La extensión universitaria en la Sociedad moderna en el marco de las Universidades de modalidad a distancia (página 2)

Problemática del estatus y legitimidad de la Extensión Universitaria

La Extensión del quehacer universitario constituye una de las tres funciones de la Universidad. No está separada, sino íntimamente articulada con la docencia y con la investigación. La extensión es atributo inherente de la universidad, fuertemente vinculada con la sociedad que la alberga y sostiene. La extensión universitaria no es mecenas de vanguardismos culturales, sino una institución que realiza, por decirlo así, la redistribución del conocimiento.

Así, las instituciones de enseñanza superior, al incorporar como una de sus funciones sustantivas la labor extensional, enmarcan generalmente sus acciones dentro de programas académicos y artísticos de carácter extracurricular, con objetivos precisos de carácter intramuros y extramuros.

Las actividades intramuros pretenden contribuir a la formación integral y multidisciplinaria de la comunidad universitaria, y las extramuros ofrecen a la sociedad en general el conocimiento universal.

Las dependencias o instancias encargadas de poner en marcha los programas extensionales de la producción científica, humanística, innovación tecnológica y creación artística, muchas veces no cuentan con recursos financieros suficientes para procurar encauzar y, en su caso, reorientar el trabajo cotidiano. Criticados por costosos, demasiado flexibles e incluso "fríos" en sus resultados, estos programas extensionales parecen ser la parte más olvidada de la diversidad de actividades universitarias.

La falta de investigación sobre la labor de extensión universitaria y, por qué no decirlo, la joven experiencia que se tiene en algunos de sus aspectos, han provocado insalvables confusiones y matices en los lineamientos que las diferentes instituciones marcan para su conducción.

La diversidad de definiciones y conceptualizaciones que con respecto a ella existen, contribuyen de manera importante a la poca claridad de sus funciones. Parecería, incluso, que son producto de un forzado divorcio entre lo académico y lo artístico. Es del conocimiento de todos los que profesionalmente se dedican a la extensión universitaria, que la falta de una estructura y normatividad particulares que la regulen y definan, se explica, en parte, por una limitada concepción que de ella ha prevalecido desde hace tiempo.

Esta concepción ha soslayado en lo extensional una función de "transmisor" de lo "cultural", arrancando de su naturalidad la esencia creativa y espontánea del quehacer académico. Con ello se convierte, frente a las necesidades explícitas de la docencia e investigación, en algo ostentoso, superfluo e incluso prescindible.

El argumento común considera que la extensión universitaria requiere recursos financieros "especiales" para generar la infraestructura necesaria para el alcance de sus objetivos, presupuesto que muchas de nuestras instituciones educativas prefieren utilizar en otras funciones sustantivas.

Por esto, la extensión universitaria debe lograr fortalecer su carácter integral y sustantivo, desde un punto de vista totalmente institucional. Esta acción debe considerar, en lo general, los siguientes aspectos:

a) El fomento de las acciones de docencia y de investigación sobre y para la extensión, y por tanto, el reforzamiento de su carácter académico en detrimento de su aspecto puramente administrativo;

b) la definición, cada vez más precisa, de sus objetivos para que sean paralelos con el alcance de las metas propuestas. Ello coadyuva al cumplimiento de los propósitos de nuestras universidades y a su vinculación con la sociedad misma; y

c) encontrar formas alternativas de financiamiento para sus propios programas, que permitan, también, asegurar su continuidad y fortalecimiento institucional.

Bajo esta perspectiva, los programas (entendidos como la forma de agrupación, orientación e implantación de las acciones extensionales) están sujetos en su desarrollo a tres fases generales: 1. su definición; 2. su planeación y evaluación; y 3. su financiamiento.

Modelo de organización de la Extensión Universitaria en un sistema de educación superior a distancia

Un Sistema de Educación Superior a Distancia es un sistema de estudios universitarios que pretende llegar a todos los rincones del país para hacer asequible la educación superior a todas aquellas personas que por diversas razones, no pueden acceder, o no pudieron hacerlo en su momento, a las universidades clásicas o presenciales.

Pueden ingresar en ella todos los bachilleres que quieren culminar una licenciatura o pretendan profesionalizarse buscando la cualificación personal y les resulte difícil asistir a las universidades clásicas por diversas razones, entre otras:

• Por no disponer de tiempo para desplazarse a las aulas universitarias y cumplir un horario de clases, exigido en dichas universidades.
• Por la distancia que tiene que recorrer para la asistencia a dichas clases.
• Por ser en muchos casos una persona adulta que no se encontraría en su ambiente, en una universidad diseñada para jóvenes.
• Por su horario de trabajo que le imposibilita la asistencia a las aulas.
• Por tener que cumplir unas obligaciones familiares que requieren de su atención.
• O bien en el caso de jóvenes sin obligaciones familiares ni laborales, pero que por encontrarse lejos de una universidad clásica tienen que abandonar a la familia y vivir lejos de la misma con los consiguientes problemas y gastos añadidos al de educación.

Pensando en todos estas dificultades, al igual que otras universidades, entre ellas la Open University (Inglaterra) y la UNED (España) que en la década de los 70 habían tratado de solucionarlas; la Universidad Técnica Particular de Loja, en Ecuador, creó su Modalidad de Estudios a Distancia, que pretende llegar a todos los ecuatorianos, al hacer factible el estudio allí donde sus alumnos se encuentren y con los condicionamientos que cada uno tenga. Se cumple con ella el principio de igualdad de oportunidades que promulgan los organismos nacionales e internacionales, permitiendo el acceso real a la educación superior a todas las personas que lo deseen, siempre y cuando reúnan los requisitos mínimos de haber obtenido el bachillerato.

Posibilita no sólo la profesionalización, y formación universitaria a quién no puede, o no pudo obtenerla de otra forma, intentando llegar a todos aquellos que pretenden el logro de una segunda carrera, con la que completar la formación de la primera, y satisfacer las necesidades permanentes de actualizar conocimientos que el hombre actual tiene, si no quiere quedarse a la zaga de un mundo que sufre cambios vertiginosos y le exige una formación continua para hacer de su vida algo digno, sin tener que estar sometido a los avatares de la ignorancia ante los acontecimientos que el futuro le depara.

La Extensión Universitaria en el marco de la Educación a Distancia, ha registrado en los últimos años las necesidades más prioritarias de estudiantes y público general no escolarizado, aportando servicios de asesoramiento, que van desde lo puramente informativo hasta el plano de lo moral. Su información requerida se centra en líneas de estudio que les intereses, motiven y les proporcionen una orientación como una profundidad del conocimiento y su aplicación. Por tanto, la línea de acercamiento que caracteriza en la Educación a Distancia la Extensión Universitaria está orientada, según información del Dr. Mauricio Hernández Ramírez (Doctorado en Ciencias Pedagógicas. Asesor de las Unidades Académicas de Educación a Distancia De la Universidad Autónoma de Tamaulipas. – México, ), en tres grandes funciones:

1.- Una función orientadora: Ya que el contacto directo y constante con los alumnos o la comunidad, no es una característica de esta modalidad, es decir, existe una despersonalización del proceso, lo que provoca no solo una atención a la exploración psicológica sino a una ayuda continua a la personalidad del educando de manera que este pueda ir adoptando libremente las estructuras de pensamiento de acuerdo con sus intereses alternativas y ajustes.

