Organizaciones administrativas -recopilación general- (página 3)

Se debe eliminar el miedo y oír a los subordinados, pues son ellos quienes conocen el problema y poseen las sugerencias más simples para su posible solución.

• GARANTIA DE CALIDAD: Su base está en el planeamiento y sistematización de los procesos, lo cual se estructura en documentos escritos de fácil acceso y que identifique el camino recorrido. El registro y control de todas las etapas relativas a la garantía proporcionan mayor confiabilidad al producto.

Lo mejor es hacer las cosas "bien" la primera vez, sobre todo en el sector servicios.

• DISEMINACION DE INFORMACIÓN: La implantación de la Calidad Total tiene como pre- requisito la transparencia en el flujo de la empresa. Todos deben entender la "misión", el negocio de la empresa, los grandes propósitos y los planes empresariales. La participación colectiva, definiendo los objetivos es la forma de asegurar el compromiso de todos con su ejecución y saber más sobre el papel o actividad de cada uno. La comunicación con los cliente efectivos o potenciales es imprescindible, también a ellos debe trasmitírsele al idea de la misión de la empresa, sus objetivos, productos o servicios.

• NO ACEPTACIÓN DE ERRORES: El padrón de desempeño deseable en una empresa debe ser el de "CERO DEFECTO" Incorporar esta manera de pensar a los funcionarios, no por un posible castigo, sino como una forma de vida es lo más efectivo. La mayoría no tiene una visión clara de que es lo que está bien. Esto debe hacer de enlace entre empresa y cliente con una consecuente normalización de procesos dentro de la garantía de calidad. Se deben medir los desvíos de estas normas para evaluar y localizar la causa principal del problema y planear acciones correctivas. El costo de prevenir errores es siempre menor que el de corregirlos. Cuanto antes aparece en el proceso, más caro es. No podemos darnos el lujo de no intentar la perfección.

LA TEORIA Z

William Ouchi, experto norteamericano, hijo de japoneses, escribe en 1981 su libro sobre la teoría Z, como puede las empresas norteamericanas podían enfrentar el desafío japonés. Hizo un estudio comparativo sobre ambas culturas empresariales (escala de valores, creencias y actitudes, comportamiento organizacional), estableciendo que las técnicas japonesas de administración también sirven fuera de Japón. Constato que hay empresas americanas que aplican los valores culturales del tipo de administración japonesa y son empresas líderes en EEUU (Hewelwtt Packard)

La denominó Teoría Z por encontrarse más allá de lo expuesto en la Teoría X e Y, de Douglas Mc Gregor. LA teoría Z se basa en los siguientes valores:

• CONFIANZA: Se entiende que la gente se va a comportar correctamente, es decir, se promueve la confianza en el personal, se piensa que la gente va a producir y por lo tanto los controles no son tan exigentes, se promueve el autocontrol entre los trabajadores.

• INTIMIDAD: La concepción HOLISTA ( del griego HOLOS: que lo abarca todo)de la empresa abarca al ser humano en su totalidad e lugar de considerarlo solo como trabajador, los empleados de cualquier nivel tratan a sus semejantes como verdaderos seres humanos , sin despersonalizar a nadie. El autoritarismo es poco factible. La relación empleado jefe debe ser total, abarca a todas las personas y no se restringe a una mera relación funcional. La relación debe ser íntima. El jefe se preocupa por su empleado: por conocer su situación, sus alegrías, sus angustias, triunfos, ansiedades, etc. Darle apoyo afectivo y psicológico

• SUTILEZA: El trato de los Jefes con los empleados debe adecuarse a cada empleado en particular, todas las personas se diferencian entre sí y por lo tanto cada individuo necesita un trato específico. No se establecen normas demasiado generales y rígidas. Las normas por su propia rigidez no sirven para contemplar el trato particular que debe darse a cada persona, porque cada individuo, es único y diferente a los demás. Por lo tanto cada supervisor debe saber discernir entre seres humanos y situaciones diferentes, y para ello debe ser sutil.

CIRCULOS DE CALIDAD

Es una forma actual de motivación basada en la participación y la creatividad son los llamados Círculos de Calidad. La filosofía en que se fundamentan es que nadie conoce mejor un trabajo que quien lo desempeña regularmente. Consiste en dejar en manos de los propios empleados la propuesta de medidas para mejorar las tareas.

Características:

Son grupos de empleados que se reúnen periódicamente y en forma voluntaria para:

• Identificar problemas o aspectos a mejorar que puedan existir en el sector, área, producto o servicio de la empresa.

• Estudiar dichos aspectos o problemas

• Buscar las soluciones a los mismos. Esta última etapa (búsqueda de soluciones) es una etapa esencialmente creativa.

A efectos de fomentar la creatividad del grupo se le enseñan al mismo algunas de las herramientas que le facilitan la misma, como es el caso del Brainstorming (torbellino de ideas). El ingreso de los grupos es de carácter voluntario. Nadie se debe sentir obligado a formar parte de los mismo si así no lo desea. Los beneficios que brindan los círculos es que satisfacen varias de las necesidades del ser humano:

El individuo siente que pertenece al grupo, se siente integrado al mismo, (satisface necesidades de afecto y pertenencia)

Asimismo, la persona se siente reconocida al poder participar en forma activa (satisface necesidades de prestigio y autoestima)

Al aplicar la creatividad se siente autorrealizado (necesidad de autorrealización)

EJERCICIO DE APLICACIÓN

Identificar si cada una de estas afirmaciones está de acuerdo con las principales características de la Administración de Calidad Total. Justifique su respuesta:

• 1. El gerente de comercialización recibe sugerencia de sus vendedores acerca de los posibles cambios en la política de ventas.

• 2. En una fábrica de repuestos automotores se obtuvo mucho éxito en la producción y venta de uno de sus artículos por lo cual se decidió no hacer ningún cambio en el mismo por miedo a fracasar.

• 3. Una empresa que vende electrodomésticos otorga a sus clientes el servicio de post venta ante la posibilidad de cualquier desperfecto del articulo vendido por un plazo de mínimo de 6 meses (el plazo dependerá de cada artefacto)

• 4. Ante las sucesivas fallas detectadas en un producto, los operarios se reúnen los días sábado para encontrar explicación a las mismas y sugerir posibles soluciones a sus superiores.

• 5. La empresa "La mejor S.A." que se dedica a la elaboración de camisetas de fútbol, se trabaja apostando a la calidad, ya que el producto debe pasar las pruebas más exigentes. Por ello, se estableció que todas y cada una de las prendas deben ser controladas en cuanto a su calidad antes de salir al mercado.

• 6. En la empresa "Pancho Doto" que se dedica a la elaboración de frankfruters hay serias quejas de los consumidores realizadas a través de su línea de atención al consumidor. Las mismas se refieren a defectos que previamente ya detectaron los operarios, pero nunca sus reclamos fueron atendidos.

CONCEPTO MODERNO DE ADMINISTRACIÓN SEGÚN PETER DRUKER:

Las empresas, al igual que las demás organizaciones, son órganos de la sociedad; no existen como un fin en sí mismo, sino para cumplir su propósito social específico y para satisfacer una necesidad específica de la sociedad, la comunidad o el individuo. No son fines por derecho propio sino medios. Lo que debemos preguntarnos no es ¿qué son? Sino ¿qué tareas se le atribuyen?

Sostiene que a la pregunta ¿qué es la administración? le antecede el hecho de definirla a través de sus tareas.

Según este autor, hay tres tareas de igual importancia y esencialmente diferentes que deben ser ejecutadas por la administración para que la institución a su cargo pueda funcionar y realizar el aporte que corresponde:

• El propósito y misión específica de la institución, trátese de una empresa comercial o industrial, un hospital o una universidad.

• Obtener un trabajo productivo y lograr que la realización del trabajador.

• Encauzar las influencias a las responsabilidades sociales.

Estas tres tareas deben ejecutarse simultáneamente y dentro de la misma acción gerencial. No se puede afirmar que una tarea prevalezca o exija mayor habilidad o competencia que la otra; cada una de ellas tiene su propia primacía.

Apoya en la figura del gerente las tareas administrativas, quien es responsable de:

• Optimizar el rendimiento de los recursos (materiales, humanos, tecnológicos, financieros)

• Acercar constantemente a la empresa a la total realización de su potencial.

