Con base en experiencias, juicios y sentimientos del pasado, la mayoría de las personas reconocen que la intuición es esencial para tomar buenas decisiones estratégicas. La intuición es útil en particular para tomar decisiones en situaciones de mucha incertidumbre o con antecedentes escasos; es útil también cuando existen variables que están muy relacionadas o cuando es necesario elegir entre varias alternativas posibles. Algunos gerentes y propietarios de empresas declaran poseer habilidades extraordinarias para utilizar la intuición como único recurso al diseñar estrategias brillantes; por ejemplo, Albert Einstein reconoció la importancia de la intuición cuando dijo: "Creo en la intuición y en la inspiración. En algunos momentos siento que estoy en lo correcto aunque no sé el motivo. La imaginación es más importante que el conocimiento por que el conocimiento es limitado, mientras que la imaginación abraza a todo el mundo".
Aunque algunas empresas de hoy día sobreviven y prosperan por que poseen genios intuitivos que las dirigen, muchas no son tan afortunadas. La mayor parte de las empresas se benefician con la dirección estratégica, la cual se basa en la integración de la intuición y el análisis en la toma de decisiones. En la toma de decisiones no se trata de elegir entre un abordaje intuitivo y uno analítico, sino que los gerentes de todos los niveles de una empresa aplican su intuición y juicio en los análisis de dirección estratégica.
El pensamiento analítico y el pensamiento intuitivo se complementan entre sí.
La forma de pensar: "Ya tome mi decisión, molesten con los hechos"; no es dirección por medio de la intuición, sino dirección por medio de la ignorancia. DRUCKER dice: "creo en la intuición sólo si se disciplina. Los que realizan un diagnóstico, pero no lo verifican con hechos son los que en la práctica médica matan a las personas y en la dirección quiebran a las empresas".
HENDERSON observa:
Hoy día la velocidad del cambio, da lugar a un mundo de negocios en el que las prácticas habituales de dirección en las empresas son cada vez más inadecuadas. Cuando los cambios ocurrían con lentitud, la experiencia por si sola era una guía apropiada. Sin embargo, las filosofías de dirección basadas en la intuición-experiencia son inadecuadas cuando las decisiones son estratégicas y producen consecuencias importantes e irreversibles.
En cierto sentido, el proceso de dirección estratégica intenta duplicar, integrar y complementar con el análisis lo que existe en la mente de una persona intuitiva y brillante que conoce la empresa
EL PROCESO DE CAMBIO
El proceso de dirección estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben continuar vigilando las tendencias de los acontecimientos internos y externos, de tal forma que cuando sea necesario se realicen los cambios de manera oportuna. La velocidad y magnitud de los cambios que afectan las empresas están aumentando en forma drástica considérese, por ejemplo, el comercio electrónico, la medicina láser, la guerra contra el terrorismo, la recesión económica, y el envejecimiento de la población. Para sobrevivir, todas las empresas deben tener la capacidad de identificar y adaptarse al cambio en forma inteligente.
El proceso de dirección estratégica tiene como objetivo permitir que las empresas se adapten con eficacia al cambio a largo plazo.
WATERMAN comenta:
En el ambiente de negocios actual, más que en cualquier otra era precedente, lo único que permanece constante es el cambio. Las empresas exitosas manejan el cambio, en forma eficaz, adaptando continuamente su trabajo administrativo, estrategias, sistemas, productos y culturas.
Para sobrevivir a los golpes y superar las fuerzas que destruyen la competencia.
El Comercio electrónico y la globalización son cambios externos que están transformando a las empresas y a la sociedad actual. En un mapa político, las fronteras entre los países son claras, pero en un mapa competitivo que muestra el flujo real de actividad financiera e industrial, las fronteras han desaparecido. El veloz flujo de información ha eliminado las fronteras nacionales de tal manera que las personas de todo el mundo ven por sí mismas las formas de vivir de otras personas
La gente viaja más al extranjero; diez millones de japoneses viajan al extranjero anualmente.
Las personas emigran cada vez más, por ejemplo los alemanes a Inglaterra y los mexicanos a Estados Unidos. Como indica la perspectiva mundial, las empresas estadounidenses enfrentan a competidores de muchas industrias. Nos estamos convirtiendo en un mundo sin fronteras con ciudadanos mundiales, competidores mundiales, clientes mundiales, proveedores mundiales y distribuidores mundiales.
La necesidad de adaptarse al cambio conduce a las empresas a plantearse preguntas clave de dirección estratégica como: "¿En qué tipo de empresa nos debemos convertir?","¿Estamos en las áreas adecuadas?", "¿Debemos reestructurar nuestra empresa?", "¿Qué nuevos competidores ingresan a nuestra industria?" , "¿Qué estrategias debemos seguir?", "¿Cómo están cambiando nuestros clientes?", "¿Se están desarrollando nuevas tecnologías que pudieran sacarnos del mercado?".
ESTRATEGAS
Los estrategas son los individuos que poseen la mayor responsabilidad en el éxito o el fracaso de una empresa. Los estrategas tienen diversos puestos laborales, como son Director general, Presidente, Propietario, Presidente del Consejo, Director Ejecutivo, Canciller, Rector o Empresario.
JAY CONGER, profesor de comportamiento organizacional en la LONDON BUSINESS SCHOOL y autor de BUILDING LEADERS, comenta: "Todos los estrategas tienen que ser directores generales en aprendizaje, pues estamos en un período de cambio constante. Si nuestros lideres no son reconocidos como modelos capaces de adaptarse con facilidad durante este periodo, entonces nuestras empresas tampoco se adaptarán, por que finalmente el liderazgo consiste en ser un modelo a seguir".
Los Estrategas ayudan a una empresa a recabar, organizar y analizar información. Vigilan la industria y las tendencias competitivas, desarrollan el análisis de escenarios y los modelos para el pronóstico, evalúan el desempeño de la dirección y de las divisiones, detectan nuevas oportunidades de mercado, identifican las amenazas para la empresa y elaboran planes de acción creativos.
Los Planificadores Estratégicos desempeñan por lo general un papel de apoyo; se encuentran en los nivele más altos de la gerencia y poseen una gran autoridad en la toma de decisiones. El Director General es el gerente estratégico más visible e importante. Cualquier gerente que sea responsable de una unidad o división, que tenga responsabilidad en los resultados en cuanto a pérdidas y ganancias o que posea autoridad directa sobre una parte importante de la empresa es un Gerente Estratégico (Estratega).
Los estrategas difieren tanto como las empresas, y estas diferencias deben tomarse en cuenta en la formulación, implantación y evaluación de las estrategias. Algunos estrategas no tomaran en cuenta ciertos tipos de estrategias a causa de sus filosofías personales. Los estrategas difieren en sus actitudes, valores, ética, deseo de afrontar riesgos, interés en la responsabilidad social, la rentabilidad, objetivos a corto plazo y a largo plazo y estilo de dirección.
ESTRATEGIAS
Las Estrategias son los medios por los cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias de negocios incluyen la expansión geográfica, la diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la penetración en el mercado, la reducción de costos, la enajenación, la liquidación y las empresas conjuntas.
Las Estrategias son acciones potenciales que requieren decisiones de parte de la Gerencia y de recursos de la empresa. Además, las estrategias afectan las finanzas a largo plazo de una empresa, por lo menos durante cinco años, orientándose así hacia el futuro.
