Dirección estratégica de los recursos humanos

TEMA 1.

INTRODUCCION

Objetivos del tema:

Que el alumno sea capaz de:

– Explicar el cambio en la consideración del factor humano en la empresa

– Plantear cualquier decisión que se tome sobre las personas de la empresa en términos económicos y sociales

– Explicar cómo y bajo responsabilidad de quién se toman en la empresa las decisiones que afectan a los trabajadores

– Diferenciar la función de RRHH del departamento de RRHH

– Relacionar los cambios de entorno e internos de la empresa con adecuación exigible a la función de RRHH

– Explicar las directrices de la dirección de RRHH de una organización a partir de modelos teóricos de referencia

– Comprender qué es y para qué sirve la dirección estratégica

– Emplear un modelo general de análisis estratégico de referencia, incorporando al mismo el análisis estratégico de los RRHH.

PARTE I. LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

1.1 ANTECEDENTES

La función de recursos humanos se ha ido configurando al compás de la evolución que experimentaban los problemas sociales de la empresa y de la propia evolución de la misma.

Este proceso ha llevado a la función de recursos humanos o de personal de ser exclusivamente una parte (pequeña) de la función directiva, siendo generalmente responsabilidad de la gerencia, a ser una función autónoma y, en su caso, delegada, dotada de una considerable extensión de contenidos y una evidente importancia.

Diferentes factores fueron convergiendo para dar lugar a este cambio, siendo algunos de ellos los siguientes (desde los más antiguos a los de mayor relevancia actual):

1- Avance de la industrialización.

2- Actividad asistencial asumida por la empresa

3- Contribución de estudios e investigaciones

4- Desarrollo jurídico laboral

5- Desarrollo tecnológico

6- Entorno sindical

7- La evolución de los métodos de gestión de recursos humanos

8- Incremento de la competitividad e interrelación entre los mercados

9- Aumento en la complejidad de las organizaciones actuales

10- El coste de los RRHH

11- Mayor cultura

12- Respeto al hombre

Todos estos factores han contribuido a hacer surgir en el seno de las empresas la necesidad de que miembros de la misma asuman estas responsabilidades crecientes y, cuando la dimensión y condiciones lo aconsejen, a crear o a contar con órganos específicos (departamentos o secciones de dirección de recursos humanos -o empresas externas-) que auxilien a la dirección general en el tratamiento de todos aquellos aspectos relativos a la Dirección y Administración de los Recursos Humanos.

Este órgano específico se ha ido desarrollando a medida que ha ido asumiendo nuevos cometidos.

Las etapas que ha seguido en su evolución la función de recursos humanos y, consecuentemente y cuando hubiera lugar, el departamento de recursos humanos, son las siguientes (Fombonne 1993; 49-169)(Bosquet 1982):

1º Etapa administrativa: corresponde con la época racionalista de la producción. La gestión de los recursos humanos se orienta hacia la mejora de la productividad laboral a través de salarios y primas y hacia el control y disciplina de trabajo. También dentro de esta fase primera se irían enmarcando posteriormente los contenidos asistenciales (servicios sociales y asistenciales, seguridad e higiene en el trabajo) y los legales (contratos, reglamentos, negociación colectiva). Esta época abarcaría hasta comienzo de los años 30 en USA y hasta finales de los años 40 en Europa.

2º Etapa de gestión: en esta fase se asume la complejidad del hombre y la relevancia que tienen los componentes sociológicos y sicológicos en el rendimiento del individuo. Se tecnifica la gestión de recursos humanos: técnicas de valoración de puestos de trabajo y de personal, de selección y retribución, de sicología industrial, etc. Corresponde con la época de las "relaciones humanas" (años 30 en USA, años 50 en Europa)

3º Etapa de desarrollo: se corresponde con la época del "desarrollo organizacional". Se asumen los cometidos de participación, comunicación, coordinación, motivación al cambio. La función de recursos humanos de actuar de catalizador del cambio social. Los individuos son un recurso a optimizar, base de la empresa. (años 60 en USA, 70 en Europa).

