Cambio organizacional (página 6)

• El liderazgo natural de estas personas, es el subproducto de una vida entera de esfuerzos para desarrollar aptitudes conceptuales y de comunicación para reflexionar sobre los valores personales, para aprender a escuchar y a apreciar a otros y sus ideas.

Llegó la hora de elegir: ¿optó o no optó por elegir?, ¿por ser mayordomo de una visión más amplia?. Solo a través de la opción individual, se llega a practicar e incorporar las disciplinas del aprendizaje.

Las organizaciones inteligentes sólo pueden ser construidas por individuos que ponen su fuerza vital en su desarrollo personal y en la tarea. Integrando el Pensamiento Sistémico y los dos tipos de complejidades:

a) complejidad de detalles (muchas variables)

b) complejidad dinámica: donde la causa y el efecto no están próximos en el espacio y el tiempo, donde las intervenciones obvias no producen resultados esperados.

Las herramientas del pensamiento sistémico están diseñadas para comprender complejidades dinámicas, ayudan a ver estructuras subyacentes y patrones de conducta que quedan velados por el tumulto de los hechos cotidianos.

Complejidad de detalles: se vuelve inherentemente incompletas, todas las explicaciones racionales. Los sistemas humanos son infinitamente complejos, no podemos comprenderlo todo, tenemos limitaciones cognitivas.

Las ciencias cognitivas muestran que sólo podemos hacer foco en una pequeña cantidad de variables, de esta manera la conciencia se sobrecarga ante una cantidad importante de detalles, por eso significamos o unimos la información.

La comunión de la conciencia con el inconsciente nos brinda la capacidad para abarcar la complejidad de detalles. Podemos entrenarnos, descubriendo cómo nuestro lenguaje programa y rotula nuestras experiencias, cómo nuestras creencias afectan nuestras percepciones.

Así también nos permite superar la perspectiva lineal……A causa B, dejar de percibir el mundo linealmente, con el pensamiento sistémico comenzamos a ver el proceso de retroalimentación y arquetipos sistémicos por doquier.

Es necesario un switch, como un salto que nos permite observar las cosas como parte de un sistema.

El Pensamiento Sistémico aborda una complejidad dinámica, asimilando cientos de relaciones de retroalimentación en forma simultánea, integra la complejidad de detalles de la dinámica.

Las organizaciones inteligentes constituyen una forma de ejercer influencia sobre el complejo sistemas de las tareas humanas.

La construcción de organizaciones inteligentes suponen personas que aprenden a observar como pensadores sistémicos que desarrollan su propio dominio personal, y estructuran modelos mentales en colaboración con otros

CAPITULO IV

Gestión del cambio y la innovación

RESUMEN ESQUEMÁTICO

Introducción

El cambio, la innovación, la calidad, el conocimiento e incluso la creatividad no son conceptos nuevos en el marco del desarrollo organizacional. En los últimos decenios se han venido desarrollando toda una diversidad de modelos teóricos destinados a hacer frente a una sociedad sumamente compleja y a mejorar en definitiva el funcionamiento de las organizaciones. A modo de ejemplo, ya en los años 50 se habían propuesto diferentes modelos de cambios organizacionales como el modelo de las tres etapas de Lewin (1951). Este autor distingue tres fases diferentes para todo proceso de cambio: descongelamiento, cambio y congelamiento.

En las últimas décadas, todas las empresas, desde el sector agropecuario hasta el sector de las telecomunicaciones, se han visto obligadas a introducir paulatinamente nuevos conceptos organizacionales, lo que implica someterse a todo un conjunto de cambios, a fin de responder a las cada vez mayores exigencias del mercado y enfrentarse a los nuevos competidores. En los tiempos actuales, marcados por "organizaciones que aprenden", como única alternativa viable para adaptarse a economías cada vez más competitivas y globalizadas, emerge con más intensidad y casi de forma paralela a la gestión del conocimiento, el concepto de gestión del cambio como motor de las nuevas economías y desarrollos organizacionales. En la actualidad, gestionar el cambio es uno de los grandes retos a los que se enfrentan no sólo las organizaciones, sino también los individuos que, por una parte, han de acompañar a las organizaciones en sus procesos de cambio y, por otra parte, deben ejercer la función de agentes del cambio cuya función consiste básicamente en poner en marcha y coordinar los procesos de cambio e innovación dentro de las organizaciones. Llega un momento en que es necesario conceptuar y sistematizar el concepto de gestión del cambio y considerar cuáles son las premisas necesarias para la introducción de un sistema de gestión del cambio dentro de las organizaciones.

Es obvio que la gestión del cambio no es un concepto aislado que ha surgido por arte de magia. Ni tampoco es el único resultado de una simple decisión de las cúpulas jerárquicas. Para la puesta en marcha e implementación de un proceso de cambio, es necesario que las empresas u organizaciones cumplan con unos requisitos generales, como por ejemplo, un estilo de dirección que fomente la comunicación y el diálogo y una cierta jerarquización de los diferentes niveles. En resumen, un cambio o transformación no puede ser impuesto desde arriba, sino que ha de ser comprendido y asumido por todas las personas involucradas a fin de minorizar la resistencia al cambio que obstaculiza e impide la puesta en marcha de este tipo de procesos. No debemos olvidar que un cambio o transformación siempre significa para los individuos una amenaza de sus estatus actual o incluso de su medio de subsistencia. No olvidemos que una reestructuración puede significar la pérdida del puesto de trabajo. Además, aunque parezca una paradoja, los cambios son procesos lentos, pero que son necesarios para dar respuestas a necesidades imprevistas y urgentes.

1. Condiciones marco de la gestión del cambio y de la innovación

Como se ha apuntado anteriormente, hay toda una serie de variables bien del entorno empresarial, tecnológico, medioambiental o laboral que con distintas dimensiones pueden provocar cambios o transformaciones en las diferentes actividades de las organizaciones.

A pesar de que es imposible anticiparse al cuándo, qué y dónde del cambio, sí hay algunas variables que con carácter general y dado el gran impacto que tienen en la realidad cotidiana, están representando cambios tanto en la cultura social como en el mundo del trabajo (véase gráfico 1).

• 1) Condiciones marco-sociales en la gestión del cambio

A la vista de lo expuesto en el gráfico 1, que no es más que un ejemplo, pero podría ilustrar la situación de una organización real, parece evidente que la estrategia de cambio deberá adaptarse a las variables que determinarán los cambios. Así, la organización deberá desarrollar una estrategia de cambio para poder adaptarse a las innovaciones tecnológicas, en particular a las nuevas técnicas de información y de comunicación, como p.ej. redes locales, sistemas interactivos, diseño gráfico, lograr una mejor adecuación de los recursos para obtener una mayor competitividad, como p.ej. control de calidad, stock cero, etc., fomentar la cooperación intercultural para poder hacer frente a los efectos de la globalización (competencia intercultural), lograr una reducción de costes y todo ello en un entorno competitivo cada vez más complejo e interdependiente.

