Dirección estratégica de los recursos humanos (página 4)

A principios de los años 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos malos resultados económicos ponían en cuestión su continuidad y su futuro. Su organización era muy jerarquizada, tenía una rigidez laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfacción de sus clientes. A nivel industrial, existía una cierta apatía, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situación se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la organización. Del mismo modo, carecía de herramientas de gestión que permitieran controlar las acciones realizadas. No existía un control presupuestario y tampoco existía un sistema de definición o despliegue de objetivos. La empresa no tenía indicadores claves, y al no disponer de metodologías de mejora, las cosas se hacían por inercia y "como siempre". En el área de las personas, el estilo de Dirección, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones de la Dirección. La formación que se realizaba era dirigida solamente al área productiva y reducida al ámbito del puesto de trabajo personal. Los trabajadores tenían contrato indefinido con la empresa y la estabilidad era grande, utilizándose preferentemente el reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organización. Existía falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. No se medían los aspectos sociales ni había conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a través de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. Esta falta de comunicación entre los mandos y los trabajadores, así como por cierta dejadez de la Dirección, provocó un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivación del personal, así como por el inmovilismo existente en la Empresa, el sentimiento de pertenencia a la Empresa prácticamente era inexistente. La falta de una cultura de costos, hacía que prácticamente no se analizaran las desviaciones, y existía en la organización cierta cultura de despilfarro en las diferentes áreas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada (más de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento buscaba su propio interés, y la cultura cliente interno/externo no existía. Los Convenios Colectivos de aquellos años afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotación de la Sociedad. En ningún momento se vincularon las negociaciones económicas y de gestión de recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad.

A mediados de los 90, se comienza a producir en la compañía una cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexión que permita cambiar la Empresa. Se inició un proceso de preparación para el cambio y de reflexión estratégica, que se plasma ya en 1999 en un plan estratégico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reducción de costos en las diferentes unidades de producción del Grupo, a través de una estrategia global de calidad total. De esta forma se podría lograr la supervivencia de esta filial productiva dentro de una economía cada vez más globalizada, en la que las multinacionales establecen y cambian sus localizaciones productivas en base a criterios fundamentalmente económicos.

1. En la fase descrita de Vicrila correspondiente a principios de los 90,

• a) ¿Consideras que la Dirección de Recursos Humanos de esta empresa era "estratégica"?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para argumentar tu afirmación. (2.3)

• b) Si has considerado estratégica la Dirección de RRHH de Vicrila, indica qué tipo de relación parece observarse entre la Dirección Estratégica y la DRH de esta empresa. Si no la has considerado estratégica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)

2. En el proceso de reflexión estratégica iniciado a mediados de los 90, Vicrila realizó su correspondiente análisis externo, que unido a su análisis interno, le proporcionó una idea las amenazas y oportunidades externas, de su posición competitiva y de sus fortalezas y debilidades, lo que desembocó en el inicio de un importante cambio estratégico le Proyecto Vicrila.

• a) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de los RRHH, puedan considerarse como amenazas, indicando cómo podrían afectar a la DRH de Vicrila y a través de qué medios (al menos un medio por aspecto) podría obtener información sobre estos cambios o aspectos (10.2 y 10.3).

• b) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan considerarse como debilidades, clasificándolos según corresponda (prácticas de dirección, recursos humanos (demografía, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial ).

3. Como resultado del proceso de reflexión estratégica, Vicrila optó claramente por una estrategia de Calidad.

• a) Según el proceso de análisis estratégico de la Teoría de los Recursos y Capacidades de Grant, una vez seleccionada esta estrategia general (con sus correspondientes derivaciones hacia la DRH) ¿cuál es la siguiente fase que debería acometer Vicrila? Expón un ejemplo que permita comprender como se materializaría esta nueva fase en Vicrila. (4.1.2)

• b) Selecciona cuatro prácticas de DRH que llevara Vicrila en su época anterior que, según tu opinión, son inapropiadas para la estrategia de calidad seleccionada, indicando al lado cuáles serían las prácticas adecuadas para esta nueva estrategia (5.5.1)

4. Vicrila ha acompañado el desarrollo de su plan estratégico con un despliegue de objetivos, una nueva organización y un nuevo modelo de gestión (EFQM). Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseñado un cuadro de mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de acción. Este cuadro de mando también tiene su extensión para el servicio de DRH.

• a) Enuncia de forma completa tres objetivos de RRHH, para Vicrila, consecuentes con la estrategia general de Calidad y las estrategias de RRHH derivadas, indicando si son de input, de proceso o de output.

• b) Selecciona tres indicadores relevantes del ámbito social, que incluirías en un cuadro de mando de Vicrila, indicando qué quieren medir (inductores o niveles de auditoria). Puedes utilizar o no los relacionados con los objetivos del apartado anterior.

• c) Indica el nivel o perspectiva de estos tres indicadores, según el cuadro de mando propuesto en clase: resultados económicos / eficiencia externa / eficiencia interna: procesos operativos / eficiencia interna: personas / procesos e infraestructuras

5. Explica, en base a la Teoría de los Mercados Internos de Trabajo, el comportamiento esperado de Vicrila para la consecución de las capacidades laborales que necesita para su nueva estrategia, y las razones o ventajas del mismo (8).

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4º LADE. JUNIO 2004

Vicrila (Vidriera y Cristalería de Lamiako) es una empresa vizcaína con 114 años de antigüedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ría en la vega de Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como respuesta a una profunda crisis, la adquisición en 1971 del 50% de la empresa por el grupo francés Arc Internacional, líder mundial en la fabricación de vidrio hueco de mesa, pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir éste la totalidad del capital social de la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las más modernas tecnologías de fabricación de vidrio.

Vicrila dispone de dos hornos de producción y de una plantilla de 600 personas, fabricando todo tipo de artículos de vidrio de mesa (vajillas, cristalería, baterías de cocina y accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al sector de la restauración, hostelería y catering.

