– Descendente.
– Ascendente.
– Cruzada (sentido horizontal y diagonal)
COMUNICACIÓN DESCENDENTE: La misma fluye de las personas de los niveles superiores a personas en los niveles inferiores de la jerarquía organizacional. Este tipo de comunicación se da en organizaciones de atmósfera autoritaria.
Los tipos de medios utilizados son:
Orales: Instrucciones, discursos, reuniones, teléfono, altavoces
Escrita: Memorándum, cartas, manuales, folletos, declaraciones de políticas, procedimientos y presentaciones electrónicas de la información.
La información puede que se distorsione o se pierda al descender por la cadena de mando, o que las órdenes no se comprenden o ni siquiera se lean, por lo tanto, se debe disponer de un sistema de retroalimentación para determinar si la información fue percibida tal como se propuso el emisor.
Se puede destacar como factor negativo que el flujo de la información a través de los diferentes niveles de la organización es muy lento, razón por la cual, con el fin de evitar demoras frustrantes, algunos administradores de alto nivel insisten en remitir la información directamente a la o las personas que requieren de ella.
COMUNICACIÓN ASCENDENTE: Esta comunicación circula de subordinados a superiores y continúa su ascenso por la jerarquía organizacional. Es fundamentalmente no directiva y suele estar presente en ámbitos organizacionales participativos y democráticos. Los medios más usuales, aparte de la cadena de mando, son los sistemas para la presentación de sugerencias, los procedimientos de apelación y conciliación, los sistemas de presentación de quejas, las sesiones de asesoría, el establecimiento conjunto de objetivos, las reuniones grupales, la práctica de una política de "puertas abiertas", cuestionario para medir la moral de los empleados, las entrevistas de salida y el defensor de derechos.
Para lograr una comunicación eficaz ascendente es necesario:
– que la transmisión de la información sea objetiva a los efectos de un buen control,
– que los subordinados se sientan libres de comunicarse.
– los administradores deben facilitar el libre flujo de información creando un ambiente informal que la aliente; la política de puertas abiertas sólo es útil si se lleva a la práctica
– la estructura formal del flujo de información debe ser clara.
– Los administradores pueden enterarse de muchas cosas con sólo recorrer los pasillos.
Este flujo de información puede ser obstaculizado por administradores que filtran mensajes y no transmiten a sus jefes toda la información, especialmente noticias desfavorables. La experiencia indica que la falta de comunicación ascendente puede ser desastrosa[2]
COMUNICACIÓN CRUZADA: Incluye el flujo horizontal de información, entre personas de iguales o similares niveles organizacionales, y el flujo diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia entre sí. Este tipo de información sirve para acelerar el flujo de la información, procurar una mejor comprensión y coordinar esfuerzos para la consecución de los objetivos organizacionales. Buena parte de la comunicación no sigue la ruta marcada por la jerarquía organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de mando.
Los medios de comunicación orales utilizados son: reuniones informales de equipo de boliche de la empresa, en las horas de comida de los empleados manteniendo reuniones formales, de consejo o de comités; reuniones entre miembros de diferentes departamentos que se agrupan en equipos u organizaciones de proyectos.
Como medios escritos podemos citar: periódico o revista de la compañía y los tableros de información.
Esta comunicación es indispensable en muchas empresas para responder a las necesidades del complejo y dinámico entorno organizacional, pero puede crear dificultades en la organización.
Para evitar tales dificultades se debe tener en cuenta:
– Las relaciones cruzadas serán estimuladas siempre que se crean apropiadas.
Los subordinados se abstendrán de contraer compromisos que excedan su autoridad.
Deberán mantener informados a sus superiores de las actividades interdepartamentales importantes.
COMUNICACIÓN ORAL, ESCRITA Y NO VERBAL
Los medios de comunicación escrita y oral poseen características favorables y desfavorables, por lo cual a menudo se les emplea en conjunto para que las cualidades favorables de cada género se complementen entre sí.
En la selección de medios se deben considerar al comunicador, al público y la situación.
COMUNICACIÓN ESCRITA:
Ventajas:
proporciona registros, referencias y protecciones legales.
Un mensaje escrito puede ser cuidadosamente preparado y enviado a un extenso público por correo.
Con ella se promueve la uniformidad de políticas y procedimientos, y en algunos casos se reducen costos.
Desventajas:
los mensajes escritos generan grandes cantidades de papel,
pueden resentirse de una expresión deficiente en caso de que sus autores sean ineficaces.
No brindan retroalimentación inmediata.
COMUNICACIÓN ORAL: La misma puede ser formal o informal y planeada o accidental.
Ventajas:
Se produce un cambio rápido con una retroalimentación inmediata. En un encuentro frente a frente el efecto es visible
Una reunión con un superior levanta la autoestima del subordinado.
Da lugar a la mejor comprensión de los asuntos.
Desventajas:
Las reuniones pueden ser costosas en tiempo y dinero, máxime si de ellas no se obtienen los resultados esperados.
COMUNICACIÓN NO VERBAL: Lo que una persona dice puede verse reforzado por la comunicación no verbal que consiste en expresiones faciales y movimientos corporales que apoyan, por lo general, a la comunicación verbal. Pero también es posible que la comunicación no verbal no apoye sino contradiga a la verbal, lo que genera incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace. Este fenómeno constituye uno de los "ruidos" que entorpecen la comunicación.
MEDIOS ELECTRÓNICOS EN LA COMUNICACIÓN
TELECOMUNICACIONES: varias compañías ya utilizan efectivamente esta nueva tecnología de diversas maneras: Bancos que proporcionan hardware y software para que sus clientes puedan transferir fondos a sus proveedores, servicios bancarios por vía telefónica, uso del fax para transmitir información a cualquier parte del mundo en cuestión de segundos, etc.[3]
TELECONFERENCIAS: Consiste en la interacción de un grupo de personas por medio de sistemas de audio y video con imágenes fijas o móviles.
Ventajas: Permite ahorro de tiempo y de dinero por concepto de viajes; dado que no es necesario su planificación anticipada, se pueden realizar reuniones con mayor frecuencia lo que apuesta a mejorar por ejemplo la comunicación entre filiales o divisiones de una empresa geográficamente distantes entre sí.
Desventajas: Debido a la facilidad para efectuarlas, muchas veces se realizan cuando no son necesarias; siguen siendo una sustitución deficiente de la reunión frente a frente con otras personas; por último como con ellas se depende de la tecnología, la misma está sujeta a eventuales fallas.
El proceso de la comunicación
DEFINICIÓN: es un proceso mediante el cual un individuo denominado comunicador, transmite un estímulo, para modificar la conducta de otros individuos denominados audiencia.
El proceso de comunicación involucra al emisor, la transmisión de un mensaje por medio de un canal seleccionado y al receptor.
Analicemos cada uno de los elementos del proceso:
EMISOR DEL MENSAJE: la comunicación comienza con un emisor el cual posee una idea que a continuación codificará de tal manera que pueda ser comprendida tanto por el emisor como por el receptor.
Aunque se piensa por lo general que un mensaje se codifica en español, existen muchos otros medios de codificación, como la traducción de una idea al lenguaje de cómputo.
USO DEL CANAL PARA LA TRANSMISIÓN DEL MENSAJE: La información se transmite por un canal que une al emisor con el receptor. El mensaje puede ser oral, escrito y no verbal (ej. gestos y otras señales visuales) y se puede transmitir por medio de memorándum, la computadora, el teléfono, la televisión, etc. incluso utilizar dos o más canales a la vez. Dado que contamos con muchas opciones, que poseen ventajas y desventajas, la adecuada selección del canal es vital para una comunicación efectiva.
RECEPTOR DEL MENSAJE: El receptor debe estar preparado para recibir el mensaje, a fin de que pueda decodificarlo y convertirlo en ideas.
Una comunicación precisa sólo puede ocurrir cuando tanto el emisor como el receptor atribuyen el mismo o al menos similar significado a los símbolos que componen el mensaje. Por lo tanto, la comunicación no es completa si no es comprendida, la comprensión debe estar presente tanto en la mente del emisor como del receptor.
EL RUIDO: Llamamos ruido a todo lo que entorpece la comunicación, tanto se ubique en el emisor, la transmisión o el receptor.
RETROALIMENTACIÓN: Nunca se puede saber si un mensaje fue eficazmente codificado, transmitido, decodificado y comprendido hasta confirmarlo por medio de la retroalimentación. La retroalimentación indica si el cambio individual u organizacional se produjo como resultado de la comunicación.
Muchos factores situacionales y organizacionales influyen el proceso de la comunicación:
Como factores externos podríamos citar: de orden educativo, sociológico, legal-político, económico, geográfico.