Asimismo esto obliga a un cambio profundo de los conocimientos y competencias necesarios en los miembros de las organizaciones para adaptarse a estos cambios rápidos y constantes y poder hacer frente con éxito a este nuevo entorno cambiante. En concreto el nuevo entorno exige que:

a) la institución sea capaz de aprender, las nuevas situaciones y retos necesitan nuevas respuestas,

b) la institución ubique al recuso humano en el centro de actuación de la organización, puesto que son las personas las responsables de su éxito, su desarrollo y su control,

c) la institución desarrolle un sistema de gestión del cambio, es decir, de la adaptabilidad de la organización a los nuevos retos, nuevas variables y nuevas exigencias.

2. Tipos de cambio y objetivos de la gestión del cambio

Una vez definidas las posibles variables causantes de los cambios y teniendo presente el concepto de innovación como punto de partida, la siguiente cuestión que se plantea es determinar cuáles son los objetivos que pretendemos lograr mediante la introducción de cambios o innovaciones dentro de una organización.

En este contexto, los diferentes objetivos que suelen impulsar la introducción de cambios los podríamos agrupar en dos tipos de conceptos: un enfoque económico, que busca una mejora rápida de la capacidad competitiva de la organización y un enfoque orientado a la cultura corporativa, que se concentra en el recurso humano de la organización. Se trata, en los extremos, de dos tipos de cambio bien diferenciados que responden o pueden responder a contextos y comportamientos organizativos y personales muy distintos. ¿Se trata de maximizar el valor económico o de desarrollar las capacidades de la organización

Como se puede observar en el gráfico 2, las iniciativas de cambio centradas en incrementar la competitividad de la organización suelen llevarse a cabo mediante cambios estructurales como procesos de fusión, reducción o traslado de unidades operativas o la introducción de un sistema de trabajo como la "lean organisation" (organización ágil). Mientras que las iniciativas de cambio centradas en el recurso humano se caracterizan por fomentar el desarrollo de la personalidad, la ergonomía en el puesto de trabajo y el grado de satisfacción de sus empleados.

• 2) Objetivos de la gestión del cambio

Es evidente que se trata de dos enfoques diferentes del cambio, y cada empresa o institución deberá optar, en función de los objetivos concretos de la institución y de las posibilidades que tenga la misma, por un enfoque u otro o en el caso óptimo lograr una combinación de ambos. Como indican Beer y Noria, "las empresas que combinan de manera eficaz ambos enfoques al cambio pueden recoger grandes recompensas en rentabilidad y productividad".

Además de estos dos tipos de cambio antes mencionados, se han ido desarrollando y aplicándose toda una serie de conceptos vinculados a la gestión del cambio que van desde el "Business Reengineering", "Lean Management" hasta el "Total Qality Management" (TQM) (véase gráfico 3)

Indudablemente, el hecho de introducir un nuevo concepto de gestión del cambio representa un reto para cualquier institución educativa; se requiere por parte de la institución un fuerte liderazgo, una estructura flexible, personas acostumbradas y dispuestas al cambio y en su caso más óptimo disponer de una sistematización de los procesos de cambio. En este caso, la capacidad de adaptación de la institución a los nuevos entornos, nuevas variables y nuevas exigencias va a ser un factor determinante para la consecución de los objetivos.

3) Gestión del cambio

3. Aspectos psicolaborales de la gestión del cambio

Toda iniciativa de cambio implica, entre otros, tomar en consideración toda una serie de factores sociales y humanos involucrados en el cambio. Involucrar a la organización en un proceso de cambio no es más que involucrar a todas las personas que trabajan en ella. Por ello, antes de iniciar cualquier proceso de cambio será necesario analizar toda una serie de aspectos psicolaborales que se describen a continuación.

En este sentido, la gestión por competencias, como estrategia de gestión de recursos humanos, juega un rol esencial: el éxito de la organización dependerá en gran parte de la implantación eficiente de un enfoque de recursos humanos basado en la generación, estructuración y transferencia de los nuevos conocimientos organizativos y personales, en resumen, de la gestión de competencias.

4) Aspectos psicolaborales de la gestión del cambio

4. Etapas en la gestión del cambio

Existen multitud de modelos y metodologías que pueden ser utilizados para la implantación de una estrategia de cambio. Pero, por lo general, la mayoría de iniciativas de cambio suelen desarrollarse a lo largo de diferentes etapas básicas que comentamos a continuación:

1. Determinar los objetivos del cambio de forma precisa y de la forma más clara posible.

2. Crear una estrategia de innovación y cambio -"top down" o "bottom up".

3. Diseñar el cambio organizacional/de la empresa, (impulsos, feed back, agente del cambio, jourfixe, workschop, perfeccionamiento, multiplicadores, Intranet, hojas informativas…).

4. Mantener y consolidar el proceso de innovación, (resistencias, crisis, superar fases difíciles).

El progreso a través de estas cuatro fases es secuencial y por lo general el cambio se introduce solo a pequeña escala y si es efectivo se extiende a otras unidades o departamentos que no estaban implicadas en el programa original

Etapa 1: Determinación de objetivos: durante esta fase se procederá a la fijación de los objetivos que se pretenden lograr mediante la implantación de una estrategia de cambio. Para que los objetivos estén claramente definidos deben establecerse para cada uno de ellos los siguientes aspectos:

A. prioridad: nivel de importancia asignada al objetivo.

B. criterios de medición: nunca deben establecerse objetivos que no se puedan medir, tanto los objetivos cuantitativos como cualitativos.

C. niveles de consecución: establecer el nivel deseado del objetivo a lograr, fijando unos estándares o niveles que delimiten el grado de éxito conseguido o, simplemente, si se ha conseguido o no.

Etapa 2: Crear una estrategia de innovación y de cambio: por lo general, se suelen diferenciar dos enfoques fundamentales. "Top down", es el proceso en el que los individuos de los niveles superiores de una organización determinan las metas de los individuos de los niveles inferiores. "Bottom up", es el opuesto al anterior. En este proceso los individuos de los niveles inferiores determinan las metas y objetivos de los miembros de los niveles superiores.

Etapa 3: Diseñar el cambio organizacional: la implantación de una iniciativa de cambio probablemente no tendrá éxito si la organización y sus miembros no están preparados para ello. Los cambios afectan sobre todo a las personas, por consiguiente, es necesario desarrollar los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas al cambio. Para movilizar efectivamente la institución y tener éxito en su implantación las personas que integran la organización deben estar individualmente motivadas. Para ello, es preciso que la organización fomente una cultura del feedback, es decir, que los integrantes de la organización dispongan de suficiente información sobre los efectos que logran las medidas adoptadas.