A principios de los años 90, Vicrila era una empresa con importantes dificultades, cuyos malos resultados económicos ponían en cuestión su continuidad y su futuro. Arc era la matriz y Vicrila era la filial que tenía la obligación de ser rentable, ya que era fundamentalmente lo que la matriz esperaba y exigía de sus filiales: beneficios. Sin embargo, la empresa había dejado de serlo. Su organización era muy jerarquizada, tenía una rigidez laboral muy importante, con una falta total de polivalencia y movilidad. Su sistema de aseguramiento de la calidad se limitaba exclusivamente al control del producto, con los consiguientes sobrecostos de calidad, e insatisfacción de sus clientes. A nivel industrial, existía una cierta apatía, la empresa se encontraba en un inmovilismo total, y esta situación se manifestaba en una falta de iniciativas de mejora en todos los niveles de la organización. Del mismo modo, carecía de herramientas de gestión que permitieran controlar las acciones realizadas. No existía un control presupuestario y tampoco existía un sistema de definición o despliegue de objetivos. La empresa no tenía indicadores claves, y al no disponer de metodologías de mejora, las cosas se hacían por inercia y "como siempre". En el área de las personas, el estilo de Dirección, poco participativo, provocaba un rechazo o resistencia a las decisiones de la Dirección. La formación que se realizaba era escasa y muy especializada. Los trabajadores tenían contrato indefinido con la empresa, la estabilidad era grande y los sueldos buenos, por encima del nivel de mercado, se valoraba económicamente la antigüedad en la empresa (lo que incidía en los sueldos) y se utilizaba preferentemente el reclutamiento interno como forma de cubrir las necesidades de la organización. Los trabajadores estaban muy bien cualificados, conocían perfectamente su oficio, y tenían potencial para aportar mucho más de lo que la organización de entonces les exigía, pero existía una gran falta de sensibilidad sobre el clima social y sobre los trabajadores. Estaban desaprovechados. Las tareas estaban muy estandarizadas y los puestos de trabajo tenían muy poco contenido. No se medían los aspectos sociales ni había conciencia de su importancia. Se evaluaba exclusivamente el rendimiento individual a través de sistemas de primas. Las opiniones de los trabajadores apenas si eran tenidas en cuenta. La participación era mínima y exclusivamente operativa. Esta falta de comunicación entre los mandos y los trabajadores, así como por cierta dejadez de la Dirección, provocó un alto poder de los sindicatos. Por esta falta de motivación del personal, así como por el inmovilismo existente en la Empresa, la implicación efectiva con la Empresa prácticamente era inexistente, aunque el hecho de haberse hecho como trabajadores en la empresa, y de estar unida a su vida y a la de sus familias, hacía que en el fondo Vicrila fuera parte de ellos, existiendo un fuerte vínculo emocional latente. La falta de una cultura de control de los costos, hacía que prácticamente no se analizaran las desviaciones, y existía en la organización cierta cultura de despilfarro en las diferentes áreas de la Empresa. La productividad del personal era escasa, la plantilla muy elevada (más de 750 personas), y su productividad no era analizada. Cada Departamento buscaba su propio interés, y la cultura cliente interno/externo no existía. Los Convenios Colectivos de aquellos años afectaron de forma muy grave a la cuenta de explotación de la Sociedad. En ningún momento se vincularon las negociaciones económicas y de gestión de recursos humanos a los resultados y estrategias de la sociedad. En esta época se inicia en la empresa un nuevo equipo directivo, más joven y profesional, que detectan estos problemas y quieren corregir la situación.

De hecho, a mediados de los 90, se comienza a producir en la compañía (en Vicrila) una cierta inquietud y surgen diferentes iniciativas encaminadas a iniciar un proceso de reflexión que permita cambiar la Empresa. El proceso de cambio se lidera por el equipo directivo (consejo de dirección) de la empresa, pero se extiende posteriormente hacia toda la organización. Este proceso coincidió el conocimiento de algunas experiencias exitosas de cambio organizativo y estratégico en empresas vascas próximas y con el desarrollo efectivo de nuevas técnicas de gestión, así como con la aparición de consultores cualificados en estas nuevas tendencias en el entorno empresarial vasco que podían ayudar al cambio. También ayudaba el hecho de que después de la crisis de principios de los 90 los sindicatos mostraran una actitud más abierta hacia los cambios que aseguraran la competitividad y la salvaguarda de los empleos, así como la existencia de políticas y ayudas institucionales de las administraciones vascas. Además, en el entorno próximo, era fácil reclutar nuevos trabajadores, jóvenes y cualificados, para las necesidades que se detectaran. Se inició, por tanto, un proceso de preparación para el cambio y de reflexión estratégica, que se plasma ya en 1999 en un plan estratégico denominado Proyecto Vicrila. El objetivo final pretendido a partir de este proyecto era alcanzar un importante incremento de productividad y reducción de costos en las diferentes unidades de producción del Grupo y crecer fundamentalmente en facturación y beneficios, quedando el crecimiento externo restringido por la política de la matriz (no queda en el ámbito decisional de Vicrila). Este cambio lo quieren conseguir a través de un nuevo sistema de organización de la producción, basado en la descentralización, en la descomposición de la fábrica en "minicompañías" (unidades relativamente autónomas dentro de la fábrica, orientadas a satisfacer las necesidades de sus clientes externo e internos, identificadas por productos o departamentos –minicompañía de platos, minicompañía de copas, minicompañía de vasos, minicompañías de servicios generales auxiliares …- se autogestiona basándose en los datos que dispone, busca su propia mejora continua y tiene autonomía para fijar sus objetivos de producción y de RRHH, para gestionar sus trabajadores en términos de formación, promoción y comunicación, planificar la actividad de cada uno de sus equipos –la actividad dentro de la minicompañía se organiza en equipos o células de trabajo relativamente autónomas, dotadas de un grupo de trabajadores y equipamientos,…- para organizar, en suma, su actividad, constituyéndose en centros autónomos de gestión y beneficio). Este nuevo sistema necesita de personal cooperativo, flexible e implicado, responsable y conocedor de procesos completos, eficiente, eficaz y muy ajustado en calidad y cantidad a las nuevas necesidades de la empresa. De esta forma se podría lograr la supervivencia de esta filial productiva dentro de una economía cada vez más globalizada, en la que las multinacionales establecen y cambian sus localizaciones productivas en base a criterios fundamentalmente económicos.

1. En el proceso de reflexión estratégica iniciado a mediados de los 90, Vicrila realizó su correspondiente análisis externo, que unido a su análisis interno, le proporcionó una idea las amenazas y oportunidades externas, de su posición competitiva y de sus fortalezas y debilidades, lo que desembocó en el inicio de un importante cambio estratégico: el Proyecto Vicrila.

• c) Enumera y clasifica tres aspectos externos que, desde la perspectiva de los RRHH, puedan considerarse como oportunidades, indicando cómo podrían afectar a la DRH de Vicrila y a través de qué medios (al menos un medio por aspecto) podría obtener información sobre estos cambios o aspectos (3.2 y 3.3).

• d) Enumera tres aspectos internos de recursos humanos que puedan considerarse como fortalezas, clasificándolos según corresponda: prácticas de dirección, recursos humanos (demografía, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial. (4.2)

2. Como resultado del proceso de reflexión estratégica, Vicrila ha modificado su estrategia.

• c) ¿Por qué estrategia, siguiendo el modelo de Miler y Besseyre des Horts, crees que ha optado Vicrila?. Define sus características principales y el tipo de recursos humanos que necesita..

• d) Expón al menos dos políticas de RRHH acordes con esta estrategia (5.5.2) que deba aplicar Vicrila para que sea viable (que no aplicara antes) y dos políticas que sí aplicaba antes y que debiera mantener.

• e) ¿Qué estrategia, siguiendo este modelo, crees que seguía o quería seguir antes del proceso de reflexión? Define sus características principales.

• f) Expón al menos dos políticas de RRHH que siguiera Vicrila que se correspondan con esta estrategia y también dos políticas que estuvieran siendo mal aplicadas o fueran inapropiadas incluso para esa estrategia.

3. Vicrila está realizando un importante cambio que se plasma en los niveles estratégicos, directivos y operacionales de su dirección estratégica o actividad planificadora general (cuadro de Walker, 2.2). Concretamente, a nivel directivo deberá planificar los recursos que requiera, fijar sus estrategias por unidades de negocio (o productos principales) y prever sus necesidades. Trasladada esta actividad del nivel directivo al ámbito de los RRHH, y sabiendo que la relación entre la dirección estratégica de la empresa y su dirección de recursos humanos es de tipo proactivo, ¿de qué actividades o elementos se responsabilizará el nivel directivo de la DERH? Señala al menos tres.

4. A la hora de concebir y aplicar su nueva estrategia, las responsabilidades se deben aplicar entre los distintos niveles de su estructura.

• d) Indica cuáles serían estos niveles para el caso concreto de Vicrila (identifícalos con niveles o estructuras propias de Vicrila)

• e) Señala para cada uno de los niveles identificados al menos dos responsabilidades propias.

• El teletrabajo. Define el término de teletrabajo. ¿Crees que Vicrila podría desarrollar su actividad con una mayoría de teletrabajadores? ¿Por qué? Señala dos puestos o actividades que podrían ser realizadas por teletrabajadores (8).