4º Etapa de responsabilización estratégica: Es preciso movilizar los recursos humanos de la empresa para alcanzar los resultados deseados. En la fijación de los objetivos de la empresa y en la selección de la estrategia global se considera la información referente a las capacidades, limitaciones, intereses y posibilidades de los recursos humanos actuales o potenciales de la empresa. Una vez seleccionadas las estrategias corporativas y competitivas pertinentes, se diseñan las políticas de recursos humanos (o estrategias funcionales) que contribuyen a la consecución del grupo humano necesario para llevar a cabo con éxito las estrategias mencionadas, y se ejecutan las prácticas de recursos humanos atendiendo fundamentalmente a las políticas definidas. (a partir de los años 70 en USA y de los 80 en Europa).

No todas las empresas han llegado al mismo grado de evolución. De hecho coexisten las cuatro fases. Cada nueva época corresponde a un enriquecimiento de la concepción precedente y a una integración de sus misiones.

1.2 FINALIDAD DE LA FUNCION DE RECURSOS HUMANOS

La función de recursos humanos y, por extensión, la dirección funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como finalidad básica el proporcionar a la organización la fuerza laboral suficiente y eficiente que necesita, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad.

Para ello la Dirección de Recursos Humanos debe tomar las decisiones pertinentes para obtener, desarrollar, evaluar, utilizar, retener o prescindir de los perfiles y cantidades correctos de trabajadores, a fin de conseguir tanto la eficiencia económica como social. Este doble objetivo le hace asumir, además, responsabilidades sobre la motivación, comunicación y participación de los participantes de la empresa, el cambio social y la gestión cultural, de forma que la organización cuente con el grupo humano que necesita en cuanto a capacidades, conocimientos y actitudes. Es decir, que sepan, que aporten y que evolucionen en la dirección que interesa a la organización, la cual debe ser compatible con los propios intereses de los trabajadores.

1.3. OBJETIVOS Y POLITICAS

1.3.1 Objetivos de la dirección de recursos humanos

De la finalidad de la función de recursos humanos expuesta en el punto anterior se pueden deducir cuáles son los objetivos básicos de la dirección de recursos humanos

En el ámbito empresarial una conducta responsable y racional exige que toda actuación esté orientada hacia unos objetivos previamente fijados. Los objetivos de la dirección de recursos humanos están subordinados a los de la Organización, aunque en la determinación de estos últimos tengan su peso específico. Representan la aportación de la función de recursos humanos a la realización de los objetivos empresariales.

La dirección de recursos humanos desarrollará su actividad general guiada por unos objetivos básicos que se pueden condensar en tres: la eficacia económica, la eficacia social y la integración o congruencia (Beer y Spector 1989), (Marr 1984;cap. 5).

1- La eficacia económica en el área de recursos humanos implica el cumplimiento de los programas de rendimiento material de una empresa (producción y distribución de bienes y servicios), por las aportaciones de los operarios, en base a los principios de productividad del trabajo (mejor relación posible entre el rendimiento, utilización del factor) y economicidad del mismo (máximo rendimiento con mínimos costes). La eficacia económica comprende también el logro de unos objetivos de calidad (en las aportaciones de los individuos, en la organización y en la imagen hacia el exterior) y la consecución del grado de flexibilidad y adaptabilidad necesario para contribuir de manera continua a la eficacia y eficiencia de la organización.

2- La eficacia social significa la realización de las expectativas, necesidades e intereses de los operarios. Ello repercutirá en el grado de compromiso e identificación de los trabajadores con su organización, en su satisfacción, motivación y aportación efectiva a la misma (productividad y adaptabilidad).

3- El objetivo de integración hace referencia a:

a) la necesidad de que las políticas de recursos humanos sean congruentes con el resto de políticas de la empresa, o dicho de otro modo, que la fuerza laboral que se pretenda conseguir en cada momento y el modo en el que se que se quiera adquirir se corresponda con lo que la organización necesita para desarrollar sus estrategias y objetivos generales.

b) la necesidad de alcanzar la debida congruencia entre sí de las diferentes políticas de recursos humanos (selección, formación, retribución, etc.).

c) este objetivo implica también la búsqueda conjunta de la eficacia económica y de la eficacia social, la integración de los fines de la organización y de sus participantes.

1.3.2 Políticas de recursos humanos

Para alcanzar los objetivos relacionados la dirección de recursos humanos decide sobre una serie de procesos o actividades, siendo los más relevantes los siguientes:

– Proceso de planificación de los recursos humanos

– Proceso de reclutamiento y selección de personal

– Proceso de promoción y planificación de carreras

– Proceso de reducción de plantillas

– Proceso de desarrollo y formación del personal

– Proceso de análisis y valoración de los puestos de trabajo

– Proceso de valoración de los recursos humanos

– Proceso de compensación

– Proceso de control de la gestión del personal

– Proceso de negociación y solución de conflictos

– Procesos de comunicación y participación

– Proceso de cambio y desarrollo organizativo

Cuando estos procesos son llevados a cabo generalmente de una forma y con unos fines determinados, se convierten en políticas de recursos humanos.

