Dirección estratégica de los recursos humanos (página 3)

Sin embargo, los datos obtenidos son síntomas de causas que no siempre pueden ser inducidas de los mismos, además, estos datos pueden ser malinterpretados o manipulados, o puede que este tipo de control lleve a "maquillajes" de resultados, que no contribuyan a la eficacia real general o a la ocultación o a la no aportación de datos reales que puedan implicar algún perjuicio para su emisor.

Para que este método basado en indicadores alcance su máxima utilidad es conveniente aplicarlo siguiendo la filosofía del cuadro de mando integral. Es decir, partir de los objetivos generales que se quieren alcanzar y encadenar relaciones causa-efecto que impulsen a medir a través de indicadores elementos que sean realmente fundamentales para la consecución de los objetivos básicos de la organización.

b) El enfoque estratégico

Busca determinar el grado de concordancia existente entre los objetivos, políticas y acciones de recursos humanos y los objetivos y estrategias generales de la empresa. Ello se realiza a través de un análisis "subjetivo" efectuado por parte de expertos, generalmente de la propia empresa.

Modelo Estratégico de la eficacia de la DRH. Mejía y otros (1997)

Esta modalidad de evaluación es seguramente la menos empleada en la realidad, al menos desde una perspectiva formal, pero es indudable su importancia para la eficacia de la empresa.

Enfoca las razones finales de adoptar determinadas políticas y procedimientos de DRH, enfatizando el "hacer las cosas correctas", más que el "hacer correctamente las cosas" y forzando una estrecha relación entre la alta dirección -responsable de la estrategia global de la empresa- y el departamento de RH -responsable del desarrollo, ejecución y control de las actividades de personal-.

Los principales problemas de este enfoque derivan de: a) la posibilidad de cambio las estrategias generales, lo que "descoloca" las políticas de RH llevadas hasta entonces, que no siempre se pueden modificar fácilmente, b) el desconocimiento o falta de definición de las citadas estrategias, con lo que no se puede evaluar su concordancia, y c) la posible insuficiencia de autoridad jerárquica de los responsables de RH para imponer pautas de actuación a los demás directivos de línea.

c) Medición de la reputación de la dirección de los RH

Se orienta hacia la medición del valor percibido o de las contribuciones del departamento de recursos humanos en términos de servicios proporcionados a sus clientes (empleados, directivos de línea, demandantes de empleo, sindicalistas…). La calidad de las prestaciones del departamento la tienen que evaluar los clientes del mismo.

Esta forma de control engarza con el enfoque de marketing interno de la función de personal e indica la calidad percibida por los directivos de línea respecto de esta función en orden a facilitarles su actuación directiva eficaz. Si la información se obtiene bien (a través, normalmente, de cuestionarios o entrevistas) puede ser fácilmente interpretada y contribuir a la mejora del servicio interno.

Los principales inconvenientes que presenta son su excesivo enfoque sobre la actividad del departamento de recursos humanos, más que sobre la efectividad con la empresa está utilizando sus recursos humanos. Por otra parte, no proporciona datos tangibles sobre su contribución a incrementos de productividad y a ahorros de costes, muy valorados por la alta dirección y, como inconveniente adicional, está el tiempo y conocimientos que exige la elaboración y respuesta de los cuestionarios de control, así como su análisis.

d) Enfoque analítico

Consiste en el análisis en términos de beneficios netos (en términos monetarios o sociales) de las consecuencias de las actuaciones o programas de DRH.

Ello se puede realizar mediante:

c.1) Experimentos concretos (cambios medibles antes-después de la ejecución de una acción de DRH)

c.2) Cuantificación monetaria de las consecuencias de los procesos efectuados. Esta cuantificación se puede llevar a cabo mediante diferentes procedimientos:

c.2.1) Valoración del Capital Intelectual de la organización. Busca la medición de intangibles a través de indicadores

c.2.2) Estimación de los costes de RRHH y, cuando sea posible, de los beneficios directos de las actuaciones de RRHH o indirectos, por eliminación de el coste de disfuncionalidades actuales (absentismo, rotación, etc.) valoradas monetariamente. Con esta información se puede realizar un análisis de la "inversión" en capital humano, con un VAN o TIR derivado de cada acción

c.2.3 Benchmarking interno y externo de las prácticas de RRHH. Comparación de prácticas y resultados entre distintas unidades de la empresa (interno) o entre diferentes empresas (externo)

c.2.4) El Departamento de RRHH como generador de resultados. Estimar el coste total del departamento de RRHH y compararlo con el coste que supondría obtener esos servicios del exterior, incluyendo también otros aspectos relativos a la calidad, plazo, riesgo, flexibilidad, etc.

Por consiguiente, el enfoque analítico parte de la asunción de que es posible determinar el impacto de las medidas y acciones ejecutadas sobre los recursos humanos, así como medir el valor del mismo para la empresa. Esto es muy valioso porque permite la toma de decisiones racionales y efectivas, basadas en los mismos criterios que se emplean para la toma de la mayoría de las decisiones en el resto de áreas de la empresa; es un "lenguaje" perfectamente entendible por la alta dirección y que facilita la comprensión y valoración de la contribución de las actividades sobre el personal en la consecución de los objetivos generales.

Sin embargo, también presenta inconvenientes: 1) no siempre puede ser empleada sobre todas las acciones de recursos humanos, pues no en todas se pueden medir sus consecuencias con fiabilidad, con lo que acciones que conlleven costes y beneficios intangibles importantes pueden ser marginadas o mal evaluadas. 2) Está centrada en el departamento de recursos humanos, que es quien conduce la evaluación. Ello puede inducir a exhibir resultados "positivos", y consecuentemente a desconfiar de los "números" que se muestran; el evaluador y el evaluado coinciden. 3) La evaluación necesita de unos conocimientos técnicos desarrollados.

A modo de conclusión, no se puede afirmar que exista una mejor forma de evaluar la actividad de la DRH, sino que normalmente la mejor opción suele ser emplear una combinación de las diferentes modalidades, implicando al máximo de partícipes en la misma, desde una perspectiva realista y teniendo claro qué se quiere evaluar y para qué.

7.6 EL CUADRO DE MANDO DE RRHH

Desarrollo en clase de este apartado, sobre la base del libro El cuadro de mando de RRHH (Becker et al, 2001) y el artículo último de este material de clase Estrategia y cuadro de mando integral en una empresa pública local: el caso GIBAS (Borrero y Vargas, 2005).

BIBLIOGRAFIA BASICA

– Albizu, E. y Landeta, J. (2001): Dirección estratégica de los recursos humanos. Pirámide, Madrid . Cap. 10

• Becker, B.E.; Huselid, M.A. y Ulrich, D. (2001): El cuadro de mando de RRHH. Gestión 2000, Barcelona

– Gómez-Mejía, L.R., Balkin, D.B. y Cardy, R. (2001): Gestión de Recursos Humanos. Ed. Prentice-Hall. Madrid. Cap. 16

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTARIA

ARIZA, J.A; MORALES, A.C. Y MORALES, E. (2004): Dirección y administración integrada de personas. McGraw-Hill. Madrid.

BONACHE, J. Y CABRERA, A. (Directores) (2004): Dirección Estratégica de Personas. Prentice. Madrid

DELGADO, M.I., GÓMEZ, L., ROMERO, A.M. Y VÁZQUEZ, E. (2006): Gestión de recursos humanos: del análisis teórico a la solución práctica. Pearson. Madrid.

DIEZ DE CASTRO, E.; GALAN, J.L. y MARTIN, E. (1996): Introducción a la Economía de la Empresa. Pirámide. Madrid.

DOLAN, S.L.; VALLE, R.; JACKSON, S.E. Y SCHULER, R.S. (2003): La Gestión de los Recursos Humanos. McGraw Hill. Madrid

GÓMEZ-MEJÍA, L.R.; BALKIN, D. Y CARDY. R. (2001): Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Prentice Hall. Madrid.

LEAL, A. y otros (1997): El Factor humano en las relaciones laborales. Ed. Pirámide. Madrid

MILKOVICH, G.T. Y BOUDREAU, J.W. (1993): Dirección y Administración de Recursos Humanos. Addison Wesley. NY..

NEVADO, D. (1998): "La auditoria social de los recursos humanos como instrumento de gestión: futuro y limitaciones". Estudios Financieros, nº 178

VALLE, R. (coord. )(2004): La gestión estratégica de los recursos humanos. Pearson. Madrid.

MATERIAL COMPLEMENTARIO

1- EXAMENES DE LA ASIGNATURA

2- CASOS AUXILIARES

3- INSTRUCCIONES PARA LA ELABORACIÓN DE TRABAJOS

4- ARTÍCULOS PARA EL ANÁLISIS

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

4º CURSO DE LADE. JUNIO 1998

1- El Servicio Vasco de Salud tiene como misión proporcionar a la población vasca un servicio sanitario universal, solidario, equitativo y de calidad.

