Dirección estratégica de los recursos humanos (página 2)

1- La aceptada relación entre el entorno y la estrategia y estructura de la empresa lleva en una segunda fase a la también asumida necesidad de concordancia entre el diseño de la estructura organizativa y los parámetros configuradores de la estructura y comportamiento humano de la organización. Así, aspectos vitales de la DERH tales como sistemas de promoción, políticas y sistemas retributivos, desarrollo y formación, motivación y comunicación interna, política de identificación e influencia de los trabajadores, sistemas de trabajo, normativas y relaciones laborales, etc. son definidos para alcanzar el estructura y la estrategia deseada, condicionadas ambas de una manera contingente por el entorno que el que actúa la empresa. Una gestión anticipativa de los recursos humanos debe ver en la evolución del entorno señales que le indiquen cuáles serán las exigencias en términos de personas, capacidades y compromiso que le planteará su propia organización en el futuro, para poder ir anticipando algunas de las respuestas.

2- La asunción de una responsabilidad estratégica por parte de la Dirección de Recursos Humanos implica que debe aportar al proceso de diseño de la estrategia de la organización no sólo la información sobre los intereses, capacidades y posibilidades del grupo humano de la empresa, sino que debe ser capaz de integrar esa información en un contexto externo e interno que le permita plantear y discutir estrategias razonables y factibles para la realidad presente y futura de la empresa y de su entorno.

3- La responsabilidad que también debe asumir una DERH de adaptar rápida y eficientemente la estructura humana de la organización al diseño organizativo derivado de las estrategias seleccionadas, manteniendo en cada momento la necesaria coherencia interna, implica que debe estar al tanto de las repercusiones que las variaciones del entorno tienen en su capacidad para realizar ese ajuste continuo que se le demanda. Debe estar al corriente, por tanto, de la evolución del mercado laboral, normativas externas, corrientes sociales, avances tecnológicos, situación económica y de todos aquellos factores externos que condicionen o puedan condicionar su capacidad de respuesta a las exigencias de su organización respecto a la función que le es propia.

Por consiguiente, dentro de las labores de un directivo con responsabilidad estratégica, general, de recursos humanos o de cualquier área de la empresa, está el ser consciente de las tendencias y alteraciones del entorno, identificar aquéllas de importancia particular para su organización y subsistema, evaluar sus repercusiones y diseñar posibles respuestas o iniciativas respecto a las mismas

Se debe preguntar continua y sistemáticamente qué va a suceder en el entorno de la empresa y cómo van a afectar esos cambios a su responsabilidad de conseguir dotar a la organización de los conocimientos, capacidades y actitudes que en cada momento va a necesitar, bajo un criterio de economicidad, y de acuerdo con los objetivos y estrategias de la empresa, tanto económicos como sociales.

Debe valerse de las oportunidades que se le presentan y evitar las amenazas para contribuir a mejorar la competitividad de su empresa, gracias a una adecuada respuesta a la información obtenida desde el exterior, en conjunción con los propios recursos de la empresa.

3.2 SECTORES CONSTITUTIVOS DEL ENTORNO (GENERAL Y ESPECIFICO, DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS RRHH)

3.2.1 Entorno económico

Evolución del coste de la vida, índice de crecimiento de la economía y del sector, otras organizaciones de referencia (niveles salariales de otras organizaciones del entorno, productividad de otras organizaciones competidoras, perfiles de RH que buscan o forman, prácticas de dirección de recursos humanos que desarrrollan…

Tendrá repercusión especialmente sobre las decisiones de retribución y formación.

3.2.2 Entorno tecnológico

Evolución tecnológica de empresas comparables, mejora en los procesos y tecnologías de dirección de recursos humanos, previsiones a futuro, etc.

Afectará principalmente a las decisiones de formación y reclutamiento, así como a las de inversión en tecnologías para la DRH.

• Entorno socio-cultural

• Mercado laboral

Índices de desempleo (por áreas y sectores, sexo, cualificaciones), oferta educativa existente y congruencia con las necesidades de la empresa, tipos de competencias desarrolladas por la educación general, capacitaciones en el área (en otras empresas…), nuevos mercado laborales posibles, gasto en formación en las empresas del entorno, movilidad de los trabajadores (funcional, geográfica…), distribución geográfica de los trabajadores potenciales para la empresa, inmigración y colectivos subempleados…

Tendrá influencia sobre los niveles salariales, tipos de contratos, procesos de reclutamiento y selección, formación, traslados, etc.

3.2.3.2 Valores culturales

Valores actuales y emergentes de la sociedad, expectativas del personal actual y del potencial, actitud de los jóvenes, influencia de la sociedad de la información, etc.

Tendrá incidencia en aspectos motivacionales, de contratación, formación, etc.

3.2.4 Entorno político-legal

Factores, centros de decisión o grupos de poder que, siendo externos a la empresa, pueden afectar las decisiones que ésta tome sobre sus recursos humanos a través de leyes, normativas laborales, convenios sectoriales, acuerdos, etc. emanados o impulsados por ellos. Esta categoría engloba los distintos gobiernos y administraciones, los sindicatos y otros grupos de poder externos a la empresa.

Condicionará decisiones de contratación, seguridad e higiene, formación, etc.

3.2.5 Entorno sindical

Estrategias sindicales actuales y futuras, acciones que han llevado a cabo otras empresas en su relación con los sindicatos, etc.

Incidirá sobre todo en las estrategias de negociación colectiva y en los criterios de contratación y asignación de tareas.

3.3 OBTENCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL ENTORNO

Indudablemente, el requisito fundamental para obtener información valiosa del entorno es tener una actitud activa y abierta hacia el exterior y observar atentamente en clave de gestión de recursos humanos lo que sucede fuera de la empresa.

Partiendo de esta actitud, las fases que se desarrollan son las siguientes:

Proceso de obtención de información sobre entorno

Adaptado de Milkovich, Dyer y Mahoney (1983), en Milkovich, G.T y Boudreau J.W. (1994:27)

3.3.1.- Control del entorno

Ejercer un control activo y selectivo sobre los factores de entorno que puedan aportar información relevante para la gestión de los recursos humanos es la primera y más importante de las responsabilidades del directivo con relación al análisis externo de su organización.

Las fuentes de las que se puede obtener información son muy numerosas y están al alcance de cualquier directivo interesado. Enumeraremos algunas de las más evidentes:

• Medios de comunicación generales (periódicos, revistas económicas, programas de radio y televisión, …). Pueden proporcionar indicios sobre cambios sociales, tendencias tecnológicas, cambios legales y políticos, etc.

• Revistas y publicaciones especializadas. Revistas de recursos humanos nacionales o extranjeras (Capital Humano, AEDIPE, Training & Development Digest, Harvard Deusto Review, Harvard Business Review, Human Resources Management, Human Resources Management Journal, Human Resources Development Quaterly, International Journal of Human Resources Management, The Academy of Management Review, Human Relations, etc.), libros e informes, Boletín Oficial del Estado, boletines de comunidades autónomas y provincias (informan sobre modificaciones legales y convenios sectoriales y empresariales)

• Institutos y organismos públicos y privados de estudios. Destacamos, por ejemplo, boletines informativos del Instituto Nacional de Estadística (INE) o de otros institutos de estadística: EUROSTAT (Unión Europea), EUSTAT (País Vasco), IDESCAT (Catalunya), etc., los informes publicados por los servicios de estudios de algunos grandes bancos y cajas (BBVA, CLP,…), los informes de la OIT (Organización Internacional del Trabajo)

• Internet. La red es el medio que ofrece más posibilidades si se sabe sistematizar y periodificar su uso. Son incontables las direcciones de internet que pueden aportar información útil para el análisis externo.

• Ferias, jornadas y congresos. Las reuniones profesionales son una valiosa fuente de información sobre el entorno, tanto por los contenidos y temáticas que hacen de justificación del encuentro como por la posibilidad que ofrecen a los profesionales del área de reunirse e intercambiar información.