Las estrategias producen efectos en las funciones y divisiones de la empresa, y exigen que se tomen en cuenta tanto los factores externos como los factores internos que enfrentan la empresa.
Actualmente, Boston MARKET y Kentucky FRIED CHICKEN (KFC) luchan cada una con estrategias similares para vender pollo como comida rápida. BOSTON MARKET está renovando sus 680 restaurantes para ofrecer gabinetes, sillas acojinadas y un menú más amplio. La empresa ha integrado 40 nuevos restaurantes en el 2002. a finales del 2001, KFC lanzó una campaña publicitaria por televisión en un costo de 200 millones de dólares que presentaba a la estrella de SEINFELD, JASON Alexander, con un nuevo lema: "Existe la comida rápida; entonces existe KFC". Kentucky FRIED CHICKEN (KFC) está eliminando las cajas de cartón y comienza a servir alimentos en platos de plástico negro; similar a los que hace BOSTON MARKET. KFC también está renovando sus 5,300 restaurantes en Estados Unidos, proporcionando iluminación especial y mesas similares a las de lo cafés. Los empleados de las dos empresas dependen de sus respectivos equipos de gerentes de alto nivel para seguir estrategias eficaces; de otro modo, la desaparición de las empresas podría ser factible debido a una excesiva y fuerte competencia.
DECLARACIONES DE LA VISION Y LA MISION
En la actualidad, muchas empresas elaboran una declaración de la Visión que responda la pregunta "¿Qué queremos llegar a ser?" La elaboración de una declaración de la visión se considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeación estratégica, procediendo incluso al desarrollo de una declaración de la misión. Muchas declaraciones de la visión están integradas por una sola oración; por ejemplo la declaración de la de la visión de STOKES EYE CLINIC, ubicada en Florence, Carolina de Sur, es "Nuestra Visión es cuidar su Visión". La Visión del Institute of Management Accountants es "Liderazgo Mundial en Educación, Certificación y práctica de la contabilidad administrativa y la dirección financiera".
Las declaraciones de la Misión son: "Expresiones perdurables de los propósitos que distinguen a una empresa de otras empresas similares. Una declaración de la misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en términos del producto y del mercado". Aborda la pregunta básica que enfrentan todos los estrategas: "¿Cuál es nuestro negocio?".
La Misión definida como una declaración describe los valores y las prioridades de una empresa.
La elaboración de una declaración de la misión impulsa a los estrategas a considerar la naturaleza y el alcance de las operaciones actuales; y a evaluar el atractivo potencial de los mercados y las actividades en el futuro. Una declaración de la misión expresa en forma amplia la dirección de una empresa a futuro. Como ejemplo, se presenta a continuación la declaración de la Misión de MICROSOFT:
La MISION de MICROSOFT es crear SOFTWARE para la computadora personal que confiera poder y enriquezca a las personas en el lugar de trabajo, la escuela y el hogar. La Visión inicial de MICROSOFT de contar con una computadora en cada escritorio y en cada hogar se vincula se vincula hoy día con un fuerte compromiso hacia las tecnologías relacionadas con el INTERNET que incrementen el poder y el alcance de la computadora personal y de sus usuarios. Como el proveedor de SOFTWARE líder en el mundo, MICROSOFT lucha por crear productos innovadores que satisfagan las necesidades cambiantes de nuestros clientes. Al mismo tiempo, entendemos que el éxito a largo plazo es más que sólo elaboran grandes productos. Descubra lo que queremos decir cuando hablamos de vivir nuestros valores.
La nueva visión: el pensamiento estratégico; un arte y una disciplina lideres estratégicos. Lo que se requiere en el liderazgo estratégico
El pensamiento Estratégico: Un arte y una disciplina A través de los años se ha podido aprender que el liderazgo estratégico requiere de una combinación de arte y disciplina. Por arte entendemos el pensamiento creativo, original e imaginativo. Tenemos algunos ejemplos: crear visiones estratégicas alternas para evaluar el equipo gerencial, generar productos nuevos, armar escenarios hipotéticos identificar los criterios de la toma de decisiones y diseñar una nueva cultura orientada a la estrategia.
También se requiere creatividad en otras actividades como comunicar la estrategia y apoyar la adhesión y el compromiso con ella.
El ejemplo más original e impresionante de esta clase de pensamiento lo encontramos en HALLMARK INTERNACIONAL, subsidiaria de 500,000 millones de dólares de HALLMARK CARDS, Inc.; situada en Kansas City. En cuanto a la categoría de felicitaciones por teléfono celular: Una idea revolucionaria por su concepto de formato, entrega, contenido y otros atributos de este producto. Esta novedad ya había sido lanzada en sus primeros dos mercados con la marca de CROUWN GREETINGS Ltda.; una subsidiaria recién fundada.
Nuestra insistencia en la creatividad no excluye la necesidad de otros tipos de pensamiento, como aquellos más racionales y analíticos. Los dos tienen la misma importancia en el proceso estratégico, según veremos a continuación. La disciplina es indispensable, tanto en los procesos del pensamiento propios de la estrategia como en su ejecución. Por ejemplo no es fácil idear e implementar un PLAN que incluye cientos de Proyectos y miles de subproyectos como requisitos de la implementación. También resulta difícil lo siguiente: Garantizar la uniformidad en la toma de decisiones dentro de la organización; no distraerse cuando existen muchas otras opciones; revisar, evaluar y actualizar periódicamente la estrategia cuando surgen nuevas exigencias operacionales o financieras.
LIDERES ESTRATEGICOS
Los Lideres Estratégicos deben poseer cualidades personales para poder desarrollar el pensamiento estratégico. La principal función de un Líder Estratégico (Presidente Ejecutivo) consiste en dar ejemplo de su compromiso con él para motivar a la gente. Su disciplina en el pensamiento profundo
Creativo y racional es lo que alienta al equipo a aceptar un cambio radical.
La disciplina impide que la visión estratégica se convierta en una aspiración irrealizada; es la clave para garantizar su implementación y hacerla realidad.
El Equipo Gerencial de HALLMARK INTERNATIONAL, encabezado por Keith ALM (Presidente Ejecutivo de esta subsidiaria mundial de HALLMARK CARDS INC), formuló e implementó la estrategia en los últimos años. ALM era un experimentado estratega; supo insistir en un proceso estratégico que facilitaría el desarrollo continuo de su equipo.
Cuando lo invitaron a unirse a HALLMARK para remediar la baja repentina de los negocios internacionales ya sabia que la capacitación permanente seria la solución.
ALM reunió a su equipo seleccionando a quienes habían sido promovidos por su excelencia operativa, pues quería encontrar pensadores estratégicos naturales o "educables". Adopto un modelo disciplinado de la estrategia, garantizando sus resultados al evitar caminos cortos en el proceso global. Y la implementación comenzó con una exhaustiva capacitación a cientos de empleados de todo el mundo para que aprendieran a planear, tomar decisiones, administrar proyectos y otras habilidades relacionadas con la estrategia.
Cuando en 1997 nombraron a Alfred CHAN como Director General de Hong Kong and China Gas COMPANY LIMITED ("TOWNGAS"), también el tuvo que librar una lucha nada fácil. No se precipitó a encontrar soluciones de corto plazo, pues HONG KONG había sido devuelto a China, la base de clientes estaba cambiando rápidamente y había un grupo cansado de empleados positivos.