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

4º LADE. FEBRERO 2005

Danobat es una cooperativa del sector de la Máquina-Herramienta, con más de 30 años de vida, radicada en Elgoibar. Es una zona con muy poco desempleo, buena formación profesional aplicada en la zona, con una alta concentración de empresas del sector, niveles salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperativa.

En los años 80, esta cooperativa, impulsada por la Caja Laboral Popular y por las condiciones del entorno (crisis próxima, incremento de la competencia, fuertes avances tecnológicos en su sector y clientes más exigentes, principalmente), acometió un importante cambio de estrategia. Este cambio consistió básicamente en constituirse en un grupo empresarial (Grupo Danobat), junto con otras cooperativas del sector, lo que les permitió adquirir una mayor dimensión, un mayor grado de especialización, acceder a mercados internacionales y les facilitó el poder ofrecer productos de calidad y tecnología avanzada a precios de mercado (lema competitivo del grupo).

Una vez creado formalmente el grupo, sus responsables fueron tomando una serie de decisiones de dirección de recursos humanos que pretendían sobre todo consolidar este grupo recién construido (rotación de directivos desde Danobat Coop. a otras cooperativas del Grupo Danobat para consolidar la cultura del grupo, traslados de trabajadores de unas cooperativas a otras que lo necesitaban o que se creaban dentro del grupo, homogeneización de normativas laborales, retributivas, de formación, promoción y jubilación, plan de comunicación, etc.), buscando la necesaria colaboración y compromiso permanente de sus socios trabajadores. Saben que cualquier cooperativa pueden salirse del grupo si la mayoría de sus socios-trabajadores así lo decide y que el éxito del grupo pasa por una gestión adecuada de sus personas.

Crearon una empresa dentro del grupo para mejorar la distribución internacional (Danobat Export) y un centro de I+D para atender a sus necesidades específicas. Se han especializaron por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras…), lo que les ha permitido ser más eficientes en la producción. Crecen buscando y aprovechando sus oportunidades (en su momento entraron en el sector del automóvil, luego en el aeronáutico, últimamente están potenciando el ferroviario y el de generación de energía…). También, en este sentido, recientemente han adquirido empresas en el extranjero, en Rumanía (para fabricar parte de sus máquinas con bajos costes salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemán e inglés y conseguir también el know-how de estas empresas). Con posterioridad fueron tomando otra serie de decisiones que iban encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a través de las personas, lo que ha generado una plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su actividad, liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado mundial, y que emplean modernas técnicas de gestión que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores.

Su misión actual es la siguiente:

• 1. Con clara vocación de internacionalización, contribuye a la satisfacción de las necesidades de sus clientes y se propone situarse entre los líderes europeos, preferentemente en los sectores de automoción, aeronáutica, ferrocarril, generación de energía y bienes de equipo, a los que considera sus segmentos estratégicos

• 2. Ofrece al mercado maquinaria y desarrolla procesos especializados para el mecanizado de piezas concretas, así como soluciones integradas de tecnología avanzada, colaborando con sus clientes y proveedores, para la mejora de su competitividad.

• 3. Persigue la obtención de unos suficientes niveles de rentabilidad, como vía para mantener e incrementar, en su caso, los puestos de trabajo, retribuir adecuadamente al capital de sus socios y proporcionar a sus trabajadores unos niveles remunerativos y una calidad de vida y trabajo lo más elevados posibles, acordes con un desarrollo empresarial equilibrado a largo plazo.

• 4. Considera la involucración de los socios y empleados en los procesos de mejora continua y el fomento del trabajo en equipo son elementos clave para su desarrollo empresarial.

• 5. Contribuirá activamente al desarrollo técnico, profesional y humano de sus socios como vía para mejorar constantemente la calidad de los puestos de trabajo y la propia competitividad de sus empresas.

• 6. Contribuirá a la generación de riqueza, empleo e imagen del País Vasco, desde una actitud de respeto permanente hacia su entorno y medio ambiente.

• 7. El estilo de dirección del grupo se caracterizará por su talante democrático, por su orientación participativa y por su flexibilidad para adaptarse a los cambios del entorno competitivo.

• 8. Colaborará activamente en el conjunto de MCC, tendiendo a fortalecer sus instituciones como entes de supraestructura de los que deben emanar las directrices que marquen la filosofía de todo el Grupo Cooperativo.

Esta misión se intenta alcanzar, por lo que las estrategias generales y de recursos humanos que se definen buscan concretar vías para hacerla realidad en cada momento, definiendo objetivos y planes coherentes y alineados con las mismas.

1. En la fase descrita de Danobat correspondiente a finales de los años 80, durante la creación e inicio de la consolidación del Grupo Danobat,

• ¿Consideras que la Dirección de Recursos Humanos de esta empresa era "estratégica"?. Indica las condiciones que se cumplen o no se cumplen para argumentar tu afirmación. (2.3)

• Si has considerado estratégica la Dirección de RRHH de Danobat, indica qué tipo de relación parece observarse entre la Dirección Estratégica y la DRH de esta empresa. Si no la has considerado estratégica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)

2. De la información que se facilita indica:

• a) ¿Qué tipo de estrategia general sigue Danobat, según la tipología de Miler y que características deberían tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse idóneamente a esa estrategia? (5.5.2)

• b) Señala cuatro prácticas de recursos humanos que se adecuen a esta estrategia

3. En el mundo están irrumpiendo buenos fabricantes de máquina-herramienta, que compiten favorablemente en precio con Danobat, fundamentalmente de Asia (China, Taiwán y Corea, aparte de Japón, que es el líder mundial). Ante esta circunstancia, Danobat quiere reforzar su diferenciación incrementando su atención y proximidad al cliente (sus clientes son las principales factorías de fabricación de automóviles, aeronáutica y ferrocarriles). Busca potenciar el SAT (Servición de Asistencia Técnica) y la implicación de todos los trabajadores con la satisfacción en plazo, calidad y servicio del cliente.

• a) Plantea cuatro actuaciones concretas sobre los recursos humanos (opciones estratégicas de recursos humanos) que ayuden a la consecución de este cambio de estrategia general (5.4)

• b) Indica tres aspectos reales del entorno de Danobat, desde la perspectiva de los recursos humanos, indicando si son oportunidad o amenaza, su clasificación y en qué sentido pueden afectar la DRH de Danobat.(3.2)

4. Después del correspondiente proceso de análisis interno y externo, el Plan Estratégico de Danobat para los próximos años apuesta, además de por una mayor proximidad al cliente, por una mayor internacionalización de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez más fuera del País Vasco).

• a) Según el proceso de análisis estratégico de Grant, basado en la Teoría de los Recursos y Capacidades, en que fase situarías esta decisión de internacionalización de la producción y cuál sería la siguiente fase. Plantéala de manera concreta para este caso (4.1.1).

• b) Señala al menos una fortaleza y una debilidad, procedente del análisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos, clasificándolas según corresponda (prácticas de dirección, recursos humanos (demografía, competencia, potencial, rendimiento, actitud) y cultura empresarial ), que estén, al menos en apariencia, directamente relacionadas con la decisión de internacionalización de la producción tomada (4.2).