• Asociaciones, colegios y sindicatos profesionales. La pertenencia a asociaciones relacionadas con la gestión de recursos humanos o con aspectos parciales del entorno empresarial facilita la recepción de información seleccionada, directamente, mediante comunicaciones concretas, o indirectamente, a través de revistas, libros, webs, informes, jornadas y congresos organizados o canalizados por este tipo de asociaciones.

• Empresas profesionales externas. Son numerosas las empresas que ofrecen servicios de control e investigación del entorno de recursos humanos. Existen empresas que seleccionan y transmiten información legal, laboral, económica etc. También se puede contar con servicios de investigación social, salarial, de prospectiva tecnológica y social, etc

3.3.2.- Filtración de la información relevante

El exceso de información es un problema que cada vez se está haciendo más patente en los gestores empresariales, que a menudo se ven asfixiados por la cantidad de información que les llega y que en vez de facilitar sus tomas de decisión puede llegar a paralizarlas. Es necesario, por tanto, filtrar las fuentes de información que se quieren utilizar y la información que a partir de las mismas llega, seleccionando para su archivo, comunicación o proceso sólo aquélla que realmente pueda ser útil para la actuación presente o futura de la empresa.

Se puede clasificar la información que llega atendiendo a tres criterios:

• Probabilidad que ocurra el suceso

• Impacto o importancia para la empresa

• Plazo (cuándo podría ocurrir)

En virtud de estos tres (u otros) criterios se puede seleccionar la información más relevante y actuar en consecuencia: registrar la información, comunicarla a implicados o decisores, tomar o planificar medidas, o investigar en más profundidad algún problema o información clave.

3.3.3- Análisis e investigación de temas clave

La información obtenida de fuentes seleccionadas del entorno, una vez filtrada, puede no ser suficiente para tomar decisiones que se traduzcan en planes de acción. En ocasiones es necesario obtener información adicional y analizar e interpretar con mayor detenimiento y profundidad los cambios de entorno posibles, su probabilidad, importancia y consecuencias para la DERH.

3.3.3.1.- Búsqueda de información adicional

La búsqueda de información adicional puede ser realizada por la propia empresa, por ejemplo a través de publicaciones, internet o entrevistas con agentes del entorno o con personas de la propia organización que pudieran tener más datos.

Una segunda alternativa para la obtención de esta información es recurrir a empresas externas especializadas en proporcionarla: consultoras, institutos de investigación y universidades pueden realizar estudios de investigación social y de prospectiva, en función de las necesidades de la empresa. Ejemplos de este tipo de investigaciones serían estudios de la evolución y perspectivas salariales del sector, por tamaños de empresa y ocupaciones, análisis jurídicos sobre las consecuencias en la contratación de un determinado cambio legal (ETTs, mercado laboral único -UE-, régimen de becarios, etc.), estudios prospectivos sobre las nuevas tecnologías que se aplicarán en el sector, así como sobre su velocidad e intensidad de implantación, etc.

3.3.3.2.- Análisis e interpretación

El análisis e interpretación de temas complejos y transcendentes para la empresa puede requerir del empleo de técnicas de previsión y de decisión grupal (grupos cara a cara, grupo nominal, delphi, etc..

3.3.3.4.- Registro, comunicación y actuación

El proceso de obtención de información sobre el entorno que afecta a la DERH finaliza con la toma de decisiones respecto a los datos obtenidos.

Habrá informaciones que se considerará necesario registrarlas y archivarlas, para su posterior utilización y control y otras se comunicarán a las personas de la organización potencialmente interesadas o implicadas, para que actúen en consecuencia.

En general, la información obtenida del análisis externo debe servir a la organización, y por consiguiente, a todos aquellos que tomen decisiones individuales o colectivas sobre las personas de la misma, para poder decidir de la manera más eficaz y eficiente posible, de forma que el ajuste entre las disponibilidades y las necesidades humanas de la organización, derivadas de la adecuación de la misma a la estrategia y, por consiguiente, al entorno, pueda llevarse a cabo en condiciones económicas y sociales óptimas.

BIBLIGRAFIA BASICA

– Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos. Pirámide, Madrid . Cap. 10

– Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administración y dirección de recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1ª versión en inglés en 1991, cap. 2.

– Tena, J. (1992): El entorno en la empresa. Ed. Gestió 2000. Barcelona

– Valle, R. (1995): La gestión estratégica de los recursos humanos. Addison Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 3

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA

ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Dirección y administración integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.

BAS, E. (1999): Prospectiva. Ed. Ariel. Barcelona

BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Dirección Estratégica de Personas. Prentice. Madrid

DELGADO, M.I., GÓMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VÁZQUEZ, E. (2006): Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Pearson. Madrid.

DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introducción a la Economía de la Empresa. Pirámide. Madrid.

DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid

GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.

LANDETA, J. (2002): El método Delphi. Ed. Ariel. Barcelona

LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirámide. Madrid

MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Dirección y Administración de Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..

VALLE, R. (coord. )(2004): La gestión estratégica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

TEMA 4.

EL ANALISIS INTERNO DESDE LA PERSPECTIVA DE LA DERH

Objetivos del tema:

Que el alumno sea capaz de:

– Sepa interpretar a la luz de diferentes teorías la importancia que tienen los recursos humanos como generadores de ventaja competitiva para la empresa

– Explicar qué variables internas y de qué forma inciden en la DERH de la empresa.

– Realizar un análisis y diagnóstico de los recursos humanos sobre el que apoyar la formulación e implantación de los objetivos y estrategias.

– Explicar diferentes modelos que determinen de forma global la configuración interna de la empresa desde la perspectiva de los recursos humanos y situar en los mismos los resultados de análisis concretos internos.

4.1 LA VENTAJA COMPETITIVA BASADA EN LOS RECURSOS HUMANOS

El análisis de los recursos humanos y la cultura de una organización, junto con los procesos que los alimentan, son una de las partes más importantes del proceso de análisis interno previo a la formulación estratégica, dada la gran responsabilidad que tienen estos elementos de la empresa en la generación y mantenimiento de la ventaja competitiva que le permita sobrevivir y alcanzar sus objetivos.

Distintas teorías de dirección estratégica han puesto de relieve esta importancia, dan luz para entenderla y pautas para potenciarla.

En este apartado se describen someramente algunas de esos planteamientos teóricos, que se insertan perfectamente en el modelo de DERH que hemos presentado en el capítulo 2 y que estamos siguiendo en el temario, pero que a su vez complementan y enriquecen la visión propuesta en el citado capítulo, así como la relación explicada entre la dirección estratégica de la empresa y la DERH.

4.1.1. Análisis de los recursos humanos desde la Teoría de los Recursos y Capacidades

Esta teoría parte de la definición de la empresa como un conjunto de recursos y capacidades, al tiempo que investiga cuáles son las razones de la ventaja competitiva.

Recursos: inputs dentro del proceso de generación de valor en la empresa

Capacidad: facultad de un conjunto de recursos de desarrollar algunas tareas o actividades.

Recursos => capacidades de la empresa => ventaja competitiva de la empresa

Según esta teoría la ventaja competitiva de la empresa proviene de la relación que exista entre sus recursos (a nuestros efectos principalmente las competencias de los RRHH) y su estrategia, partiendo del hecho de que estos recursos:

a) están distribuidos de forma heterogénea entre las empresas

b) añaden un valor cuantificable a la actividad de la empresa

c) son escasos (con las competencias precisadas)

• d) son inimitables, por estar sujetos a restricciones históricas y sociales determinadas

• e) no son sustituibles por los existentes en los competidores

Por consiguiente, los recursos y capacidades internos proveen la dirección básica de la estrategia de la empresa y son la principal fuente de beneficio para la misma.

