ser válidas en el tiempo. En nuestro país eso lo hemos observado a través de em-presas que desaparecieron o fueron compradas. En ese sentido las organi-zaciones deben aprender nuevas habili-dades que serán el sustento de ventaja competitiva de la empresa. Pensemos en empresas que se están orientando a Internet, requieren de nuevas habilida-des.

Vivimos una época de grandes cambios, imaginemos los negocios exis-tentes antes de la imprenta o los moto-res. Ahora recordemos los negocios actuales vinculados a la imprenta/impre-siones o motores (y las industrias que se crearon). Igual sucederá con el internet. Se requerirán nuevas habilida-des, por ello es necesario desaprender para aprender, es decir que la organiza-ción aprenda a aprender la quinta disci-plina, siguiendo a Peter Senge (autor del libro con el mismo título), que, en la prác-tica, es la danza del cambio.

g) Valores

Vienen a ser ideas fundamenta-les, postulados básicos, principios, creen-cias compartidas por los miembros de una organización y que se diferencian de otras organizaciones. Imaginemos que en una organización existen tres per-sonas. La primera considera que en ne-gocios todo vale, que los trabajadores son un recurso más. En el otro extremo tenemos otra persona para quien una organización tiene una finalidad econó-mica y también social; es decir una res-ponsabilidad social y considera a los tra-bajadores como fuente clave en el sos-tenimiento de la ventaja competitiva. Consideremos a usted con una posición intermedia. Los conflictos serán diver-sos: participación de los trabajadores en la solución de problemas, implantación de soluciones, estilo de liderazgo, asig-nación de recursos, selección de perso-nal, etc. Compartir valores comunes nos permite actuar de un modo y no de otro, escoger a aquello que es preferible. Así, los valores determinarán la orientación hacia la tecnología, innovación, calidad, seguridad, cliente, personal, resultados, procedimientos, nuevos negocios, ética, descentralización, trabajo en equipo, entre otros.

Los valores, un componente muy importante de la cultura organizacional, puede ser un apoyo al desarrollo e im-plantación de la estrategia de la empre-sa o una barrera invisible. Pensemos en la barrera invisible que fueron los valo-res de la ex Compañía Peruana de Te-léfonos para quien la adquirió: baja orientación al cliente, decisiones basa-das más en aspectos políticos que en técnicos, acostumbrada a no competir en todos sus estamentos.

Los cambios de valores en una organización son graduales y lentos. Así, Peter Senge17, en su libro La Danza del Cambio, describe los cambios de cul-tura en organizaciones como la General Electric que paso a ser una organiza-ción gobernada por planes (que podían ser anulados por sucesos impredecibles como la caída del muro de Berlin, gue-rra del Golfo, dificultades en Asia) a ser una organización que valora el cambio. Este proceso duró años. También se describe el cambio que se operó en la Shell, que paso de ser centralizada a ser una organización descentralizada, don-de sus unidades debían tomar decisio-nes y asumir sus responsabilidades por ganancias y pérdidas.

En nuestro medio, la SUNAT puede ser un ejemplo de cuánto tiempo toma cambiar o crear una nueva cultura que soporte a la estrategia. Si todo lo que se dice de la SUNAT es cierto, ello sería muestra que es más fácil destruir, debilitar una cultura, que cambiarla.

El proceso de cambio

Cualquier cambio que se intente en una organización debe considerar el modelo descrito en el gráfico N° 2. Pues una organización es un sistema donde sus elementos no actúan en forma ais-lada, es decir que un cambio en una de ellas puede alterar a los otros elemen-tos. Así, si aplicamos este modelo a esa organización llamada "Perú", vemos que se cambió la estrategia (hacia una eco-nomía abierta), estructura (qué activi-dades realizar y cuáles no – venta de empresas públicas), estilo (se paso de una orientación democrática a una orien-tación autoritaria), procedimientos (se modernizó a través del uso de tecnolo-gías de información – INEI, Poder Judi-cial, etc), habilidades (se está aprendien-do a competir a través de nuestra capa-cidad creativa), personal (se cambió personal de diversas instituciones y empresas – despidos, reducciones, etc.). Pero los valores no se cambiaron y hoy tenemos una crisis de valores que, si bien ya no es una barrera invisible, urge cambiarla desde la niñez. Un ejemplo, me comentaban que en algunos cole-gios los niños o adolescentes ya no de-sean ser delanteros, claro para no ser criticados (en la prensa insultan no sólo a entrenadores -leí en un diario referirse al entrenador de la selección- como el "demente negro" en vez de "diaman-te negro" sino también a los jugado-res); me temo que estos niños crecerán con temor excesivo a ser juzgados y criticados. El resultado es temor a to-mar decisiones importantes en una or-ganización.