1.4. ORGANIZACIÓN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

1.4.1 Determinación del nivel jerárquico de la función de Recursos Humanos

La forma de representación de los intereses de la Función de Recursos Humanos en los órganos directivos de una empresa depende mucho de su tamaño.

En las pequeñas empresas, la función de recursos humanos suele ser competencia del gerente, sobre todo en lo que se refiere a los principios fundamentales de la Política de Personal. Las cuestiones administrativas se transfieren a los elementos de la empresa encargados de este tipo de tareas.

En empresas PYMES más desarrolladas es recomendable tener un Departamento de Personal propio para realizar las funciones de personal eminentemente técnicas y administrativas. Las decisiones fundamentales de Política de Personal suelen ser tomadas por un miembro del Consejo de Dirección no especializado, generalmente el director administrativo o el propio director general.

Para las empresas medianas y grandes conviene tener un Departamento de Recursos Humanos perfectamente definido, dirigido por un director de recursos humanos que represente los intereses de esta función a un mismo nivel jerárquico que los demás directores de la organización, para poder conseguir una Política de Personal que intente un equilibrio de intereses en el proceso de determinación de los objetivos de la Organización.

En general, a partir de un determinada dimensión empresarial, entre un 1 y un 3% de la plantilla trabaja desarrollando exclusivamente actividades referentes a la gestión de los recursos humanos.

Además del tamaño de la empresa, la cultura y el sector o actividad principal de la misma es otro factor importante a considerar en la representación orgánica de la función de recursos humanos: a igualdad de plantilla, empresas consultoras, de seguros, banca, ETTs, etc. dan mayor importancia a esta función que otras de corte industrial.

1.4.2 Organización del Departamento de Recursos Humanos

Las tareas del Departamento de Recursos Humanos, cuyo ámbito y naturaleza dependen de numerosos condicionantes externos (situación del mercado de trabajo, grado de desarrollo socio-cultural, etc.) e internos (estructura de la Organización, estilos de dirección), se pueden clasificar en tres grupos:

1. Tareas particulares de prestación de servicios: valoración del trabajo y del personal, reclutamiento, determinación de las retribuciones.

2. Tareas globales: de un nivel superior con el fin de aumentar la capacidad y voluntad de rendimiento; planificación de las necesidades de Recursos Humanos, desarrollo del Personal, relaciones laborales.

3. Participación en la dirección de la Organización para asegurar una asignación del Personal que corresponda a los criterios de eficiencia económica y social.

Hay muchas formas de estructuras organizativas que garanticen el cumplimiento de las tareas que el Departamento de Personal tiene encomendadas. Lo más usual es estructurar el departamento con relación a las distintas funciones que tiene que cumplir. Por ejemplo:

Dentro de la estructura general de la empresa, el Departamento de Recursos Humanos desarrolla sus funciones mediante relaciones organizativas de diferentes tipos:

– "Line" sobre y respecto la propia plantilla del departamento.

– "Staff general", como asesor de las relaciones y políticas que le competen.

– "Funcional", para aplicar con carácter general y obligatorio las políticas emanadas desde la gerencia, con criterios técnicos y uniformes, en todos los sectores de la empresa. Esta relación funcional significa que el Departamento de Personal podrá proyectarse sobre otras áreas de la estructura de la empresa, que no están bajo dependencia su jerárquica, dentro de los límites impuestos y por los cauces asignados, respecto a las funciones que le han sido atribuidas.

Este último tipo de relación permite actuar a este departamento como una "consultoría interna de procesos", es decir, un órgano especializado que se sirve de la línea. Los elementos de la línea serán los responsables de llevar a cabo las directrices pertinentes de este órgano especializado y responden funcionalmente ante él. Además, pueden ser sometidos a adiestramiento y formación a fin de poder aplicar coherente y adecuadamente las directrices.

Esta forma de actuar presenta diferentes ventajas:

– Utiliza los procedimientos específicos de un órgano especializado y se aprovecha de la autoridad de la función de línea.

– Se evitan muchos de los conflictos entre línea y especialistas.