De esta forma, esta teoría se contrapone en cierta medida a los planteamientos teóricos que explican la ventaja competitiva principalmente sobre la base de la relación existente entre entorno y estrategia empresarial (Porter).

Las implicaciones de la Teoría de Recursos y Capacidades en el modelo de DERH que hemos propuesto (capítulo 2) son fundamentales. Grant (1991) presentó un modelo de análisis estratégico basado en los recursos que vamos a adaptar, con el fin de mostrar de una manera más analítica y desagregada el contenido de la fase de análisis interno desde la perspectiva de los recursos humanos que estamos tratando:

Proceso de análisis estratégico según la Teoría de Recursos

Fuente: Adaptado de Grant, R.M.(1991)

Las fases 1, 2 y 3 están encuadradas dentro de la propuesta de análisis interno que realizamos.

El modelo de Grant incorpora además una fase previa, de índole más global y conceptual, que también está contemplada en nuestro modelo de DERH, y que implica entender y emplear los recursos y capacidades como fuente de dirección. Esta fase se materializa en la fijación de una misión en función de lo que la empresa puede o es capaz de hacer y en tomar como punto de partida la premisa de que los recursos son la base de la rentabilidad y beneficio de la compañía, con especial atención, en nuestro caso, a los recursos humanos.

4.1.3 Teoría de la Cadena de Valor de Porter

Es un instrumento de medición de la ventaja competitiva de la empresa. Refleja el proceso de aumento de valor que experimentan los inputs que entran en el sistema empresarial como consecuencia de las actividades que se realizan sobre los mismos en la organización.

Sirve para ayudar a comprender la capacidad estratégica de la empresa, ya que relaciona los recursos de la empresa con su relevancia en la generación de valor y, por consiguiente, de ventaja competitiva.

Valor: cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por los outputs que se les proporciona. El valor se mide por los ingresos que origina.

Por consiguiente, según esta teoría las fases a seguir son, primero, identificar los elementos esenciales y, segundo, determinar el valor creado por cada uno de ellos, para, en tercer lugar, actuar sobre los mismos disminuyendo costes y aumentando el valor que crean.

Las actividades que directa o indirectamente crean valor se pueden clasificar en:

• Actividades primarias: aquellas que están directamente implicadas en la transformación de los intputs en outputs, así como en la venta, distribución y asistencia al cliente. Son las que crean utilidad para el cliente final.

• Actividades de soporte: apoyan a las primarias mediante los inputs que les proporcionan, así como mediante la gestión de los recursos humanos, el desarrollo de tecnología y la gestión administrativa.

La Dirección de Recursos Humanos es responsable, por tanto, de una actividad de soporte y debe dotar a la organización de las personas adecuadas, en cantidad, cualificación, actitud, momento y coste, y con las capacidades necesarias para generar valor en la cadena, bien directamente creando valor en las actividades primarias, bien indirectamente, asegurando la calidad y fiabilidad de las actividades de soporte.

4.1.4 Generación de ventaja competitiva por la Dirección de Recursos Humanos mediante la actuación sobre el entorno específico de la empresa.

La Dirección de Recursos Humanos no sólo puede generar ventaja competitiva para la organización actuando dentro de la empresa, sino también ejerciendo su función fuera de la misma.

MacMillan y Schuler (1985) presentan una matriz en la que se relacionan la mejora en la ventaja competitiva para la empresa en términos de coste, diferenciación e innovación con los elementos más relevantes del entorno específico de la empresa (proveedores, competidores, distribuidores y clientes).

La DRH de la empresa puede contribuir a incrementar la eficiencia, a disminuir costes, a aumentar la capacidad de diferenciación (la calidad por ejemplo) o de innovación de proveedores, competidores, distribuidores o clientes de la empresa, actuando sobre los recursos humanos de los mismos.

Esta influencia la puede realizar directamente, por ejemplo mediante acciones de formación, colaboración en procesos de selección o traslados de personal, o indirectamente, mediante la transmisión de información sobre prácticas de gestión de recursos humanos y realización de labores de asesoramiento (sistemas de incentivos, de organización del trabajo, etc.).

De esta manera se actúa sobre la cadena de valor de elementos del entorno, mejorándolas, dándoles más competitividad y posibilidad de margen, y esto beneficia a la empresa de referencia en forma de:

• suministros más baratos y de mejor calidad (actuación de la DRH sobre proveedores -1,2,3-),

• alianzas en las que la empresa y los demás partícipes aprenden y salen fortalecidos frente a terceros (sobre competidores –4,5,6-),

• mayores ventas, con mejor margen e imagen de sus productos (sobre distribuidores y franquiciados –7,8,9-),

• mayor valor del producto para el cliente, mejor imagen de empresa y más fidelidad hacia la misma (sobre clientes –10,11 y 12-).

4.2 ANÁLISIS INTERNO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El análisis interno de los recursos humanos de la empresa se plantea fundamentalmente en cuatro áreas que se desarrollan a continuación: factores de contexto interno, procesos de DRH, análisis de los RH y análisis y diagnóstico de la cultura organizacional.

4.2.1 Análisis del contexto interno

Son factores propios de la empresa, no directamente de su DRH, que constituyen el marco de actuación interna de la DRH y que condicionan su actividad.

Los principales son:

• Factores económico-financieros: beneficio, endeudamiento, gastos de personal, etc.

• Factores de investigación y desarrollo: productos que se están desarrollando, mejoras en los procesos de producción, medios humanos para el I+D, etc.

• Factores de marketing: gama de productos existentes, calidad de los mismos, relaciones con el mercado, forma de mejorarlas, etc.

• Factores tecnológicos: tecnologías de la empresa, modos de organización del trabajo, innovaciones previsibles, etc.

• Factores políticos: agentes de la empresa, sus objetivos y poder real, relaciones con los mismos, etc.

4.2.2 Análisis de las prácticas de DRH

Se analizan y valoran los diferentes procesos de DRH que lleva a cabo la empresa, sobre todo en términos de coste, eficiencia y eficacia de los mismos, tomando por referencia principalmente la evolución propia, los objetivos que a través de ellos se pretenden alcanzar y las prácticas de los agentes del entorno.

Se trata, por tanto de:

– Determinar si las prácticas actuales de DRH están siendo capaces de proporcionar a la organización los recursos/competencias humanas que necesita en función de sus objetivos, estrategias y cultura, en el momento adecuado y bajo un criterio de economicidad, tanto en términos absolutos como relativos, respecto a las prácticas de las organizaciones de referencia.

– Proporcionar información sobre el valor que aportan estas actuaciones a la organización y valorar si podrían ser más eficientemente desarrolladas por empresas externas (outsourcing o externalización de prácticas)

– Estimar el grado de congruencia interna (entre prácticas de RH) y externa (con las estrategias generales y funcionales de la empresa, así como con las condiciones del entorno desde la perspectiva de los RH) de la prácticas actuales de RH.

– Proporcionar la información necesaria para el diseño e implantación posterior de unas estrategias de RH que satisfagan las necesidades de la organización.

Los principales procesos a analizar y evaluar son:

• Reclutamiento de personal

• Proceso de selección del personal

• Proceso de contrataciones y acogida

• Gestión de carreras y promoción

• Procesos de compensación

• Sistemas de valoración de las personas y las tareas

• Procesos de formación y adiestramiento

• Procesos de motivación/participación/comunicación

• Etc.

• Análisis de los recursos humanos

Además del análisis del valor de los procesos necesarios para configurar de manera continua la estructura humana que la empresa requiere, es necesario analizar el grupo humano actual que conforma la empresa, desde diferentes perspectivas.

4.2.3.1 Análisis demográfico

Distribución de las personas de la empresa por:

– unidades organizacionales

• categorías de empleos

• edades

• sexos

• antigüedad

• modelos de contratación

• etc.

• Análisis de cualificación de los RRHH (competencias, potencial, costes y productividad)

• a) Análisis de competencias

El análisis de competencias, individual y organizativo, se debe reflejar en un inventario de competencias, que es un documento que recoge las competencias básicas individuales y colectivas de la organización.