5. Danobat ha acompañado el desarrollo de su plan estratégico con un despliegue de objetivos y un plan de gestión que tienen como referencia el modelo de gestión EFQM. Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseñado un cuadro de mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de acción. Este cuadro de mando también tiene su extensión para el servicio de DRH.

a) Enuncia de forma completa tres objetivos de RRHH, para Danobat, consecuentes con su misión y estrategia general, indicando si son de input, de proceso o de output. (5.1)

b) Selecciona tres indicadores relevantes del ámbito social, que incluirías en un cuadro de mando de Danobat, indicando qué quieren medir (inductores o niveles de auditoria) y relacionándolos con algún punto concreto de la misión. Puedes utilizar o no los relacionados con los objetivos del apartado anterior. (7.2, 7.5)

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4º LADE. JUNIO 2005

El Grupo Danobat es una cooperativa de segundo nivel (integrada por un conjunto de cooperativas) del sector de la Máquina-Herramienta, con más de 30 años de vida, radicada principalmente en Elgoibar. Es una zona con muy poco desempleo, buena formación profesional aplicada en la zona, con una alta concentración de empresas del sector, niveles salariales altos y una fuerte presencia de cultura cooperativa.

Ofrecen productos de calidad y tecnología avanzada a precios de mercado (lema competitivo del grupo). Buscan trabajar especialmente la proximidad al cliente, destacando su habilidad para comprender y responder a necesidades muy específicas y cambiantes de clientes muy segmentados. Se han especializado por productos, fabricando cada planta del grupo un tipo concreto de producto (tornos, fresadoras, rectificadoras, sierras…), lo que les ha permitido ser más eficientes en la producción. Son productos que son clásicos dentro de la máquina-herramienta, pero que no pueden ser fabricados en serie, sino que se adaptan a las especificaciones y requerimientos individualizados de los clientes, que son cada vez más exigentes, tanto sobre el producto en sí como sobre la entrega y servicio postventa. Crecen buscando y aprovechando sus oportunidades (en su momento entraron en el sector del automóvil, luego en el aeronáutico, últimamente están potenciando el ferroviario y el de generación de energía…). También, en este sentido, recientemente han adquirido empresas en el extranjero, en Rumanía (para fabricar parte de sus máquinas con bajos costes salariales), Alemania e Inglaterra (para tener mejor entrada en el mercado alemán e inglés y conseguir también el know-how de estas empresas). Han tomado una serie de decisiones encaminadas a generar y mantener ventaja competitiva a través de las personas, fortaleciendo el aprendizaje, el trabajo en grupo y la gestión por procesos, lo que ha generado una plantilla muy fiel y bien cualificada. Es una empresa que domina su actividad, liderada por personas comprometidas, que conocen el oficio y el mercado mundial, y que emplean modernas técnicas de gestión que les permiten coordinar eficazmente la actividad de las diferentes plantas locales y exteriores.

Las personas de Danobat comparten y asumen una serie de valores y creencias que se han desarrollado a lo largo de su historia y que sus líderes se han encargado de reforzar. Estas creencias están ayudando al desarrollo de su estrategia competitiva y le confieren al grupo Danobat, y en general al Grupo Mondragón, unas características de funcionamiento interno y externo específicas y eficaces. Destacan sus fuerte conciencia de grupo, su implicación en la empresa, su carácter altamente participativo, su gusto por las cosas bien hechas, su facilidad para aceptar cambio y sacrificios si la cooperativa lo requiere y el valor que dan a la igualdad, equidad y dignidad social y laboral.

1. De la información que se facilita indica:

• ¿Qué tipo de estrategia general sigue principalmente Danobat, según la tipología de Schuler y Jackson y que comportamientos básicos deberían tener las personas que trabajaran en Danobat para adaptarse idóneamente a esa estrategia (enumera al menos 4)? (5.5.1)

• Señala cuatro prácticas de recursos humanos relativas a Flujos de RRHH (Dotación y Formación) que se adecuen a esta estrategia (5.4)

2. El sector está creciendo, aunque bastante lentamente. En el mundo están irrumpiendo buenos fabricantes de máquina-herramienta, que compiten favorablemente en precio con Danobat, fundamentalmente de Asia (China, Taiwán y Corea, aparte de Japón, que es el líder mundial). Concretamente China es ya el cuarto productor mundial (2910 millones de $), después de Japón, Alemania e Italia, pero también es el primer consumidor mundial (6580 millones) y el primer importador mundial (4040 millones). Danobat presta desde hace años mucha atención al fenómeno chino, y actualmente está dudando si instalarse en China y/o diferenciarse de la actividad que China es capaz de realizar.

• a) Enumera las fases y subfases del proceso de obtención de información sobre el entorno (3.3)

• b) Adapta estas fases y subfases enunciadas a las realidad concreta posible de la obtención de información por parte de Danobat sobre China, en relación a su dirección estratégica de Recursos Humanos (indica sólo información relevante para la DERH) (3.3)

3. Después del correspondiente proceso de análisis interno y externo, el Plan Estratégico de Danobat para los próximos años apuesta, además de por una mayor proximidad al cliente, por una mayor internacionalización de los procesos productivos (es decir, fabricar cada vez más fuera del País Vasco). Dentro del proceso de reflexión que ha conducido a este cambio estratégico, la cultura empresarial de Danobat es un elemento que puede haber sido considerado y valorado, positiva o negativamente. En relación a la cultura, indica:

• a) Principales aspectos de la cultura empresarial de Danobat (extrae del texto toda la información que te sirva para perfilar sus características más relevantes) (4.2.4)

• b) Indica si la consideras o no una fuente de ventaja competitiva para Danobat y por qué (valora si cumple las características necesarias para ello).

4. Matriz de Legnick-Hall.

• a) Representa la matriz, indicando que miden sus ejes y cuales son las posibles estrategias resultantes (4.3.1)

• b) Sitúa a Danobat dentro de la Matriz de Legnick-Hall, razonando tu decisión.

5. Danobat ha acompañado el desarrollo de su plan estratégico con un despliegue de objetivos y un plan de gestión que tienen como referencia el modelo de gestión EFQM. Dentro del despliegue de objetivos, generales y por servicios, ha diseñado un cuadro de mando que posibilite el seguimiento de los objetivos y planes de acción. Este cuadro de mando también tiene su extensión para el servicio de DRH. Hay cuatro aspectos que por su importancia quieren tener especialmente controlados. Estos aspectos son: la satisfacción de las personas, la generación de empleo nuevo, la formación de los trabajadores y internacionalización de sus recursos humanos.

• a) Define cuatro indicadores del área de RRHH para Danobat (uno para cada uno de los cuatro aspectos) (7.5)

• b) Enuncia cuatro objetivos de RRHH, de forma completa, empleando los indicadores que has definido en el apartado anterior (5.1)

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4º LADE. FEBRERO 2006

Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organización del País Vasco, donde trabajan más de 22.000 profesionales. Su estructura consta de una Organización Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misión es la de proveer servicios sanitarios públicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promoción, prevención, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporación sanitaria excelente orientada al paciente. Derivado de su plan estratégico general y de su Plan Estratégico de Calidad 2003-2007 han establecido la siguiente relación entre los valores que deben guiar su actuación, sus líneas estratégicas claves, las áreas clave de actuación, las responsabilidades básicas de los puestos en las áreas clave de actuación y las competencias generales que deben tener las personas que estén en esos puestos.

La definición de este Plan Estratégico de Calidad ha partido de un riguroso análisis de la situación, en el que se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratégico general, indicadores de rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de servicios sanitarios y de la organización central, encuestas de satisfacción a pacientes y al personal, sistema de información de quejas y reclamaciones, identificación de las mejores prácticas de otras organizaciones sanitarias externas, identificación de las mejores prácticas de otras organizaciones no sanitarias.