El proceso de cambio de una or-ganización debe pasar por una adecua-ción de la empresa con su entorno. En tal sentido, lo expuesto es una forma de aproximarnos al conocimiento de una or-ganización, lo cual no excluye otras for-mas de analizar la organización, que son un complemento a lo descrito en el pre-sente artículo.

CAPITULO II

Los centros educativos como organizaciones que aprenden

INTRODUCCIÓN A LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Los procesos de aprendizaje, dentro de una nueva concepción, supera los umbrales de los centros educativos, donde asisten los estudiantes, en los diferentes niveles, que a su vez implícitamente hace referencia a las personas, vistas desde el punto de vista individual, entonces es común entender que el que aprende es la persona, con la orientación y apoyo de otra, en este caso el educador.

Dentro de la nueva concepción planteada como: Los Centros Educativos como Organizaciones que Aprenden, se comprende que una organización tiene "vida", como tal, transita por las diferentes etapas que comprende el proceso de desarrollo, dentro de un complejo entramado de interrelaciones entre las personas , los equipos, etc, con todas sus características. En lo que corresponde a los Centros Educativos, dada la singularidad de cada uno de ellos, se encuentran en diferentes etapas de su desarrollo. Todos motivados por el cumplimiento de su misión.

En la presente Unidad de Aprendizaje, en los documentos que se incluye, los autores presentan una explicación y una propuesta de cómo dinamizar los procesos de cambio y transformación de los Centros Educativos, destacando su importancia en los procesos formativos y las estrategias a implementarse para alcanzar, cada vez, mayores niveles de desarrollo organizacional, con el consiguiente impacto en el bienestar de la sociedad, vista desde un modo integral.

RESUMEN ESQUEMÁTICO

II.1 LOS CENTROS EDUCATIVOS COMO ORGANIZACIONES QUE

APRENDEN: UNA MIRADA CRÍTICA

En estos tiempos de reestructuración y reconversión del sistema escolar heredado de la modernidad, los centros educativos se ven obligados a aprender a responder a las demandas de un entorno incierto, turbulento, inestable, sin esperar ni confiar en reformas estructurales. De este modo, se pretende favorecer, en lugar de estrategias burocráticas, verticales o racionales del cambio, la emergencia de dinámicas autónomas de cambio, que puedan devolver el protagonismo a los agentes y, por ello mismo, pudieran tener un mayor grado de permanencia. En estas coordenadas se inscribe -y puede ser productivo- el modelo de las organizaciones que aprenden (learning organization, en la terminología originaria). He advertido en otras ocasiones (Bolívar, 2000a) de la necesidad de situar debidamente esta propuesta, de forma que pueda estimular iniciativas de mejora, en lugar de distraernos con teorías novedosas que dejan intacta la realidad. Una prometedora imagen de futuro como ésta tiene que tener presente tanto las realidades de que partimos como a dónde queremos ir.

Una amplia literatura ha tratado este tema, procedente del ámbito de la organización y gestión empresarial; empezando a aplicarse a los centros educativos (Fullan, 1993; Dalin y Rolff, 1993; Leithwood y Louis, 1998, Leithwood, 2000; Senge y otros, 2000). Por eso, es momento para preguntarse en qué sentido es coherente pretender que los centros educativos sean organizaciones que aprenden, de modo que impida recaer en errores cometidos con anteriores transferencias de estrategias del ámbito empresarial. En unos casos, quedaron como huidas hacia adelante que dejaban las cosas como estaban, mientras entretenían al personal; en otros, en orientaciones que conducían a desmantelar, más que a potenciar, la escuela pública.