Cada una de estas tareas y dimensiones tiene sus propios conocimientos, sus propias herramientas, sus requerimientos peculiares. Pero la tarea administrativa total exige integrarlos. Y también en este sentido, se necesita una labor específica y una herramienta dada. La herramienta es la administración y el trabajo, la dirección impresa a los gerentes.

PREGUNTAS DE LA UNIDAD 2

• 1) La administración como profesión: ciencia, arte o técnica. (¿cómo la definen esas tres áreas y que incidencia y aplicación tiene la administración en las actividades humanas?)

• 2) F. Taylor: presentación, mecanismos que utilizó, principios de la administración científica y críticas que tuvo. (recordar administración ordinaria y compararla con la científica, para analizar la obra de Taylor)

• 3) H. Fayol: las seis funciones u operaciones básicas de una empresa, saber el significado de los 14 principios de la administración. Destacar el significado de la administración para Fayol (planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar) y el carácter profesional de la misma, y sus diferencias con Taylor). Críticas a la labor de este autor.

• 4) H. Ford: presentación, importancia y principios que rigen su pensamiento.

• 5) E. Mayo: Experiencias y conclusiones.

• 6) Calidad Total: En qué consiste la calidad total y cuáles son los principios que sustenta? (aquí se debe conocer bien los conceptos de mejora continua, cliente Interno y externo, relación con la teoría de sistemas, diagrama de pescado, benchmarking, Comité Nacional de Calidad (Uruguay), participación de los empleados, Teoría Z) Qué son los círculos de calidad y para qué sirven?

• 7) Peter Drucker: cambios conceptuales en relación a la administración.

UNIDAD 3

Funciones de la Administración

La administración es un proceso continuo cuyas funciones son: PLANIFICACIÓN, ORGANIZACIÓN, DIRECCIÓN, COORDINACIÓN y CONTROL.

PLANIFICACIÓN

La planificación es una de las cuatro actividades básicas del proceso administrativo" es la locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización, la dirección y el control".

Es decidir el qué, cómo, cuándo y quién realizará las operaciones a fin de obtener los objetivos de la organización. Es el puente entre el presente y dónde queremos llegar, para lo que debemos establecer metas específicas y mensurables con límites de tiempo realistas y alcanzables. Es un proceso de elección de planes con el fin de lograr los objetivos de la empresa.

Para que esto sea posible y para lograr un eficaz desempeño de los individuos que trabajan en una organización, un buen administrador debe comprobar que todos conozcan los propósitos y objetivos del grupo y los métodos para alcanzarlos. Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, sus miembros deben conocer exactamente lo que se espera de ellos. La planeación implica la selección de misiones y objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de decisiones, es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de acción.

Cabe señalar que la planificación y el control son inseparables, los hermanos siameses de la administración; todo intento de control sin planes no tiene sentido, pues la gente no tendrá manera de saber si efectivamente se dirige a donde quiere ir. (resultado de la tarea de control) sin antes saber a dónde quiere ir (parte de la tarea de planeación). Así, los planes proporcionan las normas para el control

PLANIFICAR es un proceso racional para seleccionar alternativas que en la forma más satisfactoria posibilite el logro de los objetivos de la organización. Es la preparación de un plan de acción.

IMPORTANCIA Y BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIÓN:

– Es una necesidad debido a la incertidumbre y el cambio sobre el futuro. La incertidumbre impone al dirigente una tensión constante para introducir los cambios necesarios a medida que los vaya percibiendo y a la vez la certeza necesaria para evitar las decisiones que le impidan cambiar la línea de acción determinada.

– Concentración de la atención sobre los objetivos de la empresa, puesto que éstos son la meta de toda actividad y el fin de toda planificación, el acto mismo de planificar tiende a dirigir la corriente de actividades hacia el objetivo y restringe el margen de libertad en el desarrollo de planes subalternos. La flexibilidad orienta la atención hacia la necesidad de posibles revisiones y extensión de los planes.

– La planificación es económica, de forma de alcanzar el objetivo reduciendo los costos al mínimo, los planes dan lugar a un esfuerzo eficiente y coordinado. La planificación efectiva requiere un cuidadoso conocimiento de los planes y un acuerdo sobre ciertos factores básicos.

– Es esencial para el control. Un directivo no puede determinar si sus subordinados realizan su labor si no cuenta con una línea de acción determinado.

– Da garantías y protege. Evita la desviación del objetivo y da a los individuos de la empresa, la garantía de un proyecto conjunto.

LA PLANIFICACIÓN puede ser entendida bajo estos PRINCIPIOS:

• a) En relación a la naturaleza de la planificación:

• CONTRIBUCIÓN AL OBJETIVO: Todo plan y sus derivados deben contribuir de alguna manera al cumplimiento de los objetivos del grupo. Los planes por sí solos no hacen que una empresa tenga éxito hace falta acción, la empresa debe actuar. Estos, sin embargo, pueden centrar la acción sobre los propósitos, pueden prever que acciones tenderán hacia el objetivo final, cual lo alejarán de él, cual se destruirán entre sí, cual resultarán simplemente inútil.

• PRIMACÍA DE LA PLANIFICACIÓN: es un requisito primordial para las funciones administrativas. La planificación comprende la determinación de objetivos necesarios para todo esfuerzo de grupo que tenga sentido. Es anterior a todas las demás funciones administrativas.

• CARÁCTER PENETRANTE DE LA PLANIFICACIÓN: La planificación es función de todo dirigente en cualquier nivel de la organización aunque el carácter y amplitud de la misma varíen con la autoridad del Directivo. De hecho si un dirigente no tiene ninguna función de planificación aunque sea en una esfera limitada, es dudoso que pueda ser considerado como verdadero dirigente.

• EFICIENCIA DE LOS PLANES: Un plan es eficiente cuando una vez efectuado alcanza sus objetivos con un mínimo de consecuencias no deseadas y con resultados económicos mayores que los costos. También dará como resultado las satisfacciones individuales y grupales de los miembros de la organización.

• b) En relación al proceso de planeación:

• PRINCIPIO DE COMPROMISO: Este principio aconseja que la planificación abarque el período de tiempo necesario para cumplir los compromisos contraídos.

• PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD: Este principio lleva consigo la capacidad de cambiar un plan sin costos ni fricciones indebidas, de dar rodeos, de seguir dirigiéndose al objetivo a pesar de los cambios, e incluso a pesar del fracaso de planes, implicando también la adaptabilidad de dichos planes. Mayor será la flexibilidad que debamos asumir, cuanto mayor sea el período de tiempo considerado.

• PRINCIPIO DE CAMBIO DE RUMBO: Una planificación para ser efectiva requiere una comprobación continua de acontecimientos y previsiones y un reajuste de los planes para mantener el rumbo hacia el fin deseado. Dicho principio, diferente al de flexibilidad, concierne al proceso de planificación y al nuevo diseño de planes por parte de la dirección.

• PRINCIPIO DE COMUNICACIÓN: Cuando se confecciona un plan debe estar en conocimiento de todas las personas involucradas en la organización, por lo cual se necesita que existan importantes flujos de comunicación hacia arriba.

ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN

• ATENCION DE OPORTUNIDADES (Diagnóstico): Todos los administradores deben hacer un análisis preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente, identificar su posición a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qué problemas desean resolver y por qué y especificar qué esperan ganar. El establecimiento de objetivos realistas depende de esta atención. La planeación requiere de un diagnóstico realista de las situaciones de oportunidad.

• ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJETIVOS: La planificación debe encaminarse a un objetivo que da la clave de lo que es más importante, indica donde hay que poner más intereses y qué es lo que se pretende con el conjunto de políticas, procedimientos, presupuestos y programas. Los objetivos deben ser claros, concisos y concretos.

CLAROS: Deben estar definidos y ser precisos.

CONCISOS: Deben ser breves.

CONCRETOS: Deben estar determinados, ser reducidos a lo más esencial.

La formulación de objetivos es necesaria ya que:

• Proporcionan un sentido de dirección: el conocimiento de dónde deben llegar refuerza la motivación para alcanzar los objetivos.

• Permiten enfocar nuestros esfuerzos estableciendo prioridades para la utilización de los recursos adecuados para alcanzarlos.

• Guían planes y decisiones, es más simple tomar la decisión cuando se tiene claro dónde se quiere llegar.

• Sirven para evaluar el avance por lo que son parte esencial del control.