 2.- Una función académica: Los participantes tienen como objetivos y contenidos de curso o programas culturales o de servicios, que haga resonancia en los prerrequisitos para acometer el estudio, ser guía en la planificación y desarrollo del proceso de aprendizaje, prever el reforzamiento de los materiales de estudio, mostrar las diversas metodologías, así como también el uso de las evaluaciones.

 3.- Una función de cooperación: Lo que se busca es estimular una cultura específica referida a la filosofía sobre los fundamentos, estructuras, posibilidades y métodos de la enseñanza a distancia, de la comunicación de control que permite valorar o revalorar cualquier elemento del sistema.

CAPÍTULO II

TECNOLOGÍA DEL TRABAJO DE EXTENSIÓN UNIVERSITARIA

Fase de inicio: Análisis del entorno, detención de necesidades, planificación estratégica situacional

El entorno o ambiente donde operan las organizaciones constituye un factor de gran significación en la formulación de planes.

El entorno es todo lo que se encuentra de los límites organizacionales hacia afuera y donde los gerentes no poseen mayor capacidad influencia o control. Al concebir las organizaciones como sistemas abiertos, las mismas se encuentran en constante intercambio con su entorno y este intercambio ocurre en base a insumos y a productos que se demandan mutuamente.

Las organizaciones intentan producir un equilibrio con su entorno a través de procesos de adaptación que permitan la viabilidad de su existencia.

Más que entender el significado del entorno interesa conocer cómo aquellos procesos, hechos o tendencias que ocurren en él, afectan o pueden afectar a la organización y qué consideraciones deben asumir el actor-planificador a fin de formular prescripciones de actuación que definan el futuro organizacional y sus logros.

En primer lugar, al revisar las tendencias mundiales de los años '90, según Kliksberg se encuentran cuatro rasgos resaltantes: a) internacionalización creciente, donde se destruyen las barreras políticas, se abren los mercados y se maximiza la interdependencia, esto es la transformación en aldea global, donde "todo se relaciona con todo"; b) se producen grandes cambios en la matriz tecnológica básica del mundo, situación que se pone de manifiesto por la alta tasa de innovación tecnológica y avances en múltiples áreas (biotecnología, genética, robótica, microelectrónica y gerencia); que dejan obsoletas las matrices tecnológicas pre-existentes; c) una transformación total en el mundo de las comunicaciones; y d) re-estructuración geopolítica del mundo.

Los efectos de estas tendencias se manifiestan de inmediato en forma de profundas y continuas variaciones en el entorno en el que operan las organizaciones.

Los autores han planteado ese entorno organizacional bajo las siguientes características:

– Turbulencia

– Cambio incesante

– Incertidumbre

– Ritmo acelerado

– Inestabilidad

– Complejidad

Entre los años 78-79, Ilya Prigogine, premio Nobel de Química, formuló las bases de la Teoría del Caos. Sus experimentos sobre inestabilidad de los procesos físico-químicos fueron trasladados de las ciencias duras a las ciencias blandas planteando que todos los procesos son inestables y tienden al caos. En esta situación no hay normas ni existen las regularidades que los científicos sociales se han esforzado en identificar en la realidad, para interpretarla o preverla. Como los procesos son caóticos o inestables, las estructuras tienden a ser disipativas, de final abierto e incierto. Existen múltiples salidas, múltiples soluciones y no se conocen.

En ese marco ambiental, algunos problemas se llevan al ámbito la planificación para ser orientados hacia una ejecución óptima y productiva, entre ellos: a) la complejidad de infinitos factores que deben considerarse y que mantienen una interrelación estrecha dificultando la previsión; b) la aceleración de las situaciones limita el accionar coordinado en las organizaciones, casi no existe tiempo para la reflexión sobre el futuro, en virtud de que el presente y futuro se reúnen casi de inmediato y, c) la turbulencia limita la consideración del pasado como guía útil de actuación por cuanto el futuro será totalmente distinto al presente.

¿QUE SE ENTIENDE POR PLANIFICACION ESTRATEGICA?

La Planificación Estratégica es, citando a Henry Mintzberg y James Brian Quinn (Planificación Estratégica. México, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., Tomo II, 1995), una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.

¿Qué es la planificación?

Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.

El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que propicie en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

¿Qué es una estrategia?

Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos.

Por estrategia se ha de entender, en el campo administrativista, los objetivos y metas de una tarea determinada, los cuales son llevados al ámbito de la operacionalización. Es decir, la discriminación de tareas puntuales que toma en consideración los elementos deseables y los elementos factibles, para delinear una conducta de acción que dé con la solución o cumplimiento de los objetivos o metas planteados.

¿Qué es entonces Planificación Estratégica?

El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.

Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico. La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. Un proceso que trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento; y un instrumento, que constituye el marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios.

En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la organización.

En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

• Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.
• Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas:

• La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la existencia del servicio o institución?
• Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
• Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?

Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos.

¿POR QUE DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.

• La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución:

Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una institución. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tienen un mejor desempeño que las que no lo han hecho.

La planificación estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo.

• Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones:

Las instituciones públicas enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Entre otros, están generalmente sujetas a restricciones presupuestarias, lo que implica tomar decisiones para privilegiar unas líneas de acción sobre otras, buscar formas de financiamiento anexo, reducir gastos, reordenar procesos, etc.

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de enfrentar la mayoría de esos problemas críticos, intentando resolverlos en su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones, anticipando e identificando nuevas demandas.

• Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones públicas:

Una buena planificación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

En la actualidad, es fácil ver que en los países desarrollados muchos servicios públicos tienden a desenvolverse normalmente por la vía de planes estratégicos, lo que poco a poco se constituye en la forma habitual de identificar el futuro deseado, emprender acciones, monitorear el progreso y tomar medidas basadas en las condiciones cambiantes.

Muchas organizaciones constituyen equipos para desarrollar sus planes estratégicos. El equipo de trabajo es un espacio que permite generar y maximizar las competencias funcionarias, la colaboración y el respeto, así como las normas que se desea promover en la organización.

La planificación estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los servicios públicos, lo que provoca, en muchos casos, que éstos actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planificación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.

LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATEGICO

Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la planificación estratégica.

El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización. Cuando se intenta replicar acríticamente metodologías usadas en diferentes contextos, aparecen inevitablemente los problemas. Las metodologías que tienen éxito en algunas organizaciones pueden no funcionar bien en otras. El ideal, entonces, es escoger y adaptar a la organización los diversos modelos que están disponibles.

Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de planificación estratégica:

• Enfocar la planificación en los factores críticos que determinan el éxito o fracaso de una organización. Los factores críticos varían de una organización a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de la institución o la cantidad de funcionarios en las horas de mayor demanda.
• Diseñar un proceso de planificación que sea realista, para lo cual será preciso evaluar la experiencia y capacidad técnica que se tiene en planificación y eventualmente pedir asesoría; evaluar el tiempo disponible para realizar el proceso; evaluar la disposición y compromiso de directivos y funcionarios; evaluar los posibles problemas políticos y organizacionales que pueden aparecer; etc.