En este contexto, también es muy importante el hecho de contar con un agente del cambio, como persona responsable de coordinar los cambios. Por lo general, las organizaciones suelen contratar como agente del cambio a una persona externa a la organización (consultor externo) que además les pueda ayudar a identificar e implantar los cambios. Con objeto de facilitar esta fase de implantación se suelen utilizar toda una serie de actividades como workshops (talleres), cursos de perfeccionamiento e instrumentos como servicios de Intranet, hojas informativas, etc.

Etapa 4: Mantener y consolidar los procesos de cambio: una vez que se han producido los cambios deseados es preciso hacerlos permanentes y consolidarlos. Consolidar las mejoras para producir más y mejores cambios. Al afectar los cambios a las personas de manera significativa, esto hace que surjan actitudes de rechazo, de resistencia frente al cambio. Es necesario, por tanto, trabajar sobre los aspectos humanos que favorezcan la adaptación de las personas.

5. Desarrollo de un proceso de reacción al cambio

Todo proceso de cambio tiene tendencia a pasar por diferentes fases que inciden directamente sobre las conductas de los miembros de la organización. Se trata de un proceso en el que poco a poco vamos reajustando nuestra percepción y nuestra conducta a unos cambios, a una realidad diferente. Es evidente que nos estamos refiriendo a procesos emocionales o fases psicológicas y su relación con el desarrollo del proceso de cambio. A continuación se describen las fases por las que pasan las personas al enfrentarse a una situación de cambio: se pueden resistir al cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las expectativas de aquellos que promueven el cambio).

Shock: gran diferencia entre las expectativas propias y las grandes expectativas de los demás y la nueva realidad (en la fase de shock, las personas se suelen sentir amenazadas por el cambio que prevén; además se pueden resistir al cambio debido a que sus expectativas son diferentes de las expectativas de aquellos que promueven el cambio).

Negación: falso sentimiento de seguridad, percepción exagerada de los procedimientos y competencias conductuales (en este estadio, la percepción de la propia competencia para tratar con la realidad es alta, pero distorsionada).

Darse cuenta de la necesidad de nuevos procedimientos y nuevas conductas (en este punto, la idea de correr riesgos se vuelve más aceptable y las personas empiezan a explorar los pros y los contras de los cambios).

5) Desarrollo de un proceso de cambio

Aceptación de la realidad, "renuncia de los procedimientos y conductas de la etapa anterior" (la fase de aceptación de la realidad significa renunciar a la vieja situación y una forma de reconocimiento de la realidad presente).

Experimentación y búsqueda de nuevos procedimientos y nuevas conductas. Éxitos – fracasos, problemas – frustración (En esta fase, se pone en juego la capacidad de cambio de la institución para la exploración).

Reconocimiento: ¿por qué determinados procedimientos y conductas conducen al éxito y otros al fracaso (se reconocen las medidas de calidad como indicadores de éxito tanto de la institución como de los individuos).

Integración: integración de los procedimientos y conductas exitosos en la forma habitual de actuar (finalmente la etapa de integración y cambio supone el final del proceso; es una fase creativa en la cual se integra pasado y presente; a medida que se consolida la integración, el uso de los procedimientos y conductas requeridos por el cambio no provienen de fuera, sino que tienen su origen en la iniciativa del propio individuo que los hace suyos y los interioriza).

6) Evolución de un proceso de cambio

6. Cultura y cambio organizacional

El concepto de cultura organizacional se basa en la constatación de que las organizaciones desarrollan su propio sistema de valores y creencias compartidas por los miembros de una organización y, en este sentido, podemos decir que cada organización tiene una cultura propia que la distingue de las demás.

La cultura organizacional desempeña un papel fundamental en todo proceso de cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y pueden convertirse en un obstáculo o en un elemento facilitador de la iniciativa de cambio. Para muchas instituciones un cambio organizacional puede significar pasar de una cultura tradicional, en la cual prevalecen estilos burocráticos y un clima de conformidad, a una cultura del desempeño, donde es posible aportar nuevas ideas. Muchas veces las iniciativas de cambio no dan los resultados esperados porque la cultura no es la adecuada o no se logra producir el cambio cultural necesario.

Es evidente que hay toda una serie de factores que pueden influenciar, aunque sólo sea parcialmente, la cultura de una organización y alterando dichos aspectos, la cultura puede ser modificada.

Desde nuestro punto de vista, podemos resumir los principios básicos del cambio en la cultura organizacional de la siguiente forma:

7) Cultura organizacional – Marco de referencia (solo influenciable de modo parcial)

• La cultura organizacional tiene una influencia directa sobre la productividad y la rentabilidad.

• La cultura organizacional la podemos definir básicamente como "el conjunto de costumbres que hacen diferenciar a una empresa de su entorno (sector), de otras empresas".

• La gestión del cambio es una tarea difícil. Los esfuerzos requeridos únicamente tienen sentido si conllevan una utilidad económica concreta.

• Los ideales, principios directivos y otros constructos de carácter moral no resultan eficaces – ¡sólo conducen a feedbacks innecesarios y evaluaciones repetitivas!

• Fomentar una cultura que favorezca el aprendizaje a todos los niveles.

• No concentrarse en ninguna solución global del cambio, sino concentrarse totalmente en los puntos centrales, los que necesitan más urgentemente un cambio.

• En caso de no ser posible, introducir los cambios a través de varias etapas.

Como se puede comprobar, antes de iniciar un proceso de cambio es de suma importancia tomar conciencia sobre la propia cultura organizacional y analizar en qué medida ésta puede ser un obstáculo o un elemento facilitador de la iniciativa de cambio.

Sólo si la cultura de la organización admite y fomenta el debate será un elemento facilitador del cambio en vez de un obstáculo.

8) Cultura organizacional – marco de referencia (solo influenciable de modo parcial)

La cultura organizacional se refleja en constantes patrones de comportamiento que determinan todas las áreas de la organización

9) Comunicación eficiente

Comunicación eficiente, Seminario Desarrollo de Personal, Mannheim 2004

Un elemento clave para la aceptación del cambio de cultura es la comunicación. En una organización, la cultura organizacional debe estar regida, entre otros, por la dinámica de la interacción de todos sus miembros gracias a la transmisión de valores, conocimientos, experiencias y habilidades de sus miembros para el logro de objetivos comunes.

Debido a la propia estructura de la organización, la comunicación organizacional puede ser formales, es decir, haciendo uso de los canales de comunicación establecidos por la organización o informal, es decir, cuando los procesos de comunicación se efectúan al margen de los cauces definidos.

En consecuencia, es de gran importancia para las empresas diseñar un sistema de comunicación, como factor clave de la gestión del cambio, que permita establecer una comunicación fluida y transparente tanto entre los propios miembros de la organización (empleados, departamentos, gerencia, etc.) como con los clientes y proveedores. Esto implica, consecuentemente, la elaboración de programas de capacitación con estrategias innovadoras que permitan a la organización el desarrollo de múltiples canales o redes de comunicaciones tanto formalizadas como informales – para la gestión del conocimiento.