• DETERMINACIÓN DE LAS PREMISAS DE LA PLANIFICACIÓN: el tercer paso lógico de la planeación es establecer los supuestos acerca de las condiciones en las que el plan será puesto en práctica.

PREMISAS: son suposiciones (previsiones) para la planificación y constituyen su marco futuro así como políticas básicas que se esperan sean aplicadas.Cuanto más concreto y específico sea el establecimiento de premisas más fácil será la coordinación en el establecimiento de planes en las áreas subalternas.

• DETERMINACIÓN DE VIAS ALTERNATIVAS: Es la búsqueda y examen alternativos de acción, en especial las que no son aparentes de inmediato. Su número debe ser reducido mediante un examen previo, de forma que las mismas auguren las posibilidades más fructíferas.

• EVALUACIÓN DE LAS VIAS ALTERNATIVAS: Habiendo determinado las vías alternativas y analizando sus puntos débiles y fuertes deberán ser evaluadas de acuerdo a las premisas y las metas prefijadas. Las herramientas de investigación y análisis serían las más adecuadas ya que ayudarían al proceso de evaluación teniendo en cuenta las numerosas variables y limitaciones que participarán en dicha evaluación.

• SELECCIÓN DE UNA VÍA: La selección del curso de acción es el punto donde se adopta el plan, el punto justo en que se toma una decisión. Es el administrador entonces quien debe resolver cuál es el mejor a seguir.

• FORMULACION DE PLANES DERIVADOS: Es el punto en el cual se toma una decisión y se deben formular planes derivados necesarios para sustentar el plan básico.

• TRASLADO DE PLANES A CIFRAS POR MEDIO DE PRESUPUESTACIÓN: Después de tomadas las decisiones y establecidos los planes, el último paso para dotarlos de significado, es trasladarlo a cifras convirtiéndolos en presupuestos.

TIPOS DE PLANIFICACIÓN

• a) Planificación estratégica:

La planificación estratégica es planificación a largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Muy vinculados al concepto de planificación estratégica se encuentran los siguientes conceptos: a) estrategia, b) administración estratégica, c) cómo formular una estrategia.

• a) Estrategia

Es un plan amplio, unificado e integrado que relaciona las ventajas estratégicas de una firma con los desafíos del ambiente y se le diseña para alcanzar los objetivos de la organización a largo plazo; es la respuesta de la organización a su entorno en el transcurso del tiempo, además es el resultado final de la planificación estratégica. Asimismo, para que una estrategia sea útil debe ser consistente con los objetivos organizacionales.

• b) Administración estratégica

Es el proceso de evaluación sistémica que permite detectar las fortalezas y debilidades de una organización y diseñar, aplicar y evaluar estrategias definidas que den solución a las problematicas que vive una empresa así

• c) Formular una estrategia

Es un proceso que consiste en responder cuatro preguntas básicas. Estas preguntas son las siguientes: ¿Cuáles son el propósito y los objetivos de la organización?, ¿A dónde se dirige actualmente la organización?, ¿En qué tipo de ambiente está la organización?, ¿Qué puede hacerse para alcanzar de una mejor forma los objetivos organizacionales en el futuro?

• b) Planificación operativa:

La planificación operativa consiste en formular planes a corto plazo que pongan de relieve las diversas partes de la organización. Se utiliza para describir lo que las diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito a corto plazo.

TIPOS DE PLANES[9]

Los planes se clasifican en:

• Propósitos o misiones.

• Objetivos.

• Estrategias

• Políticas

• Procedimientos.

• Reglas

• Programas

• Presupuestos

• Propósitos o misiones: (términos que suelen usarse indistintamente) aquí se identifica la función o tarea básica de una empresa o institución o parte de ésta..

• Objetivos: Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

• Estrategias: definiremos estrategias como la determinación de los objetivos básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de cursos de acción y la asignación de cursos necesarios para su cumplimiento.

• Políticas: También forman parte de los planes en el sentido que consisten en enunciados o criterios generales que orientan o encauzan el pensamiento en la toma de decisiones.

En las políticas se define un área dentro de la cual habrá de tomarse una decisión y se garantiza que ésta sea consistente con y contribuya al objetivo.

• Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un método para el manejo de actividades futuras. Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

• Reglas: En este caso se exponen acciones y omisiones específicas, no sujetas a la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general, el tipo de planes más simples. Ej. "no fumar". La esencia de una regla es reflejar una decisión administrativa en cuanto a la obligada realización u omisión de una acción.

• Programas: Son un conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un cursos de acción dado; habitualmente se apoyan en presupuestos.

• Presupuestos: Es una formulación de resultados esperados expresada en términos numéricos. Podría llamarse un programa en "cifras". De hecho al presupuesto financiero se le denomina "plan de utilidades".

Un presupuesto puede expresarse en términos financieros, en horas-hombre, unidades de producto u horas-máquina o en cualquier otro término numéricamente medible.

ORGANIZACIÓN

Conceptos preliminares:

Grupo o como hay numerosas maneras de definir el término Organización, según el campo de su estudio, la misma puede ser considerada como una función o elemento de la Administración, como resultado de la función, como institución social.

• a) La Organización como grupo o institución social:

Para algunos autores, la organización se sustenta en la necesidad humana de cooperación, sobre la base de la cual los seres humanos buscan agruparse para lograr objetivos que individualmente serían muy difíciles de alcanzar.

Herbert SIMON, sostiene que "la organización es un sistema planificado de esfuerzo cooperativo, en el que cada participante reconoce el papel que desempeña y los deberes que le corresponden. Un sistema de actividad humana independiente, caracterizado por un alto grado de dirección racional del comportamiento hacia fines que son resultado de un común acuerdo o expectativa".

• b) La Organización como función (proceso):

Desde este punto de vista se ha definido a la Organización como una de las funciones de los Administradores. Esta posición fue sustentada por FAYOL y otros pensadores: "Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su funcionamiento. Estos son: materias primas, maquinarias, equipos, capital y personas ".

De tal manera que podríamos decir que es un proceso que comprende:

• Establecimiento de objetivos organizacionales

• Formulación de objetivos, políticas, y planes derivados

• Identificación y clasificación de actividades

• Agrupación de actividades

• Delegación de autoridad a los grupos que ejecutan las actividades

• Enlace horizontal y vertical a través de relaciones de autoridad y sistemas de información.

PETER DRUCKER expresa "Organización es el proceso por el cual los gerentes ordenan el caos, resuelven conflictos entre personas referentes a los trabajos y responsabilidades y establecen un ambiente satisfactorio para el grupo de trabajo".

De acuerdo a esta definición se puede expresar que la estructura empresarial se debe ajustar a incidencias provenientes de subsistemas internos y factores provenientes del entorno (supra sistema ambiental).

• c) La Organización como resultado de la función:

Otros autores definen a la organización como "el resultado del proceso de organizar o de la ejecución de la función por parte de los administradores". Dentro de esta concepción se pueden diferenciar el enfoque estructural y el enfoque operativo.

El Enfoque Estructural define a la organización como algo estático, enfatizando solo la organización estructural. Para GULICK "la organización es el producto del establecimiento de una estructura formal de autoridad, mediante la cual se definen, disponen y coordinan las fases del trabajo"

El Enfoque Operativo, según sus pensadores dicen que "la organización es algo dinámico", poniendo el énfasis en la organización operativa, incorporando apreciaciones referidas fundamentalmente a los métodos y procedimientos de trabajo, como resultado del proceso de organizar o del sentido de la función.

MOONEY dice que "parecería que la organización se refiere solamente a la diferenciación de los deberes individuales según muestran los gráficos y manuales. Los deberes deben relacionarse con procedimientos y es aquí donde aparece el dinamismo organizacional ".

Estos dos enfoques son complementarios y el resultado es la ORGANIZACIÓN FORMAL.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal representa un deliberado intento de establecer patrones de relación entre sus integrantes a quienes a responsabiliza por alcanzar los objetivos y cumplir los fines de manera efectiva. Será entonces la suma o conjunción de la organización estructural y de la organización operativa. No es posible encontrarlas por separado, son complementarias, como partes integrantes de un sistema organizacional.

A esos efectos y para facilitar el análisis de la organización formal se utiliza modelos en el que se grafican estos conceptos básicos.

Fin o propósito: Es la razón por la que existe una organización. Por ejemplo: producción y comercialización de productos.

Objetivos: son los blancos hacia los que orientar la acción para cumplir con el fin o propósito. Generalmente se necesitan más de uno, con sus metas concretas.