Más allá de la selección del modelo a utilizar, una efectiva planificación estratégica debe incluir algunos elementos claves, aunque el orden en que se los enumera no implica necesariamente una sucesión temporal. De hecho la práctica enseña que lo óptimo es trabajar "de ida y vuelta", en aproximaciones sucesivas.

Así, por ejemplo, una visión de las debilidades, puede afectar la definición de la misión y, a su vez, la definición de la misión puede facilitar la percepción de nuevas debilidades o fortalezas.

Todo camino tiene un punto de partida y en éste, como en muchos otros, resulta fundamental conocerlo. Ésta, que genéricamente se conoce como etapa de diagnóstico, puede desarrollarse de diversas maneras, aplicando una variedad de técnicas.

La planificación estratégica suele enfatizar el análisis de las condiciones del entorno en que la institución u organización se encuentra inserta y el análisis de sus características internas.

El análisis externo

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:

• la evolución económica del país, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio,
• los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda,
• la emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el servicio debería conocer y eventualmente adoptar,
• los cambios que experimenten el conjunto de las necesidades ciudadanas en materia de transportes, comunicaciones, información y participación,
• las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece el servicio,
• el riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que correspondan al servicio,
• la competencia privada y de servicios análogos y el desempeño privado en áreas comparables,
• los mandatos legales atinentes al servicio,
• las condiciones presupuestarias del sector.

El análisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.

Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estáticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes, ni en el tiempo ni para cada servicio y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la acción.

Ejemplos de Amenazas:

• Las demandas del sector privado por personal calificado, técnica y profesionalmente, formado en la administración pública y prestando actualmente sus servicios en ella, puede provocar un éxodo que afectará el cumplimiento de las metas.
• Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad, por parte del público usuario.

Ejemplos de Oportunidades:

• El desarrollo del sistema financiero y de instrumentos tales como el capital de riesgo y la securitización, posibilita cambiar radicalmente el rol del servicio, de "prestador" a "intermediador".
• La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la legitimidad de la institución para intervenir en el área.

El análisis interno

El análisis interno es el relevamiento de los factores claves que han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación con la misión.

Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicaciones formales e informales, su capacidad financiera, etc.

Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya que si sus propósitos no son bien explicitados, puede ser vivido por los miembros de la organización como una forma de control. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado, facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfacción en el trabajo.

Una debilidad frecuente en las instituciones del Estado está en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos desafíos. Una de las áreas en que esta condición se hace presente es en la relación entre los procesos administrativos y la informática. La incorporación de nueva tecnología computacional, por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumidos, así como la subutilización de los equipos, producto tal vez, de no considerar las debilidades de la organización, tales como la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prácticas de trabajo derivadas del cambio tecnológico.

Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas, en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le dé espacio

a la creatividad.

Ejemplos de Fortalezas:

• La institución cuenta con especialistas altamente calificados a nivel nacional e internacional.
• La capacidad instalada con que cuenta la institución y la calidad de sus recursos humanos, que le permitirían participar con ventajas en ciertos mercados de servicios, a la par con entidades del sector privado.

Ejemplos de Debilidades:

• La organización no percibe con suficiente claridad la importancia de la capacitación, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo técnico y profesional para el personal.
• Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta de las mejorías en oportunidad y disponibilidad de los servicios.

DEFINIR LA MISION DE LA INSTITUCION

Una segunda etapa de la Planificación Estratégica -aún cuando es siempre posible trabajar en forma cíclica o reiterativa- es la identificación de los propósitos, fines y límites del servicio, que se expresan en la misión, esto es, la declaración fundamental que le da el carácter constitutivo a la organización y a su acción.

La misión pareciera ser una simple respuesta a la pregunta:

¿Cuál es nuestro propósito como servicio hoy y cuál debiera ser en el futuro? Sin embargo, esta no es una pregunta simple y no tiene una respuesta fácil.

En los servicios públicos se asocia con frecuencia la misión de cada servicio con los contenidos de su ley orgánica, lo que dadas las características de la función pública, es indudablemente importante en términos de la definición de un marco general, sin embargo es habitualmente insuficiente como orientación para la acción.

En muchos casos la antigüedad relativa de tales leyes y los cambios acelerados del entorno, pueden hacer que los propósitos que ellas establecen estén desfasados con los del resto de la administración pública o con las demandas de la sociedad, en su conjunto, por lo que se hace necesario reinterpretar sus disposiciones para adecuarlas a un nuevo contexto.

La formulación de la misión es determinante para el futuro del proceso de planificación estratégica, ya que tendrá consecuencias en la estructura de la organización, en los criterios de asignación de recursos, en las posibilidades de desarrollo de las personas, en el medio externo y en el conjunto de la sociedad. Además, la misión de la organización va a condicionar posteriormente el análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por lo que es relevante lograr su adecuada definición.

Como mecanismo de definición, en lugar de buscar la respuesta a una pregunta única, conviene explorar un conjunto de preguntas que den cuenta de diversos aspectos. El proceso puede comprender una primera "vuelta" a cada una de ellas, y luego, una segunda aproximación en que serán examinadas con más detalle en fases posteriores.

La siguiente es una muestra de las preguntas a responder:

• ¿Para qué existe el servicio?
• ¿Cuáles son los principales productos y servicios que genera?
• ¿Quiénes son los clientes?
• ¿Pueden otros ofrecer los mismos productos? y si es así, ¿cuál es la especificidad de este servicio?
• ¿Qué opinan los clientes acerca de la calidad del servicio?
• ¿Cuál es la población objetivo y cuál es la cobertura actual?
• ¿Cuál es la percepción del equipo directivo, y cuál la de sus funcionarios, en torno a la situación del servicio?,
• ¿Qué piensan los funcionarios con respecto a su propio rol o función?
• ¿Coincide la percepción de la jefatura con la de los funcionarios?

Obviamente no existirá una respuesta única y correcta a cada pregunta, sino una que será más eficaz, dado el marco de referencia en el que se desenvuelve la institución. Por lo tanto, aunque no es posible reformular la misión permanentemente, tampoco ella deberá ser considerada absoluta y estática. Lo que si es determinante es que, mientras mejor lograda sea la declaración de la misión, mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el futuro será más efectivo y las probabilidades de mejorar la gestión serán crecientes.

Por otra parte, la definición de la misión de un servicio, en la medida en que se construya en un clima organizacional adecuado, debiera tener un efecto cohesionador en el conjunto de sus funcionarios, puesto que clarifica un norte común con el que todos pueden sentirse comprometidos.

Una ventaja adicional, es la de imponer una frontera a su accionar, vale decir, hacer explícito para todos los involucrados, tanto internos como externos, aquello que la institución no debe hacer. De hecho, la mayor parte de las empresas privadas y muchos servicios públicos se ven obligados a destinar grandes recursos a actividades que no están comprendidas entre sus objetivos institucionales, como por ejemplo, el desarrollo de sistemas de información, la provisión de servicios de manutención, aseo, transporte o vigilancia, los que en ocasiones serían más baratos y eficientes si fuesen contratados externamente.