Para ello se ha visto en la necesidad de reformar su organización y actuación, asumiendo un plan estratégico cuyas líneas estratégicas más importantes son: 1- Buscar mayor calidad y personalizar la asistencia hacia el usuario, 2- aproximar las culturas clínica y de gestión, 3- reordenar, financiar y adecuar la oferta de servicios, 4- crear un nuevo sistema de contratación y provisión de servicios y 5- implantar sistemas de gestión y control

a) ¿Cómo crees que se pueden repartir las responsabilidades de aplicación de la estrategia?. Reflexiona a nivel teórico acerca de los diferentes niveles de estructuras de aplicación, así como sobre sus responsabilidades e intenta posteriormente deducir cuáles podrían ser esas estructuras en el Servicio Vasco de Salud y qué se podría hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogida -simplemente algunos ejemplos- (punto 7.2 del programa).

2- Algunas empresas vascas (ITP, GAMESA, Danobat, Batz…) están creciendo notablemente estos últimos años y se están encontrando con que no consiguen encontrar jóvenes cualificados para incorporarlos a sus respectivas plantillas, especialmente en las áreas comerciales (con inglés y alemán) y de producción (ajustadores, troquelistas, etc.)

a) ¿Qué sectores de entorno desde la perspectiva de RRHH deberían analizar estas empresas para intentar evitar este problema en un futuro?

b) ¿Qué soluciones propones para que estas empresas se aseguren la fuerza laboral necesaria en el momento oportuno?

3- a) Explica brevemente la teoría de los recursos (no el proceso de análisis estratégico basado en dicha teoría).

b) Diferencia recurso de capacidad

c) ¿Qué características deberían idealmente tener los recursos y capacidades de una empresa para constituir una ventaja competitiva sostenible?

d) ¿Joseba Etxeberria es un recurso o una capacidad para la organización en la que "trabaja"?. ¿Qué características tiene este "recurso/capacidad" para constituir una ventaja competitiva para el Atheletic? (si no te gusta el ejemplo o lo desconoces puedes proponer otro y explicarlo)

4- Bull es una empresa multinacional informática que está especializada en la instalación de sistemas integrales de información en empresas (Facturación del grupo a escala mundial año 1997= 615.000 millones de ptas., plantilla=21.200 expertos ) (Bull Iberia, para España y Portugal 698 empleados en 1997)

Plantea 5 objetivos específicos de RRHH para esta empresa (Bull Iberia), indicando si son de adquisición, estímulo o desarrollo de competencias.

Información adicional: Espera mantener su tendencia creciente de los últimos años en facturación, plantilla y productividad. Las capacidades de sus trabajadores se quedan rápidamente obsoletas, pues básicamente consisten para cada persona en el dominio de algún/os programas o sistemas de software, los cuales evolucionan con gran rapidez (vida media de una "capacidad"=5años)

DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

4º CURSO DE LADE. FEBRERO 1998

1- La UPV-EHU es la institución pública que tiene como misión garantizar la enseñanza y los estudios superiores a los habitantes de la CAPV mediante la docencia, el estudio y la investigación, satisfaciendo las necesidades de la sociedad vasca derivadas de su historia y de sus transformaciones socioeconómicas, políticas y culturales, difundiendo en ello los conocimientos de la cultura y la ciencia universal y fomentando la cultura y la lengua vasca.

La Universidad del País Vasco está apostando por mejorar la gestión total de la calidad, para lo que quiere basarse en: a) el cliente es el punto central, b) énfasis en los procesos, c) administración por hechos, d) implicación de todos en la creación de calidad… equipos.

Por consiguiente, la búsqueda de la mejora de la calidad es una línea estratégica impulsada por la UPV/EHU, que tiene una repercusión directa sobre la dirección estratégica de los recursos humanos de esta entidad.

a) ¿Cómo crees que se pueden repartir las responsabilidades de aplicación de la estrategia?. Reflexiona a nivel teórico acerca de los diferentes niveles de estructuras de aplicación, así como sobre sus responsabilidades e intenta posteriormente deducir cuáles podrían ser esas estructuras en la Universidad y qué se podría hacer en cada nivel para viabilizar la estrategia general escogida (punto 7.2 del programa).

2- Una hipotética empresa vizcaína que lleva treinta años fabricando bicicletas, ante la creciente presión en precios de la competencia internacional, ha decidido reorientar su negocio hacia la importación, distribución y venta de bicicletas y de componentes ciclistas (además de distribuir, abrirá 4 tiendas de venta especializada directa al público), abandonando la actividad productiva. Para tomar esa decisión se ha basado en el conocimiento que tienen el propietario acerca del mercado final y de los minoristas, así como del mundo de la bicicleta. También ha considerado la evolución positiva de las ventas de las bicicletas de montaña y las disponibilidades financieras que posee. La nueva empresa no iban a necesitar a nadie en producción (pero sí a 8 vendedores -cuatro de ellos también mecánicos-, a otros 6 comerciales -cuatro de ellos con conocimientos de idiomas. Alguno de ellos se encargaría casi exclusivamente de algunos clientes importantes – y a dos personas expertas en importación, para gestionar las compras).

Ante la pregunta formulada por el delegado sindical sobre qué pasará con los trabajadores actuales, el dueño respondió que se llevará a cabo una reestructuración, pasando algunos trabajadores a labores comerciales, y otros tendrán que salir de la empresa.

La plantilla actual está compuesta por el dueño (que lleva la dirección general y comercial y las relaciones externas), un jefe administrativo-financiero, un jefe de producción, veintitrés trabajadores de taller (muy eficientes y buenos profesionales en lo suyo), dos administrativos y un comercial. Todos tienen contrato indefinido. Hasta ahora, la mayoría de los componentes que han necesitado para su actividad productiva los obtenían a través de productores y distribuidores nacionales.

En tu opinión, y en base exclusivamente a la información aportada hasta ahora, ¿esta empresa es un ejemplo de aplicación de "dirección estratégica de recursos humanos"? ¿Qué tipo de relación observas entre la planificación estratégica y la dirección de recursos humanos y qué se basa esa relación?. Razona tu respuesta. (punto 2.2. Relación entre la DE y la DERH)

3- Si de cara a futuro, y ante el nuevo negocio en el que se va introducir este empresario optara por una estrategia de "beneficios", siguiendo la terminología de Miller y Besseyre des Horts (es decir, de búsqueda de liquidez, costes reducidos, máximo volumen de ventas, orientación al corto plazo…),

a) qué tipo genérico de recursos humanos debería intentar conseguir (en cuanto a implicación, capacidad y potencial)

b) qué políticas de recursos humanos podrían ayudar a conseguirlo (puedes emplear la clasificación de Beer y Spector para situar dentro de la misma las opciones estratégicas que propones: política de influencia, de flujos, de retribuciones y de sistemas de trabajo -mínimo una opción estratégica por política, seis opciones en total)

c) opinión personal sobre la estrategia general escogida (de "beneficios")

(Punto 5.4: Estrategias genéricas de la empresa y definición de estrategias de RRHH)

4- Responde a sólo una de las siguientes preguntas:

a) Este empresario ha oído que el teletrabajo es un buen instrumento para ahorrar costes. Indícale qué es el teletrabajo (sólo la definición en no más de dos líneas) y si dentro de su plantilla habría algunas actividades que podrían ser realizadas por teletrabajadores. Explícalo.

b) Selecciona al menos tres indicadores objetivos que permitan evaluar a este empresario como está gestionando sus recursos humanos, partiendo del hecho que su estrategia es de "beneficios" (tema 8).

DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

4º CURSO DE LADE. JUNIO 1999

1- Relación proactiva entre el proceso de dirección y planificación de la empresa y el de los recursos humanos. (Tema 2, punto 2)

a) Completa el siguiente cuadro adaptado de Walker.

b) Un centro educativo público ha elaborado su propio plan estratégico .Ante una baja de un profesor la necesidad es cubierta según la normativa vigente, es decir, la Delegación de Educación dispone de unas listas de profesores sin plaza, con una serie de puntos cada uno en función de su experiencia, estudios, etc., a los que acude para cubrir las necesidades que vayan surgiendo en los centros respectivos. A estos profesores se les ofrece la plaza que el centro quiere cubrir, según el orden en el que están en la lista de aspirantes. ¿Estamos ante un caso de DERH? Si es así, ¿es reactiva, interactiva o proactiva?.