– Uniformidad en la aplicación de la política de recursos humanos en toda la organización.

No obstante, hay que reseñar que si bien la función de recursos humanos tiene lugar en todas las empresas y que si bien las empresas de una determinada dimensión suelen contar con un departamento específico para desarrollar esta función, esto no implica que todas los procesos de gestión de recursos humanos deban ser asumidos por estos órganos internos especializados. Muchos de estos procesos (casi todos en las empresas pequeñas) pueden ser llevados a cabo por empresas especializadas externas. Esta tendencia se está acrecentando en los últimos años.

1.5 MODELOS GENERALES DE DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS

1.5.1 El modelo general de Beer y Spector

El modelo general propuesto por Beer y Spector parte de la asunción de que corresponde a la Dirección General de la empresa la definición coherente de las políticas de dirección de los recursos humanos (DRH), de forma que contribuyan positivamente a los resultados de la empresa, a las necesidades de los empleados y al bienestar de la sociedad. Ello es así porque sólo en los más altos niveles de la organización se tiene la suficiente visión estratégica para aunar y dar sentido a la totalidad de las políticas de la empresa, incluidas las de recursos humanos.

Los directores generales deberán crear las políticas y sistemas de gestión de recursos humanos que hagan posible que los directores, a todos los niveles de la organización, atraigan, recluten, retengan, retribuyan , desarrollen, evalúen, promuevan, motiven y despidan a los empleados de manera coherente con las necesidades de la empresa, de los propios trabajadores y de la sociedad.

El esquema que representa la visión general de la DRH es el siguiente:

En el esquema se puede observar como las diferentes actividades de DRH pueden ser incorporadas en cuatro políticas básicas:

a) Influencia de los empleados: prefijar la política de la organización respecto al nivel de influencia o participación que los empleados, como importante grupo de interés, tienen respecto a decisiones sobre: fijación de objetivos de la empresa/grupo de trabajo/individuales, retribuciones, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, tarea a realizar y modo de hacerlo, ascensos, etc. Se trata, en suma, de definir el nivel máximo deseable de participación y las vías para ello.

b) Flujos de personal: los directores generales y los especialistas de personal deben coordinar su trabajo para asegurar que los flujos de personal que se lleven a cabo (entradas, salidas, movimientos, desarrollos) correspondan a las necesidades estratégicas de recursos humanos de la organización y de los empleados, tanto en lo relativo a cantidad, como a calidad y coste. Aquí se encuadran los criterios de reclutamiento y selección, los de promoción, de reducción de plantillas, de formación, seguridad en el empleo, etc.

c) Sistemas de recompensa: las recompensas, financieras o no, son la contrapartida principal por la prestación laboral de los servicios por cuenta ajena. Emiten un poderoso mensaje acerca de los que la organización quiere y retribuye, de los comportamientos y actitudes deseados por la empresa, de la valoración del individuo por la misma. Corresponden a la dirección general tomar decisiones acerca de cuáles van a ser las políticas generales de retribución: individual o grupal, fija o variable, impuesta por la dirección o consensuada, según la capacidad o según el puesto de trabajo, nivel salarial respecto al entorno, abanico salarial, etc.

d) Sistemas de trabajo: los directores deben organizar el personal, la información, las actividades y la tecnología. Deben definir y diseñar el trabajo. Los resultados de esta política afectarán a los contenidos de los puestos de trabajo y a la coordinación entre funciones y personas.

Beer y Spector plantean la DRH bajo las siguientes pautas:

1º Equilibrar los intereses de los diferentes grupos de interés, tarea que corresponde a la dirección general.

2º Fijar la política de influencia de los empleados como paso previo a la definición de las otras tres políticas básicas, pues es condicionante para las mismas, partiendo del equilibrio de intereses de los diferentes grupos y de las restricciones derivadas de los factores de situación..

3º Conseguir un grado razonable de coherencia entre las cuatro áreas de políticas de RH.

4º Considerar a los RH como un activo o capital social, sujeto de inversión y no, por norma, como gasto.

5º Enfocar la DRH desde un punto de vista de estrategia. Debe apoyar la estrategia externa elegida por la empresa para competir en el mercado, para lo que se necesitará un estrategia interna que lo permita. Asimismo, se deberá dar la necesaria coherencia entre las diferentes acciones de RH entre sí, y de éstas con las estrategias externas de la empresa.