La correcta definición de la misión de un servicio o institución podría llevar a tomar decisiones que hagan mucho más expedita y eficiente la consecución de sus objetivos más propios e indelegables.

DETERMINAR LOS OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE LA INSTITUCION O SERVICIO

Los objetivos estratégicos son la expresión de los logros que la organización quiere alcanzar en un plazo determinado, y deben guardar coherencia con la misión y con el análisis interno y externo.

Una vez iniciado el proceso de definición de la misión y en el momento de determinar los objetivos estratégicos de la organización, es útil volver sobre el diagnóstico con el propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las potencialidades que aparecen de dicho análisis.

Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos, utilizando la llamada Matriz de Análisis FODA.

La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso ya que permite determinar lo objetivos de la organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso.

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Habitualmente existe una diferencia entre el estado presente y el estado deseado de la organización o institución, por lo que la determinación de los objetivos va a implicar cambios y transformaciones para algunas de sus áreas, y estabilización o consolidación para otras.

Los objetivos estratégicos surgen como respuesta a una pregunta esencial:

¿Qué debemos lograr en el corto, mediano y largo plazo, para que la organización tenga un accionar coherente con su misión?

Los objetivos tienen que ser relevantes con la misión del servicio, ya sea por su impacto al interior de la organización -reestructuración, planificación, procesos productivos- o hacia el exterior -mayor cobertura, calidad u oportunidad del servicio-, deben ser especificados en resultados, productos o metas cuyo logro sea constatable y a su vez, traducidos en tareas asignables a personas o equipos, factibles de realizar en plazos determinados, con los recursos disponibles.

Muchas veces las organizaciones se fijan objetivos lejanos en el tiempo o que requieren de mayores recursos que los que están o estarán efectivamente disponibles, por lo que inevitablemente se dificulta su logro. La frustración asociada a la dificultad de lograr los objetivos deseados en un plazo determinado puede ser el peor enemigo en la implementación de un plan estratégico. Por lo tanto, resulta imprescindible que las metas que se definan posteriormente, sean la expresión del estado de avance previsto, para un determinado período de tiempo, de los logros esperados en relación a los objetivos asociados a la planificación y al estado de la gestión de una institución.

En el diseño de objetivos estratégicos se pueden identificar algunos énfasis que van a condicionar las definiciones que se alcanzan:

• La orientación estratégica, que da cuenta de los distintos énfasis que pueden tener las propuestas de transformación, por ejemplo: hacia los intereses de los usuarios, a mejorar la imagen corporativa, a adicionar recursos, a mejorar la gestión, a aumentar el control interno u otros.
• Las actitudes hacia el cambio, considerando como parte del proceso el tipo de reformas que impongan los cambios en el entorno o, por el contrario, el afianzamiento de la situación presente. En este caso influyen también las experiencias previas de la organización en torno al cambio, o lo que podríamos llamar su "condición cultural" con respecto al cambio.
• La amplitud estratégica, referida a la variedad de intereses o elementos a considerar en el proceso. En algunos casos se puede centrar la atención en un aspecto que se estime más significativo, como la introducción de nuevas tecnologías o la capacitación del personal, lo que permitiría mayor profundidad en su intervención. Una opción opuesta a la anterior puede ser la de considerar una diversidad de aspectos o intereses, lo que tal vez determine acciones más leves en cada una de ellas.

Ejemplos de Objetivos Estratégicos:

• Aumentar el aporte privado en actividades de promoción externa.
• Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la institución.
• Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicio.
• Mejorar la atención del usuario, reduciendo los tiempos de espera en la tramitación y otorgamiento de beneficios.
• Alcanzar niveles de excelencia en la calidad y prontitud con que se atiende al usuario.
• Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.

DETERMINAR LAS METAS Y LOS PROYECTOS

Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios. Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos. Los Proyectos son los mecanismos destinados a alcanzar las metas.

Las metas de producción

Las metas de producción contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad y se refieren generalmente a las preguntas ¿qué? y ¿cuánto? A diferencia de los objetivos, se proyectan a plazos más cortos, por lo general un año.

No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden también ser cualitativas, como por ejemplo, cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético-político a la acción de la institución.

Las metas de gestión

Las metas de gestión tienen una característica fundamental y es que hacen referencia al "¿cómo?", ésto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.

De lo anterior se desprende que una meta de gestión:

• Debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad, eficiencia, eficacia y economía.
• Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la acción interna de la organización y no de las decisiones de otros servicios públicos o de factores exógenos, como el nivel de actividad económica; las decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.

Los proyectos

Los proyectos son actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinación de tiempo y recursos físicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestión, que permita alcanzar uno o más de los objetivos formulados.

La ejecución de un proyecto no sólo está determinada por la comunión de recursos en pos de un objetivo sino que está condicionada principalmente por la capacidad de ejecución de las personas involucradas en el proyecto. En los proyectos, en tanto mayor sea el énfasis que se ponga en cambiar componentes de tipo estructural, organizativo y/o de prácticas de trabajo, se hace más perentoria la existencia de un liderazgo en la organización, que estimule los procesos de participación, que impulsen y sostengan el desarrollo del proyecto.

El éxito de un proyecto radica tanto en el adecuado análisis previo de las variables críticas como en la capacidad de ejecución del mismo.

El logro de las metas, puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, rediseñar los proyectos, acelerar o retardar su ejecución, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.

Así, se puede afirmar que la implementación del plan estratégico se compone de cuatro fases que pueden funcionar de un modo cíclico:

• la identificación de los objetivos y estrategias institucionales,
• la definición de las metas de producción y gestión,
• el diseño de los proyectos necesarios para su logro, y
• la constatación del logro de las metas propuestas.

La medición de gestión aparece como la culminación de un proceso de planificación estratégica. Obviamente esta interpretación es válida, pero no es la única, ya que es posible construir indicadores, sin una planificación estratégica previa.

Lo que ocurre habitualmente es que si no se percibe la necesidad de constatar el logro de las metas de producción y la calidad de la gestión, no se prestará suficiente atención a los sistemas de información apropiados. La planificación estratégica, como base para la medición de resultados, se justifica en tanto permite identificar cuáles son las áreas o actividades centrales de un servicio y determinar dónde vale la pena hacer esfuerzos de transformación y cambios que eventualmente puedan medirse o apreciarse cualitativamente.

• La Planificación Estratégica no es una herramienta de manejo de crisis

La planificación estratégica está generalmente asociada con los procesos de desarrollo institucional a mediano y largo plazo, por lo que en principio se podría afirmar que las organizaciones en crisis deberían primero resolver sus problemas y amenazas, antes de involucrarse en un proceso de planificación. Frecuentemente se escucha, por ejemplo, que una organización con problemas presupuestarios debe enfrentar prioritariamente esa situación y no percibir la planificación como un "salvavidas".

Por otra parte, quiénes se acuerdan de la planificación únicamente en tiempos de crisis no pueden esperar milagros, aunque por cierto, algún nivel de planificación deberá llevarse a cabo para enfrentar esa crisis. Al respecto se pueden citar ejemplos notables de "planes de contingencia" que han sacado a organizaciones y empresas de un estado de casi total postración, para llevarlas en plazos breves a grandes niveles de éxito. La excepción, sin embargo, no debe constituirse en modelo. Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces procesos de planificación en sus buenas épocas, estuvieron en mejores condiciones para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal ayuda.