Metas: son la cuantificación y/o presentación mesurable de los objetivos, planteados generalmente en periodos cortos de tiempo.

Funciones: El logro de los objetivos implica, necesariamente la ejecución de una serie de funciones. Estas representan la agregación o un con junto de actividades homogéneas y coordinadas.

Actividades: Las actividades determinadas para el cumplimiento de las funciones representan la agregación o un conjunto de tareas homogéneas. Del cumplimiento de las funciones y actividades son responsables los órganos de la estructura administrativa.

Tareas: Las actividades se cumplen a través de la ejecución de tareas, que representan la subdivisión mínima de la organización estructural. El agrupamiento de tareas similares, junto con las aptitudes que debe poseer quien las realiza y las responsabilidades que asume cuando le son asignadas, constituyen los cargos y la personificación de los cargos determina los puestos de trabajo.

Sistemas y procedimientos: El cumplimiento de las tareas, se efectiviza a través de procedimientos, que son una sucesión cronológica de pasos u operaciones, secuencialmente vinculadas, y su método de ejecución.

Operaciones: Son los pasos a acciones físicas o mentales, necesarias para el cumplimiento de un procedimiento de trabajo. Representan la desagregación mínima de la organización operativa.

La Organización Estructural

Estructura: Es uno de los aspectos de la Organización Formal. Se refiere a la forma en que se ordenan las unidades administrativas y las relaciones que existen entre las mismas.

Las unidades administrativas que integran la estructura son:

ORGANOS: Surgen de la departamentalización y son una parte de la organización considerada como un todo. Son unidades de carácter impersonal que tienen a su cargo el desempeño de funciones o actividades, por ejemplo: división, departamento, sección.

CARGOS: Son un agrupamiento de tareas similares, junto a las aptitudes que debe poseer y a las responsabilidades que debe asumir quienes las realizan. Son unidades impersonales, también. Por ejemplo, Director, Gerente, Secretaria.

PUESTOS o PLAZAS DE TRABAJO: son los cargos, agrupamientos de tareas, aptitudes y responsabilidades, asignadas a una persona en particular. Son unidades específicas y de carácter personal. La cantidad de puestos debe coincidir con la cantidad de funcionarios que tenga una organización.

Formación de la Estructura Organizativa La formación de la estructura organizativa se lleva a cabo en lo que se denomina diseño organizacional. El proceso de formación de la estructura organizativa puede simplificarse en una serie de etapas.- Estas son:

• Departamentalización: División la organización en unidades.

• Asignación de actividades: Se asigna a las unidades funciones o actividades.

• Determinación de Autoridad y Responsabilidad: Se determina la autoridad y responsabilidad de cada unidad.

• Relacionamiento de las unidades: Se relacionan las unidades para que la organización funcione como un todo.

Departamentalización: Es la primera etapa del proceso de formalización de la estructura y consiste en la división de la organización en partes o unidades, de acuerdo a diferentes criterios. Se intenta dividir el trabajo mediante la creación de unidades especializadas, aptas para operar con eficiencia. Se dirá que la departamentalización es primaria cuando se hace en el primer nivel de la estructura y secundaria en las otras.

Criterios de departamentalización

• Por funciones: Se refiere a la creación de unidades teniendo en cuanta la función que cumplen. Por ejemplo; producción, comercialización, personal. Etc. Son las más simples y comunes de los criterios usados.

• Por productos: En este caso lo aglutinante no es la función sino lo que produce. Permite la especialización técnica y exige una gran coordinación. Algunas de sus ventajas es que concentra los esfuerzos en una línea de productos, también determina con claridad las responsabilidades por el éxito o fracaso de la producción. Son apropiadas para grandes organizaciones con funciones heterogéneas. Por ejemplo: Unidades fabricación de lavarropas, de calefones, de cocinas.

• Por regiones: Surgen necesariamente por la dispersión espacial de una empresa y se crean centros regionales de ejecución, con jefes responsables y con cierta autonomía basada en decisiones tomadas con conocimiento del ambiente. Por ejemplo: Sucursales de Montevideo, de Salto de Maldonado.

• Por cliente: Cuando el destino es determinado en función de cada cliente diferenciado, su carácter, diferentes necesidades. Generalmente es usada en el área de comercialización, esto favorece la atención en los distintos tipos de clientes con diferentes necesidades, que especializará a cada vendedor, aunque no es fácil la coordinación.

• Por proceso: aquí el patrón de distribución de las unidades son las etapas de un determinado proceso (ej. Etapas de un proceso de producción)

• Matricial: Representa una combinación de la departamentalización por funciones con cualquiera o todas las demás. Trata de maximizar las ventajas de un criterio y de minimizar sus desventajas. Es bueno por que desarrolla especialistas, es innovadora y da flexibilidad a las organizaciones.

Determinación de autoridad y responsabilidad: Una vez creadas las unidades deben determinarse la autoridad y responsabilidad correspondiente de cada unidad. Se determinará la ubicación de forma que en una línea se encuentre todas aquellas a las que se les ha dado autoridad igual y que han asumido idénticas responsabilidades. Surgen así los niveles jerárquicos, es decir, unidades que tienen delegada la misma porción de autoridad y que han asumido idéntica responsabilidad.

Podría ver en forma aproximada niveles en la Administración Pública y en la Privada:

Relacionamiento de las unidades: Las unidades resultantes del proceso de formación de la estructura organizativa, deben interconectarse, unirse, coordinarse, mediante una compleja red de relaciones. Lo que en principio, en la Departamentalización separamos, dividimos, ahora debemos unir y ver que relaciones existen entre las distintas unidades. Eso nos daría el concepto de estructura: Unidades + Relaciones = Estructura.

Las relaciones organizativas, entre las distintas unidades de una estructura pueden ser:

• de Mando o Lineal

• de Asesoría o Staff

• Funcional o Técnica

• de Servicio

• de Coordinación o Colateral

De Mando: es la existe entre un Jefe y sus subordinados directos. El primero ordena y los deben obedecen.

Asesoría: es de consejo, de asistencia, auxilio, son consultivas. No dan órdenes. Aunque muchas veces surge lo que se conoce como el "conflicto entre la línea y la asesoría", se da cuando el Asesor comienza, por el estatus que este tiene, y por lo tanto le permite dar órdenes a los subordinados de otro Jefe de quien dependen, lo que causa verdaderos problemas de relaciones.

Funcional: es la relación que se da entre una unidad especializada en alguna función y otra unidad no relacionada jerárquicamente, la que da instrucciones. No hay mando pues de su cumplimiento es responsable el Jefe respectivo.

De Servicio: es la que se da entre unidades de apoyo o auxiliares con otras no vinculadas jerárquicamente, ( los Porteros) con otras unidades de la que no dependen. No dan consejo ni dan instrucciones, simplemente auxilian o sirven a otras unidades.

De Coordinación o colaterales: se encargan de armonizar, de determinar criterios comunes entre unidades. No existirá entre ellas subordinación, consejo ni auxilio, sino que se unen tratando de fijar criterios comunes a las áreas que tienen a su cargo. Fundamentalmente el intercambio de ideas.

EXPLICITACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Hay dos medios por el que podemos conocer una organización:

• Organigramas

• Manuales de organización

Organigramas: Es la representación gráfica de la estructura de una organización. Permite visualizar las unidades, las relaciones que se dan entre las unidades, las características de la organización y las funciones y actividades asignadas a cada unidad, así como los niveles de autoridad y responsabilidad que existen. Es un instrumento muy importante utilizado para el análisis estructural. Aunque debemos reconocer que lo dicen todo lo que es la organización.

Manual de organización: Es una recopilación que contiene la esencia de algo, en este caso la esencia de la Organización. Es un instrumento útil, ya que a través de ella cada individuo sabe lo que se espera de él, las funciones actividades que tiene a su cargo, la autoridad que le delegaron y las responsabilidades que se le exigirán.

Un manual contiene: los cometidos, las responsabilidades, de quien depende y a quien supervisa.

Ventajas: establece claramente la División del Trabajo y la manera de hacer las cosas; quienes adiestran, quien o a quien asisten, normaliza procedimientos y normalizan la terminología-

Desventaja: se podría decir que a veces actúa como limite, ya que en funcionario solo hará lo que le exija el manual, otras veces no son claros y como inconveniente, al ser el reflejo de la organización y esta está en permanente cambio, hay que estar permanentemente revisando su contenido. Se debe tener en cuenta que los manuales no dicen todo lo que es la organización, muestran solamente la organización formal y no la informal.