Como factores internos: estructura organizacional de la empresa, sus procesos administrativos y no administrativos y la tecnología.
Barreras y fallas en la comunicación
Las barreras a la comunicación pueden estar presentes en el emisor, la transmisión del mensaje, el receptor o la retroalimentación. A continuación nombraremos algunas de ellas:
FALTA DE PLANEACIÓN: Muy a menudo la gente habla y escribe sin antes pensar, planear y formular un propósito de su mensaje. No obstante, establecer razones de una instrucción, seleccionar el canal más apropiado y elegir el momento adecuado son acciones que pueden favorecer enormemente la comprensión y reducir la resistencia al cambio.
SUPUESTOS CONFUSOS: A pesar de su importancia, suelen pasarse por alto los supuestos no comunicados en los que se basa un mensaje. Estos supuestos no aclarados por ambas partes pueden resultar en confusión y pérdida de buena voluntad.
DISTORCIÓN SEMÁNTICA: Debemos tener en cuenta que hay palabras que pueden provocar reacciones distintas.
MENSAJES DEFICIENTEMENTE EXPRESADOS: Las ideas claras del emisor de la comunicación pueden resentir el mensaje debido a la utilización de palabras mal elegidas, omisiones, incoherencias, jerga innecesaria, oraciones mal estructuradas, etc.
BARRERAS EN EL AMBITO INTERNACIONAL: Esta comunicación es más difícil a causa de diferencia de idiomas, culturas y normas de cortesía[4]
PERDIDA POR TRANSMISIÓN Y DEFICIENTE RETENCIÓN: un mensaje transmitido en reiteradas oportunidades tiende a volverse cada vez más impreciso. La deficiente retención de la información es otro problema serio. Por ello, es que algunas compañías utilizan más de un canal para comunicar un mismo mensaje.
ESCUCHA DEFICIENTE Y EVALUACIÓN PREMATURA: Son muchos los conversadores, pero pocos los que saben escuchar. Una razón de ello es que quizás pretenden resolver sus problemas (atendiendo a su ego), en lugar de poner atención en la conversación. Escuchar exige total atención y autodisciplina. Hay que evitar hacer evaluaciones prematuras de lo que dice la otra persona.
Escuchar con simpatía, por ejemplo, puede dar como resultado, mejores relaciones laborales y mayor comprensión entre administradores.
COMUNICACIÓN IMPERSONAL: para una verdadera mejora de la comunicación no suelen requerirse costosos y sofisticados (así como impersonales) medios de comunicación, sino lo disposición de los superiores a participar en la comunicación frente a frente. Las reuniones informales pueden presentar una amenaza para el alto ejecutivo, pero los riesgos implicados son pocos frente a los beneficios que puede ofrecer una mejor comunicación[5]
DESCONFIANZA, AMENAZA Y TEMOR: En un ambiente en el que estén presentes estos factores, todo mensaje será visto con escepticismo. La desconfianza por ejemplo, puede ser producto de incongruencias en la conducta del superior. De igual modo frente a la amenaza, la gente tiende a adoptar una actitud defensiva y distorsionar la información. Por lo dicho, es necesario un ambiente de confianza para obtener una comunicación abierta y honesta.
PERÍODO INSUFICIENTE PARA LA ADAPTACIÓN AL CAMBIO: Como el propósito de la comunicación es lograr cambios que pueden afectar seriamente a los empleados: cambios de horario, de lugar, tipo de trabajo, etc, y los cambios afectan a las personas de diferente manera, es importante, para lograr una máxima eficiencia, no forzar el cambio antes de que los individuos puedan adaptarse a sus implicaciones.
SOBRECARGA DE INFORMACIÓN: Cada individuo responde a la sobrecarga de información de diferente manera:
puede desestimar información (ej. Ante excesiva correspondencia ignora cartas que debería responder.
Puede cometer errores al procesar la información (ej. Revertir el sentido de un mensaje)
Puede demorar el procesamiento de la información (intencionalmente o no)
Puede filtrar información.
Pueden rehuír la tarea de la comunicación. (la ignoran y no la informan a causa de la sobrecarga de ella)
Una de las posibles soluciones a este problema es reducir la demanda de información por parte de los administradores de manera de recibir y procesar datos esenciales.
PERCEPCION SELECTIVA: los individuos oyen lo que quieren oír e ignoran otra información relevante.
ACTITUD: estrechamente ligada a la anterior, se trata de la postura que adopte una persona (ej. Receptor) respecto de un hecho o de una situación.
DIFERENCIAS DE CATEGORIA Y PODER ENTRE EL EMISOR Y EL RECEPTOR: Cuando la información debe atravesar varios niveles de la jerarquía organizacional, tiende a sufrir distorsiones.
PREGUNTAS UNIDAD 1
1) Las organizaciones: Concepto. Elementos. Clasificaciones.
2) La empresa: Concepto. Características desde el punto de vista económico, jurídico y administrativo.
3) Clasificaciones de las empresas según diferentes criterios.
4) Concepto de misión, visión, objetivos y estrategias de la empresa. (Saber identificar los componentes de una misión, y distinguirla de la visión, saber diferenciar objetivos estratégicos de organizacionales (recordar que también llamamos a los primeros "objetivos" y a los segundos "metas") sabiendo identificar ejemplos de ambos)).
5) Identificar los dos enfoques bajo los cuales se estudia la empresa y diferenciarlos: (enfoque tradicional y enfoque de sistemas) Determinar cuáles son los conceptos en los cuales se basan estos dos enfoques.
6) Teoría de sistemas: Concepto. Elementos del Sistema. Esto incluye el esquema con todas las explicaciones correspondientes a cada elemento: Insumos, Proceso Administrativo de transformación (o unidad de procesamiento), Productos, Control, Retroalimentación y Sistemas de Comunicación.
7) Análisis del medio ambiente de un sistema.
NOTA: En cualquiera de las preguntas 5 y 6 se relacionarán los conceptos de sistema con los de la empresa.
8) Comunicaciones: definir su importancia dentro de las organizaciones. Diferentes flujos. Escrita, verbal y no verbal: ventajas y desventajas. Proceso de la comunicación definición y esquema con explicación de cada componente. Explicar barreras a la comunicación.
UNIDAD 2
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN SEGÚN DIFERENTES AUTORES
Según la Real Academia Española: "ADMINISTRACIÓN" es la acción y efecto de administrar, es la aplicación de una cosa a un fin. Es gobernar, regir, manejar, cuidar los negocios o intereses, públicos o privados, propios o ajenos.
HENRY FAYOL (1841-1925): La administración es planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar todos los recursos humanos y hacer la administración (1916), proceso, en donde se realizan una serie de operaciones: Técnicas, Financieras, Contables, Comerciales, De Seguridad y Administrativas, a través de funciones de Previsión, Organización, Dirección, Coordinación y Control.
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933), creadora del marco básico de la escuela clásica, que introdujo además elementos nuevos, sobre todo en el campo de las relaciones humanas y la estructura de la organización.
Follett estaba convencida de que ninguna persona podría sentirse completa a no ser que formara parte de un grupo y que los humanos crecían gracias a sus relaciones con otros miembros de las organizaciones.
Por tanto, afirmaba que la administración "es el arte de hacer las cosas mediante personas"
JAMES STONER Y EDWARD FREEMAN: "La administración es el proceso de planear, organizar, liderar y controlar los esfuerzos de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales establecidos"
HERBERT SIMONS: creador de la teoría de los sistemas, dice que la Administración cumple con 3 procesos:
* Político: establecer con anterioridad políticas de trabajo
* Organizativo: establecer los objetivos de la empresa y como lograrlos
* de Influencia: estudiar su medio ambiente para saber las influencias que tiene en los procesos anteriores
Los tres procesos son necesarios para la administración de la organización, los que se realizan en dos niveles: * DIRECTIVO – actúa en el proceso político
* ADMINISTRATIVO – estudia la influencia social dentro de las empresas.
ADMINISTRACIÓN: proceso universal aplicable a todas las organizaciones y para ello debemos investigar y estudiar, por lo cual se convierte en una ciencia.
Presupone un grupo de gente organizada que trabajan juntas como miembros de una organización o empresa.
Aparece cuando el hombre debe dirigir los esfuerzos hacia un fin específico.
La Administración busca conseguir los objetivos utilizando los esfuerzos de los individuos
componentes del grupo. Administrar y Organizar son técnicas complementarias. Las organizaciones sean grandes o pequeñas deben ser administradas para lograr sus fines. Muchos economistas ven las organizaciones como una realidad socioeconómica, pero los administradores aducen que al solucionar los problemas económicos, aparecen los problemas no solo económicos, sino con respecto a los grupos. (Grupo: conjunto de personas que trabajan juntas para obtener un objetivo común)
RENE MAURIER: divide los grupos en:
BIOLOGICOS: rasgos físicos comunes que forman un conjunto biológicamente constituido: tribu, clan
GEOGRAFICOS: se forman donde viven: barrio, ciudad, país
SOCIOLOGICOS: la forma el individuo con un objetivo de que esa unión perdure: familia, empresa.