Hay que tener en cuenta que en sus inicios la planificación requerirá indudablemente la dedicación de tiempo, recursos y energías adicionales, sin embargo, a mediano plazo tiene que tender a ahorrar recursos, puesto que el panorama del futuro se presentará más claro. En el mediano plazo la planificación tiene que generar o al menos permitir liberar tiempo y recursos.

La restricción más grande de la planificación estratégica se produce cuando los propios directivos de la institución no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.

Los críticos de la planificación estratégica han hecho notar que hay muchas organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para desarrollar la planificación. Si se estima que la planificación es o va ser improductiva será preferible reorientar los grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas planificaciones requieren de un buen nivel de implementación.

• No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor

Por supuesto que es importante consultar la literatura especializada. Sin embargo, no es aconsejable copiar los sistemas sugeridos en esas publicaciones. La literatura y los sistemas han sido desarrollados en circunstancias particulares, en su mayor parte orientados hacia organizaciones del sector privado.

En este sentido se recomienda buscar textos especializados en la problemática del sector público o mirar directamente experiencias exitosas de planificación de otros servicios. Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio. Llegado el momento de escoger es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer período de planificación, después de haberse familiarizado con un modelo básico.

Se recomienda no sobrevaluar el rol del asesor externo, quién puede, sin duda, resolver una serie de dificultades, pero si su rol se limita a un trabajo de gabinete, sin verdadera interacción con el conjunto de la institución, se corre el riesgo de obtener un bonito documento, que no aporte mucho al desarrollo de la organización.

En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los propios miembros de la organización, siempre que se dé un ambiente propicio para analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede desempeñar adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso, pero no la de quien está a cargo del desarrollo del plan.

Fase de desarrollo: Formulación de proyectos

La Formulación de proyectos, según Omar Márquez ("El Proyecto de Investigación". Ediciones de UNELLEZ, Barinas, 2000), es la Técnica que recopila, elabora y analiza en forma sistemática un conjunto de antecedentes, que permiten juzgar cualitativa y cuantitativamente las ventajas y desventajas de asignar recursos a una determinada iniciativa-acción, en relación a la consecución de un objetivo.

La extensión universitaria debe cumplir al menos las siguientes finalidades:

• Procurar la formación integral de los miembros de la comunidad universitaria mediante la programación y desarrollo de cursos, conferencias y todo tipo de actividades culturales, recreativas y deportivas que puedan contribuir a la mejor realización de este objetivo.
• Proyectar las funciones y servicios de la institución universitaria a su entorno social mediante la realización de actividades de la naturaleza descrita en el párrafo anterior.
• Atender especialmente a la defensa, desarrollo y difusión de la cultura y, si es el caso, promover y mantener las actividades, servicios e instituciones conducentes a este fin.

Las actividades de extensión universitaria afectan a todos los miembros del colectivo universitario, profesores, estudiantes y sociedad civil en general. Estas pueden organizarse desde un vicerrectorado o desde los centros, departamentos, asociaciones y grupos de estudiantes.

Las actividades permiten que las redes de comunicación e información en la Extensión Universitaria se enmarcan en dos áreas fundamentales: la cultural y la deportiva:

• Cultura

Cursos de corta duración sobre temas como: culturas originarias nacionales y regionales, estos cursos deben concluir con visitas a los centros de interés como museos, visitas y entrevistas a pobladores que aún practican las culturas a modo de estimular la motivación entre los estudiantes, esta práctica promueve la valorización de la cultura por parte de los futuros profesionales y es un incentivo en la sociedad para mantener el orgullo de pertenecer a determinadas nacionalidades.

Cursos o conferencias sobre idiomas que se hablan en el país y en la región, la Universidad Mayor de San Simón por ejemplo: en las carreras de ciencias sociales incluye el idioma quechua como materia curricular, esta experiencia debe ser asimilada y extendida hacia las carreras técnicas y otras universidades del país.

Otra importante tarea de la universidad debe ser la de fomentar e incentivar la capacidad creativa literaria entre los futuros profesionales para lo cual es necesario implementar conferencias invitando a los autores de trabajos literarios a fin de conocer sus experiencias y motivaciones, también es necesario implementar ciclos de exposición literaria con incentivos morales y materiales. La actividad literaria promueve el hábito a la lectura y a la independencia cognitiva que ha merecido muy poca atención en el sistema educativo nacional. La universidad debe fomentar la creación de museos en diferentes áreas del conocimiento y/o debe ayudar a crearlos en los sitos históricos para ayudar a preservar nuestra cultura y para que sean verdaderos centros de enseñanza porque no es lo mismo aprender una lección en el aula que aprender una lección en contacto directo con los productos de la actividad humana.

• Deportes

La práctica del deporte es otro ingrediente para formar profesionales íntegros, aparte de ser una actividad que contribuye al mantenimiento saludable es un importante elemento para elevar la autoestima, alcanzar un equilibrio emocional, y la extroversión; componentes esenciales para la superación académica y el fomento de las relaciones interpersonales.

El deporte como actividad física y mental debe ser parte de la formación integral del profesional por la importancia que tiene para mejorar la calidad de vida y alcanzar un estado saludable tanto en el cuerpo como en la mente, el objetivo de la práctica deportiva buscar el esparcimiento para el relajamiento del estrés generado en la actividad académica y en otras actividades ajenas, por otro lado el deporte sirve para socializar y adquirir experiencias en la interacción estudiantil, humanizando la estadía del estudiante en la Universidad.

Se debe participar y/o promocionar la organización de campeonatos universitarios con la participación de instituciones locales y nacionales, sin importar que estas sean públicas o privadas, estos eventos son inmejorables para lograr la socialización de los estudiantes, teniendo en cuenta que todos los que están en la actividad universitaria serán un día los profesionales de nuestra patria, el objetivo fundamental de todos los miembros de la sociedad moderna ha de ser llevar al país hacia su liberación tecnológica, económica, política, y social.

Conceptos básicos para el ejercicio extensionista:

GERENCIA DEL CAMBIO

La Gerencia del cambio es una rama del comportamiento organizacional relacionado con la dirección de las actividades organizacionales y el logro de las metas organizacionales, en un marco de reformas de forma y de fondo en la organización.

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades. Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?, ¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del entorno?

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Antes de definir el liderazgo transformacional es importante reconocer los elementos teoréticos otra modalidad de liderazgo: el liderazgo transaccional; el cual crea las bases de lo que será en extensión el liderazgo transformacional.

Se entienden por el fenómeno del liderazgo como un proceso transaccional en el que la relación de liderazgo supone un intercambio, económico o psicológico, entre la figura del líder y los miembros del grupo, de modo que ambos salgan beneficiados de dicha transacción. Por ello, dentro del Liderazgo Transaccional revisaremos las pioneras Teorías del Gran Hombre de la Filosofía y Sociología del siglo XIX, el Modelo de los Rasgos, los Modelos de Conducta, las Teorías Contingentes, Humanistas, Atribucionales y el Liderazgo Carismático.