Competencias: Conjunto estable de conocimientos y de saber-hacer (capacidades), de conductas tipo, de procedimientos estándar, de tipos de razonamiento, que pueden aplicarse sin nuevo aprendizaje (Montmolin 1984)[1].

Competencia individual: conjunto de conocimientos, de capacidades de acción y de comportamientos estructurados en función de un objetivo y en un tipo de situación dada (Gilbert y Parlier 1992). =>capacidad de resolver problemas.

Competencia colectiva: conjunto de saber-hacer básico de una organización, que asegura una ventaja competitiva sobre el mercado (Prahalad y Hamel, 1990)

• b) Análisis del potencial

Potencial es el conjunto de factores innatos (inteligencia, capacidades físicas y de personalidad) y de factores adquiridos (conocimientos y experiencias) que posee un individuo en un momento dado y que son necesarios para poder desempeñar con éxito una determinada actividad/responsabilidad futura, después del correspondiente periodo de adecuación y adiestramiento.

El análisis del potencial consiste en conocer y en tener valorado el potencial de los principales grupos laborales. Se materializa en un inventario de potencial, que es un documento o archivo que recoge el potencial de los individuos y grupos de la empresa y muestra su capacidad presente para adquirir o generar competencias futuras.

Es especialmente relevante para los puestos directivos o para técnicos especializados, así como para periodos de crecimiento o de relevo y cambio.

• c) Análisis de costes y productividad de los recursos humanos

Además del análisis absoluto y relativo de los costes de las distintas actividades o procesos de DRH que ya han sido indicados, es interesante (y más sencillo) realizar un estudio de los costes globales de la GRH y su relación con los outputs de la misma (productividad).

Este análisis se realiza fundamentalmente a partir de ratios:

– Ingresos por empleado: Ventas o facturación/nº de empleados

– Coste medio por empleado: Gastos de personal/nº de empleados

– Valor añadido por empleado: Valor añadido total/nº de empleados

– Ventas / gastos de personal

• Análisis de la actitud y satisfacción del personal

La información obtenida en los dos epígrafes anteriores debe ser tamizada a través de un análisis que proporcione información sobre la motivación y satisfacción de los individuos en el trabajo, pues es la voluntad del trabajador, mediatizada en parte por la forma en la que la empresa le permite satisfacer sus propias necesidades, la que va a permitir que la capacidad, potencialidad y productividad analizadas se materialicen en la realidad en resultados tangibles y convenientes para la empresa.

Esta información no es fácil de obtener, y para tener acceso a ella se suelen utilizar tres tipos de canales de acercamiento:

• a) Indicadores indirectos: basados en el comportamiento exhibido por los individuos y, sobre todo, por la variación en el tiempo del mismo.

• Absentismo:

Horas no trabajadas (enfermedad, accidente y abs. voluntario)

(tasa de absentismo) Horas totales teóricas

Horas de ausencia

(abs. por trabajador) Nº de empleados

• Rotación del personal externa e interna:

Nº de separaciones

Nº promedio de empleados

(altas + bajas)

Nº promedio de empleados

Nº de traslados

Nº promedio de empleados

• Productividad

• Quejas o reclamaciones

Nº de reclamaciones

Nº promedio de empleados

• Horas de trabajo perdidas por conflictos internos de la empresa

(Índice de conflictividad) Horas de trabajo perdidas

Horas de trabajo totales teóricas

(Tasa de propensión a la Nº de jornadas de huelga

huelga) Nº promedio de empleados

(Tasa de intensidad de la Nº de jornadas de huelga

huelga) Nº de huelguistas

Su análisis deberá ser efectuado con reservas, buscando también otros factores no relacionados directamente con la satisfacción del trabajo que puedan tener incidencia en los indicadores mencionados.

• b) Observación directa: Contactos con la jerarquía, relaciones y reuniones con los empleados, ya sean informales (cotidianos, walking around) o ya sean formales (reuniones o asambleas periódicas). Es un cauce que proporciona información muy rica, pero poco formalizada y estructurada en cuanto a su recogida y transmisión. Puede ser el primer paso para acudir a otras técnicas más elaboradas.

• c) Técnicas específicas. Empleo de entrevistas y encuestas de opinión. Son las herramientas más perfectas (y más complejas) de medición de actitudes. Su elaboración debe seguir una metodología similar a la de cualquier tipo de proceso de investigación social a través de cuestionarios (muestra, cuestionario, test, tratamiento estadístico, interpretación, restitución) y sus contenidos pueden ser muy variados, algunos de los cuales son los siguientes:

• imagen de la empresa

• seguridad en el empleo

• características del puesto de trabajo ocupado

• posibilidad de empleo de las capacidades propias en el PT

• calidad de la selección, contratación y acogida

• equidad y naturaleza del sistema retributivo

• reconocimiento de los logros

• relaciones con la jerarquía y con los compañeros

• calidad de vida en el trabajo

• posibilidades de desarrollo humano y profesional

• formación profesional propuesta por la empresa

• perspectivas de progresión en la empresa

• posibilidades de expresión de opiniones y sugerencias

• calidad de la información y comunicación

• cumplimiento por parte de la empresa de los compromisos individuales y colectivos adquiridos.

• Análisis de la cultura organizacional de la empresa

4.2.4.1 Concepto y relevancia

"Modelo de creencias y presunciones básicas (inventadas, descubiertas o desarrolladas por un grupo al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna), que hayan ejercido la suficiente influencia como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir los problemas". (E.H.Schein 1988).

La cultura de una organización se manifiesta hacia el exterior de diversas formas:

– Sistema de normas y valores

– Historias de luchas internas y externas

– Tipos de personas que atrae

– Modos de comunicación

– Modo de ejercicio de la autoridad

– Procesos de trabajo

– Ritos y ceremonias

– Imagen y comunicación exterior

– …

Su análisis es importante porque, entre otras razones:

1º ayuda a predecir el efecto de la implantación de una estrategia ( fusión, nuevos sistemas de control de producción, cambios tecnológicos)

2º permite valorar y responder mejor frente a cualquier proceso de cambio interno

3º determina las coordenadas del clima social posible

4º ayuda a entender las razones de algunos conflictos y segregaciones

5º permite vislumbrar el concepto de eficacia que sostiene la organización

6º posibilita la descentralización y la autonomía

7º permite entenderla y utilizarla como un recurso generador de ventaja competitiva sostenible

4.2.4.2 Funciones de la cultura empresarial

El desarrollo en el seno de la organización de una cultura empresarial definida permite alcanzar dos tipos de consensos entre sus participantes;

a) Consenso sobre la adaptación externa

– Misión

– Metas

– Medios

– Medición

– Corrección

b) Consenso sobre la integración interna

– Lenguaje común

– Limites grupales, criterios para la inclusión y la exclusión

– Poder y jerarquía

– Intimidad, amistad, amor

– Recompensas y castigos

– Ideología y religión

Este doble consenso se traduce en una serie de consecuencias positivas y necesarias para cualquier organización:

– eliminación de la ANSIEDAD

– disminución de los gastos de COORDINACION

• incremento de la EFICACIA

Ejemplo de entidades deportivas diferentes:

4.2.4.3 La cultura empresarial como fuente de ventaja competitiva sostenible

Para que la cultura empresarial sea una ventaja competitiva para la empresa debe tener, según la Teoría de los Recursos y Capacidades, ciertas características:

– Fuerte. Compartida y asumida por los miembros de la organización

– Válida. Acorde con la estrategia y consistente con la actuación competitiva de la empresa

– Rara. No debe ser la forma habitual de funcionar de la mayoría de las empresas del entorno

– Inimitable. No transparente, no replicable, no transferible.