6º Necesidad de una evaluación múltiple de la DRH y de sus políticas: nivel de competencia alcanzado por los empleados, su grado de compromiso con la empresa, congruencia entre las metas y medios de la organización y de los empleados y eficacia global en costes de las prácticas de DRH. A largo plazo, estos resultados, si son positivos, influirán favorablemente en el bienestar individual y social y en la eficacia de la organización (competitividad permanente).

1.5.2 Otros modelos de gestión de recursos humanos

En este apartado no se van a abordar modelos teóricos de entender, plantear y encuadrar las actividades de dirección recursos humanos, sino formas o modelos generales de aplicar la DRH en el marco empresarial. Estos modelos pueden ser perfectamente incorporados en el modelo anterior (el de Beer y Spector) y ser resultado de un aplicación concreta del lo mismo a una situación determinada.

1.5.2.1 Modelo "industrial"

Característico de la gestión de recursos humanos en las empresas de tipo industrial tradicionales. Se distingue por:

– Entrada de personal a niveles bajos de la organización.

– Clasificaciones profesionales estrechas y rígidas.

– Retribución basada en la tarea.

– Promoción basada fundamentalmente en la antigüedad.

– Fuerte influencia sindical.

Es un modelo que está perdiendo fuerza, debido principalmente a la rigidez que conlleva, a la evolución de las capacidades e intereses de los empleados y a la sub-utilización del potencial de los recursos humanos que suele ocasionar.

1.5.2.2 Modelo "asalariado"

Actualización del modelo anterior, aplicable en situaciones en las que se quiera mantener un compromiso permanente con toda la plantilla, mayor flexibilidad y mejores oportunidades de alcanzar también los objetivos sociales de la organización.

– Procesos administrativos más flexibles y personalizados

– Compromiso con la seguridad del empleado

– Descripciones de trabajo más amplias y revisables

– Vías de promoción diferentes y flexibles

– Individualización salarial en base a las características y aportaciones personales y situación del mercado laboral

– Seguridad en el empleo facilitada por la movilidad horizontal

Este modelo normalmente deriva en una mayor estabilidad, formación y profesionalidad de los recursos humanos de la empresa, aunque sus costes económicos pueden ser importantes. Es común en bancos y servicios públicos.

1.5.2.3 Modelo "centro-periferia"

Este modelo presenta dos tratamientos diferenciados para dos colectivos distintos de la empresa:

– Fuerza central de trabajo que se guía por el modelo "asalariado"

– Fuerza periférica de trabajo: autoempleada, temporales, a tiempo parcial, aprendices…

– La fuerza periférica es empleada para adecuar las disponibilidades laborales a la demanda interna en épocas recesivas

Lo que la empresa ofrece a cada uno de los bloques humanos es diferente, por lo que también deberá serlo lo que exija de los mismos.

La creciente necesidad de flexibilidad y la legislación laboral actual han facilitado el desarrollo presente de este modelo.

1.5.2.4 Modelo "Competitivo"

La empresa prácticamente no interviene en la fijación de políticas de retribución o de desarrollo para sus empleados. Se busca a la persona idónea en el mercado (interno y externo) y se le paga según mercado y según lo que aporta. Las relaciones son profesionales y medidas. Características:

– Basado en mecanismos de mercado más que en procedimientos administrativos

– Entradas a diferentes niveles jerárquicos. Destacan los títulos y la experiencia

– Formación informal y escasa dirección de carrera

– Promoción basada en el rendimiento y potencial

– Retribución según mercado

– Incentivos basados en el rendimiento y resultados

– Rotación alta

Aplicable a sectores muy dinámicos: algunas consultoras, agrupaciones de profesionales, publicidad, entretenimiento, construcción, etc.

PARTE II. LA DIRECCION ESTRATEGICA

1.6 CONCEPTO Y OBJETO DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La dirección estratégica es una disciplina que se centra en la búsqueda del ajuste o acoplamiento adecuado de la empresa con su entorno, que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

En este sentido, la DE busca respuesta a diferentes cuestiones, entre las que cabe destacar:

¿Por qué las empresas son diferentes y obtienen resultados diferentes? y ¿qué determina el éxito o fracaso en la competencia internacional?

De este planteamiento ha derivado una sistemática o modelo de decisión encaminado a la fijación de misiones y objetivos de la empresa, así como las políticas y planes que permitirán alcanzarlos a partir de la definición del producto y mercado en el que la empresa quiere situarse, del tipo de organización que quiere ser y de la forma básica en la que quiere competir. Es decir, análisis, selección e implantación de decisiones estratégicas, entendiendo por tales aquellas que configuran el presente y futuro de la empresa.