EJERCICIO PRÁCTICO DE ORGANIGRAMA

Describimos a continuación la estructura organizativa de la empresa PAPIRO"S:

La empresa cuenta con un Directorio quien formula las políticas de la empresa. Este órgano recibe asesoramiento de la unidad de Investigación de Mercado y cuenta con el apoyo de una Secretaría.

Del Directorio dependen tres divisiones: Producción, Comercialización y Administración.

De la división Producción dependen dos departamentos: Planta Productiva y Diseño.

De la división Comercialización dependen dos departamentos: Compras y Ventas.

De la división Administración dependen dos departamentos: Personal, y Contabilidad y Finanzas.

Del dpto. Planta Productiva depende la sección Expedición. Esta sección supervisa a dos sectores: Artículos de Oficina y Artículos Escolares.

Del dpto. de Diseño depende la Sección Control de Calidad. Esta sección dicta normas técnicas a los sectores Artículos de Oficina y Artículos Escolares.

El dpto..de Ventas dependen las secciones Montevideo, e Interior.

Del dpto. de Personal dependen los sectores Mantenimiento y Archivo.

Del dpto. Contabilidad y Finanzas dependen dos secciones: Registración y Cobranzas.

La unidad de Investigación de Mercado imparte normas técnicasespecíficas a la división Comercialización.

Las divisiones Producción y Comercialización se reúnen quincenalmente para intercambiar opiniones y planificar futuras acciones.

Organización Informal

La teoría Clásica de la organización pone énfasis en el establecimiento de normas de conducta y actuación y que la organización es el conjunto de estas normas.

Simón, expresa que "Para muchas personas, organización significa algo que se dibuja en gráficos o se registra en detallados manuales de descripción de tareas para ser anotados y archivados debidamente. Tiene más el aspecto de una serie ordenada de cubículos dispuestos de acuerdo con una lógica arquitectónica abstracta, que una casa ideada para ser habitada por seres humanos". "La organización está compuesta por un grupo de personas, que se conducen de cierta manera, en parte a causa de ideas, prejuicios, personalidades y destrezas que aportan a la organización, y en parte, consecuencia de la influencia que sobre ellos ejercen otros miembros del grupo administrativo y de la sociedad en que viven"

Describen el contenido y la forma de las relaciones. La estructura de trabajo se complementa, además, con las interrelaciones que se dan entre los integrantes de la empresa. Surge así la estructura informal que se podría calificar como la estructura humana. Es la resultante de reacciones individuales y colectivas de las personas a las que coloca la organización formal. Ambas están íntimamente ligadas y mutuamente se condicionan.

Si bien la informal en conveniente y deseable, ya que los individuos consiguen satisfacer sus expectativas, ésta debe mantenerse controlada por la formal.- Lo importante y difícil es conseguir un equilibrio entre ambas, debe mantenerse bajo control aquella, para que no se generen conflictos.

DIRECCIÓN

A veces se menciona Dirección como sinónimo de Administración, pero a los efectos de este estudio veremos a la Dirección como una de las funciones de proceso administrativo, junto a Planificación, Organización, Coordinación y Control.

Es decir, Dirección como la función cuya finalidad es motivar y conducir a los recursos humanos hacia el logro de los objetivos de la organización.

En todo sistema administrativo, es necesario tener autoridad, su buen uso se debe emplear para lograr los fines de la Organización. A la labor realizada por las autoridades se le designa como Dirección. Esto implica tomar decisiones y actitudes que influencien en el comportamiento de los subordinados. Su campo está marcado por una serie de actividades a través de las cuales se guía y controla el trabajo de los subalternos. Las personas que consiguen resultados gracias al trabajo de subordinados integran el concepto de Supervisión o Dirección.

La función de Dirección puede ser llevada a cabo:

• Mandando, es decir haciendo uso de la autoridad, por conducción directa, lo que supone una actitud pasiva de los subordinados.

• Motivando, por personalidad o liderazgo. No por razones de autoridad, sino por razones de lógica, de influencia personal, de coparticipación. Es conducción indirecta, lo que supone una actitud activa de los subordinados.

Mandar pueden sólo los que tienen autoridad formal, en cambio Motivar sólo aquellos que tienen características de Líderes o que sea adoptado como tal por los demás.

ESENCIA DEL MANDO: El mando es una función que desempeña todo jefe, a todos los niveles, independientemente del número de subordinados que tenga. La cantidad de tiempo y el esfuerzo que un ejecutivo invierte en mandar depende del número y calidad de subordinados así como de los planes que haya elaborado y de la organización que haya creado.

La función directiva de mando comprende: dar órdenes, orientar, supervisar. El mando se compone de un conjunto de procesos y técnicas utilizadas para dar instrucciones y comprobar que las operaciones se realizan tal como fueron planificadas.

La función de mando debe ser considerada como medio para conseguir los objetivos:

• a) La realización del trabajo,

• b) La formación de futuros jefes.

ORDENES: Son el instrumento fundamental del mando. Por medio de una orden se inicia, guía, altera o termina una actividad.

CARACTERÍSTICAS DE LA ORDEN:

• La orden para poder ser cumplida, debe ser razonable.

• Debe ser compatible con los objetivos de la empresa.

• Debe ser inteligible, comprensible, clara y completa.

• Debe darse en tono apropiado: oral o escrita, ya que esta característica estimula su aceptación.

• Debe especificarse el tiempo razonable de su cumplimiento.

ORDENES POR ESCRITO: son aconsejables y además necesarias.

SUPERVISIÓN DE LAS ORDENES: No basta con dar órdenes, es necesario supervisar para ver si se han cumplido o no.

AMBIENTE ADECUADO: crear un ambiente adecuado es labor preliminar a la de dar órdenes. Comprende:

• Aclarar las relaciones de autoridad.

• Explicar cuáles son las directrices, los procedimientos y las prácticas que debe seguir el subordinado.

• Inculcar en los subordinados una serie de principios.

• Explicar el por qué, es decir, el motivo de la orden.

LIDERAZGO

Podemos decir que Líder es aquella persona capaz de influir positivamente en otro para el logro de un objetivo determinado. Lo que implica que tenga ciertas condiciones que los hacen capaces de influenciar a los demás Pero no tienen que ser estas condiciones sobrenaturales como antes se pensaba, es decir no tienen que ser necesariamente carismáticos.

El concepto actual, más simple, considera al liderazgo como el arte de motivar a individuos y a grupos para que alcancen un determinado fin.

Existen dos tipos de líderes:

• Formales

• Informales

Líderes formales: Son aquellos que tienen jerarquía y capacidad personal. Son dirigentes designados por la organización y se convierten en líderes.

Líderes informales: No tienen jerarquía generalmente, sino condiciones personales. No es la organización que los reconoce como tal, sino que son los grupos.

Teorías que explican el surgimiento de los líderes

a) Teoría de los rasgos característicos: Se basa en la explicación del liderazgo estableciendo características especiales que se encontraron en líderes que surgieron a través de la historia y que han sido reconocidos como líderes.

Peterson y Plowman los agrupan en cualidades físicas, sicológicas e intelectuales.

• Físicas : Salud, vitalidad y resistencia.

• Síquicas : *atributos de personalidad: parte del individuo que puede emplearse para influir en otras personas, personalidad magnética, cooperación, entusiasmo, habilidad de inspiración, persuasión, energía, tacto, *atributos de carácter: Suma de los hábitos mentales de un ser. (Hábitos: resultado actos repetidos), integridad, humanismo, autodisciplina, valor, estabilidad, laboriosidad.

• Intelectuales: son los factores del conocimiento. Capacidad mental, adaptación rápida, competencia técnica, facilidad para tomar decisiones. Habilidad para enseñar a otros. Receptibilidad para recibir nuevas ideas, para mantenerse accesible de los subordinados. Tratamiento científico de los problemas y las situaciones.

b) Teoría de las situaciones: Se basa en que el fenómeno del liderazgo es un producto de la situación que es la que hace que se cambie de líder según la situación, aunque no niega la existencia de características especiales en los individuos.

c) Teoría de la Personalidad y de las Necesidades de los subordinados: El subordinado es quien percibe al líder, quien percibe la situación y acepta o rechaza el mando. El líder aparece ante ellos como el mejor medio disponible para la satisfacción de las necesidades.