El Plan Estratégico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes actuaciones:

• . Mejorar el sistema de información sobre las personas, mediante la consolidación de la encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satisfacción de las personas

• a. Elaboración de planes de acogida para el nuevo personal

• b. Estudiar e impulsar políticas para la promoción y el desarrollo profesional de las personas

• c. Establecer sistemas de evaluación del desempeño, individual o por equipos, en relación al despliegue de objetivos

• d. Articular sistemas de reconocimiento, en función del cumplimiento de objetivos y la consecución de logros

• e. Actualizar el proyecto de la gestión clínica, en función de la revisión de las experiencias obtenidas y las necesidades actuales de la organización

• f. Articular una metodología para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantación

• g. Diseño e implantación de un plan de comunicación para el Ente y para sus organizaciones de servicios

1. En relación con la Dirección de Recursos Humanos de Osakidetza, y sobre la base de la información que se te facilita en la introducción,

• a) ¿Consideras que su Dirección de Recursos Humanos de esta empresa es "estratégica"?. Define qué es la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (según Millar). (2.1)

• b) Si has considerado estratégica la Dirección de RRHH de Osakidetza, indica qué tipo de relación parece observarse entre la Dirección Estratégica y la DRH de esta empresa y por qué (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinión). Si no la has considerado estratégica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)

2. De la información que se facilita, o de tu conocimiento de lo que es Osakidetza, indica:

• a) Tres sectores constitutivos del entorno de Osakidetza desde la perspectiva de los RRHH que posiblemente hayan sido considerados por esta organización en su proceso de reflexión estratégica, concretando al menos un elemento relevante de cada sector para la DERH de Osakidetza (3.2).

• b) Indica en qué políticas de RRHH puede afectar cada elemento de entorno que has seleccionado en el apartado anterior.

3. Desde la perspectiva de los RRHH, y refiriéndonos a Osakidetza, indica:

• a) Un ejemplo concreto de recurso estratégico dentro de esta organización, un ejemplo de capacidad clave y un ejemplo de capacidad no clave (4.1).

• b) En su análisis interno en Osakidetza se ha analizado la satisfacción del personal ¿cómo crees que se ha hecho? ¿podrías proponer alguna otra forma o técnica? (4.2)

4. En relación a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas:

• a) Indica, a nivel teórico, la estructura de aplicación de la estrategia en una gran organización

• b) Adecua esos planteamientos teóricos al caso de Osakidetza. Es decir, selecciona al menos dos de las propuestas de actuación e indica cómo se podrían repartir las responsabilidades de la aplicación de esa actuación entre los distintos niveles de la estructura (6.2).

5. En relación a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas:

• a) Enuncia, de manera completa, al menos cuatro objetivos sobre algunas de esas propuestas (

• b) Cómo evaluarías finalizado el año 2007, bajo un enfoque analítico, alguna de esas actuaciones propuestas (escoge la que quieras y haz una propuesta posible) (7.5)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

4º LADE. JUNIO 2006

Osakidetza-Servicio Vasco de Salud es la mayor organización del País Vasco, donde trabajan más de 22.000 profesionales. Su estructura consta de una Organización Central, radicada en Vitoria, 18 hospitales, siete redes comarcales de ambulatorios y centros de salud y varias organizaciones de apoyo. Su misión es la de proveer servicios sanitarios públicos a los ciudadanos de la CAPV para satisfacer las necesidades de salud bajo los principios de equidad, eficiencia y calidad, mediante el desarrollo de actividades de promoción, prevención, cuidado y mejora de la salud. Desea ser una corporación sanitaria excelente orientada al paciente. Derivado de su plan estratégico general y de su Plan Estratégico de Calidad 2003-2007 han establecido la siguiente relación entre los valores que deben guiar su actuación, sus líneas estratégicas claves, las áreas clave de actuación, las responsabilidades básicas de los puestos en las áreas clave de actuación y las competencias generales que deben tener las personas que estén en esos puestos.

La definición de este Plan Estratégico de Calidad ha partido de un riguroso análisis de la situación, en el que se han considerado, entre otros, los planes y programas derivados del Plan estratégico general, indicadores de rendimiento relacionados con la calidad de servicio, autoevaluaciones de las organizaciones propias de servicios sanitarios y de la organización central, encuestas de satisfacción a pacientes y al personal, sistema de información de quejas y reclamaciones, identificación de las mejores prácticas de otras organizaciones sanitarias externas, identificación de las mejores prácticas de otras organizaciones no sanitarias.

El Plan Estratégico de Calidad 2003-2007 toma como referencia el modelo EFQM, y propone una serie de actuaciones en cada uno de los cinco criterios agentes de este modelo (Liderazgo, Política y Estrategia, Personas, Alianzas y Recursos y Procesos). Concretamente, para el criterio Personas propone las siguientes actuaciones:

• . Mejorar el sistema de información sobre las personas, mediante la consolidación de la encuesta corporativa para personas, y el desarrollo de otros indicadores relacionados con el rendimiento y satisfacción de las personas

• a. Elaboración de planes de acogida para el nuevo personal

• b. Estudiar e impulsar políticas para la promoción y el desarrollo profesional de las personas

• c. Establecer sistemas de evaluación del desempeño, individual o por equipos, en relación al despliegue de objetivos

• d. Articular sistemas de reconocimiento, en función del cumplimiento de objetivos y la consecución de logros

• e. Actualizar el proyecto de la gestión clínica, en función de la revisión de las experiencias obtenidas y las necesidades actuales de la organización

• f. Articular una metodología para estimular las sugerencias de las personas y gestionar su implantación

• g. Diseño e implantación de un plan de comunicación para el Ente y para sus organizaciones de servicios

1. En el análisis previo a la elaboración del plan estratégico general y del de calidad de Osakidetza, es muy probable que hayan realizado un análisis del contexto interno. Desde la perspectiva de los RRHH, y refiriéndonos a Osakidetza, indica:

• a) Qué es el análisis del contexto interno y enumera los factores se analizan en este apartado (4.1).

• b) Sitúa esos factores en el contexto propio de Osakidetza. Pon ejemplos que concreten qué de forma específica que habrán tenido que analizar en Osakidetza en este apartado.

2. En relación a las actuaciones propuestas dentro del criterio personas:

• a) Enumera todas las áreas que se analizan en el análisis interno de los RRHH. Áreas de análisis y subclasificaciones dentro de cada área (4.2).

• b) Para al menos cuatro de las actuaciones propuestas, indica los análisis de qué áreas y subáreas han podido aportar información valiosa para, sobre la base de esa información, proponer dichas medidas. Si es posible, propón dos áreas/subáreas de análisis por actuación.

3. Con antelación a la elaboración del Plan Estratégico, en Osakidetza habrán realizado un análisis y diagnóstico cultural, y fruto del mismo, así como de los objetivos y estrategias seleccionadas en el análisis estratégico, han seleccionado una serie de valores, recogidos en la tabla del enunciado, como base de su cultura deseable futura (4.2.4):

• a) Define el concepto de cultura según Schein y relaciónalo con los valores que se quieren alcanzar en Osakidetza.

• b) Señala las razones por las que el estudio de la cultura es importante, explicándolas y/o relacionándolas con el caso de Osakidetza

• c) Sitúa las actuaciones propuestas dentro del criterio personas en la tabla de los valores del enunciado, relacionando cada actuación con el valor o valores que puede ayudar a fortalecer.

4. Con la información de que dispones en el enunciado, más la que puedas conocer tú mismo, indica:

• a) Según el modelo de Miler (estrategia) y Besseyre des Horts (GRH), qué tipo de estrategia general crees que se aproxima más a la de Osakidetza, y que características deben poseer los RRHH que sostienen mejor esa estrategia (5.5.2).