Por el contrario, adoptó un proceso estratégico de carácter holístico e iterativo.
En primer lugar, empezó a reunir información personalmente acerca de los clientes y los mercados, por ello observaba los negocios diarios y participaba en ellos llegando incluso a preparar alimentos en la cocina de los clientes. Una vez que él y su equipo se empaparon de la situación inicio la reestructuración de la visión estratégica de la empresa. y finalmente empezó a transformar su cultura de aversión total al cambio.
Sólo después de haber alcanzado estas tres metas, junto con su equipo inicio la tarea de mejorar la estructura organizacional y los procesos de negocios. El compromiso para la estrategia de la "A" a la "Z" ayudó a Chang a que TOWNGAS se reencauzara durante 1999.
LO QUE SE REQUIERE EN EL LIDERAZGO ESTRATEGICO.
El Líder Estratégico (Presidente Ejecutivo), debe seleccionar el proceso más eficaz para establecer la estrategia en su empresa. En el mundo moderno, sujeto a cambios acelerados, contar con un proceso sólido que guié su formulación e implementación es casi tan importante como su contenido.
Deberá tener en cuenta dos (02) criterios cuando elija el proceso:
1) La Naturaleza del Proceso y
2) Los Pasos específicos propuestos para conducir la empresa a lo largo de él.
Un buen PROCESO ha de partir de una serie sistemática de preguntas e incluir de algún modo los cinco (05) pasos de: Análisis, Formulación, Planeación, Implementación y Evaluación.
LA NATURALEZA DEL PROCESO
Al formular una estrategia se busca responder a nueve (09) interrogantes básicas (que señalamos al principio de nuestra SEPARATA) sobre la naturaleza y orientación del negocio.
Vamos explicar a continuación, cómo caracterizar dicha búsqueda con la mayor claridad posible.
PRIMERO: LA ESTRATEGIA GIRA EN TORNO A LAS RESPUESTAS DADAS A UNAS CUANTAS PREGUNTAS IMPORTANTES Y NO EN TORNO A MASAS DE DATOS. Por lo regular los consultores tradicionales plantean una Hipótesis por ejemplo, respecto al crecimiento o al liderazgo en el producto; para emprender luego investigaciones exhaustivas tendientes a probar su validez.
La gran mayoría de los equipos gerenciales conocen su industria, su mercado y su cadena de valor con mayor profundidad que cualquier extraño.
Conviene más que el equipo gerencial trabaje en unas pocas preguntas estratégicas básicas y no que reflexiones sobre pormenores o en las hipótesis de sus consultores. Muy pronto concentrarse en una serie de preguntas sistemáticas revelará lagunas de información que deben llenarse con el fin de que el equipo llegue a conclusiones aceptables. Y cuando los lideres insisten en que el equipo se concentre en ellas, contribuyen a mejorar las habilidades del pensamiento estratégico en su compañía u organización.
SEGUNDO: CON BUENAS PREGUNTAS RELATIVAS AL PROCESO SE OBTIENEN MEJORES RERSULTADOS ESTRATEGICOS QUE CON PREGUNTAS ORIENTADAS AL CONTENIDO Y DEMASIADO ESPECIFICAS.
Para nosotros, explorar algunos tipos de preguntas resulta más útil que explorar otras.
Veamos el siguiente ejemplo: Un equipo que estudio la expansión de sus mercados sudamericanos
Podría plantearse las siguientes interrogantes:
¿Cuándo deberíamos entrar en el mercado sudamericano?
¿En cuáles países de ese mercado debemos entrar primero?
Ahora analicé estas preguntas referentes a la misma DECISION:
¿Deberíamos tratar de crecer entrando en nuevos mercados geográficos de Brasil?
¿Qué criterios hemos de aplicar al seleccionar otros mercados?
¿Qué mercados alternos es preciso considerar?
¿Cumple el mercado sudamericano con nuestros criterios mejor que el resto de las opciones?
¿Qué factores influyeron en el éxito de nuestras incursiones anteriores en los mercados?
¿Qué problemas pueden surgir?
Estas preguntas son mucho más potentes y útiles que las orientadas al contenido. Un enfoque que a partir del proceso identifica y resuelve problemas requiere una serie lógica de pasos para reunir, organizar y analizar la información; lo llamamos proceso racional.
TERCERO: EL ÉXITO AL FORMULAR UNA ESTRATEGIA Y AL IMPLEMENTARLA DEPENDE DE LA HABILIDAD Y DEL COMPROMISO DEL EQUIPO GERENCIAL.
Los consultores no llegan con una preferencia personal por una opción. Su misión es ayudar a los clientes a diseñar una estrategia que responda a las preguntas básicas. En esa difícil tarea descubren lo siguiente: Un proceso sistemático y racional no sólo la calidad de su visión estratégica, sino que les ayuda a consolidar el compromiso necesario para realizarla. El proceso racional ofrece al equipo un vocabulario común para superar la barrera del significado de las palabras y de la política que puede separarlos. Gracias a un lenguaje común, harán sus mejores aportaciones personales. Con una serie de preguntas eficaces logran desvincularse de sus intereses personales y de los juegos de poder que tanto perjudican a los equipos de alta dirección.
CINCO (05) FASES CON QUE SE FORMULA Y SE IMPLEMENTA LA ESTRATEGIA
En este momento se plantea el siguiente reto:
¿Cuáles son los pasos esenciales encaminados a establecer e implementar la estrategia?
¿Cómo llegaremos? ¿Dónde estamos en este momento? ¿A dónde nos gustaría estar en el futuro?
FASE I. OBTENCION Y ANALISIS DE LA INTELIGENCIA ESTRATEGICA
En esta fase los ejecutivos valoran el presente y las tendencias futuras de los mercados, de la competencia y la tecnología, de las regulaciones y condiciones económicas. Examinan, además ciertas variables internas de la empresa: Valores, capacidades, productos, resultados del mercado, iniciativas estratégicas anteriores. La eficacia con que lo hacen dependerá de la profundidad y cantidad de la información, lo mismo que de habilidad del equipo gerencial para sacar conclusiones validas.
Se obtienen así suposiciones respecto al futuro, a las consecuencias para la empresa y un perfil del ambiente donde se adoptarán las decisiones estratégicas.
FASE 2. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
Basándose en los resultados de la fase 1, el equipo gerencial analiza futuras alternativas para seleccionar y diseñar luego el perfil o visión estratégica, abordando las nuevas cuestiones básicas.
La calidad de la formulación dependerá de la solidez del proceso mediante el cual llega a estas decisiones y también de las capacidades estratégicas de sus integrantes.
FASE 3. PLANEACION MAESTRA DE PROYECTOS ESTRATEGICOS
De la visión estratégica nacen muchos proyectos, a menudo cientos, son las actividades que deben llevarse a cabo para garantizar una implementación exitosa de la estrategia. Mediante refinados métodos de la administración de proyectos se crea un plan sobre como definirlos, asignarles prioridades, distribuirlos, programarlos, dotarlos de recursos, ejecutarlos y vigilarlos. Los de mayor impacto se identifican en un portafolio de proyectos óptimos. En general, la eficacia del plan de implementación depende de la importancia de las acciones con que se convertirán las decisiones estratégicas en una realidad operacional y también de la calidad del proceso de administración de proyectos.