En la actualidad, en esta disciplina se está realizando un gran esfuerzo para conseguir que este proceso de dirección estratégica sea capaz de hacer frente a los continuos y profundos cambios de entorno, ayudando a captar con inmediatez las discontinuidades económicas que la empresa puede aprovechar para situarse favorablemente en el mercado, así como a reaccionar con similar velocidad adecuando su organización a las nuevas realidades (cambios internos o cambios de industria).

En este nuevo contexto, está cobrando fuerza la búsqueda de la ventaja competitiva continuada a través de la explotación de los recursos y capacidades internas únicas (innovación, recursos humanos, procesos internos…).

1.7 ANALISIS ESTRATEGICO.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA. ESQUEMA GENERAL.

Fuente: Araujo, Matey y Villarreal (2001)

BIBLIOGRAFÍA BÁSICA

ALBIZU, E. Y LANDETA, J. (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos. Pirámide, Madrid. Partes 1 y 2.

BEER, M.; SPECTOR, .B; LAWRENCE, P.R.; MILLS, D.Q. y WALTON, R.E. (1989): Gestión de recursos humanos. Centro de Publicaciones del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Madrid, 1ª versión en inglés en 1985, cap. 4.

JARILLO, J.C. (1996): Dirección Estratégica. Mac Graw- Hill.

JOHNSON, G. y SCHOLES, K.(1997): Dirección Estratégica (1997), Prentice Hall. Madrid. Cap. 1.

MILKOVICH, G.T. y BOUDREAU, J.W. (1994): Administración y dirección de recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1ª versión en inglés en 1991, cap. 1.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA

ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Dirección y administración integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.

BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Dirección Estratégica de Personas. Prentice. Madrid

DELGADO, M.I., GÓMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VÁZQUEZ, E. (2006): Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Pearson. Madrid.

DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introducción a la Economía de la Empresa. Pirámide. Madrid.

DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid

GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.

LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirámide. Madrid

MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Dirección y Administración de Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..

VALLE, R. (coord. )(2004): La gestión estratégica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

TEMA 2.

LA DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Objetivos del tema:

Que el alumno sea capaz de:

– Definir la dirección estratégica de recursos humanos

– Identificar en contextos reales el tipo de relación existente entre la dirección estratégica y la DERH.

– Diferenciar direcciones de RRHH estratégicas de las no estratégicas

– Explicar el proceso de DERH y relacionarlo con el proceso general de dirección estratégica

2.1 CONCEPTUALIZACION DE LA DERH

La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es una disciplina derivada de la Dirección Estratégica, que nace como consecuencia de las aportaciones efectuadas por ésta en orden a mejorar la capacidad de adaptación de la empresa a su entorno a comienzos de la década de los ochenta. Por, tanto, nos encontramos ante una disciplina con menos de 20 años de vida. Esta juventud conlleva una relativa ausencia de una doctrina científica asentada, si bien ya se han publicado numerosos libros y artículos, que nos servirán de base para construir esta asignatura.

La Dirección Estratégica de los Recursos Humanos es el campo, dentro de la Dirección Estratégica, que estudia las relaciones existentes entre la estrategia empresarial, la gestión de los recursos humanos y la estructura organizacional (Evans, 1986) (figura 2.1).

figura 2.1. Relación DERH-EE-EO

Nosotros, siguiendo las tesis de Chandler, vamos a dar prelación a la estrategia respecto a la estructura, razón por la cual analizaremos sobre todo la relación estrategia-RRHH.

Según Miller, la DERH engloba aquellas decisiones y acciones que conciernen a la dirección de los empleados a todos los niveles de la unidad de negocios y que están relacionadas con el análisis, selección y ejecución de estrategias dirigidas hacia la creación y mantenimiento de ventaja competitiva, considerando las estructuras organizacionales más apropiadas en cada caso.

Se trata, en suma, de identificar metódicamente donde residen las fortalezas en recursos humanos que tiene la empresa, y definir las estrategias empresariales y las políticas de recursos utilizando y desarrollando estas ventajas. Por otra parte, se busca detectar las competencias en recursos humanos que pueden ser clave en un futuro para la empresa en función de su entorno y estrategia, y dar los pasos correspondientes para adquirirlas.