• b) Qué políticas de RRHH son más convenientes para alcanzar esos perfiles humanos (según la teoría), señalando si en Osakidetza se trabaja en esa dirección.

5. Si Osakidetza quisiera realizar una auditoría de la actividad de la DRH, bajo el planteamiento de la medición de la reputación de la dirección de los recursos humanos, ¿qué debería medir y cómo lo debería hacer? (7.5)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

4º LADE. 2007

Barceló es un grupo empresarial español que inició su actividad transportando viajeros en Mallorca en 1931. Desde entonces su actividad ha ido creciendo centrándose en agencias de viajes, gestión hotelera, servicios directos de transportes y construcción hotelera, con 18.000 personas en plantilla y 1350 millones de € de cifra de negocios.

Los valores del grupo se basan en: una fuerte vocación gestora hotelera, una clara intención de establecer negocios duraderos, una apuesta por el crecimiento y el desarrollo, una política inversora que combina recursos propios y ajenos, una imagen de seriedad, austeridad y vocación de servicio al cliente, tanto en las relaciones externas como internas y una clara política de responsabilidad social corporativa. El grupo considera fundamental ofrecer a todo su personal un entorno de trabajo creativo, estimulante y motivador, que propicia la implicación en los objetivos de la organización y permite proporcionar un servicio orientado al cliente en una organización donde la mayoría de los empleados están en contacto directo con el cliente final.

Dentro de la gestión hotelera, una opción que el grupo ofrece a otros hoteleros es el denominado Management integral, que consiste en que un gestor experimentado de Barceló asume la dirección del hotel, en nombre del propietario, el cual mantiene la titularidad del establecimiento a todos los efectos, incluso los económicos. El gestor percibe una cantidad predeterminada en el contrato, vinculada a los ingresos y a los resultados.

El hecho de contar con un número directivos con experiencia y altamente capacitados, formados en el elevado de hoteles propios que tenían, el conocimiento desarrollado de prácticas comerciales y de DRH adaptadas a las necesidades de este negocio, así como las fuertes sinergias que podían ofrecer a los clientes de este servicio fueron las principales razones que llevaron al Grupo a abrir esta línea de negocio y de expasión.

El grupo Barceló gestiona actualmente más de 100 hoteles con esta fórmula en el mundo, tanto en el segmento de hoteles vacacionales como en el de hoteles de negocios, por lo que el propietario se vale de esta experiencia. Además, el Grupo le aporta su garantía de estabilidad y solvencia, un excelente mantenimiento de las instalaciones, que garantiza que en el momento de finalización del contrato el hotel estará en perfectas condiciones operativas, un excelente posicionamiento en el mercado, a través del uso de la marca Barceló, que asegura que el hotel mejorará su prestigio y valor, un equipo comercial y de marketing volcado en la mejora de la ocupación y rentabilidad del hotel a través de las sinergias obtenidas por una cadena de hotelera de probado éxito comercial, con oficinas por todo el mundo y acuerdos con los principales touroperadores, agencias de viajes y consortias a nivel internacional. También le permite el acceso al sistema internacional de Central de Reservas BarceloRes (Portal de Reservas, call center, GDS y e-distribución), la gestión de compras a través de los estándares de Barceló y el acceso a sistemas y medios tecnológicos a precios por debajo de los de mercado y le facilita la notoriedad del hotel y retención de clientes a través de la integración en Planes de Fidelización

 Junto con todo ello le garantiza un entrenamiento y formación constante de la plantilla del hotel, de forma que en el momento de finalización del contrato se habrá preservado o mejorado la productividad del establecimiento, así como la cualificación de los trabajadores.

Dentro de esta modalidad de gestión, el grupo Barceló asumió la gestión del Hotel Nervión hace aproximadamente diez años, y José Antonio Rodríguez acudió a este hotel como hombre de Barceló con el objetivo de hacer de este antiguo hotel bilbaíno (el mayor del País Vasco, con 348 habitaciones) un hotel moderno y rentable, reto que ha conseguido.

Cuando llegó a este hotel, que se encontraba con pérdidas y débil imagen exterior, se encontró con una plantilla sobredimensionada, antigua y cara, que no tenía en absoluto vocación de servicio ni orientación al cliente, que actuaba de manera repetitiva, sin ideas ni iniciativas de mejora propias, con experiencia y conocimiento hotelero y con mucho potencial de mejora, pero sin motivación adicional, sin espíritu ni identificación con la empresa, con jerarquías muy marcadas y muy alejadas del cliente. Se comportaban como si fueran funcionarios de un ministerio (en su acepción peyorativa popular). Casi todos los trabajadores habían entrado por conocidos o familiares, sin procesos de selección serios, y no había política de formación alguna. No había comunicación entre los trabajadores, ni colateral, ni ascendente ni descendente, aparte de las órdenes de arriba abajo. Era un hotel "triste". Los ratios de ocupación media eran inferiores al 40%.

Con su llegada se realizó un profundo cambio de imagen, nuevos servicios, apoyo de la cadena Barceló y, por supuesto, una profunda revisión de la DRH. Se rejuveneció de manera no traumática la plantilla, se apostó fuerte por la formación continua para profesionalizar al personal y mejorar la orientación al cliente, se inició un gran esfuerzo en comunicación, con reuniones diarias, semanales y mensuales que afectaban a toda la plantilla. Se minoraron las jerarquías, con actividades comunes interjerárquicas en las que participa el propio director: gimnasia en grupo, concentraciones en otros hoteles Barceló…, la retribución hace hincapié en los resultados alcanzados y en la eficiencia demostrada por los empleados, se incentivan la participación, aportación de ideas, la asunción de responsabilidades y tareas y la proactividad. Se sigue apostando por la promoción interna, pero la selección y la propia promoción son realizadas después de procesos rigurosos de valoración de los candidatos. Los directivos participan en la fijación de objetivos y este modelo de gestión humana ha sido asumido por todos los mandos con responsabilidades directivas (y si no, se han ido) y como consecuencia de todo ello tanto la rentabilidad como la imagen y ocupación del hotel han mejorado espectacularmente: ahora la ocupación media es superior al 80%, con muchos meses del año por encima del 90%.

1. En relación con la Dirección de Recursos Humanos del Grupo Barceló, y sobre la base de la información que se te facilita en la introducción,

• c) ¿Consideras que la Dirección de Recursos Humanos de esta empresa es "estratégica"?. ¿Por qué?. Define qué es la Dirección Estratégica de Recursos Humanos (según Millar). (2.1)

• d) Si has considerado estratégica la Dirección de RRHH de Osakidetza, indica qué tipo de relación parece observarse entre la Dirección Estratégica y la DRH de esta empresa y por qué (extrae del texto argumentos concretos para sostener tu opinión). Si no la has considerado estratégica, indica las desventajas de que no lo sea. (2.2)

2. Es seguro que Barceló (o José Antonio Rodríguez) realizó un análisis interno de los recursos humanos antes de aceptar asumir la gestión de este hotel, y lo completó una vez incorporado al hotel:

Enumera cinco debilidades del sistema de recursos humanos que había en este hotel, antes de ser asumido por el Grupo Barceló, indicando de qué análisis obtuvo la información –de la clasificación (y subclasificaciones) de ámbitos de análisis interno de RRHH- (4.2).

Enumera tres fortalezas, clasificándolas también (4.2).

3. Poniéndote en el lugar del nuevo director, y viendo los resultados que ha obtenido, enuncia de manera completa cuatro objetivos de RRHH que podría haberse marcado en el momento de su entrada (5.1).

4. Evaluación de la Estrategia, Auditoría Social Estratégica (ficiticio).

Para la evaluación de la actividad de RRHH, el director de RRHH del Hotel, que procedía de la plantilla y cultura anterior, se preocupó únicamente de que todos los contratos de los trabajadores estuvieran correctamente registrados, los trabajadores dados correctamente de alta en la SS y de que los protocolos de dirección de RH implantados por José Antonio Rodríguez se siguieran exactamente de la forma previamente definida. ¿Crees que esta actividad se puede catalogar como Auditoria Social Estratégica? Si así lo piensas, bajo que enfoque? Si piensas que no ¿por qué?

Dado que la actuación que realizó este director de RRHH no fue del agrado de José Antonio Rodríguez, éste decidió sustituirlo por un director de RRHH externo, que ha seguido un enfoque orientado hacia la medición de la reputación de la DRH. ¿Cómo crees que lo puede haber puesto en práctica? Pon ejemplos ¿Qué inconvenientes le ves? (7.5)

4. En el ámbito de la hostelería, en el País Vasco en situación próxima al pleno empleo, cada vez es más difícil encontrar profesionales para trabajar en tareas de limpieza y de hostelería en restaurantes y bares.

• a) Cómo clasificarías este fenómeno dentro del análisis estratégico desde la perspectiva de los RRHH y a qué aspectos de la DRH del Hotel Barceló puede afectar más directamente

• b) Propón tres actuaciones que podría tomar el Hotel Nervión tendentes a eliminar o minorar las influencias negativas que este fenómeno podría tener en su DRH.

5. E-learning ¿Crees que sería valido para el Grupo Barceló un programa de formación a través de "e-learning"? Si crees que no, justifica tu respuesta y si crees que sí, justifica también tu respuesta y pon un ejemplo de un contenido formativo que podría ser impartido en el Grupo Barceló mediante una tecnología e-learning sincrónica, otro ejemplo mediante una tecnología e-learning asincrónica y pon un último ejemplo de un contenido formativo que sería difícil de ser trabajado mediante e-learning

DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS. EJERCICIOS 1

1- Una asesoría fiscal-laboral y de gestión sita en Bilbao emplea a 12 personas (la mayoría de ellos titulados universitarios). El lugar de trabajo es agradable, con aire acondicionado, mesa de trabajo individual, luz natural, etc. y el dueño-jefe, D. José Manuel, tiene un comportamiento correcto y paternalista con sus empleados. El trabajo está organizado de tal manera que el dueño del negocio tiene un control absoluto sobre la actividad de la empresa: él tiene siempre la última firma, todo se le es consultado supervisa las relaciones con los clientes, recibe y valora los trabajos importantes y los entrega personalmente a los clientes. Cada empleado está especializado en unas tareas concretas y la mayoría de los servicios que se prestan requieren de la intervención "administrativa" (de ejecución, no de decisión) de varios empleados. La información que D. José Manuel hace proporciona a cada individuo es estrictamente la que necesita para realizar su labor. Todos los empleados son fijos, captados del exterior al acabar sus estudios, y no hay promoción porque la organización no tiene niveles jerárquicos para ello. D. José Manuel está notando últimamente que sus empleados están apáticos y que realizan su trabajo sin gran interés ni ilusión. Ello redunda en el ritmo de trabajo y en el trato y resolución de problemas a los clientes.

Para mejorar la motivación de su plantilla se le ha ocurrido un plan de acción que pone inmediatamente en marcha: renovación del mobiliario, sustituyéndolo por otro más moderno, hilo musical y subirles el sueldo 5 puntos por encima de la inflación. Además, a cuatro empleados, los que el considera más prometedores (aunque su trabajo es similar al del resto), les ha subido 10.000 ptas. adicionales.

Pasados cuatro meses desde la toma de estas medidas, D. José Manuel está decepcionado con el resultado de sus medidas; el ambiente de trabajo no ha mejorado, incluso se ha enrarecido, el rendimiento tampoco lo ha hecho, la dedicación es menor (antes se solían hacer horas extras no retribuidas, pero ahora sólo las hacen los cuatro empleados "prometedores") y el trato a los clientes no ha mejorado.

Nota: Antes de las medidas, los empleados cobraban un salario fijo, igual para todos (a excepción de la secretaria, que cobraba un 30% menos, y de dos de los empleados, que ganaban un 10% menos, ya que eran los últimos que habían entrado -hace ya cuatro años-). Durante los cuatro meses de referencia no se produjo ninguna acción relevante de dirección de recursos humanos.

En base a la información que tienes y según el modelo de Beer y Spector, indica las principales líneas directrices de las políticas básicas de gestión de recursos humanos de esa empresa consultora y los resultados que hasta ahora se han derivado de las mismas, medidos también según los criterios de referencia del modelo citado.

2- Una empresa constructora que opera a nivel nacional está especializada en obra civil y consigue la mayor parte de su trabajo a través de adjudicaciones públicas. Ello hace que su volumen de trabajo presente fuertes oscilaciones en el tiempo.

¿Qué tipo de modelo general de aplicación de la dirección de recursos humanos en el marco empresarial crees que es el más apropiado para este tipo de situación y por qué?

CREACION DE UNA ASESORIA-CONSULTORIA

Descripción de la situación: Francisco Etxebeste es un economista con experiencia que deja su actual empleo (responsable del área fiscal en una asesoría fiscal-contable-laboral), con el propósito de crear su propia empresa. La actividad será la misma (estima que podrá llevarse un tercio de la actual clientela de la asesoría), aunque con un enfoque más amplio a medio plazo: además de las actividades reseñadas, quiere ser capaz de realizar estudios de mercado, evaluaciones de proyectos y estudios de viabilidad, planificaciones estratégicas y permanecer abierto a incluir otros productos/servicios útiles para la PYME. Pretende constituir una empresa con vocación de continuidad, que le facilite una buena calidad de vida laboral y el lógico desahogo económico. Para ello ve necesario realizar un trabajo de calidad, que se apoye en un equipo de colaboradores capacitados e implicados. Inicialmente piensa contratar a 3 personas.

Necesidades de recursos humanos: (cantidad y características básicas, tipo de personal que quiere para su empresa):

Políticas de dirección de recursos humanos:

Reclutamiento y selección (edad, potencial, experiencia, crite rios, fuentes, esfuerzo e interés en el proceso, vinculación laboral, etc.)

Formación-promocion (previa, continua, interna, exter na, abierta, implicadora, especiazada, nula, fuerte, facilidades, vías de promoción, criterios…)

Influencia (part., comunic.,..) (comunicación escasa, abundante, estratégica, empresarial, operativa, participación en el diseño del trabajo, en la gestión, en la fijación de objetivos, etc.)

Retribuciones (nivel retributivo, por PT, categorías, méritos, individual o grupal, abanico salarial, etc.)

Sistemas de trabajo (tareas enteras o divididas, trabajo individual o en grupo, control, polivalencia, especialización, …)

–

Trabajos voluntarios para la asignatura de DERH

A) PRESENTACION DE LAS PRACTICAS DERH DE UNA EMPRESA REAL

(trabajo individual, excepcionalmente de dos alumnos)

Objetivos:

Acercar la práctica a la teoría, la universidad a la empresa y viceversa. Es decir: conocer desde dentro de una organización los planteamientos que tiene para actuar en un mercado competitivo (misión, objetivos, estrategias), la forma en que gestiona sus recursos humanos, la relación existente entre la dirección de la empresa y la GRH, comparar esa realidad con el planteamiento teórico formulado en el aula y transmitir al resto de compañeros esa experiencia.

Desarrollar la capacidad de relacionarse en el ámbito laboral, a través de entrevistas con directivos y trabajadores, y de visitas a las empresas.

Desarrollar la capacidad de exponer en público los resultados resumidos del trabajo personal, mediante la exposición obligatoria de la experiencia observada y analizada.

Planteamiento tipo:

• Introducción/presentación de la empresa: nombre, actividad, localización, facturación, plantilla, organigrama

• Misión, objetivos y estrategias corporativas y competitivas. No hace falta describir las funcionales a menos que no tengan una relación directa con la DERH. => Qué hace o quiere hacer la empresa para ser mejor que la competencia en algo y poder sobrevivir.

• Organigrama del departamento de RRHH (si lo hubiera)

• Modelo de Gestión de Recursos Humanos: modelo general (asalariado, centro periferia…), interpretación de la GRH en base al modelo de Beer y Spector.

• Prácticas/Políticas de GRH: quién las realiza, quién determina las directrices, cómo se efectúan y, sobre todo, por qué se realizan de esa forma, ¿existe una relación pretendida entre los objetivos y estrategias generales y las de RRHH? ¿qué tipo de relación es? (reactiva, interactiva, integrada, nula)

• Valoración personal/análisis crítico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la DRH, opinión personal, etc.

• Parte de incidencias: cómo se ha obtenido la información, con quién se ha hablado, etc.

Extensión y plazo de entrega

La extensión es variable. La empresa y esquema del trabajo debe ser comunicado antes de su realización al profesor, para su orientación y aprobación, en su caso. El documento escrito final debe ser entregado antes del examen de la asignatura. La exposición del trabajo debe hacerse antes de finalizar las clases, de común acuerdo con el profesor, en un tiempo aproximado de 15-20 minutos. Si se atrasa la exposición es probable que no pueda realizarse por falta de tiempo de clase.

Evaluación

La puntuación máxima alcanzable con este trabajo es de 2 puntos (que compensará puntos del examen final)

Si el trabajo no se expone a los compañeros su nota máxima será de 0.5 puntos

Si el trabajo no ha sido realizado por los firmantes o si ha sido valorado en otra asignatura, podrá puntuar negativamente (máximo -2 puntos).

B) TRABAJO DE INVESTIGACION SOBRE UN TEMA ACTUAL RELACIONADO CON LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS. (Trabajo de grupo -de 2 a 5 alumnos-, excepcionalmente individual)

Objetivos

Profundizar en un tema actual relacionado con la DRH. Abordar un área de interés para el alumno con mayor amplitud e intensidad que lo se hace en el aula con los temas de programa.

Aprender a investigar de forma autónoma. La búsqueda de información, la selección de la misma, la reflexión sobre lo leído o escuchado lo tendrá que hacer el propio alumno, sin la ayuda directa del profesor.

Desarrollar la capacidad de trabajar de grupo. Acometer un trabajo de estas características implicará organizar, repartir y consensuar el trabajo, liderazgo y cooperación, aprovechar las particularidades de cada uno o sus fuentes de información.

Desarrollar la capacidad de exponer en público y en grupo los resultados resumidos del trabajo realizado, mediante la exposición de la realidad analizada.

Planteamiento tipo

• Índice y autores

• Introducción: Presentación del tema, razones por las que se ha seleccionado, qué se pretende exponer y cómo se ha acotado el objeto de estudio.

• Exposición del tema. Con subapartados, referencias, esquemas, etc.

• Conexión del tema expuesto con la DRH. Implicaciones

• Conclusiones. Propuestas de los autores. Recomendaciones. Síntesis final

• Bibliografía

Temas posibles (ejemplos)

DRH internacional DRH y reingeniería de procesos DRH e internet

Gestión del capital intelectual Gestión de las competencias DRH en cooperativas

Teorías económicas en la DRH DRH y ETTs DRH en empresas públicas etc.

Extensión y plazo de entrega

La extensión es variable, aunque, orientativamente, debe ser superior a 15 folios. Debe incorporar en resumen de lo más importante para los compañeros de 2-3 folios.

El trabajo escrito debe ser entregado antes del examen de la asignatura. Previamente es necesario hablar con el profesor para aprobar el tema elegido y la orientación que se le da. La exposición del trabajo debe hacerse antes de finalizar las clases, de común acuerdo con el profesor, en un tiempo aproximado de 20-25 minutos.

Evaluación

La puntuación máxima alcanzable con este trabajo es de 2 puntos (1 trabajo / 0.5 presentación / 0.5 exposición), que compensará puntos del examen final. Si el trabajo no ha sido realizado por los firmantes o si ha sido valorado en otra asignatura, podrá puntuar negativamente (máximo -2 puntos).

C) ANALISIS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS DE CASOS EMPRESARIALES REALES (Trabajos individuales para alumnos con asistencia a clase. Máximo de trabajos de este tipo: 3)

Objetivos:

Acercar la práctica a la teoría y viceversa, a partir de la búsqueda y selección de revistas especializadas. Conocer a través de experiencias publicadas la forma en que gestionan sus RRHH las empresas del entorno, la relación existente entre la dirección de la empresa y la GRH, comparar esa realidad con el planteamiento teórico formulado en el aula y transmitir al resto de compañeros esa experiencia.

Desarrollar la capacidad de exponer en público los resultados resumidos del análisis individual, mediante la exposición obligatoria de la experiencia analizada.

Planteamiento tipo:

• Resumen del artículo

• Valoración personal/análisis crítico: concordancia con lo expuesto en los apuntes, seriedad en la DRH, opinión personal, etc.

• Exposición en público

Extensión y plazo de entrega

La extensión es variable (orientativamente 2-3 folios). Se deberá exponer en horas de clase.

Evaluación

La puntuación máxima alcanzable con cada uno de estos trabajo es de 0.75 puntos (los mejores trabajos entregados y expuestos), que compensará puntos del examen final

Excepcionalmente, si el trabajo es completado y enriquecido con información adicional, relativa sobre todo a la GRH de las empresas analizadas, y es presentado adecuadamente por escrito, la calificación máxima podría ascender a 2 (tipo A de trabajos)

Los puntos obtenidos mediante la realización de cualquiera de los tres tipos de trabajos propuestos se considerarán como obtenidos definitivamente y la diferencia restante hasta la nota máxima de 10 será la que se evaluará en el examen final. Por ejemplo, si un alumno ha acumulado 4 puntos en trabajos antes del examen final, esos cuatro puntos irán a su nota final, y a través del examen final podrá obtener un máximo de 6 puntos (si el examen fuera perfecto). Si un alumno no hubiera obtenido ningún punto en trabajos su examen se valoraría sobre 10 puntos.

Autor:

Jon Landeta Rodríguez

Enviado por:

Ing.+Lic. Yunior Andrés Castillo S.

"NO A LA CULTURA DEL SECRETO, SI A LA LIBERTAD DE INFORMACION"?

Santiago de los Caballeros,

República Dominicana,

2016.

"DIOS, JUAN PABLO DUARTE, JUAN BOSCH Y ANDRÉS CASTILLO DE LEÓN – POR SIEMPRE"?

[1] Montmollin, M. 1984: La inteligencia de la tarea; elementos de ergonom?a cognitiva. Ed. Peter Lang, citado por L. Legrande y S. Roussillon en ??Ha dicho usted competencia??, Aedipe, dic. 1995, p.21.

[2] Odiorne, G. (1984): Strategic Management of Human Resources. San Francisco, Cal. Jossey-Bass Publ.