FASE 4. IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA
Una vez diseñado un buen plan se inicia la implementación. Varios elementos incluyen en su éxito. El principal es, naturalmente, la calidad de la ejecución del proyecto. Todo PLAN requiere, además, una buena comunicación y la participación de los empleados; a veces se imparte capacitación en las técnicas de solución de problemas. En todo el proceso se evalúa en forma sistemática el avance de cada proyecto y se efectúan las modificaciones que vayan necesitándose.
FASE 5. MONITOREO, EVALUACION Y ACTUALIZACION DE LA ESTRATEGIA
Es necesario vigilar la estrategia para garantizar una eficacia permanente. La fase 5 (en realidad no es una fase, sino un modo estable de hacer negocios) comprende la evaluación de los indicadores internos, al avance frente a metas y medidas estratégicas, el avance en los proyectos; lo mismo que indicadores externos (entre ellos la validez de las suposiciones básicas a partir de las cuales se creo la visión).
EL CONSTRUCTO ITERATIVO
La Estrategia nunca es una actividad lineal que se haga una sola vez. En cualquier momento de las cinco fases de la información nueva permitirá al equipo garantizar su renovación constante. Se revisan los puntos esenciales de las decisiones. La Estrategia nunca debe quedar aislada del mundo exterior ni de las actividades internas indispensables para el éxito de la empresa.
La descripción de estas fases evidencia la necesidad de dedicarles mucho tiempo y atención a las actividades estratégicas; y no sólo por parte del Equipo Gerencial. Es un proceso ITERATIVO que ensancha la dimensión estratégica de los puestos de los ejecutivos y empleados en general, algo que hace falta en la mayoría de las organizaciones.
FORMACION DEL EQUIPO
Finalmente, el Presidente Ejecutivo debe formar su equipo, cuyo número óptimo es de 8 a 12 miembros. Muchos criterios inciden en su elección, pero los siguientes son algunos de los más importantes.
LAS PERSONAS IDONEAS: ¿Están los candidatos trabajando en los niveles más altos y tienen una gran responsabilidad?, ¿Inspirará su liderazgo a un segmento numeroso de la organización?; ¿Reúnen las cualidades necesarias?, ¿Hemos incluido a los colaboradores que "deberían" participar, sin excluir a los imprevistos pero creativos?
SENTIDO COMUN: ¿Hemos identificado a los miembros que saben prescindir del análisis sistemático orientado a los hechos para seguir su instinto y sentido común?
¿Cómo Presidente Ejecutivo confía en su opinión?
DOUG TOD, director general de CRWN GREETING (Subsidiaria de HALLMARK) admite que si un individuo ha sometido la información a los procesos del pensamiento racional, esta dispuesto a dar su aprobación aún sin conocer todos los pormenores. La formulación de la estrategia se privilegia a los visionarios que tienen los pies sobre la tierra.
PASION Y CORAJE (VALOR): Estas cualidades distinguen a los que lideran de quienes simplemente administran. Mas adelante en el proceso intervendrán los planificadores financieros y los ejecutivos operacionales. Pero al formular la estrategia los miembros del equipo han de aceptar las suposiciones rápidamente cambiantes, superar los marcos temporales demasiado breves y prepararse para lo peor. Se requiere personas que sepan encarar exitosamente tales retos.
COLABORACION: Los miembros del equipo deben moderar su pasión de persuadir con la disposición a establecer compromisos. Cuando todo esté dicho han de estar dispuestos a aceptar el resultado de un proceso racional y su aportación colectiva dejando de lado cualquier política para adherirse a la solidaridad del Equipo.
HABILIDAD DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO: Existen atributos mentales que predisponen a este trabajo intelectual.
LOS CANDIDATOS IDONEOS PARA REALIZARLO REUNEN LAS SIGUIENTES CUALIDADES:
FORTALEZA CONCEPTUAL: La capacidad de reflexionar sobre cosas abstractas en forma incisiva y sistemática.
UNA PERSPECTIVA HOLISTICA: La capacidad de ver el panorama general sin limitarse a sus partes ni dejarse desviar por ellas.
CREATIVIDAD: La capacidad de ver las cosas desde otra perspectiva, de descubrir ideas radicalmente nuevas, de ir más allá de las convenciones actuales.
EXPRESIVIDAD: La capacidad de traducir el pensamiento abstracto relativo a la organización en palabras e imágenes claras que entiendan los demás.
TOLERANCIA DE LA AMBIGÜEDAD: La capacidad de hacer un buen análisis aún cuando la información disponible esté incompleta, o sea contradictoria, o aún cuando se les presione para que adopten una solución determinada.
SENTIDO DE TRABAJAR PARA EL FUTURO: La disposición de estudiar opciones que tal vez sacrifiquen la ganancia a corto plazo para proteger los recursos a largo plazo.
EL MARCO TEMPORAL ESTRATEGICO. LAS CREENCIAS BASICAS. FUNCION. CARACTERISTICAS. REALIZACION. LA FUERZA IMPULSORA DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LAS CAPACIDADES BASICAS. MISION. VISION.
ESTRATEGIAS EN ACCION. ANALISIS Y SELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA.
FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
La pregunta central en la fase de formulación de la estrategia es si la orientación de la compañía y su mezcla de productos, mercados y capacidades constituyen una combinación ganadora para el futuro.
El resto consiste en contestar las preguntas:
¿Por qué estamos en esta industria y no en otra?
¿Por qué ofrecemos estos productos a los mercados que atendemos y no a otros?
¿Cuál es exactamente la misión de la empresa?
Las respuestas a estas preguntas le sirven al equipo para distinguir entre lo que esta dentro y fuera; además de que guían en el manejo de algunas áreas intermedias, también le ayudan a contestar las siguientes interrogantes.
¿Cuáles son las creencias y los valores fundamentales que rigen nuestra organización?
¿Cuál es la fuente principal de la ventaja competitiva?
¿Cómo la fortaleceremos y ampliaremos?
¿Qué capacidades básicas necesitamos para hacer llegar los productos al mercado?
¿Cómo asignaremos eficazmente los recursos escasos a partir de un portafolio racional de
prioridades?
¿Cuál será la orientación y la meta de crecimiento y de nuevos negocios? ¿Qué productos, servicios y mercados incompatibles, secundarios o poco rentables debemos abandonar?
¿Cuáles son las expectativas principales de rendimiento y utilidades?
UNA VEZ ESTABLECIDA LA VISION ESTRATEGICA, ESTA SERA EL MAPA PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA Y NOS AYUDARA A:
Opinar sobre las decisiones relativas a la estructura organizacional y a la selección de personal.
Contar con un tema común para realizar la comunicación interna y juzgar su claridad.
Orientar el marketing externo, la publicidad y las relaciones públicas.
Dirigir la toma de decisiones operacionales diarias.
Unificar criterios y establecer una cultura común en la empresa.
Crear un sistema de desempeño que incluya recompensas y alicientes para apoyar las conductas estratégicas.
Ser un medio para guiar la planeación de la empresa.
EL MARCO TEMPORAL ESTRATEGICO
El parámetro básico de la visión estratégica es su marco temporal. El perfil estratégico debe tener un final como cualquier otra meta o proyecto, pues de lo contrario la implementación no debería realizarse en el determinado plazo ni será urgente.
Un Marco Temporal bien definido, sin importar su duración, centra la realización de suposiciones ambientales. Después constituirá el fundamento para distribuir y coordinar la implementación en las divisiones, funciones y zonas geográficas.