2.2 RELACION ENTRE LA DE Y LA DERH

En la corta historia de la DERH no todos los autores han compartido siempre la misma opinión sobre la función que debían desempeñar los recursos humanos en relación a la estrategia empresarial (figura 2.2).

En los años 80, algunos autores se decantaban por otorgar un rol meramente reactivo a la DRH respecto a la estrategia empresarial. La DRH debe contribuir a facilitar la consecución de unos objetivos a través de unas estrategias empresariales en cuya fijación no ha participado. Esta perspectiva tiene una orientación de corto plazo, donde las personas se deben amoldar a la estrategia. Se parte de una relación causa-efecto unidireccional.

Un planteamiento intermedio es considerar una relación interactiva entre la DE del negocio y la DERH. El departamento o el responsable de RRHH es consultado, en orden a informar sobre aquellas cuestiones relativas a los RRHH que se debieran tener en cuenta en la formulación de la estrategia. Relación STAFF. La función de RRHH no toma parte en la decisión, pero tiene cierto nivel de influencia y consideración en el contexto organizacional.

El tercer nivel es el proactivo, ya definido en el punto anterior, donde la DRH es considerada tanto en la definición como en la implantación de las estrategias empresariales. Los responsables de RRHH operan desde una perspectiva general, de la organización en su conjunto, y sus consideraciones están al mismo nivel que las del resto de directores funcionales (comerciales, técnicas, financieras, etc.). Es un planteamiento de más largo plazo.

figura 2.2. Planteamientos en la relación DE-DERH

Este último planteamiento presenta una actuación plenamente integrada de la DERH en la Dirección Estratégica de la Empresa. Participa simultáneamente en el análisis y toma de decisiones a nivel corporativo y funcional, en sus diferentes dimensiones directivas y temporales (figura 2.3)

Figura 2.3. Actuación integrada de la DERH

Esta forma de entender la DERH presenta diferentes ventajas, tales como:

1- Posibilidad de disponer de un abanico de soluciones mayor para los problemas complejos y transcendentales de la organización.

2- Seguridad de que las capacidades e intereses de los recursos humanos están siendo considerados en la fijación de metas y estrategias y en la valoración de la factibilidad de cada estrategia.

3- Se tiene en cuenta explícitamente desde el principio a las personas a las que afectará la estrategia y que además serán las responsables de implementarla => mayor implicación de los empleados con las estrategias seleccionadas.

4- Se consigue evitar, por un lado, el abandono de los recursos humanos como fuente de ventajas competitivas y, por otro, la subordinación de las consideraciones estratégicas a las exigencias de estos recursos.

2.3 CARACTERISTICAS DIFERENCIADORAS DE LA DERH FRENTE A LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOS NO ESTRATEGICA

Los elementos que convierten en estratégica la dirección de los RRHH se pueden sintetizar en cuatro:

a) La orientación de los planes hacia el largo plazo. La inclusión de la planificación a LP de los RRHH es el primer paso en la evolución de una DRH estratégica. Esta orientación al LP también se suele percibir en el establecimiento de acuerdos sicológicos permanentes con los empleados y en igualar la duración de la planificación y de estos acuerdos con la de la estrategia general de la empresa.

b) Interrelación entre la DRH y los procesos estratégicos. Como ya se ha expuesto en la figura 2.3, refleja un planteamiento bidireccional en la relación DE-DERH. También en la forma de actuar la propia DRH se puede percibir un mayor interés en el análisis del entorno competitivo y en interrelacionar el análisis externo e interno.

c) Convicción de que las políticas de DRH son claves en la consecución de los objetivos generales de la empresa. Los resultados de la empresa son también los resultados de la DRH, ya que son sus posibilitadores. La perspectiva es global al concebir estas políticas.

d) Implicación de los mandos de línea. Los mandos de línea adquieren mayor significación y responsabilidad en la implantación de las directrices estratégicas de DRH, especialmente en las áreas de selección, retribución y formación. Para ello es necesario un apoyo claro y permanente (comprensión) de la Alta Dirección, la ejecución de las acciones sobre los RRHH se transfieren mayoritariamente a los jefes de línea y los responsables de RRHH adquieren tareas de asesoramiento y supervisión.

Por consiguiente, en la DERH se debe producir una integración vertical y una integración horizontal. Es decir, debe existir una fuerte interdependencia y coordinación entre las diferentes políticas y acciones funcionales de RRHH, y a su vez entre las prácticas de RRHH y la estrategia de la organización y resto de políticas de la empresa. Las relaciones organizacionales entre la DRH y el resto de direcciones de tipo "funcional" y "staff" contribuyen a ello.