7. De la gestión del conocimiento a la organización que aprende

Como definición básica, podríamos decir que "la organización que aprende" (traducción literal del inglés "learning organization") es un nuevo modelo organizativo que se basa en la integración continua de los procesos de trabajo con los procesos de aprendizaje.

Ante una situación de cambio permanente, las organizaciones se ven obligadas a responder a una nueva variable: la disposición a aprender, a adquirir nuevas competencias y nuevas formas de saber hacer. Existe un consenso de opinión con respecto al hecho de que la capacidad de aprendizaje de una organización y de sus miembros representa una ventaja competitiva fundamental.

Además, la innovación se ha convertido en un factor crítico para la competitividad e innovar requiere contar con nuevos conocimientos, o utilizar conocimientos ya disponibles, pero de forma más eficiente.

Y es en este contexto, en el que el aprendizaje continuo y el intercambio de conocimientos mediante diferentes canales de comunicación desempeñan un papel fundamental.

En la actualidad, se considera a la gestión del conocimiento como el requisito previo para la creación y desarrollo de la organización que aprende. Esto no significa que, con anterioridad, el conocimiento fuese insignificante en el desarrollo organizacional.

No obstante, lo que lo diferencia del momento actual es un cambio en los esquemas de generación y representación del conocimiento, como el que el conocimiento actúa ahora sobre sí mismo en una acelerada espiral de innovación y cambio.

En este sentido, podemos decir que el fin de la "organización que aprende" es la generación continua de conocimiento, almacenando, comunicando y transfiriendo el conocimiento mediante un sistema de aprendizaje organizacional. De modo resumido, podríamos decir que la gestión del conocimiento se centra en cómo hacer visible y transferible el conocimiento con vistas a optimizar los objetivos de una organización, mientras que el aprendizaje organizacional dirige la creación de este conocimiento.

El proceso de gestionar conocimientos implica desarrollar las cuatro dimensiones del conocimiento que se exponen a continuación:

Generación del conocimiento:

Muchas veces se suele infravalorar la exigencia que se plantea a las organizaciones modernas de seguir generando conocimiento. Para poder generar conocimiento de un modo permanente y adquirir nuevas experiencias es imprescindible mantener el espíritu de creatividad dentro de la organización. La capacidad de innovación de una empresa depende de la creatividad de la misma empresa y del potencial creativo de sus empleados, es decir, de la interacción entre la creatividad de la empresa y la creatividad de los empleados.

Los conocimientos que crea la organización, bien con sus propios recursos, bien con recursos externos o con una combinación de ambos. El conocimiento existente utilizado en la generación puede proceder de una selección, adquisición o generación anterior.

Entre los instrumentos o herramientas para la generación de conocimiento podemos mencionar las comunidades de aprendizaje, los concursos de ideas, las reuniones de reflexión, la rotación de puestos, etc.

Representación del conocimiento:

Una tarea sumamente delicada que ha de asumir la gestión del conocimiento es la visualización del conocimiento disponible y su representación para que todos los miembros de la organización tengan acceso a éste. En este sentido, la representación del conocimiento abre las puertas a una fluida comunicación de conocimiento dentro de la organización.

Entre los instrumentos o herramientas para la representación del conocimiento podemos destacar los mapas de conocimiento, bancos de datos, redes de expertos, etc. Identificar, conservar, codificar, preparar, documentar y hacer el conocimiento implícito y accesible. A través de la comunicación, el conocimiento individual de cada persona puede transformarse en conocimiento colectivo

Comunicación del conocimiento:

¿Qué comunicamos? ¿Para qué comunicamos? ¿Cuándo comunicamos? ¿A quién comunicamos? Al responder a cada una de estas preguntas, nos damos cuenta que la comunicación se convierte en uno de los factores más importantes de la gestión del conocimiento. Así la cultura de la comunicación y la cooperación constituyen los pilares básicos de una organización basada en el conocimiento. La comunicación del conocimiento comprende procesos como la distribución de informaciones y conocimientos, la transmisión de conocimientos, la división y reconstrucción de conocimientos, así como una cooperación basada en el conocimiento. Entre los instrumentos y estrategias para la comunicación del conocimiento podemos destacar los servicios de Internet y Intranet, comunidades de aprendizaje, multiplicadores, etc.

La utilización del conocimiento:

El conocimiento se puede generar, comunicar, representar, se pueden formular objetivos y desarrollar indicadores, pero el factor decisivo es la utilización del conocimiento. La utilización del conocimiento abarca procesos tan decisivos como la aplicación del conocimiento en la toma de decisiones y en las actuaciones, así como la transformación del conocimiento en productos y servicios. Para que ello sea factible, es necesario hacer desaparecer las barreras organizacionales e individuales y diseñar entornos de trabajo y aprendizaje (tanto reales como virtuales) que apoyen la aplicación de conocimientos. En este contexto, es importante desarrollar un sistema de incentivos que mantengan la motivación.

8. Aprendizaje organizacional

Como hemos señalado antes, el aprendizaje organizacional es un proceso de adquisición (creación) de nuevos conocimientos, de nuevas competencias para conseguir un proceso permanente de mejora e innovación. El aprendizaje organizacional significa sobre todo un cambio en las bases del conocimiento organizacional, que puede llevarse a cabo a través de diferentes guías: mediante el aprendizaje individual, mediante el aprendizaje en equipo, mediante el almacenamiento y socialización del conocimiento en la organización o mediante la institucionalización y aplicación del conocimiento en productos concretos. No obstante, una condición imprescindible para el proceso de aprendizaje de toda la organización sigue siendo el aprendizaje de sus empleados y un intercambio continuo de experiencias y conocimientos.

En este enfoque el aspecto novedoso es la importancia dada al conocimiento latente (conocimiento basado en la experiencia), el no codificado, y convertirlo en conocimiento explícito, es decir, convertir el conocimiento de personas y equipos de la organización en conocimiento colectivo. En este contexto, el aprendizaje por Internet e Intranet posibilita la transparencia del conocimiento/competencias justo en el momento que es requerido. Este proceso queda reflejado en el gráfico siguiente:

12) Aprendizaje organizacional

Desde esta perspectiva, la práctica del aprendizaje organizacional favorece > un modelo de gestión más participativo > la adaptación al cambio de la organización

• una ampliación de los campos de acción de los individuos y departamentos

• la selección y desarrollo de personal

• la vinculación del aprendizaje formal e informal

• un incremento de las posibilidades de interacción y comunicación

• dentro de los grupos

• entre los grupos

• entre las organizaciones

Entre estos aspectos, cabe resaltar el papel relevante que empiezan a conceder las organizaciones al aprendizaje informal, como fuente de generación de nuevos conocimientos y desarrollo de competencias del personal. El establecimiento de vínculos efectivos de coordinación e interacción del aprendizaje formal e informal, aprovechando los efectos sinergéticos del aprendizaje, permite aprovechar mejor las potencialidades y saberes del personal por parte de la organización. Como indica Leonard Mertens, "el aprendizaje formal, basado en conocimientos codificados, resulta demasiado limitado en sus objetivos y alcances ante el contexto económico que demandan las organizaciones dinámicas…" Esto no significa la desaparición del aprendizaje formal, sino que sus campos de acción se acotan. Significa que las organizaciones tendrán que desarrollar los mecanismos e instrumentos adecuados para incidir de manera efectiva en el aprendizaje informal.