Más importante aún es el criterio para medir el desempeño de la organización y de los empleados a partir de los objetivos estratégicos.
El Marco Temporal Estratégico varía mucho entre las Empresas. Su duración refleja la cadena de valor en que participan, sus características internas especiales las variables externas que repercuten en su dominio. Si es demasiado breve no permitirá el cumplimiento de las ambiciones estratégicas. Si dura demasiado el equipo luchará por concretar y hacer factible su visión.
PREGUNTESE QUE FACTORES AFECTAN AL SENTIDO DEL TIEMPO ESTRATEGICO EN SU EMPRESA.
¿De qué manera influyen los cambios del mundo: La rapidez del cambio macroeconómico, la cantidad y accesibilidad de la información, el establecimiento de restricciones legales y regulatorias? ¿Con qué celeridad global cambia la industria? ¿Qué impacto tienen las tendencias del mercado, los avances tecnológicos, las alteraciones de los patrones demográficos y las nuevas amenazas competitivas? ¿Qué receptividad al cambio que advierte en su empresa?
¿Qué ritmo general ha caracterizado sus mejores esfuerzos? ¿Cuánto dura el ciclo normal del desarrolla de un producto? ¿Hay grandes proyectos operacionales que incidirán en el momento en que se implementará la estrategia?
Las Respuestas a estas interrogantes confirman que una Compañía no comparte su marco temporal estratégico.
El Marco temporal no es absolutamente igual al periodo que duran las actividades de planeación a largo plazo.
El Marco Temporal correcto es el que le dé buenos resultados a la compañía.
Hemos de ser realistas en lo tocante a la utilidad práctica de un marco temporal estratégico. El mundo no respeta ningún límite temporal artificial y tampoco se mueve a un solo ritmo.
Los Lideres Empresariales han observado, en especial cuando se presenta un gran cambio, que el avance se mide con dos pasos adelante y uno atrás. El progreso nunca es lineal por muy rigurosamente que planeemos o anticipemos, siempre se presentan factores imprevistos que interrumpen el movimiento hacia delante. Pensemos en los resultados del proyecto actual de Genoma Humano, ha venido a revolucionar la industria de la Biotecnología; Y también en Internet A casi todas las industrias las ha afectado la conectividad que ofrece Internet y las oportunidades de comercio electrónico que ha creado. Pero el Mundo no respeta nuestras líneas de tiempo. Si un competidor lo lanza al mercado antes, nuestro producto llegará a los restantes como una opción y no como una innovación. La posición de una compañía siempre es relativa y la creencia de que somos los líderes no siempre corresponde con la realidad. En la práctica recomendamos que el equipo establezca un marco temporal al comenzar la fase de la formulación de la estrategia. Conviene recordar que las ambiciones estratégicas actuales habrán de tomar en cuenta la aceleración de los marcos temporales de los años o décadas futuras. Desde luego, también el marco temporal ha de evaluarse y modificarse a medida que el proceso avance. Una buena práctica exige mantener al día la estrategia. Cuando se cuenta con un método confiable para monitorear, evaluar y actualizar la estrategia, su formulación e implementación han de ser un proceso dinámico ininterrumpido.
LAS CREENCIAS BASICAS
En general, los ejecutivos conocen la naturaleza de las creencias básicas y es probable que formulen las que ellos y sus empresas sostienen en el momento actual. Menos evidente es el origen de esas creencias y de su combinación con otros componentes de la estrategia.
AL PRESENTAR LAS CREENCIAS BASICAS DE UNA ESTRATEGIA ES PRECISO CONSIDERAR LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
¿Cuáles fueron las creencias básicas de los fundadores de la empresa? ¿Se propusieron y se demostraron?
Muchas veces las creencias y los valores fueron los que establecieron los fundadores.
La primera creencia expresa un compromiso con la potencia del proceso en la administración de las organizaciones.
Según la segunda creencia, "transferimos nuestras ideas a los clientes, permitiéndoles que ellos mismos hagan las cosas en vez de que nosotros se las hagamos".
La tercera creencia señala que "produciremos resultados útiles para los clientes".
¿Qué otras creencias han cambiado en la organización y han sido aceptadas con el tiempo?
¿Se han implementado y aceptado formal o informalmente?¿En que forma rigen la toma de decisiones,
la administración de personal y la conducta ordinaria?
Es indispensable reconocer las creencias y valores que han nacido en la compañía si queremos predecir las que moldearan su futuro.
¿En cuales áreas de la Organización; ¡procesos, productos, desempeño, mercado, capacidades-aspiramos al liderazgo? ¿Cómo expresamos nuestras intenciones a los demás (interna y externamente)? ¿Qué distingue a nuestra Compañía ante los ojos de las personas relacionadas con ella? Las creencias básicas son el meollo de una estrategia.
¿Qué cualidades de los empleados son esenciales para explotar nuestras principales capacidades?
En teoría, ¿Qué relación existe entre ellos y la empresa? ¿Qué cualidades intangibles promovemos al reclutarlos? ¿Cuál es la conducta óptima que observan entre ellos?
Según otras de nuestras creencias básicas, "Trabajaremos para mejorar la situación de la familia en el ámbito mundial, atendiendo al mismo tiempo las necesidades individuales".
¿Cómo es la relación con las personas interesadas en la compañía (por ejemplo, con el consejo de administración, la empresa matriz, los accionistas, los socios y las comunidades locales)? ¿Qué esperan de nosotros?
Hay muchas empresas cuyas creencias éticas acerca de las prácticas administrativas les impiden vender a países cuyas costumbres y prácticas sean contrarias a las de ellas.
LA FUNCION DE LAS CREENCIAS BASICAS
Las empresas modernas están sujetas a una presión creciente para que examinen un conjunto de valores y creencias que ha de regir su conducta. Las constantes demostraciones en contra de la Organización Mundial de Comercio y el Fondo Monetario Internacional reflejan una opinión que pide a las compañías reconsiderar sus prioridades.
Una CREENCIA BASICA es un principio, un credo o una convicción profundamente arraigados. Se concentra en el valor intrínseco o tangible de la condición humana o de algo material. Es lo que da cohesión social a las empresas. Les da un sentido que trasciende el credo de vender más y gastar menos que caracteriza casi todas las transacciones mercantiles.
Sin embargo, muchas organizaciones tienen declaraciones de sus creencias o valores básicos que reflejan simplemente buenas intenciones. En otras ni siquiera se expresan en forma explicita. Son una influencia oculta que nunca se discuten ni evalúan o modifican. Si no se examinan estas creencias "invisibles" "para aclararlas, reformularlas (en caso necesario) e incluso desecharlas", se corre el riesgo de que afecten negativamente la toma de decisiones y el comportamiento.
Más aún, constituyen un aspecto importante de la implementación de la estrategia. Le imponen límites a la toma de decisiones ordinarias, producen el sentido de cohesión que refuerza la unidad estratégica y fijan un criterio de responsabilidad que apoya el desempeño deseado. Claro que es una eficaz herramienta cuando son visibles a todos los interesados en una organización, cuando facilitan la toma de decisiones y orientan y prueban las conductas.
Por todo esto insistimos en que el equipo discuta y codifique sus creencias básicas antes de cualquier otra actividad. Se analizan inicialmente durante la fase de la inteligencia estratégica y luego se convierten en criterio decisivo cuando el equipo formula y evalúa los otros componentes de su visión.