TEORÍAS DEL GRAN HOMBRE

La característica común a todos estos acercamientos teóricos sería la "superioridad innata" que presentan ciertos individuos y que les permite influir, persuadir y dominar al resto de miembros de grupo. Este modo de entender el liderazgo tuvo sus albores en la filosofía y sociología del siglo XIX. Por su parte, dentro de la Psicología fue defendido por los teóricos que consideraban que el líder poseía unos rasgos de personalidad que lo diferenciaban del resto de sujetos. Sin embargo, esta perspectiva fue abandona ante los resultados contradictorios que reportaron las diversas investigaciones. No obstante, en los últimos años ha sido retomada, con cierta reelaboración y cambio de matiz, desde el denominado "liderazgo transformacional" propuesto por Bass (1984) o el "liderazgo carismático" de Conger y Kanungo (1987).

 Comenzaremos realizando una breve incursión en las primeras teorías filosóficas y sociológicas desde las que se abordó la compleja red de relaciones que se establece entre los líderes y sus seguidores. En la obra de filósofos como Friedrich Nietzsche y economistas como Stuart Mill encontramos alusiones al concepto de liderazgo. Estos autores se acercaban a su estudio desde la perspectiva denominada "La filosofía del hombre superior", donde el líder es contemplado como aquel individuo que posee unos rasgos personales privilegiados que lo diferenciarían del resto. Igualmente, revisaremos la aportación realizada desde la denominada "psicología de las masas".

 LA FILOSOFÍA DEL HOMBRE SUPERIOR

 Los primeros antecedentes del fenómeno hoy denominado carisma lo encontramos en el concepto de "genio" defendido durante el siglo XIX por Stuart Mill en Inglaterra, y en Alemania por Friedrich Nietzsche. Estos filósofos dedicaron parte de su obra a ensalzar a aquellas personas "sobrenaturales" que representaban la aspiración del resto de los corrientes mortales.

 El Super-hombre -Übermensch- de Friedrich Nietzsche

 El genio que describe Nietzsche no es un personaje "guerrero". Para este filósofo, la naturaleza humana está dividida en amos y servidores. Estos últimos, resentidos, luchan contra la draconiana voluntad del amo. Nietzsche, establece la diferencia entre ambos tipos de hombre cuando señala que "el amo acepta y abraza sus predisposiciones y persigue el placer con todo su poderío, mientras el esclavo procura justificar su flaqueza y vengarse de los fuertes inventando la moralidad" Lindholm (1992, 37).

 Para Nietzsche, el amo – genio sería el superhombre que:

• Rebosa vitalidad;
• Posee "Voluntad de Poder": siente gran afecto por el mando;
• Trasciende los valores de su época;
• Domina a los débiles;
• Es un Guerrero;
• Es un Héroe que crea sus propias leyes;
• Tiene capacidad innata para el mando;
• Posee sentimientos más fuertes que el resto de personas.

 Como vemos, para el filósofo Nietzsche "Un gran hombre… no pide un corazón ‘compasivo’, sino sirvientes, instrumentos; en su trato con los hombres, su meta consiste en hacer algo a partir de ellos" (Nietzsche, 1964, 366-67).

  LA SOCIOLOGÍA DE LO IRRACIONAL

 También los sociólogos Max Weber y Emile Durkheim hablan del gran hombre en sus respectivas visones del mundo. El primero, sin abandonarlo, intentará limar sus grandes facultades al interrelacionarlo con la racionalización. El segundo, condiciona el poder personal en aras de la colectividad.

 – La propuesta de Max Weber

 Max Weber fue uno de los primeros autores que introdujeron el carácter carismático dentro del entorno social. El autor habla de dos formas de carisma. El primero sería el Carisma Institucional, y va ligado a la autoridad que proporciona el lugar jerárquico que se ocupa en una institución, estando al margen de las características personales. Como señala Lindholm (1992, 44): "Este carisma brinda un aura de poder sagrado a cualquier individuo que tenga derecho a usar la túnica del obispo o a sentarse en el trono del rey". La segunda forma sería el Carisma Genuino que encontramos en el líder.

Las características del Carisma genuino serían:

• Fuerza intensa que se opone a todas las rutinas de la tradición, de las instituciones y las gestionadas racionalmente;
• Es revolucionario y creativo;
• No tiene en cuenta la administración ordenada;
• Desprecia el intercambio y la ganancia económica;
• Posee "poder de mando";
• La "autoridad carismática" puede ser real o atribuida;
• Cualidades sobrenaturales adjudicadas por los seguidores;
• Innata capacidad de mostrar emociones fuertes;
• Disposición para contagiar entusiasmo y vitalidad;
• Su peor adversario es la acción del mundo burocrático.

Parafraseando a Weber (1946, 295, en Lindholm, 1992, 45): "Entenderemos que "carisma" se refiere a una cualidad extraordinaria de una persona, al margen de que está cualidad sea real, atribuida o presunta. La ‘autoridad carismática’, pues, alude a un dominio sobre los hombres, predominantemente externo o predominantemente interno, al cual los gobernados se someten dada su creencia en las cualidades extraordinarias de esa persona específica". Por ello, la persona carismática está ineludiblemente enfrentada con el mundo burocrático y a la racionalidad instrumentalizada por aquellos que buscan el máximo beneficio económico.

  El Carisma colectivo de Emile Durkheim

 El sociólogo Durkheim resta importancia a la figura del líder y a las características personales de éste. Este autor centra el poder en "el ritual de lo colectivo". Como señala Lindholm (1992), para Durkheim no existe un punto de inflexión entre la fracción individual y colectiva de la persona. Sin embargo, parece que los deseos y pasiones del sujeto sucumben ante los impulsos del grupo. Esta subordinación aparece porque lo colectivo proporciona al individuo la satisfacción de su necesidad de transcendencia.

 De este modo, en el pensamiento de Emile Durkheim, el Ritual Colectivo poseería las siguientes características:

• Es atemporal, abarcador y vital;
• Emocionalmente poderoso;
• Suscita un profundo compromiso;
• Brinda a los miembros del grupo un sentido de valor trascendente;
• Se produce una desintegración de la identidad individual.

Como se desprende de las características anteriores, el "líder personal" no es figura notable aunque se hace necesario, pues sin él la grandiosidad de la energía grupal no podría manifestarse. Puesto que la intensidad de la participación colectiva no tiene posibilidad de simbolizarse a si misma, necesita de una representación que haga de símbolo y esta representación es la figura del líder. Por tanto, en el modelo social de Durkheim, "el líder es símbolo por azar, actúa como una lente que focaliza y amplía el poder de la comunidad " (Lindholm, 1992, 49). Como efecto de lo anterior, posee unas características personales "que le son prestadas" al ser la personificación del grupo. Para Durkheim, la personalidad del líder es irrelevante pues "no es el sol, sino la luna".