Por consiguiente, una cultura empresarial que tenga estas características permite a la organización ser y relacionarse con proveedores, cliente, competidores, empleados o con otros agentes de su entorno de una forma mejor que lo que lo pueden hacer otras firmas que no tienen esa cultura, reflejando estas actividades un impacto económico positivo sobre los resultados de la empresa.

El interés del análisis de la cultura empresarial de la organización, desde una perspectiva estratégica, es mayor cuando la empresa está atravesando etapas claves para su desarrollo futuro, esto es, en la etapa de creación de la empresa, y el los momentos de cambios estratégicos más importantes (cambio generacional, cambio de entorno, situaciones económicas graves, fusiones y adquisiciones, etc).

4.2.4.4 Diagnóstico cultural

En el diagnóstico se busca profundizar en las creencias, actividades y comportamientos de los trabajadores y de la organización en sí, reflejando la información obtenida, una vez interpretada y tipificada, en un documento que exhiba los rasgos o perfiles de la cultura actual presente, así como los de la cultura deseada para el ajuste con la estrategia seleccionada.

ESTRATEGIA CULTURA EMPRESARIAL

Diagnóstico

Análisis de esas formas de Puntos del diagnóstico

comportamiento e imagen – Factores fundamentales

para a través de ello descubrir Qué ha influido e influye en la configuración actual de la CE.

los valores y creencias reales: – Orientaciones básicas

– líderes Valores claves en la actuación de la organización tendentes VALORES

– rituales y símbolos a la diferenciación competitiva => CLAVE

– comunicaciones – Adecuación de los instrumentos de dirección CULTURALES

– estrategias Respecto a la CE actual

– estructuras y procesos – Consistencia

– sistemas de dirección Grado de homogeneidad cultural dentro de la organización

– entorno – Flexibilidad hacia el cambio cultural

4.3 MATRICES ESTRATÉGICAS

Las matrices estratégicas son modelos diseñados para determinar la configuración interna desde la perspectiva social (Valle, 1995).

Son instrumentos para externalizar el diagnóstico de los recursos humanos de la empresa y confrontarlo con las estrategias generales de la misma, facilitando de esa manera la formalización de estrategias específicas de RRHH y contribuyendo a la redefinición de las estrategias globales de la empresa en caso de ser necesario.

4.3.1 Modelo de Lengnick-Hall

La matriz que proponen estos dos autores consta de dos dimensiones: crecimiento y grado de preparación.

La dimensión crecimiento es eminentemente económica y recoge el potencial de expansión y desarrollo que tiene la empresa en función de los factores externos e internos que le afectan (a excepción de los RRHH). La dimensión grado de preparación muestra el grado actual de disponibilidad de recursos humanos, tanto desde una perspectiva cualitativa como cuantitativa.

Según sean las condiciones económicas y organizativas de la empresa se posicionará en uno de los cuadrantes, pudiendo desplazarse de uno otro en la medida de que esas condiciones se alteren.

A cada cuadrante le corresponden unos diferentes comportamientos generales y de gestión recursos humanos recomendables. La intersección de ambas dimensiones es la que permite configurar una estrategia consistente y acorde a ambas fuentes de información.

4.3.2 El Modelo de G.S. Odiorne

La matriz del modelo de Odiorne[2]se centra exclusivamente en los RRHH de la organización, y contempla dos dimensiones que permiten valorar el interés estratégico de este recurso.

La primera dimensión hace referencia al potencial de desarrollo y mejora que tiene el grupo humano actual, mientras que la segunda se refiere al rendimiento que exhiben en el presente los trabajadores.

De esta forma, se puede situar a cada trabajador (o grupo de trabajadores) en el cuadrante que mejor le corresponde, y en función de ello determinar las actuaciones de DRH más acordes con su valor actual y futuro, y con los intereses estratégicos de la empresa.

Odiorne (1984)

4.3.3 El ciclo de vida como instrumento de diagnóstico social

El modelo del ciclo de vida del producto, que también puede interpretarse como de la organización, puede servir de referencia para la gestión personalizada de los recursos humanos, dando una referencia de las actuaciones más recomendables para cada trabajador en función de la fase de su "ciclo de vida laboral" en la que esté posicionado.

BIBLIOGRAFIA BASICA

• Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos. Pirámide, Madrid . Cap. 11

– Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administración y dirección de recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1ª versión en inglés en 1991. Caps. 3 y 4

– Valle, R. (1995): La gestión estratégica de los recursos humanos. Addison Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Cap. 4

BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA

• Cameron, K.M. y Quinn, R.E. (1999): Diagnosing and changing organizational culture. Based on the competing values framework. Addison- Wesley, USA.

TEMA 5.

FIJACION DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DE RRHH

Objetivos del tema:

Que el alumno sea capaz de:

– Fijar objetivos de RRHH coherentes con los objetivos y estrategias generales de la empresa

– Plantear las políticas de recursos humanos en términos de opciones estratégicas

– Elegir entre las distintas opciones estratégicas de DRH aquéllas que sean más apropiadas para la consecución del grupo humano que viabilice la estrategia global de la empresa

– Tipificar las estrategias competitivas de la organización en función de determinados modelos conocidos, y proponer las estrategias sociales más acordes a cada modelo

5.1 FORMULACION DE LOS OBJETIVOS GLOBALES DE RRHH

En este apartado vamos a tratar de la fijación de objetivos globales de RRHH, que luego se concretarán y se desdoblarán localmente (por divisiones, establecimientos, centros, etc.) en objetivos más específicos).

La formulación de objetivos va a constituir el marco de referencia básico a partir del cual se van a edificar y evaluar las estrategias/políticas y los planes de acción en el ámbito social.

• objetivos?

Conjunto de estrategias posibles => opciones estratégicas => opciones elegidas => planes

Se buscará la coherencia (lógica y racionalidad junto con negociación y equilibrio de intereses).

Para la formulación se sigue este proceso:

1º Objetivos generales de RRHH (eficiencia económica, social e integración), derivados de los globales de la organización

2º Objetivos específicos de RRHH, en términos de adquisición, desarrollo y estímulo de competencias necesarias para alcanzar los objetivos de la fase anterior y los globales (provisionales)

3º Objetivos específicos de RRHH (definitivos), después de asegurarse la coherencia entre los distintos objetivos horizontales (de otros departamentos y áreas de la organización.

Los objetivos formulados son compromisos adquiridos por la empresa consigo misma y con sus trabajadores.

Ejemplos:

a) Adquisición de competencias:

– Desarrollar y utilizar un procedimiento de descripción de puestos de trabajo (para fin del año próximo).

– Ampliar en un 10% las zonas de progreso en la tabla de salarios en tres años

– Incrementar la plantilla en un 5% anual

– Equilibrar la contratación externa e interna para puestos directivos en dos años

b) Desarrollo de competencias:

– Aumentar en un 10% el ratio "gastos de formación/masa salarial"

– Incrementar en un 30% el número de horas de formación en idiomas

– Establecer planes de sucesión para todos los altos directivos

– Incrementar el presupuesto de comunicación interna en un 20%

– Incrementar en un 100% el número de reuniones informativas

Todos para el año próximo

c) Estímulo de competencias:

– Transformar la parte variable del salario de un 3% medio a un 20% en 3 años

– Evaluar anualmente a todos los directivos por resultados y por gestión de personas

– Reducir en un 50% en dos años los accidentes de trabajo

– Reducir en un 10% el absentismo (en un año)

– Implicar a 2/3 de los mandos intermedios en el programa de gestión participativa (este año)

5.2 LA CONTEXTUALIZACION DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH

Una estrategia (o política) de RRHH implica un flujo continuado de decisiones que responden a una misma orientación.

Esa estrategia final es el resultado de la conjunción de una estrategia deliberada (intentada, establecida conforme a unos planes, lógica y racional) y de una estrategia emergente (surge de forma autónoma, sin planificar, fruto de costumbres, hábitos y de las respuestas inmediatas de los actores implicados).