CARACTERISTICAS DE LAS CREENCIAS BASICAS
Las creencias básicas no son una frase hueca, sino una realidad. Afirmaciones como "Valoramos a nuestros empleados", "El cliente es el Rey" o "La calidad es nuestra principal preocupación" son buenos textos publicitarios, pero carecen de la eficacia de la profundidad estratégica.
LAS CREENCIAS BASICAS DE UNA ORGANIZACIÓN NO TENDRAN UTILIDAD ESTRATEGICA SI NO SON:
UNIVERSALES.- Las creencias básicas se aplican a todos los niveles, a todos los empleados, funciones y lugares sin excepción alguna. Cuando así conviene, se aplican también a grupos externos.
REALISTAS.- Aunque ninguna organización es perfecta, sus creencias básicas indican metas alcanzables mediante la implementación continua.
FORMULADAS CLARAMENTE Y FACILES DE COMPRENDER.- Una creencia básica resultará absurda si es ambigua se expresa en lenguaje técnico. Es necesario que todos los empleados comprendan el propósito de cada una, lo mismo que el resto de los destinatarios.
MENSURABLES.- Una creencia básica define claramente los tipos de conductas observables y de normas con las cuales se juzgará la eficacia con que se desempeñan los empleados y la organización.
DEMOSTRABLES.- Es preciso que todos vean reflejadas las creencias básicas en acciones concretas. Los papeles que encarnan los altos directivos son importantísimos, sin ellos se les acusará con razón de no cumplir con el ejemplo que pregonan.
EFICACES.- Muy simple, las creencias básicas son inútiles si no influyen en la toma de decisiones. Son un poderoso unificador sólo cuando se aceptan e implementan en toda la organización.
En la Empresa J.M. SMUCKER COMPANY sus creencias básicas se centraban en cinco palabras clave: CALIDAD, ETICA, INDEPENDENCIA, CRECIMIENTO Y PERSONAS. Este icono estadounidense de propiedad familiar que se dedica a las jaleas y gelatinas ejemplifica la influencia de las creencias básicas en el pensamiento estratégico. Examinemos su compromiso con la calidad; aborda aspectos estratégicos y operacionales, se refiere a la relación con los empleados, los clientes y todos los relacionados con la compañía, y codifica valores que indican lo que buscará y lo que no.
LA CALIDAD ES LA PALABRA CLAVE Y SE APLICARA AL PERSONAL, A LOS EMPLEADOS, LOS METODOS DE PRODUCCION Y LAS ACTIVIDADES DE MARKETING
Comercializaremos los productos de más alta calidad y los ofreceremos en los mercados respectivos:
SE REQUIERE SIEMPRE ALTA CALIDAD.
EL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Y SU ÉXITO SE BASAN EN LA CALIDAD.
ANTE TODO, LA CALIDAD; DESPUES VENDRAN LAS GANANCIAS Y EL CRECIMIENTO DE VENTAS.
FABRICAREMOS Y VENDEREMOS PRODUCTOS QUE MEJOREN LA CALIDAD DE VIDA Y EL BIENESTAR.
REALIZACION DE LAS CREENCIAS BASICAS
Las creencias están impresas en carteles y tarjetas pequeñas prácticamente en todos los escritorios. Se escoge un comité (comisión) encargado de vigilar su cumplimiento, lo preside el fundador de la empresa. Esta comisión evalúa las nominaciones para recibir el reconocimiento trimestral y anual. Es un proceso que se observara rigurosamente, en toda la organización se celebra el éxito de los escogidos por sus méritos. Sabemos que las creencias básicas son inútiles si no generan conductas que apoyen la estrategia. En una etapa temprana alternamos a los equipos de estrategias destinadas al cliente para que estudien la manera de realizar sus creencias básicas y de medir el éxito alcanzado. Por ejemplo, una organización que busque el liderazgo tecnológico podría examinar y medir el número de patentes que se registren cada año y que se relacionen con sus productos principales.
Sin un conjunto de creencias básicas compartidas el individuo se fijará un propósito y creará sus propios valores. Las creencias que escoja pueden tener validez, pero no necesariamente corresponderán a la Estrategia. Por bien intencionado que sea, posiblemente caerá en contradicciones y esto terminará agotando los recursos y erosionando la unidad estratégica.
Las Creencias Básicas no son un adorno atractivo si no que explican cómo una empresa lleva a cabo sus actividades. Son indispensables para realizar eficazmente la estrategia, pues integran la comunicación, la cultura y las prácticas a la visión estratégica. Ante todo funcionan como un parámetro importante para llevar a cabo la creación de la Visión estratégica. El equipo se servirá de ellas y del marco temporal estratégico como elementos esenciales al formular su estrategia.
LA FUERZA IMPULSORA DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LAS CAPACIDADES BASICAS.
La expresión FUERZA IMPULSORA se ha convertido en un lugar común durante los últimos 20 años; pero la acuño KEPNER-TREGOE como un concepto estratégico fundamental en la década de 1970.
La Fuerza Impulsora es el medio de llegar al meollo del perfil estratégico de una organización.
La Fuerza Impulsora se define como el determinante primario de los productos y servicios que una compañía ofrecerá o no y de los mercados (clientes, consumidores, localidades) que atenderá o no. Una vez que una empresa establece las creencias básicas y el marco temporal está lista para crear una serie de visiones estratégicas alternas que considerar. Este es el principal aspecto del proceso de formulación de la estrategia y el concepto de fuerza impulsora constituye la clave.
La Fuerza Impulsora proporciona el enfoque, la base de la ventaja competitiva, la guía para determinar los productos y mercados, un indicador de las capacidades más importantes, un vehículo de comunicación, un medio que unifica la empresa, una fuente de criterios para tomar decisiones, y un instrumento para evaluar las estrategias de la competencia. Sirve de filtro de las oportunidades de crecimiento y orienta la eliminación gradual de productos y mercados. Es una herramienta eficaz para determinar la conveniencia de posibles adquisiciones, de empresas conjuntas y de alianzas, lo mismo que para tomar decisiones cuando un depredador intenta adquirir una compañía.
TODA ORGANIZACIÓN TIENE EN SU NUCLEO ESTRATEGICO UNA DE LAS FUERZAS IMPULSORAS SIGUIENTES:
PRODUCTOS (O SERVICIOS) OFRECIDOS.
MERCADOS ATENDIDOS.
RENDIMIENTO / UTILIDADES.
PRODUCCION DE BAJO COSTO.
TECNOLOGIA
RECURSOS NATURALES
METODO DE VENTA Y/O DISTRIBUCION
CAPACIDAD OPERATIVA
RENDIMIENTO / UTILIDADES
Las Compañías han encontrado su fuerza impulsora en uno de estos aspectos, a pesar de los intentos esporádicos de algunos clientes por inventar una fuerza impulsora o redefinir una ya existente.
PRODUCTOS (O SERVICIOS) OFRECIDOS
Una compañía orientada a los productos satisface una necesidad básica y duradera del mercado pues le ofrece una gama limitada. Los productos principales mostrarán gran SINERGIA al atender la necesidad básica (una empresa automotriz satisface la necesidad de trasporte personal como por ejemplo; automóviles, camionetas y vehículos deportivos). Se ofrecen productos y servicios secundarios solo si incrementan las ventas de la línea principal (algunas empresas automotrices proporcionan financiamiento, seguro y hasta ropa para promover la venta de sus automóviles).