2- El gerente de la Asociación del Mueble Artesanal de Nájera ha transmitido la siguiente información:

"Necesitábamos dos personas de la zona para sendos puestos de trabajo en una de nuestras empresas asociadas: un administrativo, para lo que pedimos licenciados universitarios (sueldo 90.000 ptas. mes), y un ayudante de montador de muebles (sueldo 140.000 ptas. mes). Pusimos anuncios en la prensa local y para el puesto de administrativo se presentaron 34 ofertas, mientras que para la de ayudante a montador ninguna, todavía no la hemos podido cubrir".

a) Desde la perspectiva de la DERH, cómo situarías el problema (externo/interno, tipología) que expresa esta Asociación

b) Qué soluciones cabría proponer desde la actuación de la Asociación.

3- Análisis de la actitud y de la satisfacción del personal.

a) Desde una perspectiva de DERH, dónde encajarías esta actividad dentro del esquema general del proceso de DERH?

b) La Diputación Foral de Bizkaia tiene un interesante programa para impulsar la mejora en la gestión de pequeñas empresas (de menos de 25 trabajadores) basado en EFQM y denominado Premie. Para medir los resultados de la gestión en términos de satisfacción del personal proponían emplear dos referencias: "número de problemas recogidos al mes por los trabajadores" y "número de problemas resueltos". Sin embargo, en un análisis de su propio programa, los técnicos de la DFB estimaron que no se obtenía toda la información que se deseaba para evaluar el grado de satisfacción del personal y su actitud ante el trabajo, aspectos ambos vitales para el éxito de cualquier empresa, más aún si es pequeña y poco formalizada. Basándote en la teoría impartida, propón de la manera más ajustada posible al caso que se te presenta vías o canales de obtención de información sobre la actitud y satisfacción de las personas de las pequeñas empresas.

4- EROSKI es un grupo líder en el sector de distribución alimentaria en España. Tiene 47 hipermercados, 752 supermercados, 2010 autoservicios y 56 oficinas de viaje (en 1998). Su estrategia competitiva descansa tanto en el liderazgo en costes (gracias al volumen y centralización de las compras, e inclusión de tecnologías avanzadas) como en la diferenciación, para lo que se busca un acercamiento al consumidor y una profesionalidad e implicación de su personal superior al de empresas competidoras.

a) Indica, a nivel teórico, la estructura de aplicación de la estrategia en una gran organización.

b) Adecua esos planteamientos teóricos al caso de Eroski. Es decir, indica como se podrían repartir las responsabilidades de la aplicación de la estrategia mencionada entre los distintos niveles de la estructura, acompañando tus sugerencias con ejemplos. (tema 7.2)

DIRECCION ESTRATEGICA DE LOS RRHH. febrero 1999

4º Curso de LADE

1- Danobat es una cooperativa del sector de la Máquina-Herramienta, con más de 25 años de vida, y que en los años 80, impulsada por la Caja Laboral Popular y por las condiciones del entorno (crisis próxima, incremento de la competencia, fuertes avances tecnológicos en su sector y clientes más exigentes, principalmente), acometió un importante cambio de estrategia. Este cambio consistió básicamente en constituirse en un grupo empresarial (Grupo Danobat), junto con otras cooperativas del sector, lo que les permitió adquirir una mayor dimensión, un mayor grado de especialización, acceder a mercados internacionales y les facilitó el poder ofrecer productos de calidad y tecnología avanzada a precios de mercado.

Una vez creado formalmente el grupo, sus responsables fueron tomando una serie de decisiones de dirección de recursos humanos que pretendían sobre todo consolidar este grupo recién construido (rotación de directivos, homogeneización de normativas laborales, retributivas, de formación, promoción y jubilación, plan de comunicación, etc.).

a) ¿Crees que, en este caso, la dirección de recursos humanos que se ha llevado a cabo se puede calificar como "estratégica"?. Enumera los elementos que convierten en estratégica una DRH y razona si se cumplen en este ejemplo.(apartado 2.2)

b) En el supuesto de que hayas considerado "estratégica" la DRH de Danobat en el periodo referido, cómo la clasificarías en cuanto a su relación con la dirección estratégica general de la empresa y por qué. (apartado 2.3)

2. Dentro de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), organización en la que a su vez está integrado el Grupo Danobat, se ha impulsado la creación de una universidad propia, partiendo de centros ya existentes que en su mayoría estaban adscritos a la UPV/EHU.

a) ¿Puede afectar este hecho de alguna manera a Danobat desde la perspectiva de la DERH? ¿Cómo?. Razónalo

b) Sugiere tú al menos otro cambio de entorno que pueda afectar la DERH de la empresa que hemos tomado por referencia, indicando el tipo de cambio que es y cómo puede influir en su DERH. (apartado 3.3)

3. TVA es una empresa radicada en Ermua, fabricante de componentes de automoción. Esta empresa tiene un programa denominado SDT (Supplier Development Team) que consiste en crear equipos de mejora para sus principales proveedores, integrados por personal de TVA y del proveedor correspondiente, para conseguir mejoras en los procesos del proveedor. Estas mejoras se reflejan en mejor calidad, menores costes, menores plazos y mayor fiabilidad, de la actividad y productos del proveedor.

a) Explica esta aparentemente altruista actuación sobre los RRHH de otra empresa tomando como referencia la matriz de MacMillan y Schuler: Sitúa esta acción dentro de la matriz y explica su interés para TVA (apartado 4.1.3. Generación de ventaja competitiva por la DRH mediante la actuación sobre el entorno específico de la empresa)

b) Propón otra actuación posible de la DRH de TVA sobre otro elemento de entorno específico (dos líneas máximo).

4. Coinpasa, empresa bilbaína líder en el mercado español en la fabricación de bienes de equipo para la industria de la celulosa y papel, y que desarrolla además otras dos importantes líneas de negocio (a- ingeniería y consultoría y b- distribución servicios) está en constante crecimiento y necesita contratar continuamente nuevos trabajadores. El perfil profesional básico que buscan es gente con iniciativa de aportación, buena disposición a la movilidad geográfica y el contacto intercultural, dominio del inglés y la informática.

Para nutrirse de estos profesionales se están planteando tres estrategias básicas:

1- Reclutar sobre todo gente joven, con potencial, e invertir en ellos (fuerte inversión en formación)

2- Reclutar sobre todo profesionales de otras empresas consultoras y/o ingenierías, ya formadas, y que puedan comenzar inmediatamente a aportar sus conocimientos y clientes.

3- Combinar el reclutamiento de gente joven con profesionales ya formados.

Las tres alternativas tienen sus pros y sus contras, y para ayudarles en la toma de la decisión final emplea el método de selección de estrategias basado en la combinación simultánea de varios criterios, eligiendo tú mismo/a los criterios que consideres más relevantes (mínimo tres criterios) e inventándote la información que necesites para cuantificar sus consecuencias. (apartado 6.2)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA

4º CURSO DE LADE. EAZLko 4. MAILA

FEBRERO 2000ko OTSAILA

Coinpasa es un holding empresarial radicado en Bilbao, que organiza sus actividades en divisiones y empresas filiales, en torno a tres líneas de actividad: equipos y sistemas, ingeniería y consultoría, distribución y servicios. Es líder en el mercado español en la fabricación de bienes de equipo para la industria de la celulosa y el papel.

Su misión es "permanecer" y sus objetivos generales son: 1º Crecimiento, Rentabilidad y Seguridad

Estrategias generales:

Producto: diversificación (ingeniería y consultoría, construcción de bienes de equipo y distribución y servicios)

Empresa: amplio grado de integración vertical (asesoría-construcción-servicio)

Geográfica: internacionalización

Cooperación: joint-ventures puntuales con las empresas matrices que interesen.

Estrategia competitiva:

Diferenciación a través de: la proximidad (también cultural) al cliente, plazos de entrega, corresponsabilización con el cliente en el montaje y puesta en marcha de instalaciones, y vías especiales de financiación.

Las principales capacidades que les hacen tener éxito descansan en: (1) su capacidad para recoger, tratar y archivar información sobre el entorno, y a partir de ahí detectar oportunidades de negocio, (2) su capacidad para explorar mercados emergentes, (3) su capacidad para relacionarse y asociarse con empresas matrices de cualquier parte del mundo -tienen una clara metodología de trabajo para ello; suelen promover joint ventures con este tipo de empresas poseedoras de conocimiento para que les aporten la tecnología que éstas dominan con el fin de licenciar la explotación de un producto en un área determinada-, (4) su conocimiento de la gestión intercultural y (5) su capacidad para adaptar la tecnología y conocimientos desarrollados por otros a las necesidades específicas de los clientes, señaladas por el Marketing acertado que efectúan.