Conclusión: Se podrá decir que se deben tener en cuenta los tres enfoques, el liderazgo es una relación compleja entre diferentes variables tales como las actitudes, las necesidades, las características personales de los seguidores, las características de las organizaciones, la situación y los rasgos de los líderes.

Diferencias entre un "mero" Jefe y un Jefe Líder: "Mero" Jefe, llamamos a aquel " es Jefe porque tiene autoridad y ocupa un cargo en la jerarquía de la organización y Jefe Líder a aquel teniendo autoridad se erige en líder de su grupo.

Técnicas o Estilos de Dirección:

• a) Técnica de Dirección Consultiva o Democrática

Se basa en la consulta del superior antes de tomar decisiones y dar las órdenes. El Jefe deberá consultar con sinceridad sino no dará resultado, siendo la decisión responsabilidad final de éste. La aplicación de éste método es consecuencia de la confianza del Jefe en sus subordinados, a sus deseos de progresar y al grado de motivación que tengan.

El grado de consulta dependerá de varios factores:

• Aptitudes u experiencias anteriores de los subordinados.

• El tipo de problema.

• El tiempo que dispongan.

• Las teorías del Superior sobre la técnica.

Este método puede emplearse en todos los niveles y puede ser a un individuo como a un grupo. La mayor parte de las consultas se basan en conferencias para trasmitir información y lograr la comprensión, aun-que también se utiliza el contacto directo.

Las ventajas de esta técnica es que las órdenes no aparecerán como tales, sino como una decisión en la que ha participado, por ello su moral es superior. Además, sirve para desarrollar a nuevos Jefes y consigue acercar al subordinado con el superior.

Como desventaja podemos decir: creer que consulta porque no sabe o por debilidad, el peligro que significa con una vez y otras no, su uso frecuente trae insubordinación ya que por haber participado se cree con derecho a cambiar lo planificado.

• b) Técnica de Dirección Autocrática

Se basa en la convicción que tiene el superior de que se ha de permitir poca libertad de acción a los subordinados retención del poder en manos del Director, dependencia absoluta de mandatos u órdenes que contengan instrucciones detalladas y específicas, y además, una supervisión muy estrecha.

Se caracteriza por:

• Una parsimoniosa delegación de autoridad,

• Decisiones más rápidas

• Supervisión estrecha

• Instrucciones detalladas y específicas

Las ventajas e inconvenientes de esta técnica son:

• Las decisiones son más rápidas

• Es útil con funcionarios con poco sentido de responsabilidad

• Poner orden y firmeza en situaciones de caos

• Sacar partido de subordinados inexperimentes

• c) Técnica de Dirección de Libertad de Acción

Tiene como propósito animar a los subordinados a aportar ideas y actuaciones independientes para conseguir los objetivos; adquisición de experiencia, formar directivos y aprender a tomar decisiones.

Las características de las técnicas son:

• Deseo de delegar autoridad, lo que refleja la confianza del Superior y los Subordinados responden con el máximo esfuerzo

• Carácter general de las instrucciones,

• Supervisión discreta

• Comunicación de puertas abiertas,

• Análisis de decisiones pasadas.

Los funcionarios deben tener ciertas condiciones: Deseos de progresar y sentido de responsabilidad.

A. MASLOW: TEORIA DE LA JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES

Una de las más conocidas teorías sobre la motivación es la teoría de la jerarquía de las necesidades, propuesta por el psicólogo Abraham Maslow. Maslow concibió las necesidades humanas bajo la forma de una jerarquía, la cual va de abajo hacia arriba, y concluyó que una vez satisfecha una serie de necesidades, éstas dejan de fungir como motivadores.

Las necesidades humanas básicas que Maslow colocó en orden ascendente de importancia son:

• 1. Necesidades fisiológicas: Estas son las necesidades básicas para el sustento de la vida human, tales como alimentos, agua, calor, abrigo y sueño. Según Maslow, en tanto estas necesidades no sean satisfechas en el grado indispensable para la conservación de la vida, las demás no motivarán a los individuos.

• 2. Necesidades de seguridad: Estas son las necesidades para librarse de riesgos físicos y del temor a perder el trabajo, la propiedad, los alimentos o el abrigo.

• 3. Necesidades de asociación o aceptación: En tanto que seres sociales, los individuos experimentan la necesidad de pertenencia, de ser aceptados por los demás.

• 4. Necesidades de estimación: De acuerdo con Maslow, una vez que las personas satisfacen sus necesidades de pertenencia, tienden a desear la estimación tanto propia como de los demás. Este tipo de necesidad produce satisfacciones como poder, prestigio, categoría y seguridad en uno mismo.

• 5. Necesidad de autorrealización: Maslow consideró a ésta como la necesidad más alta de su jerarquía. Se trata del deseo de llegare a ser lo que se es capaz de ser; de optimizar el propio potencial y de realizar algo valioso.

Esta escala ha sido objeto de abundantes investigaciones: Edward Lawler y J. Lloyd Suttle reunieron información sobre numerosos administradores de dos diferentes organizaciones a lo largo de un período de 6 a 12 meses y encontraron escasas evidencias de que las necesidades humanas componen tal jerarquía. Sin embargo, advirtieron la existencia de dos niveles de necesidades (biológicas y de otro tipo) y que las demás necesidades solo aparecen una vez razonablemente satisfechas las necesidades biológicas. Descubrieron además que, en el nivel más alto, la intensidad de las necesidades variaba de un individuo a otro; en algunos individuos predominaban las necesidades sociales, en otros las necesidades más intensas eran las de autorrealización.

Otros estudios realizados, tampoco hallaron sólidas evidencias de la escala de Maslow, y descubrieron que, a medida que avanzan en una organización, la importancia de las necesidades fisiológicas y de seguridad de los administradores tiende a disminuir, en tanto que sus necesidades de asociación, estimación y autorrealización, tienden a aumentar. Insistieron, sin embargo, en que el movimiento ascendente de la prominencia de las necesidades resultaba de cambios profesionales ascendentes, no de satisfacción de necesidades de menor orden.

DOUGLAS MC. GREGOR, UN ANTIGUO MODELO CONDUCTUAL: TEORIA X e Y

En ellas Douglas Mc. Gregor expresa una visión particular de la naturaleza de los seres humanos.

El punto de partida de la administración, según Mc. Gregor, debe ser la pregunta básica acerca de cómo se ven a sí mismos los administradores en relación con los demás.

La denominación de estos "supuestos": X e Y alude a una terminología neutral, no calificando a ninguna de "buena" o "mala".

Supuestos de la teoría X

• 1. Los seres humanos promedio poseen un disgusto inherente por el trabajo y lo evitarán tanto como sea posible.

• 2. Dada esta característica humana de disgusto por el trabajo, la mayoría de las personas deber ser obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que empeñen los esfuerzos necesarios para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

• 3. Los seres humanos promedio prefieren que se les dirija, desean evitar toda responsabilidad, poseen una ambición relativamente limitada y por encima de todo, ansían seguridad.

Supuestos de la teoría Y

• 1. La inversión de esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego y el descanso.

• 2. El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir esfuerzos dirigidos al cumplimiento de objetivos organizacionales. Las personas ejercen autodirección y autocontrol a favor de los objetivos con los que se comprometen.

• 3. El grado de compromiso con los objetivos está en proporción con la importancia de las recompensas asociadas con su cumplimiento.

• 4. En las condiciones adecuadas, los seres humanos promedio aprenden no sólo a aceptar responsabilidades, sino también a buscarlas.

• 5. La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución de problemas organizacionales se halla amplia, no estrechamente, distribuida en la población.

• 6. En las condiciones de la vida industrial moderna, las potencialidades intelectuales de los seres humanos promedio se utilizan solo parcialmente.

Estos dos conjuntos de supuestos difieren esencialmente entre sí. La teoría X es pesimista, estática y rígida; de acuerdo con ella el control es fundamentalmente externo. Por el contrario la teoría Y es optimista, dinámica y flexible, con el acento puesto en la autodirección y en la integración de las necesidades individuales con las demandas de la organización.

A los efectos de que estas teorías sean mal interpretadas McGregor aclara los siguientes puntos:

• Estas teorías SON SUPUESTOS, no son prescripciones ni sugerencias de estrategias administrativas. Antes, deben ser sometidos a la prueba de la realidad. Se trata de deducciones intuitivas que no se basan en investigaciones.