Uno de los dilemas más frecuentes de este tipo de organización consiste en elegir entre una línea amplia de productos y otra limitada. En cierto modo, se trata de estrategias diferentes. Así, una compañía que vende automóviles podría decidir vender también camiones, autobuses y motocicletas. Estos Vehículos atienden la misma necesidad básica "EL TRANSPORTE", sólo que definida más ampliamente. Puede seguir orientada a productos ofrecidos, pero ahora está en la industria del transporte carretero y no en la de los automóviles. Se convertirá en una empresa de transporte si incorpora trenes, botes y aviones a su razón social. Estamos ente una evolución muy común, pero debe emprenderse tras una seria reflexión estratégica.
MERCADOS ATENDIDOS
Una organización orientada a productos ofrecidos vende una línea limitada de productos a un mercado limitado. En cambio la orientada a mercados atendidos hace todo lo contrario. Esta última establece un sólida relación, o jerárquica, con un grupo de clientes o consumidores claramente definido y a menudo pequeño que presenta rasgos comunes. Fabricará (o adquirirá) productos que cubran varias necesidades básicas del mercado, pues su SINERGIA se basa en el cliente y sus características.
Busca el crecimiento y nuevos negocios ofreciendo una cantidad siempre creciente de productos al mercado meta. No incursionará en mercados enteramente nuevos cuyas características difieran de su mercado principal. Comprende y apoya los patrones de compra, la psicología, la gama de necesidades y el sentido de lealtad a sus clientes.
Su ventaja competitiva la logra manteniendo una excelente relación con el mercado escogido y atendiendo sus necesidades mejor que los rivales. Cuando lo consigue, crea en ellos una lealtad a toda prueba y la identificación con la marca y la empresa. Su imagen y su reputación son aspectos esenciales. La percepción que el cliente tenga de ella es tan importante como los productos o la relación de precio / valor. Una organización orientada a mercados atendidos ofrece gran diversidad de productos para atender las necesidades crecientes de su mercado o de su grupo de clientes; su ventaja competitiva se basa en la lealtad de su clientela.
RENDIMIENTO / UTILIDADES
¿Acaso no estamos aquí para ganar dinero? Al principio casi invariablemente el Presidente Ejecutivo (Líder Estratégico) o un integrante del equipo gerencial establecerán el rendimiento/utilidades como fuerza impulsora. A primera vista el mensaje es evidente: sin un desempeño financiero adecuado todas las otras opciones carecen de significado. Sin embargo, sostenemos que el cumplimiento de las metas financieras "crecimiento de los ingresos y de las utilidades, mejoramiento de los márgenes de utilidad y rendimiento sobre la inversión, un balance general y un buen flujo de efectivo" es resultado de la visión estratégica y no la razón primaria de ser de una compañía. Desde su perspectiva, los rendimientos financieros proyectados son el único criterio para seleccionar el alcance de producto/mercado; en otras ocupan su lugar junto con otros criterios más importantes. Sin esta distinción tan necesaria, las compañías tratarían de ampliar al infinito su portafolio de productos /
/mercados, en una búsqueda perpetua de oportunidades financieras.
PRODUCCION A BAJO COSTO
Este tipo de empresa ofrece una línea limitada de productos, su superioridad radica en crear relaciones sólidas de precio/valor. Se centra en la capacidad de producir bienes más baratos que la competencia. La ventaja competitiva obtiene del precio al pasar las ventajas de costos a sus clientes. Todas las capacidades básicas se relacionan con los procesos de producción, las técnicas y la inversión en equipo y en servicios afines. Los ejemplos al respecto son las compañías dedicadas a productos de consumo y muchas empresas de la industria siderúrgica.
TECNOLOGIA
La empresa orientada a la tecnología crea su visión a partir de una serie de conocimientos o capacidades que le permiten orientar tecnologías o mejorar las existentes. Se centra en la investigación y en el desarrollo. Estimula la innovación para atender las necesidades actuales y las emergentes o para crear otras totalmente nuevas. Su ventaja competitiva consiste en crear, adquirir y administrar los avances tecnológicos más recientes y en aplicarlos a los productos de vanguardia. Tratará de conquistar el mayor número posible de mercados. Muchas empresas jóvenes dedicadas a la tecnología de la información han encontrado que la tecnología fue su fuerza impulsora inicial. Ejemplos de ella son CISCO y GORETEX. A esta categoría probablemente pertenecen también las modernas empresas de biotecnología.
RECURSOS NATURALES
Esta clase de organización poseerá o controlará uno o varios de los recursos naturales más ricos del mundo. Fabricará productos utilizables y los venderá directamente al consumidor o a intermediarios que los utilizan como materia prima. La ventaja competitiva proviene de la calidad, la cantidad, la ubicación, la forma y el costo de explotar los recursos naturales. En esta categoría se clasifican las compañías de los sectores petrolero, forestal y de gas natural.
METODO DE VENTA Y/O DISTRIBUCIÓN
Estas fuerzas impulsoras similares operan sobre las capacidades logísticas y de distribución y venta, lo mismo que sobre los recursos humanos y de sistemas necesarios para aprovecharlas al máximo. Ofrecen varios productos y servicios en mercados selectos; sus canales de venta o de distribución manejan productos compatibles de otros proveedores. Entre los ejemplos mas representativos se encuentran los servicios de entrega rápida (método de distribución) y las empresas de tele marketing o de venta en casa (método de venta).
CAPACIDAD OPERATIVA
Este tipo de organización tiene una serie de capacidades (recursos físicos y humanos, sistemas, procesos, flexibilidad, niveles de servicio y la reputación de "hacer bien las cosas") que al utilizarse en varias combinaciones generan gran diversidad de productos o servicios. Su ventaja competitiva radica en la superioridad en alguna área (por ejemplo, impresión, fabricación de metales, comercio). Ofrecen soluciones inmediatas durante todo el año en cualquier escala, desde una pieza construida para un solo cliente hasta series de alto volumen de producción. Muchas de la que ofrecen una solución prediseñada para subcontratar-por ejemplo-la tecnología de la información cuenta tal vez con la fuerza impulsora de capacidades operativas. Entre ellas podemos citar las cadenas de fotocopiado y la industria de artes graficas.
RENDIMIENTO / UTILIDADES
Esta clase de empresa determina el alcance de sus portafolios partiendo de niveles específicos de rendimiento y utilidades. No asignamos a esta categoría las que tratan de mejorar sus resultados financieros y aun así no abandonan su ámbito actual de productos y mercados.
La Fuerza Impulsora de Rendimiento/Utilidades exige que las metas financieras rijan las decisiones de productos y mercados. Están totalmente condicionadas por la necesidad de generar un nivel mínimo de rendimientos y otras metas financieras muy difíciles y relacionadas con el efectivo y el costo de capital. Entre otros ejemplos podemos mencionar General Electric, TYCO y HANSON.
SELECCIÓN DE LA FUERZA IMPULSORA
La Selección de la Fuerza Impulsora óptima es una de las decisiones más trascendentales e influyentes que toma un equipo gerencial. Y la decisión exige un proceso igualmente eficaz.