Instrumento básico: TQM (calidad total)

Tipo de RRHH que necesitan:

Personal suficiente en cantidad y en capacitación, bilingüe y experto en informática, identificado con el proyecto empresarial de Coinpasa, predispuesto a la movilidad geográfica y abierto a las diferentes culturas del mundo, con iniciativas de aportación más que "bien mandados".

Para atraer, captar, motivar y retener este tipo de personas han diseñado y aplican las políticas de RRHH pertinentes

Preguntas:

1- Coinpasa, a partir de las capacidades clave que posee, ha abierto una nueva línea de negocio dentro de la división de consultoría: la gestión intercultural. Es decir, ofertan cursos especializados en los que se ponen de relieve la importancia de los factores culturales en el éxito de las negociaciones y acciones comerciales internacionales/ interculturales y se enseña a minimizar las dificultades provenientes de las diferencias culturales en las relaciones interempresariales. (apartado 4.1.1)

a) Enumera las etapas del análisis estratégico basado en la Teoría de los Recursos y Capacidades y sitúa la información que se te ha facilitado en el párrafo anterior dentro de una de las etapas o fases de ese proceso.

b) Propón dos acciones concretas de Dirección de RRHH tendentes a desarrollar o poner en práctica la siguiente fase del citado proceso de análisis estratégico.

2- Responde a una de estas tres preguntas (tema 10: trabajos expuestos en clase) o (apartado 4.2.4)

2.1) Gestión del conocimiento

a) ¿Qué entiendes por gestión del conocimiento?

b) ¿Crees que Coinpasa hace una eficaz "gestión del conocimiento"?. Razónalo

2.2) Teletrabajo

a) ¿Qué entiendes por "teletrabajo"?

b) ¿Crees que en Coinpasa podría haber un número significativo de "teletrabajadores"?. En caso de respuesta afirmativa, pon dos ejemplos de puestos de trabajo o actividades que podrían ser susceptibles de ser desempeñados bajo la modalidad de teletrabajo en Coinpasa.

2.3) Cultura organizacional:

a) ¿Qué entiendes por cultura organizacional?

b) ¿ Qué condiciones debe tener la cultura de una organización para que pueda significar una ventaja competitiva sostenible para la misma? ¿Crees que Coinpasa la tiene? Razónalo

3- En la presentación de Coinpasa se especifica qué hace esta empresa y que tipo de personas son las que creen que necesitan para desarrollar las estrategias que tienen definidas.

a) Según el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qué tipo/s de estrategia general sigue esta empresa. Razónalo. (5.4.2)

b) Enumera tres opciones estratégicas concretas de dirección de recursos humanos coherentes entre sí y orientadas a conseguir los RH que necesita Coinpasa (5.3)

4- Auditoría social estratégica.

a) Enumera tres ámbitos o niveles de auditoría social estratégica, de los que faltan en el cuadro adjunto

• Indica en alguno de los niveles de auditoría que has enumerado en el apartado anterior un ejemplo concreto referido a Coinpasa (en relación a la información de la presentación del caso o a tu respuesta a la pregunta 3). En el ejemplo debes concretar el ámbito de auditoría y qué información utilizarías o necesitarías para verificar si se ha alcanzado el nivel deseado de coherencia o eficacia, según el caso.

DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Junio 2000. 4º curso de LADE.

Ingelectric-Team S.A. es una empresa vasca del sector de equipamiento eléctrico, electrónico y de automatización industrial.

Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonomía, tanto de decisión (quieren continuar siendo una empresa familiar), como tecnológica.

Desarrollan productos electrónicos y de automatización "abiertos", con capacidad para comunicarse con los de otros fabricantes y realizan equipamientos eléctricos, electrónicos y de automatización completos de instalaciones industriales (servicio llave en mano). Operan en todo el mundo y están creando filiales para nutrirse de aquellos productos o servicios que necesitan para su estrategia de producto llave en mano, así como para comercializar sus productos en el extranjero.

Obtuvieron la certificación de calidad ISO 9001 en 1995 y están implantando progresivamente el modelo EFQM.

Realizan una alta inversión en I+D y colaboran estrecha y sistemáticamente con centros tecnológicos del País Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes proyectos.

Sus principales ventajas competitivas son:

• - Ofertan instalaciones eléctricas llave en mano con producto propio

• - Política de precios agresiva al poder controlar todo el proceso productivo de fabricación, y al obtener sinergias entre las empresas del grupo.

• - Alta flexibilidad y capacidad de respuesta y adaptación a las necesidades de los clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de instalaciones.

• - Disponen de equipos de proyectos multinacionales

• - Servicios complementarios de gran calidad: formación, asistencia técnica, mantenimiento integral…

• - Capacidad para ofertar vías especiales de financiación a los clientes.

Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, reúna las siguientes características:

Alto nivel técnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el inglés), alta motivación y dispuesto a la movilidad geográfica, capaz de trabajar en equipos multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonomía y por objetivos prefijados, con buena capacidad de relación humana.

• 1- Análisis del entorno de Ingelectric-Team (tema 3.punto2)

• a) Describe brevemente los diferentes sectores constitutivos del entorno de una empresa desde la perspectiva de los RRHH

• b) Indica 3 variables o cambios de entorno, desde la perspectiva de los RRHH, que puedan afectar la DRH de Ingelectric, indicando en qué sector se encuadrarían (deben pertenecer a sectores de entorno diferentes) y a qué actuaciones de DRH podrían afectar.

• 1- Análisis interno de Ingelectric-Team (4.1.1 Teoría de Recursos y Capacidades)

• a) ¿Qué entiendes por "capacidades clave"?

• b) Sobre la base del enunciado, identifica al menos una capacidad clave de Ingelectric, indicando en qué personas de la organización descansa principalmente (los de qué área funcional o qué nivel organizacional).

3- Hemos mencionado que una de las ventajas competitivas de Ingelectric es que ofrece servicios complementarios de gran calidad a sus clientes, entre los que están los de formación al personal de las empresas clientes para la utilización y aprovechamiento óptimo de las instalaciones y productos que les suministra. (4.1.3 Generación de ventaja competitiva por la DRH mediante su actuación sobre el entorno específico de la empresa)

• a) Explica esta actuación sobre los RRHH de otra empresa tomando como referencia la matriz de MacMillan y Schuler. Plantea la matriz, sitúa esta acción dentro de ella y explica el interés de esta actuación para Ingelectric

• b) Propón otra actuación posible de la DRH de Ingelectric sobre otro elemento de su entorno específico.

• 4- Fijación de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, así como el tipo de personal que necesitan:

• a) Propón tres objetivos específicos de RRHH, acordes con la información anterior. Formúlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relación a su orientación a las competencias de los RRHH. (5.1)

• b) Propón tres estrategias (o políticas) de DRH acordes con los objetivos que has formulado y con la información anterior que disponías, indicando qué clase de estrategia es en relación al modelo o tipologia de Beer y Spector (5.3 Identificación de las estrategias)

DIRECCION ESTRATEGICA DE RECURSOS HUMANOS

Setiembre 2000. 4º curso de LADE.

Ingelectric-Team S.A. es una empresa vasca del sector de equipamiento eléctrico, electrónico y de automatización industrial.

Sus principales objetivos generales son rentabilidad, crecimiento y autonomía, tanto de decisión (quieren continuar siendo una empresa familiar), como tecnológica.

Desarrollan productos electrónicos y de automatización "abiertos", con capacidad para comunicarse con los de otros fabricantes y realizan equipamientos eléctricos, electrónicos y de automatización completos de instalaciones industriales (servicio llave en mano). Operan en todo el mundo y están creando filiales para nutrirse de aquellos productos o servicios que necesitan para su estrategia de producto llave en mano, así como para comercializar sus productos en el extranjero.

En esta última decada están creciendo continuamente tanto en facturación como en beneficios.

Obtuvieron la certificación de calidad ISO 9001 en 1995 y están implantando progresivamente el modelo EFQM.

Realizan una alta inversión en I+D y colaboran estrecha y sistemáticamente con centros tecnológicos del País Vasco para desarrollar conjuntamente diferentes proyectos.

Sus principales ventajas competitivas son:

• - Ofertan instalaciones eléctricas llave en mano con producto propio

• - Política de precios agresiva al poder controlar todo el proceso productivo de fabricación, y al obtener sinergias entre las empresas del grupo.

• - Alta flexibilidad y capacidad de respuesta y adaptación a las necesidades de los clientes, tanto en el desarrollo de productos como en el montaje de instalaciones.

• - Disponen de equipos de proyectos multinacionales

• - Servicios complementarios de gran calidad: formación, asistencia técnica, mantenimiento integral…

• - Capacidad para ofertar vías especiales de financiación a los clientes.

Para todo esto, necesitan de un personal que, en general, reúna las siguientes características:

Alto nivel técnico, buen conocimiento de idiomas (al menos el inglés), alta motivación y dispuesto a la movilidad geográfica, capaz de trabajar en equipos multinacionales, creativo y con iniciativa, capaz de trabajar con autonomía y por objetivos prefijados, con buena capacidad de relación humana.

1- El Departamento de RRHH de Ingelectric ha desarrollado un Sistema de Gestión Global de Competencias (competencia: habilidad, conocimiento o atributo cuya posesión está relacionada con un mejor rendimiento). Las competencias pueden ser funcionales (conocimientos técnicos) o de gestión (liderazgo, trabajo en equipo, visión global…). Para cada puesto de trabajo expertos conocedores del puesto y de la empresa establecen las competencias que son necesarias, así como el grado en el que esa competencia sería deseable que se dispusiera. Para evaluar las competencias del personal directivo todos ellos pasaron por los llamados "centros de valoración y desarrollo" (proceso de dos días de "convivencia" evaluando las competencias, potencial y necesidades de mejora de este personal). Esta evaluación se extenderá hacia el resto del personal.

Dentro del proceso de Dirección Estratégica de los RRHH,

a) ¿Dónde encajaría esta actividad de evaluación de las competencias del personal? Razónalo.

b) Desde la perspectiva de la DERH, ¿qué conclusiones o información se obtendría una vez implantado este sistema de gestión por competencias?

2- Fijación de objetivos y estrategias de RRHH (Tema 5). Conocidos los principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, así como el tipo de personal que necesitan:

• a) Propón tres objetivos específicos de RRHH, acordes con la información anterior. Formúlalos correctamente e indica que tipo de objetivo son, en relación a su orientación a las competencias de los RRHH. (5.1)

b) Propón tres estrategias (o políticas) de DRH acordes con los objetivos que has formulado y con la información anterior que disponías, indicando qué clase de estrategia es con relación al modelo o tipología de Beer y Spector (5.3 Identificación de las estrategias)

3- Conocidos los principales objetivos y estrategias generales de Ingelectric, así como el tipo de personal que necesitan (5.4 Estrategias genéricas de la empresa y definición de las estrategias de RRHH), indica:

a) ¿Qué tipo de estrategia/s sigue Ingelectric, según el modelo de Miler y Besseyre des Horts? Formula la descripción teórica de esa/s estrategia/s

b) Qué tipo de estrategia/s competitiva sigue Ingelectric, según el modelo de Schuler y Jackson? Formula la descripción teórica de esa/s estrategia/s

4- Partiendo de los objetivos y estrategias de RRHH que has definido en la pregunta 2, indica:

a) ¿Cuál es el objeto de la evaluación del proceso de DERH?

• b) Propón formas concretas de evaluación para medir la eficacia y/o la coherencia de los objetivos y estrategias que has enunciado (tres en total).

FEBRERO 2001ko OTSAILA

• 1- "Nosotros creemos que el valor de las personas hay que mantenerlo y fomentarlo. Hemos llegado a crear una empresa por retener a una persona. Es cierto. Se trata de Gregorio Rivas. Este ingeniero estudió con Fernando –fue número 1 de nuestra promoción- apostilla Fernando-, y estaba trabajando en Asturias. Le ofrecimos venir a Bilbao y empezó a trabajar con nosotros, con excelentes resultados; un ingeniero magnífico, creador… . Pero al cabo de un año nos comunicó que, a su pesar, tenía que dejar la empresa, ya que su mujer no se hacía a Bilbao, por lo que pensaban volver a Pamplona, de donde procedían ambos. Ahí sentimos que habíamos perdido una gran persona. Sin embargo, un año más tarde nos volvimos a encontrar con él, y nos dijo que estaba bastante harto del trabajo que hacía en Pamplona, en una empresa que fabricaba máquinas expendedoras automáticas, pero que no podía volver a Bilbao. Entonces nos pusimos a pensar. Propusimos al Comité de Dirección crear una empresa en Pamplona para Goyo. -Estáis locos- nos dijeron-, un día vais a crear "Ingelectric Abadiano"-. Pero no estabamos locos. Conocíamos a Goyo y pensábamos que era un despilfarro tener una persona como ésta desaprovechada. Por otra parte, crear una empresa en Pamplona tenía sentido, porque así podríamos vender en Navarra nuestros servicios a centrales hidráulicas, lo que desde Bilbao no podíamos hacer. Había muchas cosas para hacer allí. Así surgió Ingeteam Pamplona, empresa especializada en centrales hidráulicas, eólicas, solares y de biomasa. Hoy en día es la filial que más factura y la que más beneficios tiene, y todo ello bajo el control de esta persona". "Creemos en la gente, en las unidades pequeñas, en la descentralización…" concluye Javier Madariaga.

(Grupo Ingeteam. Empresas Avanzadas en Gestión –año 2000-. Cluster del Conocimiento. Pp. 16).

Se pide:

• a) Enumera las fases del análisis estratégico basado en la Teoría de Recursos y Capacidades (Grant 1991) (4.1.2)

• b) Sitúa sintéticamente la información del texto en las fases del análisis que corresponda.

• 2- "Premie" es un programa de la Diputación Foral de Bizkaia orientado a mejorar la gestión de las pequeñas empresas vizcaínas, tomando como referencia un modelo simplificado del EFQM (calidad total). Se pone a disposición de las empresas participantes un material de ayuda y se les subvenciona la mitad del coste de un consultor homologado que les debe ayudar a llevar la práctica el modelo de gestión de referencia. La nueva gestión se caracteriza por una fuerte orientación al cliente, a las personas y a los procesos, con sistemáticas de actuación definidas y plasmadas en documentos y datos. Antes de apuntarse al Programa los gerentes de estas pequeñas empresas deben cumplimentar un cuestionario de autoevaluación de su empresa (para reflejar su situación inicial de gestión) y un cuestionario de cultura empresarial, cuyo resultado luego es comparado con la CE más adecuada para que el modelo Premie funcione correctamente.

• a) Define el concepto de cultura empresarial (Schein) (4.2.4.1)

• b) Representa el esquema de la DERH (proceso), situando dentro del mismo el análisis de la CE (2.4)

• c) Indica brevemente (máximo tres líneas) la razón o utilidad de este análisis en este caso concreto. (4.2.4)

• 3- En el cuestionario de autoevaluación del Programa Premie se realizan diversas preguntas al gerente tendentes a medir el grado de satisfacción previo de los trabajadores.

• a) Propón 4 indicadores que reflejen indirectamente este grado de satisfacción.

• b) ¿Se te ocurre algún otro sistema para evaluar la actitud y el grado de satisfacción de los trabajadores en la empresa? (4.2.3.3)

• 4- BELLOTA HERRAMIENTAS es una empresa de Legazpi (Gipuzkoa) que pertenece a la Corporación Patricio Echevarría, S.A. (PESA) y está dedicada a la fabricación de herramientas (azadas, martillos, cinceles, sierras, palas, paletas, limas, …) y de Recambio Agrícola. (discos, vertederas, rejas y cultivadoras). En 1990 acometió un profundo análisis que desembocó en la elaboración de su plan estratégico, que, en síntesis, planteaba la necesidad de seguir una estrategia de calidad, en terminología de Schuler y Jackson, y reorganizar la fábrica por productos (una minifábrica para cada producto), lo que implicaba contar con unos recursos humanos que trabajasen en equipo y dominasen la totalidad del proceso productivo de cada una las minifábricas.

• a) Enumera tres características necesarias para los trabajadores dentro de una estrategia de calidad (5.4.1 Modelo de Schuler y Jackson)

• b) Indica tres características (opciones) de la política de formación apropiada para implementar una estrategia de este estilo (5.3 Identificación de las estrategias de RH)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

GIZA BALIABIDEEN ZUZENDARITZA ESTRATEGIKOA

EAZL 4.º LADE JUNIO 2001 EKAINA

Norbolsa es una empresa bilbaína especializada en los mercados de capitales para el desarrollo del negocio bursátil de intermediación, gestión y análisis. Está especializada en la clientela institucional de mediano tamaño (cajas de ahorros y banca pequeña, en la que es líder). Su decidida y acertada apuesta por la innovación tecnológica le ha permitido ofrecer un servicio que garantiza la realización de las operaciones de valores de sus clientes en tiempo real, de manera rápida, sencilla y eficaz. La otra gran apuesta ha sido contar con un equipo humano joven, altamente cualificado y con capacidad de trabajo en equipo que aporta el valor añadido intelectual de Norbolsa, desarrollando las actividades de negociación, análisis y gestión, tanto de renta fija como variable y derivados, en el mercado nacional y en los internacionales. Así mismo, el equipo humano que tiene en el área de informática es una de las claves que le ha hecho estar en la vanguardia tecnológica del sector, permitiendo ofrecer a Norbolsa un servicio completo de productos y servicios financieros a través de un sistema flexible informático desarrollado internamente en la empresa y, por tanto, adaptable por la misma a las necesidades de sus clientes institucionales.

1- Derivado del análisis interno y, fundamentalmente, externo que continuamente realiza Norbolsa, han elaborado un plan estratégico para los próximos cinco años, que estará presidido por la expansión, diversificación e internacionalización del negocio. Norbolsa mantendrá su negocio tradicional, pero se volcará hacia un mayor desarrollo vía internet, ofreciendo servicios personalizados a los portales financieros que requieran de servicios de bolsa. Acometer esta estrategia implicará una fuerte inversión en tecnología, software y contenidos (más de 1000 millones), e incrementar la plantilla en un 40% (de 34 a 50 empleados) Para este incremento de personal se tiene ya perfectamente definido el tipo y perfiles de las personas que se necesitan y las políticas de RH que se seguirán para su gestión.

En la definición de esta estrategia se ha tenido en cuenta el grupo humano que Norbolsa tiene en la actualidad, pero ha sido a un nivel básicamente consultivo, ya que sobre todo han pesado los factores externos y tecnológicos.

• ¿Se puede considerar estratégica la Dirección de Recursos Humanos de Norbolsa? Razona tu respuesta enumerando los elementos que la hacen o no estratégica (punto 2.3)

• En el caso de que la hayas considerado estratégica, ¿qué tipo de relación mantiene la DERH con la Dirección Estratégica de la empresa y por qué? (punto 2.2). Si no la has considerado estratégica responde simplemente enumerando los distintos planteamientos en la relación DE-DERH.

2- Las dos claves competitivas de Norbolsa, presentes y futuras, son la tecnología y las personas. Uniendo ambas claves ¿Cómo pueden afectar las innovaciones y evolución tecnológica externa la DRH de Norbolsa? Enumera diferentes políticas y aspectos relacionados con la DRH que puedan ser afectados por la innovación tecnológica (punto 3.2.4)

3- Algunos datos sobre los recursos humanos de Norbolsa:

La media de edad hace 11 años era de 26 años, ahora es de 37, (no ha habido prácticamente rotaciones externas). En los últimos 5 años los beneficios multiplicado por 5 (de 200 a mil millones), el volumen de intermediación también (de uno a cinco billones) y la plantilla ha pasado de 20 a 37 empleados.

A partir de esta información y del texto introductorio sobre Norbolsa del principio del examen realiza un análisis interno de sus recursos humanos, estructurando tu análisis en subclasificaciones, llegando incluso a ratios, cuando sea posible (punto 4.2).

Por ejemplo: si en el enunciado se hubiera mencionado que durante los tres últimos años no ha habido ni una sola queja formal por parte de los empleados la respuesta solicitada sería:

Ratio: nº de reclamaciones/ nº promedio de empleados => índice de quejas o reclamaciones => indicador indirecto de satisfacción del personal => análisis de la actitud y satisfacción del personal

4- El tipo de personas que busca Norbolsa para su expansión es gente altamente cualificada (aunque no tenga experiencia), con capacidad de trabajo en equipo y que aporten una actitud dinámica, flexible y con espíritu de colaboración, que quieran contribuir activamente al desarrollo de la firma y que destaquen por el gusto por el trabajo bien hecho.

Teniendo en cuenta esta información sobre las características de los RRHH buscados por Norbolsa, así como el resto de información facilitada sobre esta empresa, indica:

• Qué tipo de estrategia general sigue esta empresa, según la tipología de Miler y Besseyre des Horts (5.4.2)

• Enumera cinco opciones estratégicas de DRH (en forma de políticas opuestas/diferentes sobre un mismo eje), indicando para cada una de ellas la política más conveniente para conseguir el grupo humano que desea esta empresa (5.3)

FEBRERO 2002ko OTSAILA

"

• Para junio del 2001 la comunidad universitaria ya tenía conocimiento del anteproyecto de la Ley Orgánica de Universidades (LOU). Equipos decanales, consejos de departamento (los departamentos son los órganos universitarios que gestionan más directamente los recursos humanos docentes: estiman las necesidades, convocan las plazas de profesores eventuales y de becarios, atraen a los posibles candidatos, organizan la docencia y la investigación, facilitan la creación de grupos de trabajo, controlan el profesorado, facilitan y dirigen su desarrollo, convocan las plazas para profesores funcionarios –titularidades y cátedras- etc.), grupos sindicales, asambleas departamentales se han reunido, cada uno por su cuenta, para recoger toda la información que cada uno de los integrantes de los grupos respectivos tenía sobre el anteproyecto de ley, interpretarla en grupo, prever las consecuencias que puede tener para las organizaciones respectivas y para sus individuos y plantear acciones que busquen dotar a las organizaciones de los recursos que necesitan en condiciones óptimas. Algunos de los cambios que se avecinaban (y que ya han llegado) son, entre otros, la necesidad de superar un procedimiento centralizado de evaluación –la "habilitación", que es una prueba/examen a realizar en Madrid por toda persona que quiera presentarse, ante un tribunal y con un temario – como paso previo para poder acceder a la oposición para las titularidades o cátedras, eliminación de la designación de profesores del departamento convocante de la plaza en el tribunal correspondiente (ahora serán siete miembros por sorteo), prueba del concurso-oposición más laboriosa para preparar (tema a exponer en la oposición a sorteo, en lugar de seleccionarlo directamente el opositor, que es lo que se hacía hasta ahora), obligación de haber estado impartiendo docencia en otra universidad distinta (dos años mínimo) con antelación a la oposición de titularidad, cambios en las representaciones en los órganos de gobierno, etc.

Indica (tema 3):

• Desde la perspectiva de los departamentos universitarios, la aprobación de la LOU dentro de qué sector de entorno se puede clasificar.

• Cómo puede afectar este cambio a la DERH de los departamentos (enumera posibles variaciones de las características de los RRHH que accederán a los departamentos y de las políticas de GRH que podrán aplicar estos departamentos)

• Posibles respuestas que pueden tomar (o haber tomado ya) los departamentos para gestionar más eficientemente sus recursos humanos en este nuevo contexto.

• Lee el caso de Eroski y responde a las siguientes preguntas:

• Enuncia los elementos que, en general, hacen estratégica una dirección de recursos humanos (2.3)

• ¿Se puede considerar estratégica la DRH de Eroski? Indica cuáles de los elementos enunciados en 2 a) se cumplen en esta empresa.

• Cómo definirías la relación entre la Dirección Estratégica del negocio y la DERH de Eroski (si es que la has considerado estratégica) y por qué la has definido de esa manera (extrae directamente del caso tus argumentos) (2.2)

• Según el modelo de Miler y Beseyre des Horts (5.4.2), indica:

• Qué tipo de estrategia general sigue Eroski

• Qué características deben tener los RRHH que, en teoría, permiten llevar a la práctica óptimamente esta estrategia general

• Qué políticas de RRHH se siguen en Eroski que posibilitan la consecución de ese grupo humano. Diferencia las políticas que efectivamente se explicitan en el texto (opciones estratégicas de RRHH seleccionadas y aplicadas por Eroski) y de las que son aconsejables pero no aparecen explícitamente indicadas en el texto (aunque posiblemente también se lleven a cabo).

• La Función de RRHH ante las nuevas tecnologías (tema 9)

Indica una política concreta de RRHH de Eroski que pueda verse favorecida en su gestión por la aplicación de las nuevas tecnologías. Enumera las ventajas que puede suponer su gestión empleando estas nuevas tecnologías.

JUNIO 2002 KO EKAINA

Catatel es un operador global de telecomunicaciones que está circunscrito a un mercado regional. Tiene por misión facilitar la vida de sus clientes, prestándoles un servicio global de telecomunicaciones, con una política de precios competitivos y una excelencia en la atención al cliente. Para conseguirlo pretende ser líder en innovación tecnológica, adaptando sus productos a las necesidades del cliente.

Esta empresa de nueva creación, sin plantilla inicial, ya ha superado una primera fase, de crecimiento interno, donde peleó por arrebatar cuota de mercado a las empresas competidoras existentes, sacrificando su autonomía y rentabilidad financiera por conseguir crecimiento, a base de una política agresiva en precios, de una fuerte inversión en tecnología y infraestructuras, de presentar una oferta global (telefonía fija directa, indirecta, móvil, internet, televisión por cable, etc.) y de diferenciarse por tecnología y servicio al cliente. En esta primera fase el grado de integración vertical era reducido, subcontratando o delegando en otras empresas de servicios o en proveedores muchas actividades (aunque supervisándolas estrechamente). El crecimiento era muy rápido, con un 60% de incremento anual de la plantilla, lo que obligaba a llevar una gestión de recursos humanos muy dinámica y poco formalizada, que respondiera a los objetivos y estrategias marcados, y que buscaba personas de capacitación tecnológica elevada, flexibles y adaptadas al cambio, muy motivadas y con ganas de aprender, muy orientadas al cliente y con espíritu de superación.

• 1- ¿Es estratégica la Dirección de Recursos Humanos de Catatel? ¿Por qué sí o por qué no?

• 2- Si es estratégica, que tipo de relación parece existir entre la Dirección Estratégica de la Empresa y la DRH

• 3- Indica tres factores del entorno de Catatel, desde la perspectiva de los RRHH, cuyo cambio pueda afectar positiva o negativamente la consecución de las responsabilidades de la DRH

• 4- Según el modelo de Miler y Besseyre des Horts, qué tipo de estrategia general sigue esta empresa en esta fase

Una vez superada esta fase de introducción en el mercado, Catatel entra en una etapa de "velocidad de crucero", donde empieza a diversificar de forma relacionada su actividad, buscando siempre facilitar la vida de sus clientes en lo relacionado con las telecomunicaciones, donde se abandonan las políticas agresivas de captación de clientes y se reduce el liderazgo en precios. Se busca la fidelización del cliente, la mejora en la calidad y el incremento en el grado de integración vertical, asumiendo servicios críticos que determinan la calidad del servicio percibido por el cliente. Este cambio de estrategia es tomado al más alto nivel, que es conocedor de los recursos humanos y tecnológicos de que dispone, ya que recibe información de las diferentes direcciones funcionales. El incremento de la plantilla se ralentiza y su gestión se formaliza más.

• 5- En esta segunda fase, qué tipo de relación crees que existe entre la Dirección Estratégica de Catatel y su DRH?

• 6- Según el modelo de Miler y Besseyre des Horts, indica qué tipo de estrategia general seguía esta empresa en la primera fase y cuál sigue ahora (si es que ha cambiado)

• 7- Indica tres políticas de recursos humanos que creas que deban ser modificadas de una fase a la otra y cómo

• 8- Indica tres objetivos de recursos humanos coherentes con la nueva orientación estratégica (bien definidos)

• 9- Al finalizar la primera fase, Catatel tenía una plantilla donde más de la mitad de los trabajadores eran titulados superiores, muy motivados y con una edad media de 32 años. Representa el modelo de Legnick-Hall e indica que nos sugiere este modelo para el caso concreto de Catatel

• 10- Gestión por competencias. Define brevemente qué es, tratando de relacionarlo (ejemplos) con Catatel, si es que esta empresa gestionara sus recursos humanos basándose en un modelo de gestión por competencias.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

4º LADE. FEBRERO 2003

Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensión, relés y protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes multinacionales. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de México, Venezuela, Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales más de la mitad están en la planta principal radicada en Mungia.

En 1995 definieron un nuevo plan estratégico, en el que apostaron por la expansión e internacionalización (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales), por una fuerte orientación a las necesidades del cliente y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al máximo el conocimiento de que disponían y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al máximo las capacidades de las personas.

La empresa también adecuó su estructura a esta nueva concepción: se definieron dieciseis unidades: tres por grandes tipos de productos, integradas por técnicos y comerciales, siete minifábricas por productos diferenciados de fabricación, integradas por técnicos y operarios de producción, y seis unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, márketing, sistemas de información, social, calidad). Se enriquecieron los trabajos y el liderazgo se hizo más compartido, involucrándose los líderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar.

Desde entonces, la empresa está inmersa en un proceso dinámico que descansa sobre la innovación, la información/comunicación y la formación/aprendizaje:

• Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen proyectos de mejora de los procesos productivos (reducción de costes, tiempos, mejora de calidad…), proyectos de profundización en las tecnologías que intervienen en el diseño y fabricación de los productos (comportamientos electrónicos, químicos, metalúrgicos…) y de proyectos de ampliación de gama de productos, aprovechando los conocimientos anteriores.

• Además se acometen nuevos nichos, gracias a los nuevos conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en una política expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías en los productos tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios complementarios…)

• En un tercer grado se encuentra el abordamiento de nuevos negocios, en los que se aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnológicas o relacionales) que lleva a productos/mercado diferentes.

Esta capacidad de evolución necesita de una gestión eficaz del conocimiento, que empieza por una gestión de la información y continua por una formación y gestión de las recompensas adecuadas.

Arteche tiene un sistema de información, recogido en red (Artenet) que integra:

• Las aplicaciones y sistemas básicas tradicionales (nóminas, administrativa, control de producción, comercial…),

• Los sistemas técnicos estables (diseño y sus criterios, boletines de normalización, notas técnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000)

• Sistemas de información elaborada (indicadores, actas, proyectos, currículos…)

Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos técnicos o de gestión). El papel ha desaparecido y toda la información fluye a través de la red (todos los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestión diarios y mensuales (ventas, productividad, mejora, contratación, producción…) de su minifábrica o de la empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo está escaneado y guardado electrónicamente, pueden conocer la información de todos los proyectos realizados, en curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas, materiales recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto técnico, comercial o directivo.

Toda esta información está ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformación. El currículo de cada trabajador se alimenta automáticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y cursos, con su evolución en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos, individuales y por áreas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la formación recibida y prevista.

Además, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de información, como lo alimenta, y su valoración profesional y su recompensa económica se ve afectada por el grado de compromiso real con sistema de gestión del conocimiento.

• 1. Carácter estratégico de la DRH de Arteche

• a) Enumera los elementos que convierten en estratégica la DRH de una empresa

• b) Señala si se cumplen estos elementos en el caso de Arteche, referenciando la información del texto que lo indica. (2.3)

• 2. La DRH y las nuevas tecnologías de la información (NTI). El desarrollo de las nuevas tecnologías de la información ha sido un cambio externo que Arteche ha sabido aprovechar, adecuando su DRH a las nuevas oportunidades y exigencias que este cambio de entorno le ha ocasionado (3.2).

• a) Haz un esquema de cómo puede afectar en general el desarrollo de las NTI a la DRH de un organización

• b) Indica en qué aspectos concretos, y a la luz de la información que se te ha facilitado, Arteche ha modificado su DRH recogiendo estas nuevas oportunidades y exigencias.

• 3. Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Schuler y Jackson (5.4)

• a) Indica qué tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro características o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche, directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa

• b) Indica tres opciones retributivas adecuadas para conseguirlo

• c) Indica tres opciones formativas adecuadas para conseguirlo

• 4. Teniendo en cuenta los objetivos y estrategias de Arteche, tanto generales como de recursos humanos (8.3)

• a) Selecciona cuatro indicadores relevantes del ámbito social, que incluirías en un cuadro de mando de Arteche.

• b) Indica su nivel, según el cuadro de mando propuesto en clase (resultados económicos/cliente externo/cliente interno/procesos e infraestructuras)

• c) Indica qué quieren medir (inductores o niveles de auditoria)

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

4º LADE. JUNIO 2003

Arteche es una empresa familiar fundada en 1946. Fabrican transformadores de tensión, relés y protectores. Su cuota de mercado mundial es de cerca del 10%, compitiendo con importantes multinacionales. Es un sector fuertes barreras de entrada, con pocos competidores (5 o 6 en el mundo), pero muy fuertes, con buenas perspectivas de crecimiento desde un planteamiento internacional. El grupo emplea a casi 1000 personas, en sus plantas de México, Venezuela, Argentina, Brasil y Bizkaia, de las cuales más de la mitad están en la planta principal radicada en Mungia.

En 1995 definieron un nuevo plan estratégico, en el que apostaron por la expansión e internacionalización (competir en un mercado dominado por las grandes marcas multinacionales), por una fuerte orientación a las necesidades del cliente, por controlar y reducir los costos, por conseguir una organización inteligente que sea capaz de aprender y evolucionar según los inputs internos y externos, y por implantar un estilo de funcionamiento que aprovechara al máximo el conocimiento de que disponían y que fueran a adquirir, es decir, por aprovechar al máximo las capacidades de las personas, que ya eran importantes en aquella época y que podían serlo más, si orientaban la gestión de personas en la dirección correcta, creyendo en ella y aprovechando las indudables oportunidades que les daba el estar radicados en un entorno donde podían nutrirse de colaboradores con las características técnicas y humanas pretendidas.

La visión/misión derivada de ese proceso de reflexión, complementado posteriormente el año 2000, se basa en las siguientes ideas: vocación internacional, líder en sus mercados, prioridad a la innovación y desarrollo de nuevos productos y negocios, orientación al crecimiento y desarrollo de nuevos productos y negocios, modelo productivo centrado en la flexibilidad, interconexión entre las plantas y subcontratación, prioridad para el desarrollo profesional de los equipos humanos basado en el conocimiento, gestión orientada a la búsqueda de valor para el accionista y mantenimiento de la autonomía de la empresa, con mayoría familiar en su liderazgo.

La empresa también adecuó su estructura a esta nueva concepción: se definieron dieciséis unidades: tres por grandes tipos de productos, integradas por técnicos y comerciales, siete minifábricas por productos diferenciados de fabricación, integradas por técnicos y operarios de producción, y seis unidades de apoyo funcionales (compras, finanzas, márketing, sistemas de información, social, calidad). Se fue dotando del tipo y cantidad de personas que necesitaba. Se enriquecieron los trabajos, dotándolos de más funciones, autonomía y responsabilidad, y el liderazgo se hizo más compartido, involucrándose los líderes y mandos intermedios en el cambio y en la nueva forma de funcionar más colectiva y cooperativa.

Arteche se ha convertido en una empresa grande, consolidada, con productos, estructuras y redes de comercialización consolidados, pero que a la vez sigue en expansión, buscando nuevas oportunidades de crecimiento en otros productos y mercados. En los últimos 10 años ha doblado su plantilla en cantidad y la ha mejorado notablemente en cualificación (el porcentaje de empleados con formación técnica superior también se multiplicado por 2 – y su número casi por 4-) Su capacidad técnica y productiva es también notablemente mayor, con amplio margen de incremento en la intensidad de su utilización.

Desde que inició este cambio estratégico, la empresa está inmersa en un proceso dinámico que descansa sobre la innovación, la información/comunicación y la formación/aprendizaje, pero a su vez sobre una base estable y sólida de productos, estructuras y mercados:

• Continuamente surgen nuevos proyectos que buscan la mejora en los nichos de producto/mercado actuales. Es decir, partiendo del conocimiento de la empresa y de sus personas se acometen proyectos de mejora de los procesos productivos (reducción de costes, tiempos, mejora de calidad…), proyectos de profundización en las tecnologías que intervienen en el diseño y fabricación de los productos (comportamientos electrónicos, químicos, metalúrgicos…) y de proyectos de ampliación de gama de productos, aprovechando los conocimientos anteriores.

• Además, cuando se puede, se aprovechan las oportunidades de crecimiento, gracias a los nuevos conocimientos adquiridos y a la voluntad de abordar nuevos nichos de productos/mercado, en una política expansiva (nuevos productos, nuevos mercados, nuevas tecnologías en los productos tradicionales, nuevas prestaciones a los productos actuales, nuevos servicios complementarios…)

• En un tercer lugar, no se renuncia al abordamiento de nuevos negocios, en los que se aprovechan ciertas sinergias de la empresa (de clientes, tecnológicas o relacionales) que lleva a productos/mercado diferentes.

La apuesta por el desarrollo a todos los niveles del grupo, incluido el geográfico, le lleva a definir con precisión sus políticas de reclutamiento, de promociones y traslados, y a ejecutarlas con rigor y transparencia. Además, esta capacidad de evolución necesita de una gestión eficaz del conocimiento, que empieza por una gestión de la información y continua por una formación y gestión de las recompensas adecuadas.

Arteche tiene un sistema de información, recogido en red (Artenet) que integra:

• Las aplicaciones y sistemas básicas tradicionales (nóminas, administrativa, control de producción, comercial…),

• Los sistemas técnicos estables (diseño y sus criterios, boletines de normalización, notas técnicas, planos, etc., ligados a la ISO 9000)

• Sistemas de información elaborada (indicadores, actas, proyectos, currículos…)

Todos los trabajadores tienen acceso a Artenet (con algunas pocas restricciones en documentos técnicos o de gestión). El papel ha desaparecido y toda la información fluye a través de la red (todos los trabajadores la utilizan). Todos pueden consultar los principales indicadores de gestión diarios y mensuales (ventas, productividad, mejora, contratación, producción…) de su minifábrica o de la empresa, pueden buscar cualquier documento, informe, producto, etc. , ya que todo está escaneado y guardado electrónicamente, pueden conocer la información de todos los proyectos realizados, en curso o en cartera, con sus fechas, responsables, etc., pueden acceder al conocimiento de Arteche, por productos, por mercados, por temas, por soportes, etc. . Pueden y deben alimentar el conocimiento de Arteche aportando sus informes, experiencias y nuevos conocimientos (visitas, materiales recopilados, presentaciones, etc.). Pueden acceder a las competencias necesarias definidas para cada puesto técnico, comercial o directivo.

Toda esta información está ligada a las trayectorias profesionales y a la autoformación. El currículo de cada trabajador se alimenta automáticamente con su paso por los diferentes puestos, proyectos y cursos, con su evolución en sus competencias (las matrices de polivalencias y de conocimientos, individuales y por áreas, pueden ser consultadas y observadas) y derivado de todo ello deviene la formación recibida y prevista.

Además, el sistema recoge las aportaciones que cada persona realiza al sistema de información, como lo alimenta, y su valoración profesional y su recompensa económica se ve afectada por el grado de compromiso real con sistema de gestión del conocimiento.

1. La relación entre la Dirección Estratégica y la DRH de Arteche se puede considerar proactiva. (2.2)

• Indica las ventajas de entender la DERH de esta forma integrada con la DE de la empresa.

• Señala al menos una actuación de la DERH para cada uno de los tres niveles de gestión que Arteche lleve a cabo, según el cuadro adaptado de Walker, referenciando la información del texto que lo indica.

• Modelo de Lengnick-Hall (4.3.1).

• Representa y explica brevemente la matriz que sintetiza este modelo

• Sitúa el caso de Arteche dentro de este modelo, justificando con alusiones directas al texto tu propuesta.

• Dentro de los arquetipos de estrategias utilizados por Miler y Besseyre des Horts (5.4)

• Indica qué tipo/s de estrategia competitiva parece seguir Arteche y enumera cuatro características o comportamientos deseables de los trabajadores de Arteche, directamente relacionadas con la estrategia competitiva que persigue esta empresa

• Indica tres opciones de sistemas de trabajo adecuadas para conseguirlo

• Indica tres opciones de dotación de recursos humanos adecuadas para conseguirlo

• Selección de estrategia (6). En el marco de su estrategia corporativa de internacionalización, supongamos que Arteche vaya a implantar una nueva fábrica en Marruecos y se plantee seguir una de estas dos estrategias diferentes de recursos humanos:

• Intentar reproducir en la nueva fábrica el estilo de gestión que lleva en Mungia (definido en el texto)

• Cambiar ese estilo adaptándolo a las posibles circunstancias del país y de los trabajadores marroquíes. Es decir, pagar sueldos bajos, definir detalladamente las tareas y trabajos, de forma que los trabajadores locales puedan aprenderlos rápidamente y repetirlos sin fin, control férreo de los trabajadores por directivos enviados desde Mungia, no compartir información general de la empresa, sólo la estrictamente operativa, etc. De esta forma los costes serían más bajos y la fábrica estaría produciendo según las necesidades de la central en relativamente poco tiempo.

• Selecciona la estrategia que debería seguir Arteche según el método del criterio único.

• Selecciona la estrategia que debería seguir Arteche según el método intersección de dos criterios.

• Selecciona la estrategia que debería seguir Arteche según el método combinación simultánea de varios criterios (mínimo 4)

Nota: en todos los casos explicita primero los criterios, justificando brevemente su elección (referencia al texto) y después selecciona la estrategia según las indicaciones aportadas en clase.

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS.

4º LADE. FEBRERO 2004

Vicrila (Vidriera y Cristalería de Lamiako) es una empresa vizcaína con 114 años de antigüedad. Fue la primera empresa ubicada en los terrenos ganados a la ría en la vega de Lamiako en 1890. Desde entonces ha experimentado diversas vicisitudes, destacando, como respuesta a una profunda crisis, la adquisición en 1971 del 50% de la empresa por el grupo francés Arc Internacional, líder mundial en la fabricación de vidrio hueco de mesa, pasando en 1980 a ser una filial del Grupo al adquirir éste la totalidad del capital social de la empresa. La pertenencia a este grupo le ha permitido incorporar las más modernas tecnologías de fabricación de vidrio.

Vicrila dispone de dos hornos de producción y de una plantilla de 600 personas, fabricando todo tipo de artículos de vidrio de mesa (vajillas, cristalería, baterías de cocina y accesorios) bajo dos marcas conocidas: Luminarc, dirigida al consumidor final, y Arcoroc, orientada al sector de la restauración, hostelería y catering.