• No implican la existencia de una ADMINISTRACIÓN "DURA" O "SUAVE". El administrador eficaz reconoce la dignidad y capacidades, así como limitaciones, de las personas, y ajusta la conducta según lo demande la situación.

• Son VISIONES COMPLETAMENTE DIFERENTES acerca de los seres humanos, por lo cual no se puede considerarlas como parte de una escala en la que X e Y serían los extremos.

• En el marco de la teoría Y la autoridad es entendida como sólo uno más de los muchos medios de que dispone un administrador para ejercer su liderazgo. (no es un argumento contra el uso de la autoridad)

• Cada tarea y situación requiere de un enfoque específico de la administración.

COORDINACIÓN

La delegación de autoridad y la división del trabajo constituyen la base del proceso organizativo, cuyo éxito se da a través de un proceso integrador.

La Coordinación, es el proceso integrador por el cual se ajustan las partes entre ellas, de suerte que funcionen armoniosamente y sin fricciones ni duplicaciones y dando a cada sector o individuo su máxima contribución a ese todo, a fin de satisfacer los objetivos sociales de la empresa o institución en particular. Es sobre todas las cosas un asunto de interrelaciones.

Para Urwick: "Propósito fundamental es sincronizar"

Para Fayol: "Es darle armonía y equilibrio al todo. Es asignarle a las cosas y a las acciones sus proporciones concretas. Es adaptar los medios al fin y unificar los esfuerzos y hacerlos homogéneos ".

Según Simón: "El total de las actividades tiene que ser coordinado de manera que puedan alcanzar un fin. Para ello, cada miembro deberá estar enterado de lo que hacen los demás, a fin de sincronizar sus actividades con las aquellos". Por ello es muy importante la Coordinación como elemento integrador y armonizador de esfuerzos.

Urwick, Mooney y Gulick, le llaman a la coordinación el Objetivo Puro y el Objetivo Interno.

A través de la Coordinación puede medirse la correcta aplicación de otros instrumentos administrativos y se puede evaluar el grado de integración de sus miembros en el espíritu de cuerpo, la disciplina social que tienen, su estabilidad, cumpliéndose así el concepto de la administración: "El esfuerzo cooperativo para alcanzar un objetivo social que ninguno por si solo puede alcanzar "

Debiendo por lo tanto, para lograr coordinación, contar con la aceptación de sus integrantes. Cuando esto no sucede se llega a un estado conflictivo o a restringir sustancialmente la eficacia o el éxito del trabajo. Ejemplo, el director de orquesta, que es válido para cualquier otra actividad.

Criterios para coordinar

• A través de la estructura y los procedimientos adecuados (Enfoque formal de la Organización)

• El adoctrinamiento, que consiste en la aceptación del objetivo social.

Por lo tanto, para organizar un sistema de coordinación se deben considerar los métodos de organización vertical y horizontal. Según Mooney, existen dos clases de coordinación: vertical y horizontal.

• La vertical, se realiza basándose en la autoridad, en cambio la horizontal se realiza, no por la autoridad y el mando, sino por medio de la aplicación universal del conocimiento.

• La coordinación horizontal es el principio que adoctrina a todos y cada uno de los miembros de grupo para acondicionarlo hacia los objetivos finales, asegurando el máximo de eficiencia colectiva y de inteligencia en la búsqueda de los objetivos.

En lo que se refiere a la coordinación vertical depende de la autoridad formal, la que tiene sus limitaciones por lo que siempre es necesario complementarla con el enfoque humano.

Para armonizar las labores formales es necesario:

• Definir la tarea que se va a ejecutar

• Nombrar un director, a quien se encarga poner el proyecto en ejecución

• Determinar la naturaleza y el número de tareas en que es necesario dividir el proyecto, que dependen del tamaño y naturaleza de la obra, y del estado del progreso técnico y social en un momento dado.

• Establecer y perfeccionar un sistema de dirección y control, estructuras de autoridad, entre el director y las unidades encargadas de las distintas partes del trabajo.

Esto solo no basta para lograr la coordinación: Se necesitará contar con la aceptación e integración espiritual de los de los objetivos sociales que son las metas trazadas, de modo que la armonía se conseguirá por medio del "dominio de una idea", mediante la aparición y el desarrollo de una unificación del propósito de las mentes de quienes emprenden algo en común, para que cada uno se adapte a la tarea de los demás, con la habilidad y el entusiasmo necesario. Cuando se logre que los grupos interesados participen directamente en la orientación y en la toma de decisiones. Es necesario pues, una autoridad integradora superior, quien para alcanzar los propósitos debe establecer unidades subalternas de coordinación en los diferentes niveles y además de aprovechar la estructura organizativa, debe adoctrinar a sus subalternos para cumplir con los fines.

MEDIOS DE COORDINACIÓN

Entre estos medios de coordinación más usados dentro de una empresa tenemos las comunicaciones internas: los manuales administrativos, los boletines de y para el personal, y los Comités y las reuniones

• a) LAS COMUNICACIONES

Coordinación vertical y horizontal: La importancia de una autoridad coordinadora suprema no alcanza para hacer efectiva toda la labor organizadora y es necesario aprovechar la estructura organizativa y el dominio de las ideas colectivas para cumplir su obligación.

Así es necesario, recordar los métodos de organización vertical y horizontal.

El principio de coordinación horizontal actúa por medio de la aplicación del conocimiento (ejercicio de autoridad técnica).

El principio de coordinación vertical se expresa en una sola palabra: autoridad (ejercicio de autoridad formal):

La Dirección es un proceso sociológico que proporciona orientación y guía a los subordinados. Se obtiene por el estímulo mutuo entre dirigentes y subordinados. Esta relación recíproca caracteriza al Dirigente, pero es a través de las comunicaciones, la competencia y la experiencia de todos los miembros de la organización que quedan integradas y reciben las pautas de acción. La integración es indispensable en la Organización.

Los poderes del Director se diluyen a través de planes formulados, instrucciones y otros, sin embargo, los métodos de comunicaciones hacen posible el establecimiento de relaciones de grupo en una organización donde los miembros de una unidad directriz consideran a su superior como su dirigente natural.

Para lograr una situación deseable un directivo puede:

• hacer sentir la influencia de su personalidad por su actuación, entusiasmo, persuasión y buena voluntad.

• puede comunicar su fuerza de personalidad por actos de autodisciplina, hábitos de trabajo, estabilidad emocional, honradez.

• puede proyectar su capacidad intelectual, por medio de la capacidad de enseñar los métodos científicos que utiliza, su capacidad para decidir y predecir resultados.

La Dirección es realización sicológica, la Coordinación es netamente ejecutiva, que depende de ciertas técnicas de comunicación, de tal manera que solamente por medio de las comunicaciones se puede coordinar. Las Comunicaciones, como órganos de Coordinación, sirven para corregir direcciones defectuosas e imperfecciones en el trabajo de los obreros.

Son las Comunicaciones un instrumento de Coordinación que permite, a un grupo directivo numeroso y disperso resolver problemas comunes y como resultado secundario atención rápida y respuesta clara a las solicitudes de interpretación de disposiciones, órdenes e instrucciones.

b) RELACIONES PÚBLICAS

Se conciben como un medio para conocer los diferentes aspectos que componen las relaciones humanas, a través de un adecuado proceso de comunicaciones del personal y de la clientela de la empresa.

Es un canal de dos vías dado que si por un lado debe informar, por el otro debe obtener información; lográndose así una verdadera integración, base de las relaciones humanas.

c) PUBLICACIONES INTERNAS

En una empresa de cierto volumen son un importante instrumento coordinador, dado que constituyen un medio de divulgación como son por ejemplo:

• a) Manuales administrativos: que sirven para reunir la información que todo miembro de la organización debe conocer para coordinar sus labores con las del otro.

• b) Boletines del y para el personal: publicaciones de carácter interno que ofrecen al personal noticias periódicas sobre aquellos aspectos más importantes de lo que acontece en la empresa o a sus miembros, y que recogen también ideas, iniciativas, y críticas constructivas sobre decisiones o acciones tomadas por el conjunto humano de la empresa en sus diferentes niveles y cargos.

• d) COMITÉS Y REUNIONES: Se define el Comité "como un grupo de personas a las cuales se les asignan ciertas funciones a fin de que las lleven a cabo colegiadamente o en un capacidad corporativa".

URWICK: los comités son satisfactorios para obtener conclusiones cuando:

• a) existe una divergencia de información.

• b) Las decisiones, por su importancia, requieren personal especializado.

• c) La ejecución satisfactoria de las decisiones depende de la total comprensión de todos.

• d) Las actividades de tres o más unidades administrativas necesitan ajustes frecuentes para mantener coordinación.

Condiciones que limitan el trabajo de los Comités:

• 1) Cuando se necesita una rapidez y dinámica que pueden ser vitales.

• 2) Cuando la toma de decisiones colectivas no es de particular importancia.

• 3) Cuando no existe personal calificado.

• 4) Cuando el problema es de carácter ejecutivo y no de toma de decisiones colectivas.

•  CONTROL

El control es una de las etapas del proceso administrativo, el que nos dirá si todo ocurre de acuerdo a lo planeado, si se han emitido las instrucciones correctamente y la posibilidad de corregir los errores.

Koontz y O"Donnell dicen: "El control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la corrección de las desviaciones para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan. El control está estrechamente ligado con la planificación" y agrega, "cuanto más claros sean los planes, más completos y más coordinados y cuanto mayor sea el período que cubren, más completo puede ser el control"

Según la Cra. Graciela Etchart: "El control es un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan."

Objetivos del Control:

• Garantizar que hechos y actos administrativos se ajusten alas previsiones.

• Detectar desviaciones

• Corregir dentro del menor tiempo posible las desviaciones detectadas

El Control implica la medición de lo logrado en relación con el estándar o medida establecida y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan trazado. Está estrechamente ligada a la Planificación.

La acción correctiva puede implicar:

• Cambios menores en la Dirección

• Establecimiento de nuevas metas

• Formulación de nuevos objetivos

• Cambios en la estructura de la organización

• Cambios importantes en las técnicas de Dirección.

• El control, según concepto moderno, significa mucho más que la comparación, para ver las desviaciones, sino que indica la acción correctiva para volver a su curso las operaciones desviadas.

Clasificación del Control

• a) Desde el punto de vista del m omento o de la oportunidad en que se realiza

Antecedente – Antes de comenzar a ejecutarse las operaciones

Concomitante – Controlar al mismo que se están realizando las operaciones

Subsiguiente – Luego de ejecutar las operaciones se controla

• b) En cuanto a su índole o naturaleza

Continua: Ordinario

Discontinua: Extraordinario.

• c) Según las personas que intervienen:

Internos- Pertenecientes a los órganos de la empresa.

Externos- Auditores externos que controlan o asisten a la empresa

El proceso de control

La función ejecutiva de medición y corrección es algo que corresponde a todos, directivos, capataces, etc., de tal forma de poder asegurar que se hace lo que pensó hacer.

Para H. Fayol, Control es verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las instrucciones emitidas y los principios establecidos. Actúa sobre: cosas, personas y acciones. Otros, sostienen que la planificación administrativa busca programas consistentes, integrados y articulados.

El Control administrativo trata de obligar a que los acontecimientos sucedan de acuerdo con los planes trazados. No se puede controlar si no se ha planificado y cuánto éste más claro sea, más completo, más coordinado y de mayor plazo, más completo será el Control.

Etapas del proceso de Control:

• Establecimientos de estándares: son criterios establecidos, las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Son las metas de la empresa y las condiciones para que su tarea sea satisfactoria. Se expresan en términos numéricos, pueden ser dinero, horas-hombre, metas físicas, a veces subjetivos, como la baja o alta moral de trabajo, etc., la medición debe ser hecha idealmente sobre bases futuras, de tal forma que las desviaciones puedan ser detectadas antes de que ocurran y poder evitarlas, pero esto no siempre es posible.

• Medición de lo ejecutado: se busca las desviaciones de los resultados.

Corrección de las desviaciones: desajustes, se rectifica las condiciones basándose en las desviaciones obtenidas. Se puede corregir reorientando los planes o modificando las meta, o se puede por medio de la Organización reasignar funciones, o mediante la Dirección removerlos, o mejorar, mejorando la Dirección. Hay quienes opinan que la corrección no es una función de Control sino el punto en que entran en juego las otras funciones.

Instrumentos de Control

• Las observaciones personales

• Los controles presupuestarios

• Informes especiales

• Información Estadística

• Auditorias

Se establece que para que el control sea efectivo el costo debe ser menor que el beneficio que reporta.

RELACIÓN DEL PROCESO CON LA TOMA DE DECISIONES

Cada vez más las organizaciones toman conciencia de la importancia de la toma de decisiones de forma racional. La decisión es la etapa final de un proceso Administrativo, que surge de la elección de la Dirección entre diferentes alternativas de acción.

La información, así como la decisión surge y es utilizada en todos los niveles organizacionales. Toda la serie de datos que se elaboran, constituyen la información que fluye dentro del sistema. Dicha información podrá ser: ascendente, la que nos permitirá comprobar la medida en que se va cumpliendo lo establecido, así como las variaciones a considerar para los cambios oportunos. Pasa por lo tanto a ser fundamental la calidad, veracidad y rapidez con que se manejen los datos para la correcta toma de decisiones en los niveles directivos. Se debe tener en cuenta que tanto el exceso como la escasez de datos tornan difícil la toma de decisiones, por lo que a medida que la información sube en la escala jerárquica debe tornarse "selectiva", de forma de no dificultar ni empobrecer la decisión.

Lo fundamental del sistema de información es la "oportunidad" de solución o cambio en el momento necesario.

Características que debe tener la información:

• Opciones cuantificadas

• Valoración de riesgos

• Medida del impacto de las posibles decisiones a tomar

• Conocimiento inmediato de los resultados

Para el logro de buena toma de decisiones se requiere del respaldo de una estructura organizada en que la información fluya de forma dinámica, con un sistema de datos confiables, los que deben estar sistemáticamente procesados para poder tener mejor acceso a ellos en los niveles correspondientes y en el momento necesario.

TIPOS DE DECISIONES

Según Herbert A. Simon se pueden agrupar en:

• PROGRAMADAS: son aquellas que se refieren a tareas repetitivas y rutinarias, las cuales ya tienen un procedimiento con diferentes alternativas y selecciona la más conveniente.

• SIN PROGRAMAR: son consecuencia de actividades o problemas nuevos o no estructurados, casos en que no existe un método predeterminado para abordar ciertas situaciones.

Podemos considerar que a medida que se asciende a niveles superiores, se hacen mayores las decisiones sin programar, mientras que en los niveles inferiores es más fácil la programación de las tomas de decisiones.

La existencia de decisiones programadas facilita la delegación, permitiendo que se agiliten las trabajos intrascendentes, rutinarios, liberando a los jerarcas para las tareas de planificación. Coordinar, controlar y dirigir. Si las decisiones son sin programar se dificulta la transferencia a niveles inferiores y lleva a mayor tiempo de ejecución.

TÉCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Simón las llama "Técnicas del Decidir", y las divide en dos grandes áreas, las que surgen de las técnicas tradicionales como el hábito, rutina de trabajo, costumbres e intereses, y las que surgen de las técnicas modernas, que permiten llegar a la decisión por medio de cálculos matemáticos, enfoque cualitativos, modelos de situación y del estudio de las consecuencias que se puedan producir por optar por una u otra alternativa. Lo que generalmente ayuda al administrador en la toma de decisión sin programar son: su criterio, intuición, poder de creación, reglas empíricas y el adiestramiento que tenga.

En la actualidad se habla de "Técnicas Heurísticas", aunque las técnicas que se utilizan es una mezcla de las tradicionales y modernas, las que tienen mayor alcance, brinda mejores posibilidades, dan mayor seguridad para la toma de decisiones.

PROCESO DECISORIO — ETAPAS:

• Relevamiento de datos

• Análisis

• Selección

• Seguimiento

RELEVAMIENTO DE DATOS: Es la recopilación de datos tendientes a detectar, en distintas áreas, de problemas que lleven a la toma de una decisión. detectado el problema, deberá procederse a relevar los datos para clarificar la situación y dar su real magnitud. Generalmente se manifiestan más claramente los síntomas que las causas, por lo que no deben tomarse decisiones apresuradas que afecten procesos posteriores. En esta etapa en se valora el problema es de fundamental importancia en la ejecución del proceso, un error invalidará la toma de decisión. Es por lo tanto necesario contar con personal capacitado para dicha ejecución.