5.3 CRITERIOS PARA LA SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS DE RRHH

El hecho de intentar implantar una estrategia de RRHH y no otra surge del análisis de las opciones posibles, básicamente de su:

a) viabilidad: coste y posibilidad de obtención a través de su implantación de los RRHH necesarios.

b) deseabilidad: grado aceptación previsible por parte de la alta dirección, la DRH, así como de otros agentes (otras direcciones, accionistas, empleados, sindicatos, otras empresas…)

Estos dos criterios principales pueden ser descompuestos en otros criterios más específicos, que pueden ser empleados simultánea o alternativamente:

– Coherencia con los objetivos.

– Coste financiero.

– Plazo.

– Coherencia con la cultura empresarial y el proyecto de la empresa.

– El peso del entorno.

– El clima social interno.

En cualquier caso, y antes de comenzar con las opciones estratégicas concretas de RRHH, hay que plantearse que tipo de DRH se quiere llevar a cabo: centralizada o descentralizada, estratégica o técnica, de inversión o de coste.

5.4 IDENTIFICACION DE LAS ESTRATEGIAS DE DRH

Las diferentes opciones estratégicas de DRH que vamos a proponer hay que encuadrarlas dentro del esquema global de Dirección Estratégica y dentro de los modelos de GRH (Beer y Spector), vistos en el tema 1.

Influencia de los empleados

Comunicación de arriba a abajo Com. de abajo a arriba y feedback

Supresión de los sindicatos Aceptación de los sindicatos

Enfoque de adversario Enfoque de colaborador

Información operativa Información implicadora

Objetivos impuestos Objetivos consensuados

Dependencia Autonomía

Influencia de los empleados. Derechos

Enfasis sobre la disciplina para reducir Enfasis en las acciones para preventivas errores

para reducir errores

Enfasis sobre la protección del empleador Enfasis sobre la protección del empleado

Valores éticos informales Códigos éticos explícitos

Flujos de recursos humanos. Dotación

Reclutamiento interno Reclutamiento externo

Decisiones de contratación Decisiones de contratación tomadas por

tomadas por el jefe directo el Dto. de RRHH

Enfasis en el ajuste del candidato en la Enfasis en las características técnicas y habilidades cultura de la empresa del candidato

Reclutamiento y socialización informal Reclutamiento y socialización formal

de los nuevos empleados de los nuevos empleados

Promoción basada en la antigüedad Promoción basada en rendimiento y potencial

Vinculación laboral temporal Vinculación laboral permanente

Flujos de recursos humanos. Separaciones

Bajas incentivadas Despidos con condiciones mínimas

Congelación de las contrataciones Reclutamientos según las necesidades

Seguimiento y ayuda a los ex-empleados Fin de relaciones con los ex-empleados

Trato preferencial con los ex-empleados Ningún trato preferencial con los

en las nuevas contrataciones ex-empleados

Flujos de recursos humanos. Formación y desarrollo

Formación individualizada Formación basada en grupos de trabajo

Formación en el trabajo Formación externa

Formación especializada en el trabajo Formación genérica orientada a la

flexibilidad

Formación continua Formación para necesidades concretas

Formación bajo la orientación social Formación bajo la orientación económica

"Comprar" habilidades mediante la contratación "Fabricar" habilidades

Sistemas de retribución.

Retribución fija Retribución variable

Retribución basada en el PT Retribución basada en la persona

Retribución basada en la antigüedad Retribución basada en el rendimiento

Comunicación secreta abierta Comunicación abierta

Amplio abanico salarial Estrecho abanico salarial

Retribución por encima del nivel de mercado Retribución por debajo del nivel de mercado

Decisiones centralizadas Decisiones descentralizadas

Sistemas de retribución. Valoración del desempeño

Valoraciones específicas según grupos Procedimientos de valoración

o personas uniformes

Valoraciones orientadas al desarrollo Valoraciones orientadas al control

Valoraciones con finalidades múltiples Valoraciones con fines específicos

Valoraciones con inputs de múltiple Valoraciones con sólo la información

procedencia del supervisor

Valoración según el mérito Valoración según el rendimiento

Valoración individuales Valoraciones al grupo

Sistemas de trabajo

Eficiencia Innovación

Control Flexibilidad

Descripciones explícitas de trabajo Funciones amplias

Planificación detallada del trabajo Planificación flexible del trabajo

Respsbldad. sobre una parte del trabajo Responsabilidad sobre tareas completas

Especialización Polivalencia

Trabajo individual Trabajo en grupo

Management internacional

Cultura única global de empresa Adaptación local de la CE

Confianza en expatriados Confianza en nacionales

Acuerdos de repatriación No acuerdos formales de repatriación

Políticas de empresa universales Políticas específicas por naciones

5.5 ESTRATEGIAS GENERICAS DE LA EMPRESA Y DEFINICION DE LAS ESTRATEGIAS DE RRHH

En este epígrafe se trata de relacionar las estrategias competitivas genéricas de la empresa y las de RRHH, partiendo de distintas tipologías genéricas existentes.

5.5.1 Modelo Schuler y Jackson

Diferencia tres tipos de estrategias competitivas:

a) Estrategia de innovación: desarrollo de productos y servicios diferentes a los de la competencia, ofrecer algo nuevo y distinto. La innovación que se genere en la empresa será consecuencia de decisiones formales y deliberadas de la AD y de actuaciones espontáneas, llevadas a cabo en niveles intermedios por los ejecutantes.

b) Estrategia de calidad: la calidad es un problema humano, de conocimientos, destrezas y actitudes. Necesita un feedback rápido y posibilidad de trabajo en equipo, flexibilidad e integración.

c) Estrategia de costes: fuertes controles, minimización de gastos generales y búsqueda de economías de escala, mejora de la productividad.

Para desarrollar óptimamente estas diferentes estrategias (I, Ca y Co) se necesitan perfiles de empleados diferentes capaces de aportar los comportamientos necesarios para cada una de ellas:

Repetitivo y predecible Co Ca I Creativo e innovador

Centrado en el CP Co Ca I Centrado en el LP

Cooperación e interdependiente I Ca Co Independiente y autónomo

Bajo interés por la calidad Co I Ca Alto interés por la calidad

Bajo interés por la cantidad I Ca Co Alto interés por la cantidad

Bajo riesgo en las decisiones Co Ca I Alto riesgo en las decisiones

Alto interés por los procesos Ca I Co Alto interés por los resultados

Eludir responsabilidades Co Ca I Asumir responsabilidades

Inflexible al cambio Co Ca I Muy flexible al cambio

Estabilidad Co Ca I Tolerante con la ambigüedad e incertidumbre

Aplicación de pocas capacidades Co Ca I Aplicación amplias capacidades

Poco implicado Co I Ca Muy implicado

Para conseguir que las personas de la empresa exhiban el tipo de comportamiento más apropiado para cada modalidad de estrategia, las estrategias sociales (políticas de DRRHH) deberán ser concebidas y aplicadas al efecto:

5.5.2 Modelo de Miler y Besseyre des Horts

Su tipología de estrategias generales es la siguiente:

Estrategia emprendedora (EE): Orientada a la iniciación de nuevas actividades, intuitiva y de tanteo continuo en busca de nuevas oportunidades, innovadora o imitadora, estructuras flexibles y propia de sectores con tecnologías cambiantes y barreras de entrada débiles.

Estrategia de crecimiento (EC): Busca desarrollar sus redes de distribución, economías de escala en producción o comercialización y cierta estabilidad dinámica. Aprovecha las oportunidades de crecimiento que encuentra.

Estrategia de beneficios (EB): Pretende reducir costes y alcanzar en mayor volumen de facturación lo antes posible (hacer caja). Se piensa en el CP y no hay proyectos a futuro.