  LA PSICOLOGÍA DE MASAS

 El líder de Le Bon y Tarde

Estos autores, al igual que Durkheim, entienden al hombre como un ser grupal. Sin embargo, discrepan en cuanto a las características trascendentes del grupo. Para ellos, la necesidad del individuo por lo colectivo es una tragedia inevitable. Para Gustave Le Bon y Gabriel Tarde, los individuos cuando forman parte de un grupo se convierten en seres obtusos y amorfos. Lo colectivo es un fenómeno energético, pero lleno de pasión sin metas, opuesto a la creatividad y carente de significado. Será el líder el encargado de sacar a las marionetas humanas de su letargo, cuando en el acto de imitarlo les crea "la ilusión de la creatividad".

 Le Bon y Tarde argumentan que la pasiva multitud sigue instintivamente a cualquiera que expresa creencias intensas, pues esto permite a la masa cobrar forma. Por ello, el líder debe ser un personaje embestido de histrionismo cumpliendo su función, que supone reflejar y magnificar los deseos más profundos de los seguidores.

  Así, el individuo que llegue a líder debe ser una persona que:

• Raye la locura.
• Posea capacidad para afirmar, exagerar y no demostrar nada con razonamientos.
• Debe estar fanáticamente obsesionado por su visión.
• Debe reflejar y encarnar los sentimientos irracionales de los seguidores.
• Debe trasformarse en objeto de imitación de la multitud.

 Lindholm (1992) realiza una interesante reflexión en la que señala la novedosa propuesta de la Psicología de las masas al sugerir una fuerza diferente como nexo de la interacción entre el grupo y su dirigente. Así, arguye que el líder y los seguidores están unidos por el amor; aunque sea un amor insatisfecho, humillante y patético, semejante al que siente un niño por un padre severo. Sin embargo, esta propuesta no parece retomarse en futuras teorías del liderazgo.

CONCEPTO DE LIDERAZGO TRANSFORMACCIONAL

Según el Dr. Peter Koestenbaum, el liderazgo transformacional, es el liderazgo que requiere de un cambio en la forma de actuar, precedido de una transformación de como se piensa y siente:

*El liderazgo requiere de un reenfoque mental. El liderazgo significa una forma única y a menudo nueva de percepción, es un cambio radical.

*El líder demuestra una profunda apreciación por la libertad humana.

*Un líder entiende el milagro, misterio y necesidad de transformación.

*Un líder sabe que el desempeño debe siempre acelerarse.

La verdadera transformación requiere un acto de voluntad: La libre decisión de convertirse en adulto y en un ser humano maduro. El liderazgo transformacional significa GRANDEZA, que a su vez significa el RENUNCIAR A LA MEDIOCRIDAD para SIEMPRE. La verdadera motivación resulta del sentido de orgullo, honor, autoestima y valor propio. La gente trabajará para disfrutar sus logros, desarrollar su potencial y porque su autorespeto lo demanda.

En acepción de José María González (UNELLEZ, 2000), el liderazgo transformacional es aquél en el que predomina la satisfacción de las necesidades económicas en la búsqueda de la satisfacción de otras necesidades superiores a través de la autorrealización.

Para ALFREDO ANTONIO GORROCHOTEGUI (Manual de liderazgo para directivos escolares, Madrid, La Muralla, 1997, 162 pág.), el liderazgo transformacional fue desarrollado por Bass y Abolio (1985). Este tipo de liderazgo busca la transformación del equipo para el logro de las metas y se da cuando los líderes estimulan a sus seguidores para que vean nuevas perspectivas y generan en conciencia de la misión y visión del equipo y la organización.

Por su parte para Iván Contreras Nogueira (MBA Loyola College. Maryland), EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ES UNA FUENTE DE HUMANISMO PARA LA EMPRESA. En el último tiempo, el mundo ha experimentado profundos cambios que han afectado significativamente una serie de esquemas que hasta hace poco se creían permanentes.

La necesidad de contar con un mayor nivel de integración comercial y tecnológico, ha llevado a los países a abrir sus economías, dándole paso al desarrollo de los intercambios sin fronteras y al inicio de la era de la globalización. El proceso que se advierte, viene sin lugar a dudas a ser liderado por la tecnología, la informática, y las telecomunicaciones, en su relevante papel para acercar los Continentes.

Estos avances generan consecuencias insospechadas. Algunas causas en lugares remotos producen consecuencias en otro. Algunos hechos afectan hasta nuestras propias organizaciones. Cada vez más se desenfocan las causas reales de un hecho y sus reales consecuencias.

En el campo empresarial se da una creciente división del trabajo y especialización, conllevando una visión parcial de la empresa. Los ejecutivos poseen nuevos anhelos y necesidades; consideran la empresa como un ámbito para su plena realización. Exigen mayor formación, responsabilidad y autonomía. Buscan no sólo ser gestores sino líderes.

NEGOCIACIÓN

En cuanto a la negociación, es definida por Kotler (Dirección de Mercadotecnia. México, Editorial Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A., octava edición, 1996), como parte de la existencia del ser humano. La vida es una permanente negociación, en nuestras compras, en nuestras ventas, en nuestros tratos profesionales, por ello quien no esté preparado para administrar un proceso de negociación y de interrelación con los demás cada día estará en condiciones menos competitivas y más distanciado de su propio entorno.

La negociación es un proceso de intercambio de intereses que involucra a dos o más partes, manteniendo como razón de ser la intencionalidad de alcanzar un objetivo, en donde la solución va acompañada por una actividad de vinculación de las demandas de las partes y el reconocimiento de lo que como acuerdo se alcance en un momento histórico determinado (Kotler, 1996).

Hace unos pocos años atrás los negociadores exitosos eran aquellos que habían nacido con un don natural especial, pero desde hace menos de una década la tecnología de negociación se ha desarrollado en forma sistemática y aquellos que no han sido tocados con la varita mágica, hoy pueden convertirse en negociadores exitosos y con un soporte profesional e inteligente.

Esta disciplina es fundamental para alcanzar un desarrollo personal y profesional de acuerdo a los tiempos que estamos corriendo, y el que no se prepare ira quedando relegado de las oportunidades. Prueba de que esta tecnología ha ganado un importante lugar en lo profesional es que en casi todas las carreras universitarias y los postgrados que han revisado su curricula en el último lustro la han ido incorporando como una nueva herramienta.

Esta disciplina no es una nueva moda, sino que se trata de una conceptualización sistemática de los procesos de negociación y de un conjunto de simples herramientas para poder administrar su desarrollo en forma metódica y comprensible.

Este conjunto de actividades es de inmensa utilidad para todos los profesionales, empresarios, políticos, docentes, dado que en toda tarea profesional la negociación es una parte fundamental para el éxito de la labor de base. En especial todas aquellas que tienen trato con otras, tal como: compras, ventas, recursos humanos, gerentes, jefes, directores, docentes, relaciones públicas, atención al público, etcétera; tienen un permanente ejercicio de la negociación.

Si bien todos estamos permanentemente negociando, esa práctica no significa que lo hagamos adecuada ni efectivamente, dado que todos sabemos hablar desde que tenemos cerca de un año, y estamos permanentemente hablando con los que nos rodean, pero eso no nos transforma en oradores, tampoco el negociar constantemente nos transforma en negociadores profesionales. Para ello es menester tener una adecuada y sistemática preparación en la metodología que nos permita estar a la altura de nuestros tiempos.