HAROL KOONTZ – WEIHRICH: La administración es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los individuos cumplan eficientemente los objetivos específicos.
Equipo: conjunto de personas normales que trabajando juntas logran resultados extraordinarios
La Administración como Profesión
La división del trabajo surge de la especialización, utilizando las habilidades del Hombre para realizar determinadas tareas, determinadas por el medio. Estas tareas y resultados debían ser administrados. Comienza a profesionalizase dicha área:
Preparación específica (posibilita la acción)
Conocimientos (posibilita la decisión)
Vocación
Técnica
Podemos establecer que la Administración es CIENCIA – TECNICA– ARTE.
Ciencia: Lo esencial para la determinación de su carácter científico es la aplicación del método científico al desarrollo del conocimiento. La Administración es cuerpo sistemático organizado de conocimientos de la realidad, describe un hecho, formula una hipótesis, lo analiza, lo pone en práctica, elimina lo que no sirve y formula leyes aplicables.
Técnica: se aplica mediante programas determinados. Las técnicas reflejan la teoría y constituyen un medio para ayudar a los administradores a emprender actividades con mayor eficacia.
Arte: se requiere de una determinada habilidad para la realización del trabajo.
Podemos concluir por lo tanto que la Administración es una ciencia, una técnica y un arte, lo que permite definirla como una profesión.
LAS ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN CLÁSICAS, MODERNAS Y SUS PRINCIPALES AUTORES
ESCUELA CLÁSICA: ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA[6]
FREDERICK TAYLOR (1856 –1915) es considerado el fundador de la Administración científica. Pertenece a la escuela clásica y mecanicista, sus aportes y los de sus seguidores conformaron la Escuela de la Administración Científica. Estudió en Europa, vinculándose con los problemas sociales y culturales, consecuencia de la Revolución Industrial. Su obra se basa en la aplicación permanente de métodos de investigación de los distintos cargos que desempeñó.
Se pueden destacar entre sus principales estudios:
la cronometización de todos los movimientos del operario al realizar sus tareas
descomposición de las tareas en sus más pequeñas partes
la selección cuidadosa del obrero adecuado para cada tarea
el diseño de la forma de la trabajar en la sala de planeamiento (debía encargarse de determinar para cada operario que tareas realizar, en que período de tiempo, que herramientas utilizar, a cambio de que paga, etc.)
La Administración para F. Taylor tenía por objeto la máxima prosperidad tanto para el patrón como para el obrero. Para el patrón, porque si se aplica sus principios obtendría mayores ganancias y abarcaría una vasta variedad de ramos de trabajo. Para el obrero, mejorando su salario y lograr especialización y eficiencia. La máxima prosperidad se obtiene al lograr la máxima eficiencia. Se trata, según él, de que el obrero haga rápido el trabajo de la mayor categoría para el que está dotado.
La Administración científica se ocupa del rendimiento humano en el trabajo. Con ella salen beneficiados todas las partes. Al reducirse los costos, razonaba Taylor, se incorporan al mercado nuevos consumidores que antes no accedían al producto debido a su precio. Al existir nuevos consumidores se amplía la producción y nadie pierde su empleo. Los resultados quedan distribuidos entre consumidores, que pagan menor precio, propietarios, que pueden ganar más y trabajadores que logran mejores salarios.
EL BAJO RENDIMIENTO HUMANO Y LA ADMINISTRACIÓN ORDINARIA:
Taylor describía la situación en su tiempo como de bajo rendimiento en el trabajo. Eso, según él, detenía el avance de la industria. Entendía que existía dos tiempos de bajo rendimiento:
el bajo rendimiento natural: describía Taylor, es aquel que resulta de escaso esfuerzo que realiza el ser humano cuando trabaja por obligación. Para fundamentar su enunciación ejemplificaba al obrero que trabaja de forma cansina y en el descanso desarrolla toda su energía practicando algún deporte.
el bajo rendimiento sistemático es el que resulta de la constitución por parte de los obreros de un bloque para proteger sus intereses, se protegen intentando evitar se les establezcan estándares de rendimiento elevados. Al actuar en bloque, se defienden evitando se conozcan cual es el rendimiento de una jornada de trabajo. Si el patrón lograra esa información estarían condenados a rendir ese volumen de trabajo sin obtener nada a cambio.
Por otra parte existía desconfianza de los patrones en la forma del pago por pieza y no lo utilizaban.
Al establecerse máximos por categoría a los sueldos los obreros limitan su rendimiento precisamente por esos límites. Era el sistema de pago el que invitaba al obrero a demorar. Todo eso deriva en que cada obrero intenta rendir igual que el peor, pues la paga resulta idéntica para ambos. Al existir tope en la paga por categoría, dentro de ella, la tendencia será imitar el rendimiento al que es menos eficiente. En definitiva, decía Taylor, son los patrones los que ponen topes a la producción diaria con esas costumbres. Él afirmaba que el rendimiento en la industria era mínimo debido a estas explicaciones sumadas a otras. Los malos sistemas de retribución, la mentira, difundida entonces, de que rindiendo más se dejaría sin trabajo a otros obreros. Los defectuosos sistemas de administración vigentes y métodos empleados, que malgastaban esfuerzos daban lugar a que el rendimiento en la industria fuera mínimo. Al no existir estudios sobre cual es la mejor forma de realizar trabajo, cada obrero desarrollaba según su propia experiencia y aprendizaje, aprendía el oficio de sus antecesores o de otros artesanos y luego continuaban con los métodos aprendidos toda la vida. En lo que refiere a rendimientos, ningún sistema vigente desafiaba a aumentarlos. Todas estas características definían lo que él denominó la administración ordinaria.
La propuesta de Taylor a partir de esta descripción es contraponer la Administración Científica a la administración ordinaria.(la vigente entonces). La administración científica pretende colaborar con el obrero en tanto que la administración ordinaria abusa de él .
La administración ordinaria se caracteriza por:
La transmisión oral de métodos de trabajo obrero a obrero con que solo ellos mismos lo conocen
El obrero decide la forma de trabajar y que instrumento utilizar
Los métodos no son uniformes, cada uno de los obreros tiene el suyo
Los superiores conocen menos del trabajo que la suma de los conocimientos de los obreros.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
En el desarrollo de la ciencia administrativa estableció lo que denominó Principios de Administración Científica.
La propuesta de sus principios de administración resolvía todos los aspectos incluidos en su diagnóstico sobre la administración ordinaria o tradicional:
Al proponer la creación de una ciencia para cada elemento e instrumento pretendía abolir el uso indiscriminado, según gustos y tradiciones, de herramientas y prácticas de trabajo individuales. Se dedicó a analizar los movimientos de cada tarea, buscando la más rápida y menos cansadora. Estudió y cronometró los movimientos eligiendo el más rápido para luego transmitirlo a todos los operarios que debían obligatoriamente incorporarlo.
Escoger científicamente al trabajador para cada tarea y luego adiestrarlo: Al establecer que cada persona estaba mejor dotada para alguna tarea que otra, establecía las características exigidas para el desempeño de un cargo) perfil personal o especificación de rasgos). El adiestramiento del obrero modificaba el aprendizaje por tradición, incorporando tal responsabilidad a la supervisión. Todo se convertía en un método uniforme diseñado por la dirección, lo que uniformizaba las cosas y las ponía bajo control de la dirección, quitándole al obrero la responsabilidad que hasta ese momento tenía o había asumido.
Colaborar, ofreciéndole en todo momento un orden material y apoyo para que el operario desarrolle la tarea de la "forma en que se le indicó", y que todo funcione de acuerdo a la ciencia: La propuesta de colaboración de los obreros para asegurar el funcionamiento de acuerdo a los principios de la ciencia, establecía la necesidad de que el obrero fuera estimulado. Su propuesta incluía la IDEA DE LABOR y el SISTEMA DE INCENTIVOS. Conocer la labor de la jornada otorgaba al operario la satisfacción de conocer cuando lograba lo esperado, con el estímulo que ello significa. La existencia de tareas indefinidas no permite satisfacer esa necesidad del ser humano de la labor cumplida. Con respecto al incentivo, se condiciona la retribución al rendimiento.
Separar o dividir las tareas y responsabilidades entre los obreros y la dirección. Dejar a cada uno aquello para lo que está mejor dotado. Dejar al director la planificación y al obrero la ejecución. Esta propuesta separación de responsabilidades entre la dirección y los obreros pretendía que los gerentes tomaran control sobre lo que acontecía en la fábrica. La dirección se ocuparía de planificar la tarea y el operario de realizar el aporte físico.
MECANISMOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA (ELEMENTOS)
Estudio de tiempos y movimientos: para cada tarea existe un elemento adecuado. Cada trabajo debe estudiarse en sus partes constitutivas y cronometrar cada una de ellas, cuando la ejecuta un obrero de primera clase o sea la persona adecuada.
Supervisión funcional (capataces): entendió que para una mejor contribución a la ciencia era necesario establecer una persona que instruya al operario en cada área de trabajo.
Estandarización de herramientas y movimientos: cada tarea requiere ciertos instrumentos, existe uno que es el adecuado y que todos debieran usar, hasta ese momento cada obrero por tradición y deformación tenía el suyo. También separar los movimientos que son perjudiciales para la salud y evitar los movimientos que son ineficientes. tanto un límite en la capacidad de cansancio. Sobre las herramientas estudió las dimensiones y peso necesarios para obtener mayor rendimiento con el menor esfuerzo.
Sala de Planeamiento: se encargaba de establecer la tarea de cada día para los operarios, que tarea, con que instrumento y en que momento hacer las cosas. Esta tarea era realizada en forma anticipada por una persona diferente de la que ejecutaría la tarea. Los agentes de la sala de planeamiento eran los capataces funcionales.
Principio de excepción: adoptó el sistema de control operacional simple basado, en verificar los desvíos y excepciones tanto favorables como contrarias. Al verificar la ocurrencia de variaciones de los estándares, podía tomarse resoluciones y analizar los aspectos importantes.
Uso de la regla de cálculo para economizar tiempo: instrumento que se utilizó para establecer parámetros de rendimiento. La matemática cumplía un papel primordial por sobre la experiencia de cada uno. De estos estudios surgieron los cambios y las mejoras en máquinas y herramientas a fin de disminuir el tiempo de la tarea.
Ficha de instrucciones: eran consecuencia del trabajo de la sala de planeamiento, en ellas se encontraría las explicaciones necesarias sobre cual era su trabajo, que instrumentos debía conseguir al iniciar la jornada y cuanto tiempo se espera le insumiera la tarea.
Idea de labor con premio por eficiencia: el concepto de labor se convirtió en un elemento motivador. El obrero adquirió con estos mecanismos la definición jornada a jornada, de cual era su trabajo, al tener definido su trabajo podía medir si cumplía o no con él y lo que de él se esperaba.
Gratificación diferencial:. Su ley de salarios establecía que la mayor paga por rendimiento no debía ser exactamente proporcional al aumento de la cantidad producida. Sus estudios con los apaleadores de Pittsburg le indicaron que una duplicación del rendimiento debía pagarse hasta un 60%, hasta allí los obreros se conducían con prudencia y ahorrativos. Si se les abonaba más del 60% se comportaban extravagantes, gastadores, irregulares en el cumplimiento posterior. Esto llevó a afirmar que la duplicación del rendimiento debía repartirse entre el consumidor, obrero y patrón. Eran elementos fundamentales para aplicar la gratificación:
que fuera abonada enseguida de producido el hecho
que fuera medible el incidente
que diera lugar a la ambición personal de los individuos
A todo esto debía agregársele la calidad lograda, mediante el informe del inspector.
Sistemas mnemónicos para clasificar mercaderías y materiales: sistemas de organización de herramientas y materiales que permitiera ubicarlos de acuerdo a criterios de orden.
Cálculo de costos: El encargado de los tiempos al vigilar el cumplimiento de los tiempos asignados, vigila que los costos de producción no la conviertan en ineficiente.
VISIÓN CRÍTICA
Aspectos positivos
Gran aporte a la ingeniería industrial sobre diseño de sistemas y métodos de trabajo.
Logró que los norteamericanos sean los operarios mejores pagos del mundo con un elevado nivel de vida.
Sus planteos llevaron a incentivar el interés de mayores ingresos a cambio del cumplimiento de la labor.
Verificó que la eficiencia depende no sólo del método de trabajo y del incentivo salarial, sino también de condiciones que garanticen al obrero el bienestar físico y disminuyan su fatiga.
El trabajo de cada operario quedaba planificado un día antes en la sala de planeamiento. Así logró que el obrero supiera qué se esperaba de él.
Propuso la identidad de intereses entre el trabajador y el empleador. Planteando que el resultado económico obtenido mediante la mayor eficiencia debía repartirse entre: el empleado, a través de la paga diferencial; el empleador, a través de las ganancias y el consumidor, con la reducción del precio de costo del producto.
Lo cierto es que Taylor, también introdujo la importancia del consumidor como objetivo de la eficiencia industrial.
Aspectos negativos
Su idea del hombre como un "homo economicus", es una visión parcial de la naturaleza humana; se presenta al interés económico como único incentivo positivo hacia el trabajo.
Se cuestiona su visión negativa del trabajador al que definía como un individuo holgazán, perezoso, limitado y mezquino, que debía ser controlado permanentemente.
La aplicación de su teoría resultó en una visión mecanicista del trabajo, que asimilaba todos los aspectos del trabajo humano a los de las máquinas. Las exigencias de mayor productividad se convirtió en una enemiga de los obreros. Se buscaban movimientos rápidos pero complejos, que asimilaban el trabajo del hombre al de una máquina.
Se dio poca atención al elemento humano y se concibió a la empresa como una distribución rígida y estática de piezas, al igual que una gran máquina de producción. Los trabajadores eran instrumentos pasivos, capaces de recibir órdenes y ejecutar el trabajo, pero sin poder de iniciativa ni de ejercer influencia provista de significación.
Una vez logrados los beneficios de la aplicación de su teoría; ese trabajador de buen salario y buena calidad de vida, por otro lado tuvo que soportar un trabajo simplificado, repetitivo, monótono, robotizado, normalizado, como resultado de la idea que se tenían de la naturaleza humana.
La super-especialización de las tareas pasó a ser considerada como degradante y humillante por los trabajadores, por la disminución de la exigencia de raciocinio o por la destrucción de cualquier significado psicológico del trabajo.
Es también objeto de críticas por el hecho de pretender elaborar una ciencia con ausencia de comprobaciones científicas de sus proposiciones y principios. Su método de investigación es empírico y concreto, donde el conocimiento se alcanza por evidencia basada en datos observables aislados.
También se le cuestiona que sus investigaciones sobre Administración, quedaron parcializadas a una sola área de trabajo, ya que referían al taller industrial, no abarcando otras áreas de la empresa.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
Identificar si cada una de estas afirmaciones está de acuerdo con los mecanismos utilizados por la administración científica o contempla los principios de Taylor. Justifique su respuesta:
1. La empresa "Papá Noel" que se dedica a la compra venta de bombones de chocolate, estudia la mejor manera posible para realizar una tarea por parte del empleado, indicándole a cada uno en qué posición ponerse, como rellenar los bombones y como ponerlos en la caja de una manera rápida y efectiva.
2. En la empresa "Casi me nokia" que se dedica a la reparación de celulares y teléfonos móviles, le paga a cada empleado por cada teléfono reparado.
3. Los operarios de la empresa "TodoOK" participan con el encargado de planta en la toma de decisiones respecto a la forma de desempeñar las tareas y los métodos a emplear para el desarrollo de cada una de las mismas.
4. En la carpintería de Pinocho se confeccionan todo tipo de molduras y accesorios varios. Cada vez que necesita personal acude a la Universidad del Trabajo y pide personal egresado con buenas referencias.
5. En la fábrica Dulzura se confeccionan variadas confituras en chocolate. Ante la necesidad de una producción masiva de huevos de pascua, se permitió que las operarias realizaran la decoración de los mismos a criterio personal, por lo cual cada una de ellas utilizó los materiales que creyó convenientes.
6. El capataz de La Dulzura es un amigo del dueño, que fue contratado como personal de confianza, pero en realidad no conoce el oficio.
7. Las operarias de La Dulzura le reclaman al encargado acerca del mal suministro de los ingredientes necesarios para la elaboración. Él les contesta que no es su problema, a él lo contrataron para mantener el orden en el lugar de trabajo.
HENRY FAYOL – TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN[7]
Henry Fayol (1841- 1925) Considerado una de los clásicos de la administración, vivió el período de la gran influencia de la segunda revolución industrial. Desarrolló toda su carrera en una empresa metalúrgica y carbonífera, donde se inició como Ingeniero de minas, continúo como Gerente de Minas y culminó como Gerente General (1888)
Se convirtió en un excelente administrador general a pesar de no ser metalúrgico debido al concepto de capacidad administrativa. Fue pionero en el planteamiento de la Administración como una ciencia específica y su línea de pensamiento se caracterizó por el enfoque anatómico – fisiológico. Su preocupación fue aumentar la eficiencia de la empresa mediante la forma y disposición de los órganos y de sus interrelaciones estructurales. El énfasis de su pensamiento estuvo en la Anatomía (estructura) y Fisiología (funcionamiento) de la organización. Su planteo se centró en la estructura, en los elementos de la Administración, en los principios generales de la síntesis y visión general de la empresa, propiciando una subdivisión de la organización, bajo la centralización de un jefe principal. Es un enfoque prescriptivo y normativo. Intentó ir creando una doctrina administrativa en la que cada administrador volcara sus experiencias y verdades, consolidando los conocimientos de la nueva ciencia. La buena práctica administrativa sigue ciertos patrones que es necesario identificar y analizar, a esto lo que llama doctrina administrativa y es necesario constituirla por la vía experimental, debiendo aplicarse el razonamiento a los hechos que la observación y experimentación proporcionan. Propone como forma de trabajo observar y experimentar, para luego, mediante el razonamiento emitir juicios aprovechables por otros.
Fayol insistió sobre la necesidad de la enseñanza administrativa, los fallos ocurrían por falta de doctrina administrativa, de verdades conocidas y reconocidas por todos. Para ello era necesario que todos los gerentes se ocuparan de hacer conocer sus investigaciones y conclusiones forjando una doctrina que pueda se enseñada luego. Destacó que, a su entender, los procedimientos de trabajo no eran juzgados adecuadamente, sino que eran medidos según sus resultados los que son muy difíciles de relacionar con sus causas, ello llevaba al abandono del análisis de esos procedimientos. Señaló la importancia de la capacidad administrativa y por lo tanto la importancia de incluirla en los estudios universitarios, de talleres y la escuela.
Las seis funciones básicas
Fayol divide el conjunto de operaciones de una empresa en:
Funciones técnicas, propias de cada organización para producir bienes y prestar servicios.
Funciones comerciales, como comprar y vender, para lo que hay que conocer el mercado, la fuerza de los competidores y demás.
Funciones financieras, nada se puede sin ella, sin dinero muchas empresas que podrían ser prosperas no lo son, se trata de sacar provecho a las disponibilidades y evitar imprudentes aplicaciones de dinero.
Funciones de seguridad, protege los bienes y personas de accidentes, robos, incendios y obstáculos al orden social.
Funciones contables, son el órgano de la visión de la organización, permite ver donde se está y hacia donde se va.
Función administrativa, formula el programa de acción, constituye el cuerpo social, coordina esfuerzos y armoniza actos.
EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN
Fayol define administrar como prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Gobernar es asegurar la marcha de las seis funciones y conducir la empresa hacia el fin propuesto.
Prever: es escrutar el porvenir y formular el programa de acción. El plan es el resultado a obtener, la conducta a desarrollar, las etapas a cumplir y los medios a utilizar, reposa sobre los recursos actuales, las operaciones en curso y las posibilidades que existen.
Organizar: es dotar a la organización del cuerpo social e instrumental. Formular el cuadro sinóptico de organización. Con él se puede observar de un vistazo la cadena de jerarquías que comprende la organización. Cada diez operarios será necesario un capataz y cada tres capataces un jefe de Taller. Cada 4 o 5 jefes de Taller será necesario un Jefe de División y así hasta llegar a la cabeza de la organización. No basta el esquema, sino la persona adecuada.
Mandar: consiste en hacer funcionar el cuerpo social. Establece al jefe la exigencia de:
conocer al personal que depende directamente
eliminar a los incapaces, fundamentalmente
conocer convenios y normas
dar buen ejemplo, con sus actos, decisiones y actitudes
realizar inspecciones al cuerpo social, vigilar y visitar
realizar conferencias y labrar actas de ellas
no dejarse absorber por detalles que impiden ver el todo
desarrollar la unión e iniciativa de los subordinados
Coordinar: es lograr la armonía entre los actos. Son síntomas de buena coordinación:
Los servicios están de acuerdo unos con otros
Cada uno se entera de los actos internos que lo afectan
El programa de acción se adecua a las circunstancias
Son síntomas de descoordinación:
Los servicios se ignoran unos a otros
Cada uno a cubierto su responsabilidad
Nadie se ocupa del interés general
Son excelentes medios de coordinación las conferencias entre jefe y subordinados en toda la línea ascendente de la organización. Los agentes de distintos órganos apoyan la coordinación, al transmitir información entre los distintos sectores de la organización.
Controlar: es verificar que los actos se realicen conforme al programa y a las órdenes impartidas. Se aplican a las personas, las cosas y los actos.
Señalan faltas y errores para ser corregidos y evitar su repetición. La oportunidad de los controles es muy importante así como la imparcialidad de los verificadores. Asimismo destaca Fayol el riesgo de que los controles afecten la ejecución deteniéndola. Destaca Fayol que es evidente que el control es inútil cuando las conclusiones practicadas que de él surgen, son voluntariamente desdeñadas. Para que sea útil debe aplicarse las sanciones y las correcciones en tiempo oportuno. Si no suceden pierden sentido su existencia.
La proporcionalidad de la función administrativa
CUALIDADES DEL BUEN ADMINISTRADOR
A cada función esencial de corresponde una cualidad específica y esas cualidades son: destreza comercial, técnica, administrativa, etc. Cada una de ellas abarca cualidades personales entre las que se destaca:
Cualidades físicas, salud, destreza
Cualidades intelectuales, comprender, aprender, discernir
Cualidades morales, energía, firmeza, coraje, decisión, tacto, dignidad
Cultura General, conocimientos especiales relativos a la función en concreto
Experiencia, resultante de la práctica de los negocios
De esta forma Henry Fayol incursionaba en el área de la definición de cargos y cualidades necesarias para desempeñarlo, las cualidades por él establecidas, reseñan un conjunto de aspectos muy necesarios para ejercer la dirección.
LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIÓN
Sostuvo Fayol que como toda ciencia, la administración debe basarse en leyes o principios, entre los que estableció, incluye varios que tomó de otros autores de su época. Se trata de un conjunto de condiciones o reglas para asegurar el buen funcionamiento del cuerpo social.
División del trabajo: Principio de la especialización en la utilización de la mano de obra. La división del trabajo se establece para producir más y mejor, la repetición de una misma tarea da al hombre: habilidad, seguridad y precisión. Como consecuencia de la especialización surge la división de poderes
Autoridad – Responsabilidad: Ambas están íntimamente relacionadas. La autoridad es una combinación de autoridad formal (posición oficial ocupada) y una autoridad personal (inteligencia, experiencia, valor moral), una y otra deben estar balanceadas. Establece que al asignar responsabilidad a un agente debe otorgársele suficiente autoridad para disponer de los recursos necesarios según su parecer para cumplir el objetivo. De igual forma, este debe rendir cuenta de cómo la utilizó
Disciplina: Es el respecto por convenciones, acuerdos, destinadas a crear obediencia, aplicación, energía, señales de respeto. Para que ella exista, es necesario la existencia buenos jefes, de acuerdos claros y justos, y la aplicación juiciosa de castigos y medidas disciplinarias. Su falta provoca caos administrativo. Las sanciones posibles que considera son la amonestación, la suspensión, la cesantía y el descenso de categoría
Unidad de Mando: Los agentes al ejecutar un acto debe recibir órdenes únicamente de un sólo jefe. Las organizaciones no se adaptan a la dualidad de mando. Los agentes cuando reciben órdenes contradictorias se acogen a aquella que mejor interpretan y no la mejor que viene a la organización, sufren la distinta jerarquía de los emisores de las órdenes contrapuestas: intentan sobrevivir la crisis más que actuar para la empresa.
Unidad de Dirección: Un solo jefe y un solo programa de acción para un conjunto de operaciones que tienen un mismo fin. Al definir un trabajo que ejecutarán varios servicios se debe definir un jefe de proyecto.
Subordinación del interés particular al interés general: Las debilidades, el egoísmo y la ambición suelen hacer perder de vista el interés general en provecho del interés particular. Los medios para realizar la conciliación entre estos intereses son: la firmeza de los jefes, convenios equitativos, atenta vigilancia. Los convenios implican reglas de juego, reglamentos, cultura institucional.
Remuneración al personal: el precio por los servicios prestados debe ser equitativo y satisfacer a ambas partes. Depende de las circunstancias externas del ambiente (carestía, abundancia y escasez de personal, situación económica de la empresa y el medio), del valor de los agentes y del modo de retribución adoptado. El modo de retribución adoptado suele perseguir una remuneración que logre celo y que no desequilibre el objeto mediante límites razonables. Los modos utilizados son: el jornal, por tarea, por pieza. Ellos puede ser complementado por primas de asiduidad, marcha regular de la máquina, la limpieza, etc. También plantea la participación en utilidades. Cada sistema tiene sus ventajas e inconvenientes, así el pago por tiempo no reconoce el avance del trabajo, el pago por pieza desconoce la calidad, el pago por trabajo suele ser difícil en tareas grupales y la participación en utilidades es de difícil identificación en obreros y ésta llega muy separada en el tiempo.
Centralización: Las sensaciones convergen hacia el cerebro que dirige y establece las órdenes para todas las partes del organismo. Se trata de aprovechar la potencialidad de todo el personal. Cada jefe puede restringir o ampliar la iniciativa de sus dependientes. Se debe buscar el mejor rendimiento para la empresa.
Jerarquía o cadena escalar: La vía jerárquica es la serie de jefes desde la autoridad superior hasta el nivel operativo. El planteo está vinculado con una línea de mando y es malo que el funcionarios se desvíe de ella salvo que:
Se tenga autorización
Se comunique lo acordado
Que el superior lo comparta
Este tipo de comunicación la denomina vía directa o pasarela y cuando se utiliza debe cumplir con las tres señaladas. Apartarse de la vía jerárquica, dice Fayol, es grave pero respetarla cuando hay perjuicio para la organización lo es más. La capacidad administrativa debe resolver ante que situación uno se encuentra.
Orden: Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Un lugar para cada persona y cada persona en su lugar. En cuestión de materiales se trata de evitar las pérdidas de materiales y tiempo. Las cosas tienen un lugar asignado para ser ubicadas y ser utilizadas. Eso deriva no solo en eficiencia sino en seguridad. En cuestión de orden SOCIAL implica el hombre adecuado para la tarea adecuada.
Equidad: Significa una mezcla de lealtad, justicia y benevolencia. Muchas veces el jefe debe llenar los vacíos que los convenios y reglas dejan. En esos casos el buen sentido y experiencia deben resolver la situación.
Estabilidad del personal: El agente necesita de tiempo para iniciarse en una función y desempeñarla bien. En general en las empresas prosperas, el personal es estable. La inestabilidad es causa y consecuencia de malas situaciones. El aprendizaje de un jefe de alta categoría es muy caro. Con estas afirmaciones pretende destacar la necesidad de lograr personal que permanezca en la organización. La gerencia debe lograr establecer sistemas que retengan al personal.
Iniciativa: Es la capacidad de concebir y ejecutar cosas. Todos los agentes complementan la de sus jefes y eso da un gran poder a la organización. Requiere mucho tacto incentivar la iniciativa en el marco del respeto a la autoridad y disciplina, la descentralización de autoridad facilita la iniciativa.
Espíritu de equipo: (unión del personal) se debe fomentar la unión y armonía entre el personal. Se debe dividir el personal y abusar de las comunicaciones escritas. Se debe estimular el celo de todos los integrantes de la organización, utilizar las facultades de todos y recompensar el mérito de cada uno, sin despertar envidias y sin turbar la armonía, claridad y rapidez.
CRITICAS
Tanto Fayol como a sus seguidores se les ha criticado por su excesivo énfasis en lo formal. Redujeron todo a términos formales, lógicos y rígidos. Fayol se ató un tanto a su concepto de unidad de mando, lo que fue muy criticado, sobre todo teniendo en cuenta la gran aceptación que tuvieron los aportes de Taylor. También fue criticado su excesivo apego a la centralización.
Además no considero el aspecto psicológico y social del funcionamiento interno de la empresa
Otro planteo contrario realizado respecto a su obra, es el vinculado con la escasa o nula sistematización de sus principios de administración. A pesar de su insistencia sobre su intento de forjar una teoría administrativa y señalaba que esas verdades eran las mayor atención le requirieron, los principios no tienen las características de ley necesarias. Ni son verdades absolutas, ni cuentan con un respaldo experimental como para adquirir la trascendencia deseada.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
Identificar si cada una de estas afirmaciones está de acuerdo con los principios de la administración enunciados por Henry Fayol. Justifique su respuesta:
1. Una empresa decide iniciar un proyecto que consiste en el lanzamiento de un nuevo producto al mercado en donde están involucrados el personal de las áreas de producción, comercialización, personal y finanzas. Este proyecto lo lidera el Gerente de comercialización quien convoca obligatoriamente al personal de las demás áreas y hacia quien van dirigidas todas las sugerencias que posibiliten la salida exitosa del mencionado producto al mercado.
2. Los expendedores del Departamento de Refrescos reciben instrucciones del Gerente de Producción sobre el programa de entregas e instrucciones sobre el orden de prioridad de atender a los clientes por parte del Gerente Comercial.
3. Juan es operario de fábrica y es amigo de Pedro, gerente de personal de la empresa donde trabaja, ya que viven en el mismo barrio. Cuando aquel necesita una constancia laboral, pasa por la casa de Pedro y pide que se la prepare.
4. El jefe de producción denunció las inasistencias y llegadas tarde de sus subordinados al cerrar el mes. Las inasistencias reiteradas e injustificadas se consideran faltas graves y se sancionan con suspensión de trabajo; las llegadas tardes se le descuentan proporcionalmente de sus haberes. Esta medida se establece para todos los operarios por igual.
5. En la empresa "Tricolor" que se dedica a la producción de troncos, trabaja José, quien se desempeña como cadete. José responde a las órdenes del Jefe de Contabilidad Gustavo, aunque es subordinado del jefe de planta.
6. El Señor Tabárez, especialista en selección de personal, propone poner avisos en el diario todos los domingos para seleccionar personal y despedir todos los viernes, para volver a contratar personal el lunes. De esa manera, aumentar la rotación de personal, renovando semanalmente el personal.
7. El Sr. Rodriguez, Jefe del área de Producción de "Bolsos", motivado por el afán de obtener el premio anual prometido por la empresa en el caso de superar la producción anual, convoca a su equipo de operarios a trabajar en jornadas de 12 horas, restando importancia a los gastos adicionales que esto provoca a la empresa.
HENRY FORD
La mayoría de las personas asocia a Henry Ford con el Modelo T, el automóvil de precio asequible, producido en masa y que cambió la sociedad. Sin embargo, Ford también es importante como teórico de la administración porque desarrolló ideas sobre el funcionamiento de las organizaciones. Es más, contrató a técnicos como Frederick W. Taylor, y le ofreció la oportunidad de aplicar sus teorías de la administración.
H. Ford y el modelo T llevan muchos años siendo símbolos de la era industrial moderna. Incluso el crecimiento y el éxito posteriores de General Motors, la rival de Ford, se debieron en gran parte, a que GM tuvo que encontrar una respuesta innovadora para enfrentarse al Modelo T. En gran medida, el enfoque gerencial de Henry Ford, así como la teoría administrativa que prefería, son paradigma de mucho de lo constructivo y de lo imperfecto de los primeros enfoques de la administración.
Hijo de un inmigrante irlandés pobre, H.F. nació en 1863 y creció en una granja en los campos de Michigan. Le fascinaban las máquinas y era muy hábil para reparar o mejorar casi cualquier artefacto. Inició su Ford Motor Company en 1903 y, para 1908, había construido el modelo T.
En los primeros años del siglo XX, cuando se introdujeron los automóviles, éstos eran símbolo de posición social y riqueza, así como propiedad casi exclusiva de los ricos. Ford quería que la situación cambiara; el Modelo T sería para las masas, un auto al alcance de casi todo el mundo. Entendió que la única manera de producir dicho auto era fabricar un gran volumen a bajo costo. Ford concentró las actividades fabriles en la eficiencia, minimizándolas en la medida de lo posible y descomponiendo las tareas en sus elementos mínimos. Un obrero efectuaba la misma tarea una y otra vez; no producía una parte terminada, sino solo una de las operaciones necesarias para producir el todo; a continuación, la parte incompleta pasaba a manos de otro obrero, quien contribuía con la siguiente operación. Ford logró eficiencias notables: aunque la producción del primer Modelo T requería 12 horas de trabajo, en 1920, sólo 12 años después, Ford producía un Modelo T por minuto. Para 1925, en la cúspide de la popularidad del auto, el Modelo T salía de la línea de montaje de Ford a razón de uno cada 5 segundos.
Sin embargo, la mecanización de la fábrica tuvo algunas consecuencias negativas. Cuanto más presionaba Ford a sus trabajadores, más descontento había. En 1913, la rotación de personal fue de 380 por ciento y Ford tenía que contratar diez trabajadores por cada uno de los que necesitaba en realidad para que la línea de montaje no se detuviera. Ford tomó una medida sin precedente para su época al duplicar los salarios con objeto de conseguir al mejor personal y motivarlo para que trabajara con más ahínco. Tras el anuncio de que se duplicarían los salarios, miles y miles de hombres se presentaron todos los días a la planta de Ford en busca de trabajo. Fue necesario llamar a la policía para controlar la multitud.
A su muerte, en 1945, la fortuna de Ford pasaba a 600 millones de dólares. Dejó su marca indeleble en la industria y en la sociedad de EEUU. Su nombre es sinónimo de la producción en masa y del desarrollo de la teoría moderna de la administración.
Henry Ford, como todos los teóricos suelen ser personas y producto de su tiempo. Las teorías de la administración, como las teorías de todos los campos, suelen evolucionar, con objeto de reflejar las realidades cotidianas y las circunstancias cambiantes. Así, los gerentes deben tener sensibilidad ante las circunstancias cambiantes y estar dispuestos a cambiar. De lo contrario, serán superados por competidores más flexibles.
Muchas de las prácticas de Ford eran conservadoras o insensibles a los cambios de los tiempos, (se negaba a aceptar inversiones extranjeras en su empresa, hizo caso omiso a asesorías técnicas con respecto a la evolución de la mecánica de los automóviles, tardó en introducir variedad de colores, pues solo se fabricaban automóviles negros), razón por la cual su dominio en el mercado de los automóviles, con el tiempo, le fue arrebatado por empresas con más visión futura en sus teorías y prácticas administrativas.
Es decir, su falta de interés por las demandas de los consumidores, en cuanto a comodidad y estilo, le costaron, en última instancia, el liderazgo de la industria, que pasó a manos de la General Motors Company
Principios básicos de Ford
Utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final, además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos. A través de la racionalización de la producción creó la línea de montaje, lo que le permitió la producción en serie, esto es, el moderno método que permite fabricar grandes cantidades de un determinado producto estandarizado.
Ford adoptó tres principios básicos:
1.Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2.Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3.Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Se caracteriza por la aceleración de la producción por medio de un trabajo rítmico, coordinado y económico. Fue también uno de los primeros hombres de empresa en utilizar incentivos no salariales para sus empleados. En el área de mercadeo implantó la asistencia técnica, el sistema de concesionarios y una inteligente política de precios.
ESCUELA CONDUCTISTA o DEL COMPORTAMIENTO
SICO- SOCIOLOGICA
ELTON MAYO Y LAS EXPERIENCIAS DE HAWTHONE[8]
A pesar de los impresionantes incrementos de productividad alcanzada mediante la aplicación de la Administración científica en los primeros 30 años el SXX, los investigadores y los ingenieros industriales percibían que la realidad no se comportaba exactamente como prescribían Taylor y sus discípulos. En muchos casos las reacciones de los sistemas productivos parecían estar afectadas por elementos que la "Doctrina" administrativa de la época no contemplaba en absoluto.
Antecedentes: Lo inadecuado de los supuestos en que se basaban la mayoría de los trabajos de "psicología industrial", fue demostrado por primera vez por el fracaso de ciertos experimentos efectuados en las obras de Hawthorne de la Western Electric Company. Esta compañía fabrica equipo para el sistema de teléfonos Bell. Se pidió la cooperación de la Academia Nacional de Ciencias, que inició sus pesquisas con un intento por estudiar la relación entre la eficiencia del operario y la iluminación de taller.
Los supuestos en que se apoyaban esos experimentos eran los de la sicología industrial fundada por Taylor, F. Gilbreth y otros. Dicho en una palabra, se suponía que el trabajador debe ser estudiado como una unidad aislada, semejante en ciertos aspectos importantes a una máquina cuya eficiencia podía medirse científicamente; y que los principales factores que afectaban su eficiencia eran los movimientos inútiles o ineficaces al hacer el trabajo, la fatiga, considerada como un estado fisicoquímico corporal debido a la acumulación de productos de desecho y por último, los inconvenientes del medio físico, tales como la falta de luz, la calefacción inadecuada, el exceso de humedad.
Los experimentos de Hawthorne: Estos experimentos se realizaron en la compañía Western Electric, filial manufacturera de la A.T.& T.(que constituye hoy la mayor empresa de telecomunicaciones del mundo).
La planta de Hawthorne de la Western Electric se encontraba en la zona oeste de Chicago, y en 1920 (pocos años antes de las experiencias de Elton Mayo y sus colegas) ocupaba a 25.000 de los 45.000 trabajadores de la zona.
El vecindario de Hawthorne se caracterizaba por ser una zona fabril con abundante población de inmigrantes de ingresos escasos. En el barrio alternaban las fábricas con las viviendas de bajo alquiler. Había pocos árboles, algunas matas de pasto cubiertas de hollín, y abundantes basurales, producto de los desechos de las fábricas y las viviendas de la zona.
La Western Electric Company se caracterizaba por su consideración hacia el obrero y un marcado interés por su bienestar. Contaba con un hospital de primer nivel, con personal altamente capacitado, que se encargaba del servicio médico de los empleados; sus comedores, de precios adecuados a los ingresos de los operarios, eran frecuentemente utilizados por los niveles gerenciales en sus almuerzos de negocios; y los salarios y ho9rarios de trabajo, eran mejores que los de cualquier otra compañía de su época. El departamento de personal procuraba continuamente la adaptación de los métodos y tipos de trabajo a los diferentes tipos de trabajadores. Existían Fondos de pensiones, planes de retiro, vacaciones pagas y otras muchas prestaciones que caracterizaban a la empresa como una de las más progresistas del país. Todos estos beneficios se reflejaban en los índices de productividad más elevados de la industria.
En este contexto, durante la década del 20, la empresa había iniciado una serie de experimentos tendientes a determinar los efectos de diferentes niveles de iluminación sobre el trabajo de los operarios. Sin saberlo, estaban dando inicio a una de las experiencias más esclarecedoras de las ciencias sociales y que tendría un tremendo impacto sobre nuestro conocimiento de las organizaciones y la práctica de la Administración.
La primer etapa (experimentos sobre los efectos de la iluminación) continuó con 2) el experimento de la sala de pruebas para el armado de relés; 3) El programa de entrevistas y 4) la sala de observación del bobinado.
Las experiencias comenzaron en el año 1924 a cargo del Departamento de Investigación Industrial de la Western Electric. El responsable del Departamento y por tanto de la investigación, era por ese entonces William Dickson, quien más adelante sería coautor del otro importante trabajo sobre estas experiencias: "Management & the Worker", junto con Fritz Roethlisberger, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad de Harvard y también partícipe de los experimentos de Hawthorne.
George Elton Mayo, australiano y colega de Roethlisbeger en Harvard, se plegó a las investigaciones a partir de abril de 1928, orientando las mismas en el sentido que le había sugerido su pasaje por la Universidad de Pensylvania. Allí había analizado y solucionado) de manera casual) los problemas humanos del departamento de hilandería de una planta textil de la zona, que había solicitado apoyo a la universidad.
Principales conclusiones sobre las experiencias: Miller y Form, resumen en detalle conclusiones que provienen de las investigaciones de Mayo:
El trabajo es una actividad de grupo
El mundo social del adulto está organizado principalmente por el trabajo
La necesidad de reconocimiento, de seguridad y conciencia de pertenecer a un grupo es más importante para determinar es estado y la productividad del obrero que las condiciones físicas del trabajo
Las quejas, a menudo son síntomas de trastornos relacionados con la condición de los individuos
El trabajador es una persona cuya efectividad y actitudes están en condiciones por las demandas sociales del interior y el exterior de la fábrica.
Los grupos informales dentro de la fábrica tienen gran influencia social sobre los hábitos de trabajo y las actitudes del operario individual
LA colaboración en los grupos no se produce por accidente debe planearse y desarrollarse.
ANÁLISIS CRÍTICO DE LAS EXPERIENCIAS
Las objeciones más graves a las investigaciones de Mayo provienen de algunos sociólogos, quienes, sin estar en desacuerdo con sus conclusiones lo acusan de que:
Sus investigaciones en las fábricas han excluido casi por completo el panorama social. Debe recordarse que la preocupación esencial de Mayo no era la ineficiencia industrial como problema social, sino que se enfrentaba a los problemas específicos de una fábrica determinada.
Es unilateral, a favor de la Administración. Esas investigaciones se efectuaron para ayudar a la administración a resolver sus problemas.
En el campo del método científico, ignora la importancia de la teoría y adopta una actitud que exalta el empirismo, la observación y el mero descubrimiento de hechos. La obra de Mayo fue esencialmente empírica y practica" pero esto no impidió que trajera aparejado grandes avances en el campo de la sicología industrial.
Mayo descubrió un nuevo territorio que hasta ese momento había sido ignorado A partir de sus trabajos se abrió un nuevo y vasto campo de investigación en el estudio de las investigaciones: el análisis de los aspectos psico-sociales y su incidencia sobre el comportamiento y actitudes de los individuos que las componen.
EJERCICIO DE APLICACIÓN
Identificar si cada una de estas afirmaciones está de acuerdo con las conclusiones a las que arribó Elton Mayo tras sucesivas experiencias realizadas en Hawthorne.Justifique su respuesta:
1. La Señora Jesica Sirio, Jefa del área de Marketing de la empresa "Pati & Nando Asoc." pregunta opiniones a todos sus subordinados antes de tomar una decisión. Además, como la vendedora Joana está embarazada, decidió hacer una colecta entre todos los empleados de la fábrica para hacerle un obsequio.
2. En la empresa "Celeste" Oscar Tabarez es el Director. El cree que aumentando los sueldos podrá elevar el rendimiento de su personal.
3. El Sr. José Lopez, auxiliar de ventas, expresa sucesivas quejas a su superior por diferentes situaciones relacionadas con su trabajo. En la hora de descanso comenta con sus compañeros, la grave enfermedad de su padre que lo tiene muy preocupado.
4. El jefe del taller mecánico considera que lo más importante para los empleados es una buena iluminación y condiciones agradables de temperatura.
5. En el Departamento de Finanzas sus integrantes consideran que la lealtad hacia sus compañeros en todos los aspectos es lo principal.
6. Luis es funcionario administrativo y plantea sucesivas situaciones de disconformidad con su trabajo a su superior. Sus compañeros han comentado al jefe de sus serios problemas familiares.
DE LAS RELACIONES HUMANAS A L ENFOQUE DE LA CIENCIA CONDUCTISTA
Mayo y sus colaboradores fueron los primeros en aplicar el método científico para estudiar a las personas en el entorno laboral. Investigadores posteriores con preparación más rigurosa en las ciencias sociales (psicología, sociología y antropología) usaron métodos de investigación más sofisticados, se llamaron "científicos de la conducta", en lugar de "teóricos de las relaciones humanas".
Abraham Maslow y Douglas Mc. Gregor, entre otros, escribieron sobre la "superación Personal" de los individuos, contemplando que las personas tenían formas de vida complejas, por lo cual, las relaciones en las organización deberían sustentar dicha complejidad. (Las teorías de estos autores las estudiaremos en unidad 3 – funciones de la administración- dentro de función dirección).
Administración de la Calidad Total
CONCEPTO:
La calidad se ha convertido en un factor que no puede ser ignorado por las organizaciones. La Administración de loa Calidad Total pretende alcanzar la satisfacción de los clientes por medio de herramientas técnicas y capacitación que los lleve a la excelencia.
Después de la Segunda Guerra Mundial, los japoneses se abocaron a conseguir mejoras en la Calidad para obtener mercados que lograran superar su crisis y que los llevó a convertirse en la potencia económica actual, convirtiendo la calidad en una norma mundial. Sus precursores fueron Deming , Juran y Crosby. Para Deming calidad significa ofrecer a los clientes productos o servicios confiables y satisfactorios a bajo costo. Para Juran lo importante es que el producto o servicio sea adecuado para su uso. Para Crosby la calidad es el cumplimiento de los requerimientos de calidad de cada compañía.
Deming quería que calidad y sociedad se comprometieran con la calidad. Juran alude a la importancia del sistema organizacional orientado hacia el cliente y la calidad. Crosby enfatiza la necesidad de una cultura organizacional comprometida con la calidad y recalca la relevancia de cero defecto.
Calidad de un producto: que cumpla las funciones para lo cual fue creado
Calidad Total: forma de administración que busca detectar y satisfacer plenamente las necesidades de los clientes actuales y potenciales, a través de una mejora continua y permanente de los productos y/o servicios, recurriendo a la participación de toda la organización.
Se basa en un compromiso de la organización dirigida a los deseos de los clientes mediante el uso integral de herramientas, técnicas y capacitación que lleve a la mejora continua de los procesos de la organización, la cual da por resultado productos y servicios de gran calidad. Dicho compromiso se establece desde la alta dirección y su liderazgo, siendo imprescindibles para alcanzar y sostener porcentajes revolucionarios de mejoras a la calidad.
Se pretende lograr:
Clientes o usuarios satisfechos (producto de calidad)
Empleados satisfechos(crecimiento humano, alta moral de trabajo)
Dueños y/o socios satisfechos( rentabilidad)
Entorno satisfecho (seguridad, medio ambiente)
Comunidad satisfecha (contribución social).
PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LA A.C.T.:
ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE: el cliente incluye a las personas externas (cliente externo) que adquieren los productos o servicios de la organización y los clientes internos (personal de los diferentes sectores de la organización) que interactúan y sirven a otros dentro de la organización. Cada sector o sección es considerada cliente de otras que son sus proveedores.
DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS: obtener mayor rendimiento con un espíritu de colaboración e iniciativa de quienes creen en le trabajo, es la forma más efectivas conocida. Se debe tener en cuenta que las personas son la materia prima más importante de la empresa y sin ellas, la misma no existiría. No es solo un buen sueldo lo que ellos esperan, sino un espacio y la oportunidad de demostrar sus aptitudes de participar, crecimiento profesional y ver sus esfuerzos reconocidos. Satisfaciendo tales aspiraciones, se verá multiplicado varias veces su potencial de iniciativa y trabajo. Ignorarlo es condenar al trabajador a la rutina y al comodismo.
Es una realidad que cambiar posturas en el trabajo, son realmente difíciles, para ello cada uno debe conocer las metas y fines de la empresa. La organización puede y debe aprovechar los conocimientos, técnicas y experiencia de los empleados, invertir en educación, entrenamiento y capacitación de las personas, serán las que producirán mayor retorno ala organización.
PREOCUPACIÓN POR LA MEJORA CONTINUA: es el compromiso de nunca estar satisfechos, la calidad siempre puede mejorarse. Debemos decir "NO" al acomodo, pasividad, sumisión, individualismo o paternalismo. El suceso empresarial es la implantación de una cultura de cambios continuos. Una empresa que ofrece más de los que cobra, supera las expectativas y gana en admiración del cliente.
Se debe tener en cuenta:
– permanente cuestionamiento de sus acciones
– busca de innovaciones en productos, servicios y procesos
– creatividad y flexibilidad de acción
– análisis de desempeño de la concurrencia
– osadía de proponer y asumir nuevos desafíos
-capacidad de introducir nuevas tecnologías
Estos son los caminos de la "excelencia" Es más fácil mejorar lo que puede ser medido, para ello debemos manejarnos con un conjunto de indicadores de la situación existente para su comparación y por lo tanto avalarlos.
MEJORAR LA CALIDAD DE TODO LO QUE LA ORGANIZACIÓN HACE: La Adm. Por Calidad Total no solo se relaciona con el producto final, sino que con todos los procesos que llevan a ese producto, como distribución, entrega, atención del cliente, etc.
MEDICIÓN EXACTA: se utilizan técnicas estadísticas para medir las variables críticas de cada operación de la organización, las cuales son comprables con estándares prefijados (lo cual lleva a poder identificar el problema y corregirlo), la diferencia radica en que la corrección del problema debe llegar a la causa que lo produce para eliminarla, por lo que se elimina el problema.
DELEGACIÓN DE AUTORIDAD: Cada funcionario es responsable de su tares y por lo tanto de la toma de decisiones dentro del área que le toca actuar. Delegar facultades a los empleados por medios de conocimientos y recursos que le posibiliten detectar posibles fallas, contribuyen a crear la calidad dentro de una organización.
DELEGAR: COLOCAR EL PODER DE LA DECISIÓN LO MÁS PRÓXIMO DE LA ACCIÓN, PREVALECIENDO SIEMPRE EL SENTIDO COMÚN. LA RAPIDEZ CON QUE EL CLIENTE ES ATENDIDO DETERMINA LA PROXIMIDAD O RECHAZO A LA EMPRESA
GERENCIA PARTICIPATIVA: se debe crear una cultura de participación y pasar la información necesaria a los empleados. La participación favorece las decisiones, moviliza fuerzas y genera compromiso de todos con el resultado. Eso significa "Responsabilidad"El principal objetivo es conseguir el efecto "sinergia" donde el todo es mayor que la suma de las partes. Las nuevas ideas deben ser estimuladas y la creatividad aprovechada para un crecimiento constante y hallar la solución a los problemas. Dar órdenes y exigir obediencia es restringir al máximo el potencial humano. En el proceso de Calidad Total "gerenciar" significa "liderar". LIDERAR significa movilizar esfuerzos, atribuir responsabilidades, delegar competencias, motivar, debatir, oír sugestiones, compartir los objetivos, informar, transformar grupos en verdaderos equipos.
Los motivos más comunes de la falta de colaboración son:
nunca fue pedida
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