Estrategia de liquidación (EL): Interrumpir la actividad o parte de ella

Estrategia de cambio total (ECT): Reacción como forma de salir de una crisis, combina la desinversión con nuevos proyectos, fuertes cambios estructurales. Es válida también para la creación de la empresa.

Cada una de estas estrategias necesita de unos recursos humanos con unas características determinadas, para lo que es preciso adecuar las estrategias sociales pertinentes:

5.5.4 Tipología de Porter

Porter diferencia entre estrategias competitivas de diferenciación y de coste, dejando una tercera categoría, la de focalización, como un híbrido que conjuga las dos primeras en un ámbito determinado. Las características de los RRHH y las estrategias sociales formuladas para la estrategias de Schuler y Jackson son válidas también para esta tipología de Porter (coste con coste y diferenciación con calidad e innovación).

5.6 METODOS DE SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS

Buscan ayudar en la decisión de selección, dando pautas para aplicar los criterios utilizados como referencia. Algunos de estos métodos son los siguientes:

a) Utilización del criterio único: seleccionar el criterio más relevante y elegir la estrategia que mejor se adecue al mismo.

b) Intersección de dos criterios: se eligen los dos criterios más importantes y las diferentes estrategias se evalúan en relación a esos dos criterios, construyéndose una matriz donde se sitúan las estrategias.

c) Combinaciones simultáneas de varios criterios: cada una de las estrategias consideradas se evalúa en relación a varios criterios, los cuales previamente han sido ponderados

d) Gestión previsional como elemento de contraste: no es un método en un sentido estricto, sino una herramienta para observar el desarrollo futuro de las distintas estrategias y tener más y mejor información para decidir entre ellas (en función del criterio o criterios elegidos).

5.7 UTILIZACION DE LA GESTION PREVISIONAL DE RRHH COMO PRUEBA DE LA CONSISTENCIA DE LAS ESTRATEGIAS ELEGIDAS

La GPRRHH (tema 6 de la asignatura de Marketing de la Función de Personal) puede ser utilizada por el responsable de RRHH para desarrollar las hipótesis de evolución surgidas de la elección de las diferentes estrategias consideradas. Es decir, permite incorporar al proceso de decisión una lógica de previsión y simulación.

a) Test de estrategia global

Modelos, fundamentalmente cuantitativos, que informan sobre la evolución global en términos de efectivos (edades, antigüedades, cualificaciones…), de masa salarial (nivel, evolución, …), de formación (coste, eficacia,…), pero no permiten, en general, un análisis afinado de las consecuencias de la estrategia analizada. El principal interés reside en alertar sobre las consecuencias posibles observadas a partir de la simulación de la evolución de los RRHH en función de las orientaciones de la estrategia de RRHH analizada.

Por ejemplo, supuesta una estrategia general de RRHH orientada a contar con un grupo estable de trabajadores de cualificación media-baja a los que se les dé la formación necesaria para a adecuarse a las nuevas necesidades que surjan y se les retribuya según convenio del sector más un 10%.:

– Progresivo envejecimiento de la plantilla sin renovarse

– Masa salarial que crece año tras año por deslizamiento

– Necesidades de formación cada vez mayores

– Posibilidades de promoción se reducen con el tiempo.

Otras alternativas a evaluar:

– Equilibrar las contrataciones en términos de experiencia y edades

– Impulsar las descontrataciones, mayor rotación

– Impulsa una plantilla en la que aproximadamente un 70% sea estable y el otro 30% de vinculación temporal.

b) Test de estrategias específicas

Simulación de los efectos de, por ejemplo:

– La estrategia de contratación (pirámide de edad)

– Implantar una nueva tabla de cualificaciones

– Cambio en el sistema retributivo (proyección de la masa salarial)

– Simulación de los logros individuales y colectivos (relacionándolos estadísticamente con ciertos factores explicativos (salario, formación, clima…)

– Simulación de la formación (en costes, poblaciones implicadas, tipos de formación)

– Simulación de los movimientos internos (estrategias de promoción)

– …

BIBLIOGRAFIA BASICA

– Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos. Pirámide, Madrid . Cap. 12

– Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestión de Recursos Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 2

– Milkovich, G.T. y Boudreau, J.W. (1994): Administración y dirección de recursos humanos. Ed. Addison-Wesley. EEUU, 1ª versión en inglés en 1991, cap. 5.

– Valle, R. (1995): La gestión estratégica de los recursos humanos. Addison Wesley Iberoamericana, Vilmington (Delaware, EEUU). Caps. 5 y 6

BIBLIOGRAFIA COMPLENTARIA

ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Dirección y administración integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.

BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Dirección Estratégica de Personas. Prentice. Madrid

DELGADO, M.I., GÓMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VÁZQUEZ, E. (2006): Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Pearson. Madrid.

DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introducción a la Economía de la Empresa. Pirámide. Madrid.

DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid

LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirámide. Madrid

SCHULER, R.S. Y JAKSON, S.E. (1987): "Linking Competitive Strategies with Human Resource Management Practices". The Academy of Management Executive. Vol. 1, nº3

VALLE, R. (coord.)(2004): La gestión estratégica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

Tema 6.

LA APLICACION DE LA ESTRATEGIA

Objetivos

Que el alumno sea capaz de:

– Visualizar el paso de la concepción teórica de las estrategias de RRHH a su puesta en práctica.

– Proponer, en situaciones concretas, actuaciones tendentes a implantar la estrategia

– Asignar a los diferentes niveles de la estructura de una organización concreta, responsabilidades propias para la implantación de unas determinadas directrices estratégicas.

6.1 INTRODUCCION

Hasta ahora nos hemos ocupado de la concepción de la estrategia más acorde a los interés de la organización y de las personas que la integran. Las orientaciones estratégicas no son efectivas hasta que no se aplican. Al responsable de RRHH se le juzgará por los resultados de esas estrategias concebidas y puestas en práctica.

Ello implica organizar la traducción concreta de las estrategia, en términos de objetivos operacionales que hay que alcanzar a CP, de plazos de realización y de medios técnicos y financieros a emplear.

Las nociones que a continuación vamos a señalar no son más que simples guías de reflexión para utilizar en cada situación concreta real que se presente.

6.2 LA ESTRUCTURA DE APLICACION DE LA ESTRATEGIA

Se trata de repartir las responsabilidades de la aplicación entre los distintos niveles de estructura. No se trata, en principio de cambiar la estructura, sí, quizá, de adecuarla, y de asignarle responsabilidades específicas.

a) La estructura central de RRHH

Órgano superior de gestión de RRHH. No está directamente implicada en la aplicación de la estrategia sobre el terreno. No traduce directamente las orientaciones estratégicas. Sus responsabilidades durante la aplicación son las siguientes:

– Orientación general de las acciones de las acciones que tienen que planificar y ejecutar otras estructuras; cohesión global.

– Coordinación de las acciones que deben llevar a cabo las diferentes estructuras.

– Consejo y asistencia.

– Control de las acciones de las otras estructuras (medios, plazos y resultados).

b) Las estructuras descentralizadas de DRH

Son cualquier órgano empresarial dotado de personas y que debe aplicar a esas personas, directa o indirectamente, las orientaciones emanadas de la estructura central (departamentos, divisiones, plantas, centros, etc.). Sus responsabilidades son las siguientes:

– Conversión de los objetivos estratégicos en operacionales en el plano local.

– Establecimiento de los planes de acción mismos (plan estratégico, plan estratégico de RRHH, calendario, medios, forma de evaluación).

– Ejecución de las acciones en base a las que se les evaluará.

– Consejo y asistencia a las estructuras operacionales y a los individuos. Extensión de la estructura a los actores de la empresa.

– Control local de las acciones asignadas.

c) Los responsables operacionales y el conjunto del personal

Es el resto de la organización. Todos los responsables de grupos activos de la empresa y todos los empleados en sí. Sus responsabilidades son:

– Asunción efectiva de responsabilidades (ayudando a las estructuras de DRH en la elaboración y aplicación de los planes, descripción de funciones, apreciación de logros, participación en equipos específicos…).

– Comunicación y animación a los colaboradores que estén bajo su responsabilidad.

– Formación y consejo a los colaboradores en la realización de su trabajo o en ciertas prácticas de DRH (cómo describir una función, cómo tratar a un cliente, cómo realizar una entrevista de evaluación, etc.).

– Adquisición de nuevas competencias.

6.3 ESTABLECIMIENTO Y EJECUCION DE LOS PLANES DE ACCION

Esta fase está muy condicionada por la situación particular en la que se encuentre cada empresa; no se puede, por tanto, hacer planteamientos muy normativos al respecto. Sólo proponemos algunas reflexiones o sugerencias:

6.3.1 Establecimiento de los planes de acción

Traducción de la estrategia en forma de acciones operacionales en torno a objetivos, a etapas, a recursos y a plazos:

– Objetivos operacionales

– Acciones a realizar (de adquisición, desarrollo y estímulo de competencias)

– Medios y asignación de recursos (por parte de la estructura central, de las estructuras descentralizadas, de los directivos, de consultores…)

– Criterios de evaluación (recursos, calidad, plazos,…)

6.3.2 Ejecución de las acciones

Esto implica:

– La asignación de los medios, realizada también sobre la marcha, cuando surgen nuevas prioridades, sucesos, etc.

– Reparto de nuevas responsabilidades que vayan surgiendo entre las diferentes estructuras.

– Información e implicación continua de los colaboradores de la empresa.

BIBLIOGRAFIA BASICA

– Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos. Pirámide, Madrid . Cap. 12

TEMA 7.

EVALUACION DE LA ESTRATEGIA. AUDITORIA SOCIAL ESTRATEGICA (A.S.E.)

Objetivos del tema:

– Que el alumno conozca los fundamentos de la última fase del proceso de DERH (qué es y qué pretende)

– Que sea capaz de especificar las áreas concretas a evaluar en un caso determinado

– Que sepa elegir los instrumentos adecuados para ello (no su empleo)

7.1 LA EVALUACION DE LA ESTRATEGIA EN EL PROCESO DE DERH

Todo proceso de dirección debe conllevar su correspondiente control. Este control se efectúa sobre las estimaciones de la variables previstas (plazos y cantidades) y, especialmente, sobre la evolución y resultados de las estrategias y planes diseñados y ejecutados. En este sentido, la evaluación del proceso de DERH tiene por objeto:

Verificar que los esfuerzos realizados sobre los RRHH han conducido en la realidad a la obtención de los objetivos estratégicos generales, y modificar, si llega el caso, ciertas elecciones llevadas a cabo durante las etapas precedentes (elección de la estrategia, establecimiento y ejecución de los planes de acción).

Esta actividad es importante porque:

1- Permite verificar la eficacia de las estrategias de RRHH (control y evaluación de las acciones tomadas)

2- Facilita el pilotaje estratégico de la función social, con toma rápida de medidas correctoras si son necesarias.

3- Proporciona una imagen externa de rigor y coherencia de la función de RRHH.

La evaluación de la estrategia social se realiza a partir de la auditoría social estratégica: procedimiento objetivo, independiente e inductivo de observación, de análisis, de verificación, de evaluación y de recomendación respecto a las acciones derivadas del proceso de DERH.

7.2 ESPECIFICIDAD DE LA A.S.E.

La A.S.E. , que como toda auditoría tiene una parte de control y otra de evaluación, presenta algunas especificidades en relación a otras auditorias:

a) Por su campo de actuación: básicamente cualitativo (personas y capacidades) y afectado, además, por el propio proceso de auditación.

b) Por la metodología empleada:

b.1. Se emplean métodos de las ciencias sociales (entrevistas, encuestas de opinión y actitud, observación, indicadores, etc.), cuya fiabilidad suele ser controvertida.

b.2. La información recogida se compara con unas normas o criterios específicos del campo social, menos objetivos que los empleados por otras auditorias

7.3 NIVELES DE AUDITORIA DE DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La Auditoría Social Estratégica está orientada al control tanto de los procesos de dirección de recursos humanos aplicados en la empresa como a sus resultados, dentro de unos niveles de actividades de dirección de alcance estratégico y, parcialmente, de gestión, con el fin de determinar el grado de coherencia y de eficacia (alcance de objetivos, coste de obtención de los resultados y calidad de los mismos) de la gestión realizada

(Adaptado de Candau)

7.4 LA PRACTICA DE LA A.S.E.

La A.S.E. sigue el proceso clásico de auditoría, pero dando mayor importancia relativa a las últimas fases:

1º Recogida de la información:

Información proveniente principalmente de entrevistas con directivos y trabajadores, cuestionarios, archivos y documentos, transformada normalmente en indicadores, tanto objetivos (absentismo, rotación, accidentes, horas de formación…), como subjetivos (grado de satisfacción…). Estos indicadores deben proporcionar información válida y fiable sobre las áreas que se quieren evaluar.

2º Análisis de las informaciones:

– Técnicas estadísticas (análisis descriptivo, análisis de correlación y regresión, análisis multivariantes…)

– Técnicas más cualitativas: (opinión de expertos, diagramas de flujos, Paretto…)

3º Análisis y discusión de los resultados:

4º Evaluación: Por qué se han (o no se han) alcanzado los objetivos marcados. Esta evaluación debe realizarse tanto en el nivel de la Dirección de RRHH, como en las unidades descentralizadas (la línea) y en los propios individuos. Si se realiza y se asume la evaluación (desde la línea, principalmente), se asumirán y realizarán las acciones correctoras (recomendaciones).

5º Recomendaciones: Restitución de las informaciones, en forma de cuadro de instrumentos sociales es muy interesante, ya que además de ser una vía de medida y diagnóstico, es un instrumento de comunicación y aprendizaje, ya que implica a las personas y estructuras afectadas. Puede ser realizada a través de un informe de auditoria (fiable, claro, preciso…) y/o a través de procedimientos de difusión más amplios (reuniones con el personal, grupos de trabajo multijerárquicos, etc.)

7.5 ORIENTACIONES EN LA RECOGIDA Y ANALISIS DE LA INFORMACIÓN PARA LA AUDITORIA DE LA ACTIVIDAD DE LA DERH.

Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (2001) describen cuatro planteamientos diferentes encaminados a medir la efectividad de la dirección de recursos humanos: utilización de indicadores clave, la medición de la concordancia con la estrategia empresarial, medición de la reputación de la DRH y el enfoque analítico.

En nuestro planteamiento caben las cuatro orientaciones referidas, pero prestamos atención especial a las dos primeras, es decir, a la recogida y análisis de información a través de indicadores clave y a la medición de la concordancia de la DRH con los objetivos y estrategias empresariales.

a) Empleo de indicadores clave:

Es el sistema más conocido y empleado. Emplea medidas cuantitativas para conocer, almacenar y comparar la salud del sistema de gestión de los recursos humanos. A modo de ejemplo: porcentaje de absentismo, inversión en formación por empleado, porcentaje de trabajadores que anualmente están involucrados en planes de formación, ventas por empleado, coste medio de un proceso de selección, porcentaje de quejas, ratio de rotación, valor añadido medio por empleado, grado de cumplimiento de los presupuestos para diferentes procesos, etc.

Se realiza a través de los datos almacenados en el sistema de información de recursos humanos ex-profeso para este fin, mediante auditorías de RH, o para ser sujetos de empleos diferentes (retribuciones, pagos, etc.).

Este conocimiento puede permitir identificar problemas potenciales, directamente o a través de los síntomas que emiten al exterior y que pueden ser observados y medidos.

Es un sistema que proporciona información objetiva y cuantificable. Es relativamente barato en su obtención anual, una vez que está puesto en marcha. Es flexible y fácil de analizar y comparar, incluso, en ocasiones, con los datos de otras empresas del sector.