Toda la operatoria empresaria es llevada a cabo por procesos de negociación, dicho en otras palabras la actividad empresarial es negociación.

Desde hace un par de décadas la tecnología de negociación se ha profesionalizado, por ende las personas que hayan desarrollado su capacidad negociadora tienen mayores ventajas para lograr mayor éxito en las negociaciones que deben intervenir. La negociación está basada en seis pilares básicos: Poder, Información, Tiempo, Unidad, Filosofía y Organización, que forman la sigla (PITUFO).

El poder, no es lo que tradicionalmente entendemos por tal, sino que en el ámbito de la negociación es la "Capacidad de influencia" que se tiene sobre el otro (se han descubierto más de 120 especies de poderes aplicados a la negociación).

La información es uno de los pilares claves de la negociación, dado que sí manejamos adecuadamente los datos y disponemos de conocimiento para aplicarlos seremos más objetivos y convincentes. La información tiene muchos ángulos desde donde puede contribuir a mejorar el proceso de negociación para todos los involucrados (conocer los gustos, habilidades, etcétera de los participantes, conocer costos, márgenes, políticas etcétera). Una de las cuestiones más importantes que deben manejarse en la negociación es conocer las necesidades, los intereses, los deseos y/o los objetivos de los participantes.

La administración del tiempo es fundamental, dado que cuando ya no se dispone de más plazo la negociación concluye con lo acordado hasta ese punto, o directamente sin lograr convenir.

La unidad en la negociación en permanecer coherentes y confiables durante todo el proceso. Cuando se trabaja en equipo el líder del mismo debe tener el control del poder para mantener la unidad de criterio y acción.

Otro pilar fundamental de la negociación es la filosofía, que a su vez está compuesta de un conjunto de aspectos. Uno de los principales aspectos es la forma en que se desarrolla el proceso que puede tener un estereotipo que va desde el combativo o duro, pasando por el competitivo, por el de intercambio, por el colaborativo, hasta el bando del otro extremo.

Otro aspecto de la filosofía negociadora es la adopción del comportamiento que estratégicamente es más conveniente en cada situación, y donde tenemos tres tipos básicos: el dominante, el dependiente y el distante.

La confiabilidad, es decir ser creíbles, es otro tema central del proceso de negociación, dado que cuando alguien deja de confiar en nosotros el proceso está derivando a un fracaso seguro o a la conclusión del mismo.

Por último un pilar clave, que habitualmente es bastante descuidado es la organización que deben hacer los negociadores. La organización es informarse, prepararse, capacitarse, ordenarse, tomar todas las previsiones necesarias, disponer el lugar. Recordemos que cuando un negocio que no es bueno para uno no es bueno para ninguno. Esto apunta que en la negociación todos los participantes deben salir ganando para que se llegue a acordar y para que lo convenido se cumpla cabalmente.

Para lograr el mayor provechos de las negociaciones importantes para las empresas (operaciones comerciales, rupturas laborales, conflictos entre socios, recomposición organizacional, etcétera) es imprescindible hacer negociaciones apropiadas que generen valor y se desarrollen en un clima positivo, y para ello es menester tener un cierta profesionalidad en negociación, que es posible adquirir formándose adecuadamente o recurriendo a negociadores profesionales que contribuyan a ese objetivo.

ESTRATEGIAS DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN (*)

Fase de cierre: Estudios de Impacto

ESTRUCTURA DE OPERACIÓN (*)

1. Decisión de realizar el Estudio de Impacto -b. Reunión del grupo de trabajo multidisciplinar que va a afrontar el EI. -c. Estructura metodológica de un Estudio de Impacto

Elaboración de Informes Técnicos (*)

I. Situar un proyecto en su contexto más general -II. Mejorar el contenido de un proyecto -III. Mejorar la presentación de una propuesta de proyecto -IV. El análisis conforme al marco lógico como instrumento analítico para preparar proyectos -V. Cómo utilizar el análisis conforme al marco lógico después de la fase de diseño del proyecto -VI. La presentación de la propuesta de proyecto –VII. Presentación simplificada de proyectos consistentes en talleres y seminarios

CAPÍTULO III

EDUCACIÓN CONTINUA (*)

Definición: -Propósito: - Justificación: -Interrelación entre la Educación Continua con la función universitaria de Docencia.

Alcances de la Educación Continua -El programa como unidad de análisis de la Educación Continua: Definición, características, metas, insumos, audiencias, actores, contextos. - Definición:  -Metas: -Insumos: -Audiencias, actores y contextos: -Beneficios -El desarrollo de programas de Educación Continua -Diplomado

EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

Teorías del aprendizaje –2.- Teorías Cognitivas –3.- Teoría de la Gestalt –4.- Ideas básicas de Piaget sobre el aprendizaje

5.- El aprendizaje significativo según Ausubel –6.- Los paradigmas cognitivos en informática educativa –7.- Teoría Sinérgica de Adam –8.- Teoría Humanística de Carl Rogers –9.- Teorías Neurofisiológicas –10.- Teorías de Elaboración de la Información

11.- Constructivismo

PRINCIPIOS DEL APRENDIZAJE

¿Para qué evaluar?

EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES

¿Cómo evaluar? -¿Cuándo evaluar? -¿Con qué evaluar? –

CAPÍTULO IV

ASISTENCIA TÉCNICA (*)

La Asistencia Técnica como mecanismo de interacción Universidad-Entorno Productivo -Definición, propósitos, justificación y enfoques de la Asistencia Técnica -Interrelación de la Asistencia Técnica con la función universitaria de investigación -La Consultaría de Procesos como estrategia fundamental de la Asistencia Técnica -Métodos: -Habilidades del extensionista/consultor: -Problemas en la vinculación Universidad/Empresas del sector público y privado

CAPÍTULO V

ACCIÓN SOCIAL (*)

La Acción Social como mecanismo de vinculación Universidad-Sociedad –Definición, propósitos, enfoques y alcance -Interrelación de la Acción Social como estrategia fundamental de la Promoción del Cambio con las funciones universitarias de investigación y docencia -La Acción Social como estrategia fundamental de promoción de Cambios realizada por la Extensión Universitaria. -Estrategias generales y líneas de acción: -Momentos del proceso de promoción de cambio: diagnóstico preliminar, formulación y evaluación de proyectos factibles, investigación acción, investigación etnográfica/participativa. -Postulados de la Investigación Acción Participativa: -Investigación etnográfica/participativa: -Indicadores de demandas sociales críticas

BIBLIOGRAFÍA GENERAL (*)

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Ramón Azócar

Ramón Eduardo Azócar Añez: Politólogo, Magíster en Administración, Mención Gerencia y Planificación Institucional por la UNELLEZ, Doctorante del CENDES-UCV, escritor y poeta; especialista en pensamiento político venezolano, planificación y teoría de la comunicación; miembro de la Asociación de Escritores de Venezuela, Seccional Portuguesa; autor de textos de ensayos (La Revelación de Oanes, 1998; El nuevo Paradigma Educativo, 2000); es catedrático de Institutos Universitarios, residenciado en la ciudad de Guanare, Edo. Portuguesa.