9. Instrumentos de diagnóstico organizacional

Antes de iniciar un proceso de cambio, es preciso realizar un diagnóstico preliminar sobre la organización. Es decir, obtener una visión general de la organización, de sus síntomas y potencialidades con el fin de iniciar un debate interno sobre las fortalezas y debilidades de la organización. El simple acto de diagnosticar no indica necesariamente la existencia de una anomalía. Todo diagnóstico presupone, sin embargo, una confrontación con la normatividad, buscar nuevas oportunidades de mejora, la adecuación o no entre la situación actual y el paradigma que se ha tomado como modelo.

Es fundamental tener una visión nítida de los resultados que se espera lograr con el proceso de cambio, para lo cual es preciso emplear indicadores e instrumentos que nos faciliten el proceso de obtención de información, así como los beneficios potenciales para cada individuo o grupo y también para anticipar posibles barreras en la fase de implementación.

13) Instrumentos para el diagnóstico organizacional

Para la realización del diagnóstico organizacional – tradicionalmente la cultura de las instituciones se suele medir a través de entrevistas – se pueden aplicar diferentes técnicas que van desde las entrevistas hasta la realización de workshops. Es evidente que la selección del instrumento de diagnóstico dependerá del tipo del cambio y de los objetivos, y que el nivel de análisis deberá decidirse en función de las características de cada caso, tiempo disponible y complejidad logística.

10. Vías del desarrollo organizacional

Como hemos mencionado antes, el cambio organizacional – definido de un modo general – es cualquier modificación substancial en alguna parte de la organización. Como es natural, los cambios pueden implicar directamente desde personas en un mismo departamento a todos los empleados de una empresa. Por esta razón, es preciso definir con exactitud cuál o cuáles van a ser los destinatarios de las medidas que se quieren introducir en el marco de la gestión del cambio y el tipo de intervención.

En función del grupo destinatario (individuo, grupo, organización-), se pueden utilizar toda una serie de actividades, programas, estrategias de aprendizaje, sistemas de recompensa, etc. que faciliten y fortalezcan la puesta práctica de las iniciativas de cambio.

14) Vías de desarrollo organizacional

17) La empresa como destinatario

11. Resistencias y procesos de cambio

Como señalaba Lewin, todo tipo de intervención realizada en la organización, provoca el surgimiento de fuerzas opuestas al cambio. Una propuesta de cambio puede significar a modo de ejemplo el tener que modificar los comportamientos de las personas que la integran, el reto de tener que aprender algo nuevo, abandonar formas de hacer del pasado, la disminución del poder o de la influencia de un puesto de una unidad en la institución, etc." Por tanto, el que se presenten resistencias es un hecho previsible y perfectamente normal".

Cuando hablamos de la resistencia al cambio, podemos diferenciar tres tipos de fuerzas opuestas al cambio que pueden ser de tipo individual, interpersonal y organizacional:

a) individual: p.ej. incertidumbre, pensar que su seguridad laboral está amenazada,

b) interpersonal: p.ej. diferentes percepciones de la situación entre los miembros de un departamento,

c) organizacional: p.ej. inercia de la estructura.

Aunque no existen medidas totalmente seguras para vencer la resistencia al cambio, si existen unos principios básicos que pueden servir de gran ayuda para superar tal resistencia:

1. Principio: ¡No hay cambio sin resistencia!

2. Principio: ¡La resistencia contiene siempre un "mensaje oculto"!

3. Principio: ¡Ignorar la resistencia conduce a situaciones de bloqueo!

4. Principio: ¡No ir contra la resistencia sino con ella!

Sea cual sea la forma en que se acomete el proyecto de cambio, es muy importante seguir ciertas normas para evitar crear situaciones viciosas, cuya corrección puede resultar compleja, cara y consumidora de tiempo. Las que se exponen a continuación pueden considerarse como buenas prácticas de aplicación general.

Como se puede comprobar, antes de implementar un modelo de gestión del cambio, es muy recomendable que se tomen todas las precauciones para conseguir que las primeras experiencias sean valoradas de forma positiva. Es fácil crear falsas expectativas cuando se habla de este tipo de iniciativas, pero si no se logran los resultados esperados, la consecuencia inmediata es la desilusión. Por consiguiente, es imprescindible que, antes de iniciar un proceso de cambio, se analice muy bien qué pretendemos lograr, cómo y en qué parte de la empresa debo implantarlo, con qué recursos, quiénes deben intervenir y cómo, qué tiempo con qué recursos y qué beneficios se obtendrán de todo ello. En definitiva, no se trata de cómo empezar con la gestión del cambio, sino de cómo hacerlo bien, utilizando los métodos y planteamientos adecuados y dedicando los recursos disponibles de la forma más eficiente y más productiva.

18) Errores en la gestión del cambio

12. Factores clave para la gestión del cambio: cultura organizacional

Las instituciones con éxito reconocen que la clave de su éxito se basa por una parte en el alto nivel de motivación, implicación y compromiso de sus miembros y, por otra, en su capacidad de generar nuevos conocimientos e incorporarlos a sus productos y servicios.

Estas instituciones se caracterizan por impulsar una cultura organizacional que fomenta la innovación y la creatividad, creando un entorno favorable al cambio que ayude a vencer posibles resistencias. Y esto, únicamente, se puede lograr creando una cultura organizacional marcada por el intercambio de conocimiento y comunicación abierta en y entre los diferentes niveles y unidades de la organización, un clima donde la innovación sea premiada y se fomente el aprendizaje durante toda la vida.

19) Factores clave de la cultura organizacional

IV.2 DESARROLLO ORGANIZACIONAL

• INTRODUCCION

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional. En estos tiempos cambiantes en que los valores evolucionan rápidamente y los recursos se vuelven escasos, cada vez es más necesario comprender aquello que influye sobre el rendimiento de los individuos en el trabajo. Varios investigadores, desde principios del siglo XIX, han puesto en evidencia el papel de los componentes físicos y sociales sobre el comportamiento humano. Así es como el clima organizacional determina la forma en que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su satisfacción, etc. En otros términos, la percepción del clima de trabajo por parte de un empleado consiste en la respuesta a una pregunta clave: ¿le gusta a usted mucho trabajar en esta organización? Por supuesto, hay varias respuestas a esta pregunta. A uno le gusta más o menos el clima de su institución aún sin estar siempre al corriente de aquello que obra efectivamente sobre esta percepción.