2.4 EL PROCESO DE DERH

El proceso que sigue la DERH esquemáticamente es el siguiente:

Como puede observarse, no difiere del proceso general de Dirección Estratégica de la Organización.

En este proceso se puede constatar la continua interdependencia que existe entre el proceso estratégico general de la empresa y el particular de RRHH.

BIBLIOGRAFÍA BASICA

• Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos. Pirámide, Madrid . Cap. 9

• Besseyre des Horts, C.H. (1989): Gestión estratégica de los recursos humanos. Aedipe/Deusto, Bilbao. Cap. 0 y 1.

– Valle, R. (1995): La gestión estratégica de los recursos humanos. Addison Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 2

BIBLIOGRAFÍA COMPLEMENTARIA

ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Dirección y administración integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.

BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Dirección Estratégica de Personas. Prentice. Madrid

DELGADO, M.I., GÓMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VÁZQUEZ, E. (2006): Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Pearson. Madrid.

DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introducción a la Economía de la Empresa. Pirámide. Madrid.

DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid

GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.

LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirámide. Madrid

MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Dirección y Administración de Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..

VALLE, R. (coord. )(2004): La gestión estratégica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

TEMA 3.

EL ANALISIS DEL ENTORNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DERH

Objetivos del tema:

Que el alumno sea capaz de:

– Detectar de la realidad y clasificar las variables de entorno y que tienen influencia sobre la DERH.

– Explicar la forma en la que las diferentes variables de entorno inciden en la DERH de la empresa.

– Diseñar posibles respuestas ante determinadas situaciones del entorno

3.1 EL ENTORNO DE LA EMPRESA

3.1.1 Concepto de entorno y repercusión de su análisis en la DERH

Las organizaciones son sistemas abiertos que nacen, se desarrollan y mueren en el seno de un "ambiente" o entorno que condiciona este ciclo "biológico".

Por otra parte, el entorno constituye una variable fundamental en el análisis estratégico, ya que es consustancial al propio concepto de estrategia (tema 1).

Esta influencia del entorno sobre la vida de la empresa y sobre su dirección hace que sea prioritario su estudio y análisis, tanto desde la perspectiva general de la empresa como desde la particular de sus RRHH

Entorno: Conjunto de centros de decisión que afectan a la empresa (a su actividad y/o a la consecución de sus objetivos, pero que son exteriores a ella.

Estos centros de decisión condicionan, por tanto, las decisiones que toma la empresa, su actividad y resultados.

La empresa puede, a su vez, influir también en el entorno (en esos puntos de decisión externos), pero siempre menos que los propios sujetos u organizaciones externos.

Es decir, el límite de una organización empieza allí donde su grado de discrecionalidad para controlar unas actividades es menor que la de otra organización o individuo para controlar esas mismas actividades.

Parte de las labores de un directivo de RRHH es ser consciente de las tendencias del entorno, identificar aquéllas de importancia particular para su organización y diseñar posibles respuestas a las mismas.

3.1.2 Tipos de entorno y sus características

Habitualmente se diferencian dos niveles de entorno:

a) Entorno general: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera similar a todas las organizaciones de un mismo sector o industria y tiempo.

b) Entorno específico: constituido por el conjunto de condiciones que afectan de manera particular a una organización determinada. El entorno específico influye más en la empresa, pero también puede ser influido por la empresa en mayor medida que el general. Se suele identificar con el sector industrial.

Para caracterizar a un entorno se recurre a la valoración de ciertas variables determinantes o atributos. Las más reseñables son:

a) Simplicidad-complejidad (número de factores que lo componen)

b) Estabilidad-dinamismo (velocidad con la que cambia)

c) Certeza/rutina-incertidumbre (predictibilidad de su evolución)

Para obtener información sobre el entorno de una organización puede acudirse a distintas fuentes de información:

a) Primarias – secundarias

b) Externas – internas

c) Personales – impersonales

3.1.3 Repercusiones del análisis del entorno sobre la gestión estratégica de RH

El enfoque estratégico y sistémico de dirección que hemos planteado hace que también desde la perspectiva más particular de la dirección estratégica de los recursos humanos el análisis del entorno esté plenamente justificado.

Son tres las razones principales que nos impulsan a este análisis: