En el año de 1958, se crea la Escuela La Milagrosa, que funciona en los edificios que alojaba la antigua fortaleza militar y está dirigida hasta la fecha por religiosas. Es un instituto con dependencia de la Secretaría de Educación. Posterior a este centro fue levantado, en el año de 1959, el Colegio Máximo Gómez, que lleva ese nombre en honor al general que luchó junto a José Martí.
En el año 1964 inicia la labor docente de la Escuela Andrés Bello, ubicada en la parte baja de la ciudad, es hoy la más importante del municipio por el tamaño y la población estudiantil. El nombre que lleva es en honra de un destacado escritor, poeta y político venezolano. En este mismo año, se crea el Colegio Porfirio Morales, dirigido por la educadora Aurora Tavares Belliard. Muerta Aurora, pasa a ser dirigido por un cuerpo de maestros y maestras perteneciente a la misma institución, hasta la fecha.
En el año 1965, se crea el Colegio Don Bosco. En 1966 se funda el Liceo Francisco Guzmán Compres. En 1966, la Escuela Valentín Michel. En 1969, El Colegio Juan Pablo Duarte. En 1973, Colegio 2 de Mayo y en 1974, el Colegio Por Amor. Hay que destacar con orgullo que en el municipio funcionan tres centros de enseñanza superior: Universidad Federico Henríquez y Carvajal (UFHEC), Universidad Tecnológica de Santiago (UTESA), y la Universidad Dominicana O&M.
2.1.7. Descripción de los Centros Educativos
2.1.7.1. Descripción del Liceo Vespertino Eladio de Peña de La Rosa
El Liceo Eladio de Peña de la Rosa, fundado en el año 1969. Está ubicado en la calle Duarte No. 47 de la ciudad de Moca.
Este Centro Educativo cuenta actualmente con una matrícula de 905 estudiante, las cuales están distribuido de las siguientes maneras: 5 secciones para los Primeros, 6 secciones para los Segundo, 7 secciones para los Terceros, 4 secciones para los Cuartos, 4 para Séptimo y 4 para Octavo.
El personal docente lo componen treinta y cuatro maestros en las distintas áreas, veintinueve 29 aulas, un salón para actos, laboratorio, salón de conferencia, salón para Información, orientación, salón para profesores, entre otros.
El área administrativa está compuesto por: 1 Secretaria docente, 2 digitadoras cada secretaria tiene su asignación de acuerdo a su desempeño. Está integrado por 13 personas, 1 recepcionista, cada curso tiene su secretaria.
El equipo de apoyo está distribuido de acuerdo a la función que desempeña: mayordoma, porteros, jardinero, guardián, oficial, mensajero, y las conserjes, las cuales se encargan de mantener la limpieza en todas las aéreas del centro. Nuestro lema es: Amor, Disciplina y Estudio.
2.1.7.2. Datos biográficos de Eladio de Peña de la Rosa
Nació el día 4 de agosto de 1912 en Santo Domingo, hijo de Emilio de Peña y Eladia de la Rosa. Graduado de profesor de Cultura Física, ejerció la labor docente en San Francisco de Macorís y Moca.
Retornó a Santo Domingo y se gradúo de Licenciado en Filosofía y Letras, en la Universidad Autónoma de Santo Domingo (UASD).
En el 1966 fue cancelado de su trabajo como empleado de Estadística de sus actividades sindicales; entonces entra a trabajar al Liceo Eugenio María de Hostos. Fue ejerciendo la actividad docente hasta que el 27 de octubre de 1969 una bala homicida le tronchó la vida, precisamente el día anterior de hacer su investidura de Derecho.
En ese mismo año, noviembre 1969, el Liceo Vespertino fue oficializado y su primer director propuso el nombre de "Eladio Antonio de Peña de la Rosa." Hubo para ello, consenso unánime de la asamblea de maestros, puesto que Eladio Antonio de Peña de la Rosa, en cumplimiento de su deber y frente a su escuela, fue el primer maestro víctima de la época oscurantista y cruel de los llamados "Doce años de Balaguer". (Lulo, R. 1995, p.56).
2.1.7.3. Liceo Francisco Guzmán Comprés
El centro educativo del Nivel Medio Francisco Guzmán Comprés, está ubicado en la parte alta del Municipio de Moca, Provincia Espaillat, en la calle Duarte No. 47. a este centro de enseñanza limita al Norte la calle Imbert, al Sur la calle Doctor Antonio Rosario, al Este la calle Carlos María Rojas y al Oeste la calle Duarte.
2.1.7.3.1 Reseña histórica del Liceo Secundario Nocturno Francisco Guzmán Comprés
Tomando en consideración la cantidad de personas que no poseían facilidades para continuar sus estudios a nivel secundario, porque trabajaban por el día, un grupo de profesores inquietos emprendieron una labor que surtió efectos muy positivos para esta comunidad, o sea, se decidieron a fundar un liceo, él cual está rindiendo sus frutos. Los maestros que tuvieron la loable iniciativa fueron: Altagracia Taveras, José Primitivo Trinidad, Sergio Olivares y Felipe Santiago.
Desde el año 1963, en la Escuela Primaria Intermedia Juan Crisóstomo Estrella, comenzó a funcionar el liceo, que hoy lleva por nombre "Francisco Guzmán Comprés", con una población estudiantil de 63 alumnos. Casi de inmediato se elevaron peticiones a la honorable Secretaría para que el centro fuera oficializado. Hubo frustraciones en algunos, perseverancias, en otros; pero al fin, en el año 1966 recibió dicho liceo la agradable noticia de que había sido reconocido oficialmente, cuando funcionaba en la Escuela Primaria Intermedia Andrés Bello, siendo su primer director el Sr. José Ramón Domínguez, quien sólo contó entre los fundadores con la colaboración de la Sra. Altagracia Taveras, pues los demás no pudieron ser constantes.
Paulatinamente el referido Liceo fue logrando la creación de distintos cursos, según la necesidad del centro docente. De esa manera, tiene en la actualidad 20 cursos, los cuales años atrás se abarrotaban de educandos. Concomitantemente con este crecimiento ha sido ampliado y cambiado el personal casi en su totalidad, llegando a ser Directora la Sra. Altagracia Taveras, luego el Sr. Ceferino Santiago, más tarde Miguel Peña, M.A. y en la actualidad Jiovanny Ventura Utate, M.A. (Lulo, R. 1995, p.72).
El nombre que hoy lleva este centro educativo es un reconocimiento al autodidacta y verdadero educador "Francisco Guzmán Comprés", quien según testimonios de sus discípulos, impartía docencia a todos los cursos del bachillerato, sin él haber terminado el mismo. Esta labor estuvo justificada, porque en el tiempo que ejercía tan loable tarea no existía Liceo Secundario en la ciudad, y los jóvenes que preparaba, debían examinarse, como estudiantes libres, en la ciudad de Santiago.
Su servicio fue avalado por las sobresalientes calificaciones obtenidas por los alumnos, entre los que se pueden citar: Dr. Carlos Rojas, Dr. Antonio Rojas, Dr. Antonio Rosario, Dr. Federico Frías, Dr. Pedro Guzmán y Dr. Julio Jaime Julia.
2.2. Maco conceptual
2.2.1. Concepto de gestión
Se define como el proceso de dirección, control y planificación que conllevan al desarrollo de acciones tendentes a lograr los objetivos propuestos en una entidad económica o social.
"En otra concepción gestión es definida como el conjunto de actividades de dirección y administración de una empresa". (Robledo, 2001, p. 56)
De acuerdo a lo planteado, el proceso de gestión está relacionado por las principales actividades administrativas que realiza cualquier empresa, dirigidas al logro de sus objetivos.
En términos generales, por el término de gestión se referirá a la acción y al efecto de administrar o gestionar un negocio. A través de una gestión se llevarán a cabo diversas diligencias, trámites, las cuales, conducirán al logro de un objetivo determinado, de un negocio o de un deseo que lleva largo tiempo en carpeta, como se dice popularmente. También, y a la par de éstos, en una gestión habrá que dirigir, gobernar, disponer, organizar y ordenar en orden a lograr los objetivos propuestos.
De lo dicho, se desprende que la gestión es una tarea que requerirá de mucha conciencia, esfuerzo, recursos y buena voluntad para ser llevada a cabo satisfactoriamente.
Una gestión, entonces, podrá estar orientada a resolver un problema específico, a concretar un proyecto, un deseo, pero también puede referir a la dirección y administración que se realiza en una empresa, una organización, un negocio, e incluso a nivel gobierno, es común que la tarea que lleva a cabo el gobierno de un determinado país sea también denominada como gestión.
Es el proceso mediantes, el cual el directivas o equipo directivo determinarán las acciones a seguir (planificación), según objetivos intencionales, mencionados detectados, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas implementación de cambios demandas o, necesario y la forma como se realizarán estas acciones (instalación, acción) y los resultados que se lograrán. (Acosta, 2012, p. 133).
El término gestión como la disposición y la organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Pudiera generalizarse como el arte de anticipar participativamente el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro deseado de una organización; es una forma de alinear esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
La gestión es una palabra muy amplia debido a que no sólo implica pedir algo, sino que lleva una serie de pasos que se deben cumplir, se aplica en todas las instituciones sea educativa como empresarial.
Gestión administrativa
Es la acción de administrar, acción que se realiza para la consecución de algo o la tramitación de un asunto, es acción y efecto de administrar.
Es la capacidad de la institución para definir, alcanzar y evaluar sus propósitos con el adecuado uso de los recursos disponibles. Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir determinados objetivos.
Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.
Según Berigüete J. (2009).Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas planeadas.
Es más fácil entender un proceso tan complejo como la administración, si se descompone en partes y si se identifican las relaciones básicas entre ellas. Este tipo de descripciones, llamadas modelos, han sido utilizados por estudiantes y practicantes de la administración desde hace muchos decenios.
Un modelo es una descripción usada para representar relaciones complejas en términos fáciles de entender. De hecho, se usó un modelo sin identificar como tal. Cuando se dijo que las actividades centrales de la administración son planificación, organización, dirección y control.
Estas representan cuatro formas de abordar las relaciones formales que evolucionan con el tiempo, sin embargo las relaciones descritas están muchos más entrelazadas que lo que implica el modelo. Por ejemplo, se usan estándares para evaluar y controlar las acciones de los empleados, pero establecer estas normas forma parte inherente del proceso de la planificación y es un factor integral para motivar y dirigir a los subordinados.
Por otra parte, las medidas correctivas presentadas como una actividad de control muchas veces entraña un ajuste de planes. En la práctica, el proceso de administrar no entraña cuatro series de actividades independientes o ligeramente relacionadas, sino un grupo de funciones interrelacionadas. Planificación, organización, dirección y control son los actos simultáneos e interrelacionados que mantienen muy ocupados a los gerentes.
Partiendo de los conceptos antes señalados se puede decir que gestión administrativa es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo los individuos cumplen eficientemente objetivos específicos.
Es un proceso muy particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución y control desempeñados para terminar y alcanzar los objetivos señalados como el uso de seres humanos y otros recursos. (Álvarez, M., 2010).
Existen cuatro elementos importantes que están relacionados con la gestión administrativa, estos son: planeación, organización, ejecución, control.
Origen y evolución
La práctica de administración ha existido desde los tiempos más remoto, los relatos Judío – Cristianos de Noé, Abraham y sus descendientes, indican el manejo de grandes número de personas y recursos para alcanzar una variedad de objetivos, desde la construcción de alcas a gobernar ciudades y ganar guerra, muchos textos administrativos citan a Jetro el suegro de Moisés como el primer consultor administrativo., él enseño a Moisés los conceptos de delegación, la administración por excepción y el alcance del control.
Las antiguas civilizaciones de Mesopotamia, Grecia, Roma mostraron los resultados maravillosos de una buena práctica administrativa en la producción de asuntos políticos, el advenimiento de Frederick, W. Taylor y la escuela de administración científica, iniciaron el estudio general de administración como disciplina.
Administración en la antigüedad, Roma, Grecia, China y Egipto
Resulta evidente que las funciones del administrador contemporáneo tienen su antecedente en los tiempos más remoto de la historia. De ahí la problemática administrativa de los pueblos antiguos y los que se enfrentan hoy día al Estado Social del Derecho y el Mundo Empresarial. Trascendencia en Roma: aún perdura en Roma su apego vocacional al derecho.
La sociedad contemporánea ha heredado a ese derecho romano una extraordinaria cultura que ha influido notablemente en el contexto jurídico actual. Se expresa sin lugar a equívoco, que el lenguaje del derecho romano sea convertido en un idioma universal.
Administración en la edad antigua: la administración como disciplina, es relativamente nuevo la historia del pensamiento administrativo es muy antigua, ya que ésta nace con el hombre, pues en todos los tiempos ha habido la necesidad de coordinar actividades. Tomar decisiones y de ejecutar: de ahí, que en la administración antigua se encuentran muchos de los fundamentos administrativos de la antigüedad y que pueden observarse en el código de Hamurahi, en el nuevo testamento, así como en la forma de conducir los asuntos en la Antigua Grecia, Egipto, Roma y China, en donde se encuentran vestigios del proceso administrativo.
En Egipto existía un sistema administrativo amplio con una economía planificada y un gobierno central de gran poder, basado en la fuerza y la compulsión, aquí se creó el primer sistema de servicio civil. La administración del Imperio Romano se caracterizó por la descentralización.
Administración en la edad media: en el proceso administrativo de la edad media, hay signos evidentes de nacionalización administrativa y dirección; los dominios reales a las provincias eclesiásticas y la jurisprudencia feudales tuvieron que ser manejada de alguna manera, algunos tratados revelan las direcciones de propiedades y las obligaciones funcionales administrativas.
Durante los últimos años del Imperio Romano el centralismo administrativo se fue debilitando considerablemente y la autoridad real pasó al terrateniente, alrededor del cual se agrupaban muchas personas abriendo las puertas al surgimiento de la Edad Media, hubo una descentralización del gobierno, con lo que se diferenció de las formas administrativas que habían existido anteriormente.
Hubo una notable evolución de las ideas administrativas y se consideraron instituciones como la Iglesia Católica. En ésta época la Administración recibe un gran impulso cuando surgen en Italia los fundamentos de las contabilidades modernas y las transacciones comerciales.
Administración en la edad moderna: al inicio de esta época surge en Rusia y Austria un movimiento administrativo conocido como comercializas que alcanzó su mayor esplendor en el 1560 que trataron de mejorar los sistemas administrativos usados en esta época, para algunos tratadistas éstos son los pioneros en el estudio científico de la administración pública. A medida del siglo XVIII tuvo su inicio la Revolución Industrial Inglesa, la cual precisó de una nueva generación de administradores que desarrollaron sus propios conceptos y técnicas, surgiendo algunos de los principios administrativos básicos.
Administración en la edad contemporánea: en esta época se asientan bases al desarrollo de la administración como una verdadera ciencia, ya que con los frutos de las necesidades de la época surgen teóricamente los principios y funciones administrativas.
En éste período se arrojan las bases para el desarrollo de las ciencias administrativas, puesto que, con las necesidades de la época surgen teorías, principios, procedimientos y funciones que, aunque ya han sido superadas o modificadas de manera sustancial cumplieron a su tiempo, cada una un papel preponderante en cuanto al desarrollo del pensamiento administrativo. F. W Taylor, Henrry Fayol, los esposos Gilbrenth y Helton Mayo.
Históricamente la administración ha adoptado todo lo que a parecido bueno de la ingeniería desde el principio del siglo hasta aproximadamente la década de los años 20 después de la Primera Guerra Mundial. Cuando la ciencia del hombre como la psicología y la sociología, entre otros, comenzaron a tener aceptación y a proveer instrumentos de aplicación, la administración absorbe los aportes que en esa área del saber humano se producen en el siglo XX.
Importancia de la gestión administrativa
La tarea de construir una sociedad económicamente mejor; normas sociales mejoradas y un gobierno más eficaz, es el reto de la gestión administrativa moderna.
"La supervisión de las empresas está en función de una administración efectiva; en gran medida la determinación y la satisfacción de muchos objetivos económicos, sociales y políticos descansan en la competencia del administrador". (Ortiz, 2004, p. 89)
De acuerdo a este autor, la supervisión está en función de la efectividad de la administración y es propia de la eficiencia administrativa. En situaciones complejas, donde se requiera un gran acopio de recursos materiales y humanos para llevar a cabo empresas de gran magnitud la administración ocupa una importancia primordial para la realización de los objetivos.
Este hecho acontece en la administración pública, ya que dado su importante papel en el desarrollo económico y social de un país y cada vez más acentuada de actividades que anteriormente estaban relegadas al sector privado, las maquinarias administrativas públicas se han constituido en la empresa más importante de un país.
En la esfera del esfuerzo colectivo donde la administración adquiere su significación más precisa y fundamental ya sea social, religiosa, política o económica, toda organización depende de la administración para llevar a cabo sus fines.
2.2.1.6. Precursores de la gestión administrativa
Para que la administración sea lo que es hoy día, existieron personajes destacados que con sus aportes colaboraron para el desarrollo de la misma. Entre ellos se encuentran:
Confucio: Filósofo, proporcionó una serie de reglas para la Administración pública recomendando:
Que las personas que ocupan posiciones públicas deben conocer bien el país para, así estar en condiciones de resolver sus problemas.
Excluir de la selección del personal el favoritismo y el partidarismo.
Que los funcionarios seleccionados deberían ser personas honradas desinteresadas y capaces.
Adan Smith: enunció el principio de la división del trabajo considerándolo necesario para la especialización y para el aumento de la producción.
Henary Metacalfe: Se distinguió por implantar nuevas técnicas de control administrativo e ideó una nueva manera de control considerada como muy eficiente. Publicó un libro titulado "El Costo de Producción y la Administración de Talleres Públicos y Privados, considerada como una obra precursora de la administración científica.
Woodrow Wilson: Hizo una separación entre política y Administración y le dio el calificativo de ciencia a la administración propugnando su enseñanza a nivel universitario.
Frederick W. Taylor: se le considera padre de la administración científica; Taylor trabajó entre los año 1880 y 1915 en una serie de empresas, realizando varios experimentos y aplicando sus propias ideas en busca del mejoramiento de la administración descubriendo que existen fallos o deficiencias que eran imputables del factor humano, ya que según criterio, los trabajadores.
En lugar de emplear todo su esfuerzo a producir la mayor cantidad posible de trabajo, en la mayoría de los casos hacen deliberadamente los menos que pueden. Además promovió que las fuentes de empleo aumentarán la paga a los trabajadores más productivos.
2.2.1.7. Gestión educativa
La gestión educativa, es un proceso sistemático orientado al fortalecimiento de las instituciones educativas con el fin de enriquecer los procesos pedagógicos, directivos, comunitarios y administrativos, para conservar la autonomía institucional para poder responder a las necesidades educativas, locales, regionales y mundiales.
La gestión educativa es un proceso orientado al fortalecimiento de los Proyectos Educativos de las Instituciones, que ayuda a mantener la autonomía institucional, en el marco de las políticas públicas, y que enriquece los procesos pedagógicos con el fin de responder a las necesidades educativas locales, regionales.
Desde lo pedagógico, promueve el aprendizaje de los estudiantes, los docentes y la comunidad educativa en su conjunto, por medio de la creación de una comunidad de aprendizaje donde se reconozca los establecimientos educativos como un conjunto de personas en interacción continua que tienen la responsabilidad del mejoramiento permanente de los aprendizajes de los estudiantes, con el fin de formarlos integralmente para ser miembros de una sociedad. Todo esto ayuda a favorecer su calidad de vida y prepararlos para su vida en el mundo laboral.
La Gestión Educativa se compone de tres dimensiones o ámbitos: pedagógica/didáctica, administrativa y socio-humanística o comunitaria. El principio base de este proceso es la participación colectiva para lograr involucrar, concientizar y por lo tanto consensuar, y así alcanzar los resultados planeados y deseados. Viene al caso que las dimensiones o ámbitos son entendidos como áreas de intervención de la Gestión Educativa, y en donde se pueden agrupar tareas de naturaleza homogénea y comprenden lo curricular, lo administrativo, el gobierno institucional, servicios y recursos humanos. García, F. (2005)
Otros autores sostienen que la Gestión Educativa en el ámbito institucional se concretiza en cuatro niveles, dimensiones, ámbitos, o áreas: área de gestión directiva; área de gestión pedagógica y académica; área de gestión de la comunidad y área de gestión administrativa/financiera.
2.2.1.8. Componentes esenciales de la Gestión
Planificación de las acciones según los objetivos del proyecto educación institucional u objetivos emergente.
Decisiones de planificación. Según los recursos disponibles y la capacidad de programación. Formación de estrategias según en carácter recursos y las condiciones favorables y desfavorable internas y externas, cual sean las mejor forma de realizar una acción.
Visualización de resultados especiales según los objetivos, que guían en magnificación, definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y ni impacto interno y externo.
Evaluación de la gestión: según la plenitud de las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y carácter de los resultados, fijando nuevos eventos de calidad o condición ampliados de restricción. (Gallego, 2004, p. 305).
2.2.1.9. Instrumentos y mecanismos de Gestión
La gestión de las escuelas se asume convencionalmente como una función básicamente administrativa, desligada de los aprendizajes, centrada en la formalidad de las normas y las rutinas de enseñanza, invariables en cada contexto; basada además en una estructura cerrada, compartimentada y piramidal, donde las decisiones y la información se concentran en la cúpula, manteniendo a docentes, padres de familia y estudiantes en un rol subordinado, y el control del orden a través de un sistema esencialmente punitivo.
Este enfoque de la gestión escolar parte de la certeza de que la misión de la escuela es formar individuos que acepten y reproduzcan la cultura hegemónica, sus creencias, costumbres, modos de actuar y de pensar. (Guerrero, 2012, pp. 5-6)
PEC: Significa Proyecto Educativo de Centro, el cual constituye una herramienta de planificación y Gestión que define la visión mención del Centro Educativo , así como los valores y propósitos que guían sus funcionamiento y desarrollo institucional.
PAC: Significa Plan Anual de Clases. Constituye una estrategia eficaz para la conecta aplicación del currículo y optimizar el logro de los aprendizajes por partes de los/ as estudiantes. La realización de este plan es responsabilidad de cada profesor (a) para cada materia y su realización deberá contar con la asesoría del Coordinador /a Docente del centro y con la supervisión del Director.
POA: (Plan Operativo Anual). Es un programas concreto de accione de corto plazo que emerge del plan de largo plazo y contiene lo elementos, objetivos, estrategias de acciones que permite en asignación de recursos humanos y materiales, a las metas y objetivos de un proyecto específico. El POA, debe planificar actividades administrativas, de Gestión y logística y acogerse la normativa vigente establecida para el manejo y utilizaciones de los recursos presupuestales
SGCS: Sistemas de Gestión de Centro Educativo está autorizado para compartir y organizar toda la información relativa al Centro Educativo. Incluye, aspecto de procesos, tanto Administrativo como pedagógico. Es una plataforma para postular la Gestión de los Centros, que permite monitorear día a día y evaluar el desarrollo de cada año óseo en cada uno de los Centros de Educación los Distritos y las Regiones de Educación a nivel manual. (Ministerio de Educación Sector Público, p.22-23).
2.2.1.10. Gestión y Liderazgo
Proceso personal y profesional de un directivo o equipo directivo para coordinar los esfuerzos de los miembros del centro educativo para resolver dificultades y logros de los objetivos institucionales gestión y liderazgo son acciones de poco complementario.
El Director: establece objetivos facilita el uso de los recurso, organiza las acciones y actos delega funciones controla la realización de problemas o dificultades.
Afronta el cambió, transmite con emoción en visión de futuro, eran estrategias, fomenta el compromiso, estimula frente a las diferentes.
2.2.1.11. Estilo de Gestión
Permite identificar con las formas personales que imprime el directivo a su trabajo, que marca su manera de guiar a sus subordinados, incluidos los educandos para conducirlos al cumplimiento de los objetivos.
Un buen tipo de estilo, es aquel que logra el equilibro necesario y adecuado entre una buena relación dirigente subordinado y el cumplimiento óptimo de los objetivos del sistema.
Un mejor estilo no se identifica nunca de forma absoluta con un tipo o categoría, de los clasificados conocidos ninguno de ellos es bueno o malo por sí mismo. El estilo de gestión ideal es aquel que nos permite situarnos como lideré del grupo subordinado sea estudiantil, profesional u otro cualquiera.
El liderazgo es esencialmente una manifestación de la autoridad moral del que dirige con respecto a sus subordinados. Los auténticos líderes son innovadores, capaces de anticipar el futuro y de prever soluciones a problemas nuevos.
Un aspecto fundamental del liderazgo es la capacidad para comunicar ideas y entusiasta, para convencer e influir en los subordinados logrando en la gestión pedagógica el compromiso y participación efectiva de estos. Mediante el liderazgo eficiente se alcanza a crear una situación positiva y un ambiente favorable. (Gallego, 2004, p. 114).
2.2.1.12. Influencia de la gestión
Arévalo, J. (2007) manifiesta que "la acción de los directivos, se preocupa más por las actividades administrativas, que por la función educativa". Este cumplimiento a medias del rol gerencial del director, los convierte en funcionarios carentes de habilidades, para analizar variables contingenciales, que correspondan a situaciones específicas; en funcionarios carentes de creatividad, para aplicar estrategias administrativas, que sean más efectivas; así como las teorías necesarias para propiciar mayor interacción entre el personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.
Calero, M. (1999, p. 306) , considera que es importante que el Director del centro educativo, tome conciencia de su rol de líder, el mismo que le permita inspirar respeto y debe ganar el apoyo, por lo que él sostiene y representa, por su forma de relacionarse con sus colegas docentes. El líder tiene poder, tiene autoridad, tiene influencia. Es poderoso, no porque tiene autoridad legal, sino porque representa, articula e infunde en la organización escolar, valores que representan las más altas aspiraciones de los miembros.
En la gestión del director en la escuela, no existe una exclusión u oposición entre los modelos de liderazgo pedagógico y administrativo, sino que ambos surgen de manera complementaria para gestionar escuelas efectivas y de calidad. (Bush 2007; Pont, Nusche y Moorman 2008; Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico 2010)
La gestión educativa es entendida como una función dirigida a generar y sostener en los Centros Educativos, tanto las estructuras administrativas y pedagógicas como los procesos internos de naturaleza democrática, equitativa y eficiente, que permitan a los estudiantes desarrollarse como personas plenas, responsables y eficaces (Ministerio de Educación 2002).
El director es concebido como la máxima autoridad y representante legal de la institución educativa, y responsable de la gestión en los ámbitos pedagógico, institucional y administrativo.
Los directores interactúan de manera directa con los estudiantes mediante el monitoreo y la sanción de la conducta de éstos últimos en la escuela, así como de las acciones tendientes a controlar la disciplina de aquellos que presentan problemas o faltan frecuentemente al colegio, ya que la función de estos profesionales consiste en dirigir y supervisar el desarrollo, la evaluación y la mejora de la educación de todos los alumnos. (Dhuey, E. y Smith, J., 2014).
2.2.1.13. El Director como Gerente en la Gestión Administrativa
"Es la persona más importante, debe tomar decisiones acertadas para crear una comunidad de enseñanzas, procesos instituciones y pedagogías. Así como también, realizar trabajo místico, cultural, organización que lleve al descubierto la identidad de la institución". (Carrasco D., 2002, p. 37).
Del mismo modo, éste debe lograr los objetivos, metas de cada unidad o actores del centro y ajustes a la programación y asignación de recursos.
2.2.1.14. Rol del Gerente Director
El rol directivo implica la gestión de los procesos formales de la institución, aquellos formulados y planificados, pero a su vez, acciones sobre situaciones no planificadas como son las relacionadas con las actitudes de los actores institucionales.
El rol del director en una escuela con necesidad de cambio, en transformación educativa, pensando este proceso como una necesidad de reflexión, análisis, y cuestionamientos de sus propuestas, que orientan y reorientan la marcha institucional, con objeto de acomodarse a las necesidades de las demandas sociales de su territorio, y como también de tomar una perspectiva crítica para poder modificar en función del desarrollo positivo de la sociedad que la sostiene. Lo que implica cambios tales que se modifiquen radicalmente las configuraciones institucionales. Ceca, G. y Frigerio, M. (2002).
Es el compromiso que se ve reflejado ante una organización. En las que se destacan tres roles:
Rol Interpersonal: ampliación continúa de un compromiso directivo rutinario.
Rol Informativos: recepción y transmisión al informativo.
Rol de Decisión: tomar de decisiones, el director inicias cambios innovadores para que la realidad sean más efectivas y eficientes. (Acosta, 2012, p. 135)
El director debe gestionar conforme a las metas siguientes: para Mejorar: (Diferentes ineficiencias, necesidad, algo que puede ser mejor). Para Fortalecer: (Eficiente se hace bien y debe mantenerse, amplia, entre otros).Para Desarrollar: No existe y es necesarios, algo nuevo, nuevas estrategias, proceso de toma de decisiones, planificación, asignación, programación, implementación, control, reorientación y evaluación de la acción.
La gestión, en un ámbito como la escuela donde los procesos educativos atraviesan diversas acciones y espacios de organización, necesita contar con un referente que reoriente el quehacer de los directores en todas sus dimensiones: desde el aula hasta la vida institucional, desde lo "estrictamente pedagógico" hasta los distintos asuntos de organización que posibilitan o no un proceso de Enseñanza-Aprendizaje con determinadas características, transitando de una labor administrativa a una labor centrada en los procesos pedagógicos y en el marco de una propuesta de buen desempeño.
2.2.1.5. Rol del director en inclusión de los organismos de participación
El director es conductor y armonizador de voluntades, por lo que, cumplir con este doble rol debe tener una autoridad legítima. Según Utate, A., MINERD (1998), el desafío de un director es de ser eficiente con la gestión, democrático en la conducción .Por eso, en un momento concerta, convoca y armoniza, y en otros dirige, orienta, respeta los acuerdos.
Si bien, la nueva visión de dirección escolar, trasciende la persona del director y se enfoca más en un trabajo de equipo, con tareas individuales y tareas compartidas, el director como representante del Ministerio de Educación a nivel local, continua siendo el responsable de gerenciar, dirigir, coordinar y animar a los miembros de la comunidad educativa para lograr una gestión escolar efectiva.
El director debe ejercer su responsabilidad con entusiasmo y compromiso, consciente de que todo lo que haga o deje de hacer tendrá un impacto positivo o negativo en la gestión escolar. La función del director como responsable de la gestión escolar, para que sea efectiva, requiere no sólo contar con competencias técnicas, sino también de competencias humanas impregnadas de valores tales como el servicio, solidaridad, respeto, responsabilidad, justicia, entre otros, con el propósito de dirigir y animar la gestión de su institución. También, debe ser una persona líder con propósito y compromiso con el centro.
Según el Manual Operativo de Centro Público, (2013, p.59). El director es el gerente del centro educativo y tiene como funciones principales planificar, organizar, dirigir, administrar, monitorear, evaluar y dar seguimiento, así como rendir cuentas a la comunidad educativa. Un director-gerente efectivo será aquel que:
Lidera los procesos de elaboración o revisión de su POA y PEC con la participación de los diferentes sectores de la comunidad educativa, pero además debe tomar decisiones sobre la planificación didáctica.
Promueve un clima de cooperación impulsando un modelo de toma de decisiones de carácter consultivo y participativo.
Se interesa por mejorar continuamente la comunicación que genere un clima institucional que favorezca el aprendizaje de los estudiantes.
Delega, tanto las funciones como el poder con responsabilidad para tomar decisiones enfocadas en el logro de los objetivos institucionales,
Ejerce un liderazgo con propósito y centrado en la visión y misión de su centro educativo, el cual es reconocido por su comunidad educativa.
Pedagógicas, así como vincular los intereses profesionales con los objetivos escolares.
Busca mecanismos y estrategias para que los miembros de la comunidad educativa se comprometan con la evaluación y rendición de cuentas de los procesos pedagógicos y de gestión de forma que los resultados obtenidos contribuyan a impulsar planes escolares encaminados a la mejora continua de los aprendizajes de los estudiantes.
Organiza a la comunidad educativa así como el tiempo, la información, los recursos materiales y financieros en función de la mejora continua del aprendizaje de los estudiantes. El director gerente asume dentro de sus funciones diferentes roles que son inherentes a su cargo.
Representante de la institución y del Ministerio de Educación al director le es delegada una autoridad formal que debe ejercer a nivel local, representando al MINERD ante los demás miembros de la comunidad educativa, comunidad local, departamental y nacional. Esta representación le exige responsabilidad en el ejercicio de sus funciones, de manera que su actuación responda a las políticas del MINERD y a los acuerdos de su comunidad educativa.
Líder motivador y negociador guía, anima, motiva y media su personal, y busca el equilibrio entre satisfacción de necesidades individuales e institucionales. También, es el responsable de conducir la gestión escolar de su centro educativo, coordinando y articulando los esfuerzos de los miembros de la comunidad educativa, como equipo de trabajo, para garantizar un clima agradable y relaciones interpersonales satisfactorias que contribuyan a que los estudiantes permanezcan en el sistema educativo y, sobre todo, que aprendan para la vida.
Gestor de recursos solicita a las autoridades educativas, los recursos que garanticen el buen funcionamiento de su centro educativo. También, solicita los apoyos necesarios a la comunidad educativa: padres, estudiantes, líderes comunitarios, ONG y otros.
Genera la participación de padres y madres de familia. El involucramiento y participación de los padres y madres de familia es uno de los factores claves para el mejoramiento de la calidad de la educación. (Taller Participación Comunitaria, 2014).
En tal sentido, el director-gerente deberá aprovechar la primera asamblea general de padres y madres de familia, para animar a padres y madres de familia, como primeros educadores de sus hijos, a involucrarse y participar activamente en los equipos de trabajo y en las diversas actividades que se realizarán como parte del PEC, principalmente las relacionadas con los aspectos pedagógicos:
Escuelas de padres y madres con enfoque educativo; Comités de desarrollo educativo para apoyar los procesos de la gestión escolar efectiva. c. Refuerzo académico y Club de tareas y otros.
Da seguimiento a los indicadores educativos: Como parte de una buena gestión escolar efectiva, el director-gerente debe dar seguimiento permanente a los indicadores educativos que garantizan una gestión escolar efectiva. Estos indicadores son: Estadísticos:
Asistencia, rendimiento académico, sobre edad y repitencia. Procesos pedagógicos: Ambiente, currículo y prácticas pedagógicas.
Procesos de gestión institucional: Liderazgo, participación, planeamiento, organización, normas, incentivos de mejora. Para una mejor sistematización de los indicadores educativos, el director podrá hacer uso de la estrategia la ruta a tomar, la cual puede adecuar a las características de la comunidad educativa. La revisión de indicadores ayuda a retroalimentar el planeamiento institucional (POA y PEC).
2.2.2. Concepto de Participación
La participación se concibe como el derecho y el deber que tienen todos los miembros de la comunidad educativa de tomar parte activa en la gestión del Centro Educativo, de trabajo por su mejoramiento y de integrarse a la gestión dentro del campo de las atribuciones que les corresponden.
Según la Ley General de Educación 66-97 (p. 53), que rige el Sistema Educativo Dominicano, en su artículo 181, expresa que "la participación se concibe como un derecho y el deber que tienen todos los miembros de la comunidad educativa de tomar parte activa en la solución de los problemas del centro, de trabajar por el mejoramiento y de integrarse a su gestión dentro de las atribuciones que corresponde".
La participación en el centro educativo es expresión de la vida y acción de la comunidad educativo y se manifiesta en el ejercicio de la democracia con responsabilidad y respecto, en cada uno de los niveles, estamentos y modalidades de la educación, dentro de la esfera de acción que señalan las disposiciones jurídicas vigentes.
2.2.2.1. Participación de los docentes en la toma de decisiones
James M. Cooper (2000), expone los elementos que un debe tomar en cuenta para que su labor se cumpla de manera eficaz y finalmente el alumno adquiera el conocimiento que pretende trasmitir, situación que es de suma importancia, puesto que el esquema planteado por el autor deja al descubierto que la docencia implica el manejo de técnicas de aprendizaje en las que confluyen diferentes ciencias.
En efecto, como el mismo expositor lo señala, hasta antes de los tiempos modernos el maestro dominaba conocimientos mínimos para realizar su tarea, lo cual no es igual en estos momentos, en los que la exigencia es mayor y la necesidad de transmitir la enseñanza es más demandante, de tal suerte que ahora el maestro debe ser eficaz y para ello requiere de saber y dominar las llamadas "áreas generales de competencia" y tomar decisiones que impacten desde la forma en que el profesor planea su cátedra, hasta en la retroalimentación que obtenga respecto de sus alumnos.
El docente no sólo es quien tiene la función de enseñar una asignatura o un conocimiento específico, sino que son designados por la sociedad para facilitar el desarrollo intelectual, personal y social de quienes acuden a la escuela y claro está, de quienes están a su cargo.
Pero el elemento distintivo del aprendizaje que un profesor está obligado a transmitir es precisamente que debe ser válido o científico, apartado lo más posible del sentido común y para lo cual frente al salón de clases deberá dominar cuatro áreas de competencia, enfocados en los siguientes aspectos: "Dominio del conocimiento teórico acerca del aprendizaje y la conducta humana" a fin de comprender la realidad que se vive en los salones y por lo tanto, deberá apoyarse de disciplinas como la psicología, la antropología, la lingüística y la sociología principalmente.
La segunda consiste en la "Demostración de actitudes que promuevan el aprendizaje", que no es otra cosa que el comportamiento del docente antes, durante y después de impartir la cátedra, para lo cual el escritor citado propone que el maestro comience con analizar actitudes hacia sí mismo mediante la introspección, la autoevaluación y la retroalimentación; posteriormente deberá implementar y perfeccionar sus actitudes hacia los alumnos, colegas y padres de familia, procurando que su proceder esté exento de prejuicios y apreciaciones subjetivas que provoquen malestar o desventaja entre los estudiantes o su entorno académico, y finalmente aconseja el autor que la impartición de la clase debe ser con entusiasmo para demostrar su interés por la materia y conocimientos que pretenda transmitir.
La tercera se enfoca en el "Dominio de la materia que va a enseñar", lo cual es lógico y crucial para el logro de la trasmisión del conocimiento, pero la forma no debe ser solamente unilateral, lo cual significa que el maestro debe involucrar a los estudiantes en la disciplina respectiva, con la finalidad de que aprecien de manera debida la enseñanza.
La última comprende el "Conocimiento de las técnicas de enseñanza que facilitan el aprendizaje de los alumnos" las cuales deben irse adquiriendo desde el momento en que la persona aspira ser docente y que deberá enriquecer y perfeccionar con la práctica.
Cooper, J. (2000), resume este modelo de toma de decisiones en tres funciones básicas que consisten en a) planear, b) implementar y c) evaluar que en su conjunto según el exponente se gobierna por objetivos y parte de la idea de que la enseñanza, no es cualquier actividad, sino que es "un proceso racional que puede mejorar por medio del análisis de componentes" y que influye en los estudiantes para que modifiquen su conducta.
Un buen maestro, no sólo se debe basar de ingenio, sino que en su mayoría sus pasos por el aula deben estar impregnados del dominio del conocimiento, no sólo de la materia a impartir, sino de diversas disciplinas y técnicas que lo apoyarán a ofrecer una mejor cátedra y lograr el objetivo que es la trasmisión del aprendizaje.
2.2.3. Desempeño del director
El Director intenta reconocer el complejo rol del director: ejercer con propiedad el liderazgo y la gestión de la escuela que dirige, rol que implica asumir nuevas responsabilidades centradas en el logro de aprendizajes de los estudiantes. Este componente constituye la plataforma sobre la cual interactúan los demás, puesto que, brinda insumos para la evaluación de acceso y desempeño, así como para la implementación de programas de formación a través de capacidades e indicadores.
La práctica ha mostrado que, actualmente, los líderes escolares asumen un conjunto mucho más amplio de labores que hace una década. Los directores suelen expresar altos niveles de estrés, sobrecarga de trabajo e incertidumbre debido a que muchas de estas nuevas responsabilidades de liderazgo escolar no están incluidas, de manera explícita, en sus descripciones de puesto. Por otro lado, las prácticas de los directores no se están centrando explícitamente en la mejora de la enseñanza y el aprendizaje, sino más bien, en las tareas tradicionales del director o el administrador burocrático.
Para que los líderes directivos alcancen un rendimiento eficiente es esencial que sus responsabilidades estén bien definidas y las expectativas se enuncien con claridad. En este sentido, el Marco de Buen Desempeño del Directivo es un lineamiento fundamental en la construcción del sistema de dirección escolar, en la medida que configura un perfil de desempeño que permite formular las competencias necesarias para su formación y los indicadores para la evaluación.
El docente y la docente cumplen un papel fundamental en el desempeño del trabajo colaborativo, puesto que son responsables de planificar y diseñar estrategias que permitirán poner en práctica las competencias, habilidades y destrezas, así como también ofrecer una mayor integración en los estudiantes para que estos obtengan un rendimiento académico con eficacia y calidad.
2.2.4. Recursos financieros
La educación es uno de los temas centrales de debate en el mundo. En particular aprender qué políticas educativas mejoran la performance de los alumnos y su potencial futuro es de gran importancia para la región que está muy atrás de los países desarrollados en las pruebas estandarizadas.
Los niveles educativos se pueden obtener o bien por un aumento en los recursos educativos, o por un cambio en el manejo de los mismos. La mayoría de los estudios se ha concentrado en analizar los efectos de aumentos en los recursos (incrementos en el ratio maestros-alumnos o aumento del gasto en calidad de los docentes o materiales). Sin embargo, la evidencia proveniente tanto de estudios observacionales como de diseños experimentales parece indicar que los efectos de aumentos en los recursos son modestos para explicar la gran brecha educativa existente entre los países desarrollados y los países en desarrollo (Hanushek y Woessmann (2011) y Glewwe et al (2011).
La otra alternativa es explorar cambios en el manejo de los recursos. Podemos definir ampliamente el manejo de recursos educativos como el sistema a través del cual las escuelas se organizan para administrar sus recursos y desarrollar sus actividades. Este concepto incluye tres grandes ramas: el mercado (si las escuelas son públicas o privadas), la administración (si el sistema es centralizado por el Estado o las escuelas tienen mayor autonomía) y la organización al interior de la escuela (incluye el diseño curricular, tamaño de las clases, incentivos y contratación de decentes).
Desde fines de los año "90 la literatura ha virado en esta dirección, analizando temas como la autonomía de las escuelas, el efecto de exámenes de ingreso o exámenes externos, medidas de contabilidad y monitoreo, educación pre-escolar y factores institucionales, entre otros. Woessmann et. al. (2009), Vandenberghe y Robin (2004), Berlinski et al (2009), Galiani et al (2008)).
Todavía no hay evidencia respecto a la política de manejo de recursos educativos para América Latina. Podría ser una iniciativa deseable, pero deberían evaluarse sus resultados para ver si puede contribuir a mejorar el nivel de todos los alumnos, tal como sugieren Duflo, Dupas y Kremer (2011) que sería el caso para África Sub-Sahariana y Asia.
Aplicar políticas con diseños que permitan la identificación de los efectos de interés a través de rigurosas evaluaciones es sumamente útil también, en el área de educación, para aprender qué tipo de políticas tienen el potencial de ser costo-efectivas para mejorar el sistema educativo.
2.2.4.1. Manejo De Los Recursos
Las juntas de centros que reciban cada trimestre de RD$1.00 a RD$50,000.00 por transferencia y que no poseen cuentas, se les entregará un cheque sujeto a liquidación, previa presentación de su presupuesto aprobado por el comité financiero de dichas juntas. Asimismo, a las que se les asigne de RD$50,000.00 en adelante, recibirán los recursos en cheques de RD$50,000.00, previa presentación de su presupuesto aprobado por el referido comité. Cada cheque recibido deberá ser liquidado antes de recibir el siguiente.
El tiempo entre la solicitud de desembolso y la emisión del cheque no debe exceder los 15 días calendario para las juntas de centros que recibirán el cheque contentivo del desembolso único. El período de liquidación de cada cheque no deberá sobrepasar los quince días calendario.
Se autorizará el gasto a aquellos centros educativos que presenten una necesidad de emergencia que no pueda ser pospuesta, aunque el monto sobrepase los niveles establecidos en el renglón al que corresponde, siempre que el centro cuente con la disponibilidad de los recursos requeridos para financiar la actividad. Este gasto deberá formalizarse a través de un acto administrativo emanado de la junta de centro o de distrito, según corresponda.
2.2.4.2. Forma de inversión de fondos
La junta de centro debe elaborar el plan operativo anual (POA), y su correspondiente presupuesto, conforme a la resolución 0668-2011 como requisito para la transferencia, el cual deberá ser aprobado por sus respectivas juntas.
Toda inversión debe planificarse para no caer en el error de gastar en recursos no necesarios para el centro, aunque el MINERD tiene estandarizado la forma en cómo debe ejecutarse el gasto, en el cual muestra el porciento que debe suministrarse a cada partida, por eso es recomendable la participación de la comunidad.
En el Manual Operativo de Centro Educativo Público (2013, p. 68,69), se establece lo siguiente:
40% objeto de gasto 02 (servicios no personales): se refiere a servicios de internet y televisión por cable, impresión y encuadernación, fotocopias, viáticos dentro del país, pasajes, fletes, peaje, obras menores, comisiones y gastos bancarios, servicios funerarios y gastos conexos.
40% objeto de gasto 03 (materiales y suministro): se refiere a alimentos y bebidas para personas, papel de escritorio, combustibles y lubricantes, productos farmacéuticos y conexos, llantas y neumáticos, productos de cemento y asbesto, minerales (arena y grava), material de limpieza, útiles de escritorio, oficina enseñanza, útiles de deporte y recreativos, útiles de cocina y comedor, productos eléctricos y afines, materiales y útiles relacionados con informática.
20% objeto de gasto 06 (activos no financieros): se refiere a equipos de informática, equipos y muebles de oficina.
La transferencia de fondos a las Juntas Regionales, de Distritos y de Centros Educativos se realizará trimestralmente, conforme los presupuestos aprobados. Para la realización de transferencia de fondo en el primer trimestre, se deberá presentar el presupuesto de gasto, el Formulario de Solicitud de Recursos Financieros y el Formulario de Solicitud de Recursos Basado en Actividades, debidamente completados.
En los trimestres sucesivos deberá presentarse también, el Formulario de Solicitud de Recursos Financieros y el Formulario de Solicitud de Recursos Basado en Actividades de la ejecución del anterior presupuesto. La Dirección Financiera del Ministerio generará el libramiento a cada transferencia, sobre la base del presupuesto de gasto trimestral, y registrará el fondo librado como transferencia por pagar en el sistema de contabilidad del Ministerio.
Según la MINERD (2013), las transferencias de fondos a las cuentas de las juntas regionales, distritales y de centros se solicitarán, mediante oficio al tesorero del Ministerio, comunicando el número de cuenta, el monto a transferir y la identificación de la junta beneficiaria. El Tesorero del Ministerio, ejecutará las transferencias a las cuentas de las juntas y deberá registrarlas en el sistema de contabilidad del Ministerio.
El Ministerio de Educación suspenderá la transferencia de los recursos, a las juntas que no realicen rendición de cuenta o que ejecuten de manera diferente a lo establecido en este instructivo. Esta suspensión se mantendrá, hasta tanto sea rectificada la rendición de cuenta, la cual se hará en un plazo no mayor a treinta (30) días, fijado por la junta de la instancia superior.
Para asegurar la ejecución de las actividades en las instancias respectivas, se procederá de la siguiente manera:
Si la anomalía fue cometida por la Junta de Centro, la Junta Distrital correspondiente se responsabilizará por la ejecución de los fondos del centro.
Si la anomalía fue cometida por la Junta Distrital, la Junta Regional correspondiente se responsabilizará por la ejecución de los fondos del distrito.
Si la anomalía fue cometida por la Junta Regional, el Viceministerio Administrativo del Ministerio se hará cargo de la ejecución de los fondos de la regional.
2.2.4.3. Necesidades para la inversión de fondo en el centro
Después de realizar un diagnóstico que refleje lo que ya se encuentra en los centros y lo que realmente necesitan, entonces se debe de hacerse una lista de prioridades para que a la hora de hacer la inversión sea lo más provechosa posible para toda la sociedad educativa.
2.2.4.4. Importancia de la inversión en los centros educativos
La mejor inversión es la que se hace en educación ya que "lo que está por llegar estará determinado por lo que hoy se haga en las aulas.
Según el instructivo para el llenado de actas que componen juntas descentralizadas, regionales, distritales y de centros educativos (2014. p12) "La junta descentralizada tiene como función integrar formalmente actores del sistema educativo y la sociedad civil elegidos por sus miembros y mediante asambleas de los sectores a quienes representa".
Dada las pautas de quienes integran la junta descentralizada son personas cuyo objetivo sea el porvenir del centro, entonces entendemos que para estos sujetos es de suma importancia la inversión necesaria, tomando en cuenta las necesidades que se perciben en el centro. Es importante que las inversiones se den tomando en cuenta desde la ubicación, hasta el simple papel que se desee comprar, ya que estos recursos se deben de manejar con toda la transparencia y eficacia que le sea posible.
2.2.4.5. Rubros en que se invierte en la educación dominicana
El gobierno central destine cada año el 4% del PIB, o el 16% del presupuesto general de la nación, al sector educativo, como establece la ley, pero entiendo que la sola asignación de esos cuantiosísimos recursos no solucionarán los problemas agudos que afectan el sistema. Hace falta que una parte de esos recursos se invierta en la construcción planificada de las escuelas y los centros educativos que requiere la población en los distintos puntos de la geografía nacional.
Otra parte del presupuesto de educación se debe invertir en la reconstrucción y remodelación de la infraestructura física escolar ya existente en el país, ya que numerosas escuelas operan en muy mal estado. Se debe mejorar la calidad del desayuno escolar que se sirve a los niños que acuden a las escuelas públicas, lo cual implica una mayor inversión de recursos financieros y el establecimiento de un eficiente sistema de control de calidad de los alimentos que se suministran.
"Los centros educativos, tanto públicos como privados, deben contar hoy día con computadoras y servicio de internet para poder aplicar los sistemas de enseñanza propios del siglo XXI, sin que esto implique en modo alguno, el descuido de la enseñanza humanística, a través de las materias tradicionales como historia, lengua española, matemáticas, geometría, física y biología, moral y cívica, entre otras. El sistema educativo dominicano debe contar con textos escolares con la suficiente calidad didáctica como para que los mismos no se cambien cada año o cada cierto tiempo de manera caprichosa o por intereses económicos o empresariales". (Iniciativa dominicana por una educación de calidad, MINER, IDEC, 2013).
Se necesita fortalecer un sistema de supervisión que garantice cada año la idoneidad del cuerpo docente y verifique periódicamente los resultados académicos que se esperan en los maestros y los estudiantes. Ahora bien, es evidente que estos aspectos que deben mejorarse en el sistema educativo nacional no son suficientes para cambiar positivamente su desempeño.
"Se requiere invertir cuantiosos recursos en la formación del cuerpo docente, y no sólo en la formación académica por ser, sino en la especialización didáctica de los maestros en sus respectivas materias de enseñanza. Esa inversión tiene que hacerse de manera permanente y sostenida para mejorar sustancialmente la calidad de la docencia que se habrá de impartir en las escuelas". (MINER, IDEC, 2013).
La inversión en educación merece ser una prioridad, invertir en la oferta de cursos, diplomados, maestrías, doctorados a bajo costo para docentes en instituciones de reconocido prestigio, en la idea de profesionalizar y actualizar de manera permanente la función docente, así como en la construcción y rehabilitación de espacios educativos, invertir en laboratorios de nuevas tecnologías, en computadoras para cada uno de los docentes en funciones, por citar llanos ejemplos de inversión.
Es decir, la inversión en la capacitación docente merece ser fundamental por los beneficios inherentes a su desarrollo, el capital humano excelentemente preparado y/o formado puede conllevar a una educación de calidad en los contextos institucionales. Las inversiones en educación son muy importantes para el desarrollo de un país, en todos sus aspectos, pues se ha demostrado un relación estrecha entre el nivel de cobertura y nivel de la educación de un país y el grado de desarrollo del mismo.
Conjuntamente con esa inversión sostenida, debe estructurarse un sistema salarial que permita que los maestros puedan concentrarse exclusivamente en cumplir con la carga horaria y los estándares de calidad académica que se requiere en los planteles. La carrera docente tiene que establecerse con todas las garantías laborales y de seguridad social que goza cualquier servidor público o trabajador en cualquier país en desarrollo o avanzado.
"Parte de la inversión del reclamado 4% del PIB debe incluir un programa de fortalecimiento de la enseñanza del idioma inglés, así como la construcción de instalaciones deportivas, bibliotecas y espacios de recreación escolar apropiados, a los fines de garantizar un sistema educativo integral y sano a los estudiantes". (MINER, IDEC, 2013).
Este conjunto de aspectos en los que se debe incrementar la inversión en el sistema educativo tiene que tener como objetivo esencial que los estudiantes egresados de nuestras aulas no sólo aprendan a utilizar apropiadamente la lengua española, tanto hablada como escrita, sino que a la hora de graduarse cuenten con una visión más o menos acabada de la sociedad a partir de los conocimientos adquiridos en los niveles primario y secundario.
No puede haber maestros analfabetos y semianalfabetos en el sistema educativo, tampoco debe permitirse que los egresados de las escuelas y colegios culminen sus estudios primarios y secundarios sin saber escribir correctamente, sin dominar los períodos esenciales de la historia nacional y universal, sin conocimientos básicos de geografía, y sin saber sumar, restar, dividir y multiplicar.
En definitiva, si la asignación del 4% del PIB a la educación no tiene como norte primario lograr esos objetivos, y no se logra una inversión eficiente en los aspectos fundamentales para lograrlos, ese incremento de recursos no servirá para mejorar la calidad en la formación de los ciudadanos del futuro, y por consiguiente significará un despilfarro similar al de otros países que han hecho cuantiosas inversiones sin haber alcanzado los resultados esperados en términos de calidad académica.
En el sistema educativo dominicano hay muchas experiencias de búsqueda de consenso para establecer las políticas del sector a corto, mediano y largo plazos. El ejemplo más notable es el Plan Decenal 1992- 2002, le sigue el Plan estratégico, cuya implementación fue abortada por el cambio de gobierno en el 2004 y el Plan Decenal que actualmente se implementa y que concluye en el 2018. Estos planes han tenido su impacto en el sistema educativo y han permitido una mayor conciencia de la necesidad de planificar a largo plazo el futuro de la educación nacional.
A raíz de los acuerdos firmados por los candidatos a las elecciones de mayo del 2012 con un conjunto de organizaciones integradas en el Consorcio por una Educación Digna, se estableció la necesidad de monitorear la inversión del 4% en el sector educativo para garantizar que los mismos tuvieran el impacto esperado en la calidad de la educación dominicana. Es como resultado de esta necesidad que surge la Iniciativa Dominicana por una Educación de Calidad, IDEC. Este mecanismo de concertación busca garantizar la definición de un conjunto de medidas a ser implementadas en el corto y mediano plazos que permitan un impacto positivo, y urgente, en la calidad de la educación dominicana.
La Organización de Estados Iberoamericanos (OEI) acaba de presentar a los Gobiernos de la zona el estudio de costes para alcanzar las Metas Educativas 2021, elaborado con la Comisión Económica para América Latina y El Caribe (Cepal) de la ONU.
2.2.4.6. Acondicionamiento del centro educativo
Los centros educativos que funcionan en un mismo plantel deberán compartir los gastos de servicios de reparación menor y mantenimiento de la planta física y del mobiliario y equipo del plantel de uso común de los centros. Dicho gasto se distribuirá proporcionalmente en función del tamaño de la matrícula de cada uno de estos centros.
Las obras menores no deben exceder de la suma de RD$76,885,00, esto incluye mano de obra y materiales. Los mismos no deben pasar del 50% del monto transferido. Además, estas deben ser supervisadas y autorizadas por una comisión del distrito.
2.3. Cumplimiento de las disposiciones emanadas de la ordenanza 02-2008 en los centros educativos.
La Ordenanza 02-2008, que establece el Reglamento de las Juntas Descentralizadas, emanada por el Consejo Nacional de Educación, concibe Juntas Regionales, Juntas Distritales y las Juntas de Centros y de Planteles, en el caso de que en una edificación funcionen más de una escuela o liceo.
Este reglamento define a las Juntas de Centro "como organismos descentralizados de gestión y participación, encargados de crear los nexos entre la comunidad, el centro educativo y sus actores, con el objetivo de que éste desarrolle con éxito sus funciones".
Entre sus funciones están la aplicación de los planes de desarrollo del centro educativo, el fortalecimiento de las relaciones entre escuela y comunidad y el apoyo recíproco de una a otra, así como velar por la calidad de la educación y la equidad en la prestación de servicios educativos, supervisar la buena marcha de los asuntos de interés educativo, económico y de orden general del centro, incluyendo la planta física y los programas de nutrición y, por supuesto, administrar los presupuestos que les sean asignados desde el Ministerio.
La Junta de Centro estará integrada por el director, un docente, un miembro de la Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela; un miembro de las organizaciones comunitarias, y un representante de los estudiantes.
2.3.1 Concepto de descentralización
La descentralización se entiende como el proceso o forma como funciona una organización, en el caso de transferir poder, como también conocimiento y recursos de un gobierno central hacia otras autoridades que no están subordinadas jerárquicamente. Las entidades descentralizadas se relacionan de forma horizontal, no jerárquica y a que la misma debe tomar decisiones estratégicas y operacionales.
Refiere Restrepo (2002), citando a Méndez, que tanto la centralización como la descentralización son dos formas opuestas de transferir el poder en cuanto a la toma de decisiones y el cambio de estructura de organización de las empresas.
Con respecto a lo planteado anteriormente, existe una necesidad en los centros educativos de tener su propia independencia a la hora de tomar decisiones que vayan a favor de la calidad educativa.
2.3.2 Juntas Descentralizadas de Centro educativo
La Educación Dominicana ha experimentado avances significativos a partir de la promulgación de la Ley General de Educación 66´97 contenida en el Plan Decenal de Educación 1992-2002; en relación a la estrategia política de descentralización los resultados no fueron satisfactorios, esa reingeniería pensada del sistema educativo dominicano eliminándose el individualismo para dar paso a los talentos de los equipos, ha tenido su punto más luminoso en una segunda reforma Plan decenal 2008-2018.
El Ministerio de Educación Dominicano estableció las bases para garantizar la autonomía de los centros educativos, esto a través de un proceso de reflexión y capacitación. Tanto en los planes decenales como en el Pacto Educativo 2014-2030 se enfatiza en que no pueden existir logros significativos si todo se maneja de forma centralizada desde el Ministerio. En ese sentido, surge la Ordenanza 02-2008, donde de establecer el reglamento de Las Juntas Descentralizadas a nivel Regional, Distrital y Local.
La descentralización persigue sustituir el modelo educativo tradicional y verticalista, el cual se centra en una sola persona, por un modelo fundamentado en los equipos que deben conformar los diferentes actores del proceso educativo, así lo podemos apreciar en el artículo 21 de la ley general de educación 66´97 que establece: " En todos los centros escolares se fomentará la participación de la comunidad educativa en la gestión de la escuela y en la solución de los problemas, tanto de la escuela como de la comunidad a la que sirve".
Entendiéndose que las Juntas Descentralizadas, es una organización encargada de la gestión y administración educativa, en la cual tienen participación representante, tanto de los profesores, estudiantes, Asociación de Padres, Madres, Tutores y Amigos de la Escuela, y de la sociedad civil organizada, en otras palabras, intervienen todos los sectores involucrados en los asuntos de la escuela.
Estas juntas funcionan en edificios escolares o planteles donde funcionan uno o más Centros Educativos, ya sea en diferentes o en las mismas tandas. Las juntas son encargadas de planificar actividades similares y buscan los recursos de forma independiente, para luego ser realizadas, lo que conlleva a un desgaste de energías, tiempo y recursos, buscando dichas juntas un mismo propósito.
Estas juntas educativas, se encuentran instaladas en un mismo edificio, por lo que los beneficios de un Centro con seguridad beneficiarán al otro. Entonces, incluyendo los problemas serán mutuos.
Establece el Ministerio de Educación de la República Dominicana (MINERD) (2008) en la Ordenanza 02-2008, que de esta forma, la Junta de Centro Educativo es una organización que existe en cada escuela y trabaja únicamente por ella; y la Junta de Plantel Educativo es la que se organiza en sectores donde existen varios Centros Educativos en pleno funcionamiento en un mismo edificio y estableciendo beneficios para todos los centros.
Las juntas descentralizadas de centros y de plantel han surgido como aliados de las escuelas, debido a que su papel principal está en velar por la mejora continua de la educación mediante la debida verificación de que los recursos que ingresan a los centros lleguen a su destino.
2.3.3 Funciones de las Juntas Descentralizada de Centro
Las responsabilidades y funciones otorgadas por la Ley General de Educación 66-97 a las Juntas descentralizadas de centro, son:
Aplicación en los planes de desarrollo del centro educativo, establecidos por las políticas definidas por el Consejo Nacional de Educación, el fortalecimiento de las relaciones existentes entre escuela y comunidad y el apoyo entre una y otro actor.
Gestionar actividades escolares, para ser enriquecidas actividades extracurriculares.
Deben además procurar la calidad de la educación y la justicia en relación a la prestación de servicios educativos. Supervisar el buen proceso relacionado a los asuntos de interés tanto educativo, como económico, así como orden general del centro educativo, donde se incluya el mantenimiento de la planta física y los programas de nutrición.
Establecer que las preocupaciones que son de interés para todos, así como las ideas para la buena marcha de los Centros Educativos, así como el consenso en las políticas educativas, tanto de los centros como de la reacción de la Sociedad Civil.
Acomodarlos presupuestos y administrarlos para le sean asignados por la Secretaría de Educación y otros recursos que sean requeridos. Instruir nombramiento de profesores en diferentes escuelas de más de trescientos alumnos y promover el desarrollo curricular.
2.3.4. Clasificación de las áreas de la Junta Descentralizada de Centro
Las áreas de las juntas descentralizadas de los centros educativos son: El área de gestión y apoyo al desarrollo del Centro Educativo, área de participación en la administración de los recursos humanos, físicos y financieros y área de promoción de la participación de la comunidad en las actividades del Centro Educativo.
Área de gestión y apoyo al desarrollo del centro educativo.
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