"Todas las organizaciones tienen en común un cierto número de hombres, que se han organizado en una unidad social establecida con el propósito explícito de alcanzar ciertas metas. Los hombres establecen un club o una empresa, organizan un sindicato o un partido político, crean fuerza policíaca o un hospital y formulan procedimientos que gobiernan las relaciones, entre los miembros de estas organizaciones y los deberes que deben cumplir cada uno de ellos. Una vez que ha sido establecida firmemente una organización, tiende a asumir una identidad propia que la hace independiente de las personas que la fundaron". (Blau Scott).

Cuando entramos en el mundo de la teoría se analizan una diversidad de factores, que afectan el comportamiento de los individuos en el seno de la misma. En ese sentido, el comportamiento organizacional se encarga del estudio y la aplicación de los conocimientos relativos, a la manera en que las personas actúan dentro de las organizaciones. El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y por lo mismo se construye a partir de las operaciones hechas por varias disciplinas, tales como: la psicología, la sociología, la antropología y la ciencia política. Cada una de estas ciencias utiliza como unidad de análisis al individuo, el grupo y el sistema organizacional.

El clima de trabajo constituye de hecho la personalidad de una organización, en el sentido que este está formado por una multitud de dimensiones que componen su configuración global. En efecto frecuentemente se reconoce que el clima condiciona el comportamiento de un individuo, aunque sus determinantes son difíciles de identificar. Son las políticas de la dirección, el estilo de liderazgo del patrón, o los modos de comunicación en el interior de la empresa los que los constituyen, en particular, los componentes del clima

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en el instrumento por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la intensa competencia a nivel nacional e internacional.

Es así como el Desarrollo Organizacional busca lograr un cambio planeado de la organización conforme en primer término a las necesidades, exigencias o demandas de la organización misma. De esta forma, la atención se puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su eficiencia…), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de costos (balance costos-beneficios), en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en la conducción (liderazgo)… Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes, relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los objetivos, estructura y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.

Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el cómo satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la acción a través de la retroalimentación la que se constituirá en la base para la acción planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la única forma de cambiar las organizaciones es a través de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Además de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institución.  

El presente trabajo se centrará en el análisis del Comportamiento del hombre en las organizaciones y su importancia e implicaciones en el ámbito organizacional y gerencial, basándose fundamentalmente en la necesidad de mejoramiento continuo y cambios que deben de darse dentro de las estructuras de las organizaciones, para que de esa manera puedan responder a la misión y visión que se han establecido, y orientar el comportamiento de los individuos hacia ese fin para alcanzar la máxima calidad y productividad, para lo cual es importante conocer cómo es el comportamiento del hombre en las organizaciones.

• CONCEPTO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

El desarrollo de las Organizaciones ha sido recientemente objeto de consideraciones teóricas y tratamiento práctico bajo la denominación de Desarrollo Organizacional o Desarrollo de la Organización (esta última es, además, la expresión inicial – "Organization Development" – en su origen) comúnmente conocida por la sigla D.O.

.ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Hornstein, Bunker, Burke, Gindes y Lewicki (1971) sitúan los orígenes del Desarrollo Organizacional en el año de 1924, partiendo del estudio hoy ya antológico de las investigaciones de psicología aplicada al trabajo en la fábrica Hawthorne de la Western Electric Company, EUA. Allí se estudiaron los efectos sobre los índices de producción de modificaciones en las condiciones de trabajo. En el medio de los estudios se descubrió la influencia de los factores de comportamiento en la obtención de resultados en el trabajo organizado.

Warren Bennis (1966) considera que el Desarrollo Organizacional nació en 1958, con los trabajos dirigidos por Robert Blake y Herbert Shepard en la Standard Oil Company, EUA. Allí surgió la idea de utilizar la tecnología de los laboratorios de "adiestramiento de sensibilidad", dinámica de grupo o "T-Groups" no para favorecer, esencialmente el desarrollo de los individuos, sino para desarrollar la organización, a través del trabajo realizado con grupos de personas pertenecientes a la misma empresa.

En el capítulo especial sobre la Historia del Desarrollo Organizacional, French y Bell (1973) visualizan el origen del D.O., como un aprendizaje embrionario o de gestación:

I – Con el entrenamiento de equipos de un misma organización en los laboratorios con "T_GROUPS" del NTL, en Bethel, EUA, a partir de 1974 y de ahí hasta el final de esa década y continuando en los años a partir de 1950, considerando cada vez mas la organización como objetivo o cliente..

II – Con los trabajos de "investigación de acción" y retroinformación por medio del estudio y la investigación realizados por el "Research Center" of Group Dynamics" fundado por Kart Levin en 1945 en el M.I.T. (EUA) y en el que colaboraron inicialmente Douglas McGregor, Rohald Lippitt, Jonh French, Darwin Cartwrigt, Morton Deutsch, Marian Readke, Floyd Mann, y Rensis Likert. Es así que en la Detroit Edison Company se constituyó una retroinformación sistemática, con los datos obtenidos en investigaciones con empleados y gerentes de la compañía, en reuniones denominadas de "acoplamiento".

French y Bell, en ese mismo texto, enfatizan que el foco en "la organización total" que caracteriza específicamente el esfuerzo del D.O. surgió más concreta y directamente con los trabajos iniciados por Douglas McGregor y John Paul Jones en 1957, en la Union Carbide (EUA); y por Herbert Shepard, Paul Buchanan, Robert Blake y Murria Horwitz en 1958 y 1959 en las refinerías de la Esso Standard Oil, también en los EUA. McGregor visualizaba inclusive la solución del problema de la transferencia del aprendizaje en laboratorios residenciales a situaciones cotidianas en la respectiva empresa y hablaba sistemáticamente de la aplicación del entrenamiento de grupos.

Estos mismos autores añaden además que el esfuerzo del D.O. propiamente dicho, dirigido a realizar múltiples entradas y producir cambios interdependientes en todas las partes del sistema, tuvo su inicio específico quizá antes, con el trabajo de Leland Bradford y Ronald Lippitt en 1945, en el Fredman Hospital en Washington, D.C. (EUA).

Además:

• a) de los trabajos de psicología aplicada, a partir de las investigaciones de Hawthorne,

• b) de la aplicación de la metodología de laboratorio de la que el NTL Institute for Applied Behaviora Science la gran creadora y alimentadora.

• c) De la aplicación de la metodología de "investigación acción" el surgimiento y proceso del nuevo arte del D.O., se vieron influenciados, también, por conocimientos o actividades en otras áreas, a saber:

• d) teoría de sistemas abiertos y teoría de campo, a partir de Bertalanffy y Kart Lewin.

• e) Conceptos sobre sistemas socio.técnicos, con los trabajos iniciados por los ingleses Emery, Rice. Sofer, etc. Agrupados principalmente en el Tavistock Institute de Londres.

• f) Psicología Organizacional, cuyos algunos contribuyentes fueron: A. Maslow, C. Argyris, K. Lewin, MacGregor, G. Homans, etc.

• g) Desarrollo de las ciencias socio-administrativas con Max Weber, Durkheim, Etzioni, Blay, Drucker, Millar, etc.

En cuanto a la expresión original "Organization Development" (OD) y su equivalente "Organizacional Development", ambas trauducidas en Brasil como Desarrollo Organizacional (DO), no se sabe en realidad quien la acuñó y cuándo French y Bell aclaran que la paternidad termológica corresponde quizá a Blake, Shepard y Mouton y que la expresión debe haber nacido entre 1956 y 1959. Chris Argyris publicó en 1960, en la Yale University Press, un trabajo con el título de "Organization Development".

Expresiones equivalentes como – como "Cambio de Organización", "cambio de organización planeado", "mejoría organizacional", "efectividad organizacional" y "Renovación de la Organización"- se han utilizado mas o menos sinónimamente, aunque con menos frecuencia y aceptación.

En Brasil dentro de la conceptualización caracterizada los trabajos sobre el D.O. tuvieron como precursores a Pierre Weill, Fernando Achilles, Paulo Moura, Sergio Foguel Fela Moscovici, Leonel Caraciki, Edela Lanzar y Francisco Pedro P. Souza, según lo que se ha podido constatar

Con el transcurso de los años el D.O. ha tenido novedades, la grande y nueva contribución del nuevo arte del D.O. está en el uso sistemático, integrado y flexible, de lo que en cierto modo ya existía, pero estaba disperso, fragmentado o estancado: lo que apenas comenzaba a surgir, de manera desconectada dentro de aquellas ciencias, en las décadas de los años 40, 50, 60. Las principales novedades del DO son:

• a) Atención al enfoque adecuado de comportamiento, considerando que los aspectos humanos o psico-sociales siempre afectan, o son afectados en cualquier situación aún cuando se trate de situaciones problemas o situaciones de cambio. Unas veces las afectan como variable dependiente y otras como independiente.

• b) Utilización sistemática de agentes de cambio que generalmente son consultores del D.O. externo y/o internos. Además si están adecuadamente capacitados pueden ser agentes o ejecutivos actuando dentro del subsistema o sistema objeto

• c) Intención de integrar tres tipos de prácticas, comúnmente utilizadas independientemente por las consultorías tradicionales y tratadas por algunos especialistas y clientes legos como si pudiesen ser independientes: las prácticas tecnológicas, las prácticas administrativas y las prácticas de comportamiento. La integración de esos tres tipos de prácticas especializadas se efectúa por medio de la acción catalizadora del consultor del D.O.

• d) Creación de nuevos métodos e instrumentos propios, que. Juntándose con algunos ya existentes, se constituye en una nueva "tecnología del D.O.".

• e) Uso sistemático de las metodologías de "laboratorio" y retroinformación por medio de la investigación de la acción.

• f) Consultoría de procesos y contenido

• g) Caracterización de una nueva filosofía de administración: la de conseguir la eficacia y salud en sistemas abiertos TECA/M (Técnico-Económico-Administrativo-De comportamiento/Medio Externos)

En síntesis, la novedad traída por la nueva "praxis" del D.O. consiste en ir más allá de los habituales objetivos de mayor eficiencia y productividad. Ir más allá de la maximización de las ganancias u optimización de servicios, Ir más allá de la búsqueda de eficacia: asegurar también la salud organizacional. Resumiendo, compatibilizar eficacia y salud, maximizándolas e integrándolas.

• Orígenes del Desarrollo Organizacional (D.O.)

El movimiento del desarrollo organizacional surgió a partir de 1962, con un complejo conjunto de ideas al respecto del hombre, de la organización y del ambiente, en el sentido de propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades. El Desarrollo Organizacional es un desdoblamiento práctico y operacional de la Teoría del comportamiento en camino al enfoque sistemático.

Los orígenes del Desarrollo Organizacional pueden ser atribuidos a una serie de factores entre los que se encuentran:

 a)   la relativa dificultad encontrada en sistematizar los conceptos de las diversas teorías sobre la organización, las que traían un enfoque diferente, y muchas veces en conflicto con los demás. 

b)  La profundización de los estudios sobre la motivación humana y su interferencia dentro de la dinámica de las organizaciones. Las teorías sobre la motivación demostraron la necesidad de un nuevo enfoque de la administración, capaz de interpretar una nueva concepción del hombre moderno y de la organización actual, con base en la dinámica motivacional. Se verificó que los objetivos de los individuos no siempre se conjugan explícitamente con los objetivos organizacionales, y llevan a los participantes de la organización a un comportamiento alienado e ineficiente que retarda y muchas veces impide el alcance de los objetivos de la organización. 

c)   La creación del national Training Laboratory (N.T.L.) de Bethel en 1947 y las primeras investigaciones de laboratorio sobre comportamiento de grupo. Estas buscaban mejorar el comportamiento de grupo. A través de una serie de reuniones, los participantes diagnostican y experimentan su comportamiento en grupo, actuando como sujetos y experimentadores al mismo tiempo y recibiendo la asesoría de un psicólogo. Este tipo de entrenamiento recibía el nombre de Training Group. 

d)     La publicación de un libro en 1964 por un grupo de psicólogos del National Training Laboratory, en el que se exponen sus investigaciones sobre el Training Group, los resultados y las posibilidades de su aplicación dentro de las organizaciones. 

e)    La pluralidad de cambios en el mundo que dieron origen al desarrollo organizacional como el aumento del tamaño de las organizaciones y una creciente diversificación y gradual complejidad de la tecnología moderna. 

f)     La fusión de dos tendencias en el estudio de las organizaciones: el estudio de la estructura y el estudio del comportamiento humano en las organizaciones, integrados a través de un tratamiento sistemático. 

g)    Inicialmente el Desarrollo Organizacional se limitó al nivel de los conflictos interpersonales de pequeños grupos, pasó luego a la administración pública y posteriormente a todos los tipos de organizaciones humanas recibiendo modelos y procedimientos para los diversos niveles organizacionales. 

h)    Los diversos modelos de Desarrollo Organizacional consideran básicamente cuatro variables: el medio ambiente, la organización, el grupo social y el individuo. Así los autores analizan estas variables para poder explorar su interdependencia, diagnosticar la situación e intervenir ya sea en variables estructurales o de comportamiento para que un cambio permita el alcance de los objetivos organizacionales como los individuales.

• DEFINICIONES, OBJETIVOS Y CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

3.1. Definiciones del Desarrollo Organizacional.

El D.O. tiene diferentes significados para diferentes personas. No existe una definición que complazca a todos. Diversos autores y profesionistas han presentado diferentes definiciones, algunas idénticas otras muy distintas. Gran parte de esas diferencias se debe al hecho de que se incluye, en la definición, conceptos operacionales sobre la forma de construir el D.O. y por tanto, tales definiciones reflejan más la filosofía del trabajo, o la concepción operacional del especialista de lo que es en esencia una definición.

Se tiene que Beckard (1969) define el D.O. como "un esfuerzo planeado que abarca toda la organización, administrado desde arriba, para aumentar la eficacia y la salud de la organización, a través de intervenciones planeadas en los procesos organizacionales, usando conocimientos de la ciencia del comportamiento".

Para Bennis (1969), el D.O. es "una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional con la finalidad de cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de modo que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, nuevos mercados y nuevos desafíos, y al aturdidor ritmo de los propios cambios"

Ya Blake y Mouton (1969) visualizaron al D.O. como un plan con conceptos y estrategias, tácticas y técnicas para sacar a una corporación de una situación que constituye una excelencia. Para ellos, su D.O. – GRID (1968) es "un modo sistemático de alcanzar un ideal de excelencia corporativa".

A su vez, Gordon Lippitt (1969) caracteriza el D.O. como "el fortalecimiento de aquellos procesos humanos dentro de las organizaciones que mejoran el funcionamiento del sistema orgánico para alcanzar sus objetivos

Según Hornstein, Burke y sus coeditares (1971) el D.O. es "un proceso de creación de una cultura que institucionalice el uso de diversas tecnologías sociales para regular el diagnóstico y cambio de comportamiento, entre personas, entre grupos, especialmente los comportamientos relacionados con la toma de decisiones, la comunicación y la planeación en la organización".

Friedlander y Brown (1974) presentan al D.O. como una metodología "para facilitar cambios y desarrollo: en las personas, en tecnologías y en procesos y estructuras organizacionales.

De acuerdo con Schumuck y Miles (1971) el D.O. se puede definir como "un esfuerzo planeado y sustentado para aplicar la ciencia del comportamiento al perfeccionamiento de un sistema, utilizando métodos auto analíticos y de reflexión".

Al efecto, W. G. Bennis, uno de los principales iniciadores de esta actividad, enuncia la siguiente definición: "Desarrollo Organizacional (DO) es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya finalidad es cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, en tal forma que éstas puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologías, mercados y retos, así como al ritmo vertiginoso del cambio mismo".

De Faria dice que El Desarrollo Organizacional se puede definir de la siguiente manera: "El Desarrollo Organizacional es un proceso de cambios planeados en sistemas socio-técnicos abiertos, tendientes a aumentar la eficacia y la salud de la organización para asegurar el crecimiento mutuo de la empresa y los empleados".

3.2. CONCEPTUACION DEL D.O. Los conceptos operacionales o la filosofía laboral más adecuados para la explicación de la definición anterior (o características) se expresan en la siguiente conceptuación que contiene inclusive ciertas premisas y valores:

• a) el D.O. debe ser un proceso dinámico, dialéctico y continuo de cambios planeados a partir de diagnósticos realistas de situación utilizando estrategias, métodos e instrumentos que miren a optimizar la interacción entre personas y grupos para constante perfeccionamiento y renovación de sistemas abiertos técnico-económico-administrativo de comportamiento de manera que aumente la eficacia y la salud de la organización y asegurar así la supervivencia y el desarrollo mutuo de la empresa y de sus empleados.

• b) el D.O. requiere visión global de la empresa enfoque de sistemas abiertos compatibilización con las condiciones de medio externo contrato consciente y responsable de los directivos desarrollo de potencialidades de personas, grupos, subsistemas y sus relaciones (internas y externas) institucionalización del proceso y autosustentación de los cambios.

• c) el D.O. implica. valores realísticamente humanísticos adaptación, evolución y/o renovación- esto es cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos, administrativos o estructurales, implicarán en último análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.

• d) el D.O. no es (no debe ser) un curso o capacitación solución de emergencia para un momento de crisis sondeo o investigación de opiniones, solamente para información intervención aislada o desligada de los procesos gerenciales normales iniciativa sin continuidad en el tiempo un esfuerzo de especialistas y otras personas bien intencionadas, pero sin compromiso de los ejecutivos responsables una serie de reuniones de diagnóstico, sin generar soluciones y acciones. una maniobra de algún ejecutivo para obtener o preservar poder, prestigio o ventajas a costa de otras personas proceso para explorar, manipular, perjudicar o castigar a individuos o grupos un medio de hacer que todos queden contentos algo que termine siempre en un "final feliz".

3.3. OBJETIVOS BÀSICOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos específicos, procedentes de un diagnóstico sobre la situación que se desee modificar, existen objetivos más generales.

Tales objetivos básicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes:

• Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, válidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformación de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente.

• Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas.

• Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias.

• Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulación entre jefes, colegas y subordinados.

• Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las áreas de las tres competencias: técnica, administrativa e interpersonal.

• Desarrollar la capacidad de colaboración entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo – en equipo.

• Buscar nuevas fuentes de energía, liberar la energía bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interacción entre ellas.

• Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa.

• Estimular las emociones y sentimientos de las personas.

• Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo.

• Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estén cuantificados y bien calificados que orienten la programación de actividades y evaluación de los desempeños de sectores, grupos e individuos.

• Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores.

• Examinar el cómo, cuándo, dónde y cuánto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, métodos, procesos, comportamientos, desempeños y resultados obtenidos.

• Analizar la adaptación del funcionamiento de la organización en relación con las características

• Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias"

• Localizar las responsabilidades de solución y la toma de decisiones, lo mas próximo posible de las fuentes de información en el nivel adecuado al tipo de solución.

• Desarrollar la organización a través del desarrollo de los individuos.

• Compatibilizar y optimizar metas, recursos, estructuras, procedimientos y comportamientos.

• Perfeccionar el sistema y los procesos de información y comunicación

• Identificar puntos de bloqueo o pérdida de energías y recursos de varios tipos: físicos, humanos, materiales, de información, etc.

3.4. Características del Desarrollo Organizacional.

• IMPORTANCIA Y NECESIDAD DEL D.O.

La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso de cualquier organización. En consecuencia su manejo es clave para el éxito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organización (organigrama), siguiendo por una eficiente conducción de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rápida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosión.

Específicamente el Desarrollo Organizacional abordará, entre otros muchos, problemas de comunicación, conflictos entre grupos, cuestiones de dirección y jefatura, cuestiones de identificación y destino de la empresa o institución, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.