La aplicación de una serie visible y nacional de pasos en la toma de decisiones le ayuda al equipo a evitar las ideas preconcebidas y la tentación de imponer un conjunto de objetivos en escenarios alternos; permite, además, aprovechar la creatividad para producir varios perfiles estratégicos. Esta secuencia constituye uno de los aspectos esenciales del proceso estratégico y en ella se combinan el arte y la disciplina. A continuación se describe brevemente su funcionamiento.
La toma de una buena decisión comienza con la creación de un conjunto de objetivos extraídos de la inteligencia estratégica de la Organización. Se clasifican considerando su importancia relativa pues no todos tendrán el mismo peso. A continuación varias visiones futuras, basadas quizá en tres o cuatro fuerzas impulsoras, las crea el equipo gerencial que las defiende, las pruebas en lo posible y las perfecciona. Una vez estructuradas claramente se comunican al grupo y se prueba si las comprendieron. Después con los criterios se evalúan rigurosamente las opciones. Si es incierta la superioridad de algunas de ellas las dos que hayan recibido la más alta puntuación se someten a un estricto proceso de valoración de riesgos antes de llegar a una decisión. A menudo el análisis de la decisión para escoger una fuerza impulsora requiere varios días de trabajo del equipo, así como probar fuera de la empresa algunas de las visiones alternas. El Arte y la Disciplina son indispensables en esta etapa decisiva del proceso de formulación de la estrategia.
DE LA VENTAJA COMPETITIVA A LAS CAPACIDADES BASICAS
Por definición, la fuerza impulsora llega al fondo de la estrategia de una compañía, de su dominio de productos y mercado y, del alcance global y de la importancia relativa de unos y otros.
La decisión respecto de la fuerza impulsora contesta otras dos preguntas fundamentales: ¿Cuál es la ventaja competitiva?, y ¿Cuáles son las capacidades básicas necesarias para aprovecharla?
Estos componentes contribuyen a concretar la visión estratégica al ponerla en práctica mediante una implementación cuidadosamente diseñada.
La fuerza impulsora incluya ocho fuentes especiales de ventaja competitiva que se interpretan y aplican en el nivel corporativo, en una subsidiaria y en una división o función. Si la fuente cambia a lo largo del marco temporal estratégico, la fuerza impulsora describirá muy bien la naturaleza de esa evolución. Para efectuar el cambio es preciso repensar las capacidades básicas, recursos de capital, habilidades, información, sistemas y procesos necesarios para apoyar y aprovechar la fuerza impulsora elegida.
La Compañía de aparatos electrónicos es un magnifico ejemplo de este cambio de la ventaja competitiva y de cómo afecta las capacidades básicas. Este pequeño fabricante internacional de productos electrónicos relacionados con la radio estaba orientado a la tecnología. Su ventaja competitiva dependía de sus innovaciones; sus capacidades básicas eran la investigación y el desarrollo requerido para crear productos provenientes basados en esa tecnología.
La Compañía, varias décadas después de su fundación, su equipo de ejecutivos todavía insistía en que tenía una visión tecnológica. Y así lo atestiguaba sin duda su declaración de que "debía ser el líder en el campo de la tecnología".
Tales afirmaciones fueron rebatidas débilmente al inicio y luego con mayor fuerza. Los gigantes de la electrónica como SONY, MOTOROLA y PHILIPS la habían superado siempre en tecnología, participación del mercado y la calidad de los productos. Los de la compañía tenían una breve vida de estante antes de que los desplazaran y su ciclo de investigación era demasiado largo; así que la corporación había intentado salir del apuro invirtiendo inútilmente en investigación y desarrollo. Pese a eso estaba creando muy pocos productos innovadores.
El equipo necesitaba diseñar una estrategia que la reunificara y revigorizara. Tras una serie de dolorosas discusiones finalmente acepto una creencia básica: "Es preferible ser mejor que el primero". Al hablar de la fuerza impulsora se excluyó la tecnología, por que suponía ser "primero" y esta postura había sido desechada.
Naturalmente, hubo que cambiar la política de recursos humanos. Por ejemplo, en una empresa orientada a la tecnología es indispensable contratar a los mejores y más brillantes innovadores. Ese propósito había perdido vigencia en la compañía de aparatos electrónicos.
El equipo selecciono como fuerza impulsora los productos ofrecidos. Con esa decisión, junto con otros parámetros, el equipo se comprometía a desarrollar los "mejores productos de su clase" y escogió la calidad global como su principal ventaja competitiva.
Cuando el Equipo de Keith ALM optó por una fuerza impulsora de productos ofrecidos identifico dos componentes de su ventaja competitiva:
Conocer las necesidades de los consumidores actuales y potenciales mejor que cualquiera de sus competidores, y atenderlas con el esfuerzo de los creativos mas destacados del mundo.
MISION
Una declaración de la misión es más que una declaración de detalles específicos; es una declaración de actitudes y puntos de vista. Por lo general, su alcance es amplio al menos por dos motivos principales. En primer lugar, una buena declaración de la misión permite la creación y la consideración de una variedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin reprimir en forma excesiva la creatividad de la gerencia, ya que el exceso de especificad limitaría el potencial de crecimiento creativo de la empresa. Por otro lado, una declaración demasiado general que no excluya a ninguna de las alternativas estratégicas podría ser disfuncional; por ejemplo, la declaración de la MISION de Apple Computer no debe abrir la posibilidad de diversificación hacia los pesticidas, ni FORD
MOTOR COMPANY hacia el procesamiento de alimentos. Como se indicó en el tema sobre perspectiva global, las declaraciones de la misión francesa son más generales que las británicas.
En segundo lugar, una declaración de la misión necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las diferencias entre los diversos grupos de interés de una empresa y atraerlos. Estos grupos de interés están constituidos por los individuos y grupos de individuos que poseen un interés o derecho especial sobre la empresa. Los grupos de interés incluyen a empleados, gerentes, accionistas, consejos de directivos, clientes, proveedores, distribuidores, acreedores, gobiernos (locales, estatales, centrales y extranjeros), sindicatos, competidores, grupos ambientales y público en general. Los grupos de interés afectan y reciben el impacto de las estrategias de una empresa, aunque las demandas e intereses de las diversas partes varían y entran a menudo en conflicto; por ejemplo, el público en general se interesa sobre todo en la responsabilidad social, mientras que los accionistas se interesan más en la rentabilidad. Las exigencias sobre cualquier empresa son literalmente miles y entre ellas se encuentran al aire limpio, los empleos, los impuestos; las oportunidades de inversión, de carrera, de empleos equitativos; las prestaciones laborales, los salarios, los sueldos, el agua limpia y los servicios comunitarios. No es posible cumplir con el mismo empeño todas las exigencias de los grupos de interés de una empresa. Una buena declaración de la MISION indica la atención relativa que una empresa dedicará para cumplir las exigencias de los diversos grupos de interés. Muchas empresas se orientan hacia la protección del ambiente como respuesta a las exigencias de los grupos de interés, como indica el tema sobre perspectiva del medio ambiente natural. El logro del equilibrio exacto entre la especificidad y la generalidad es difícil de lograr, pero bien vale la pena el esfuerzo.
GEORGE STEINER ofrece el siguiente comentario sobre la necesidad de una declaración de la misión para tener un alcance amplio:
La mayoría de las declaraciones de la MISION de las empresas con niveles de elevados de abstracción. La imprecisión, sin embargo, tiene sus virtudes. Las declaraciones de la MISION no están diseñadas para expresar fines concretos, sino más bien para proporcionar motivación, dirección general, imagen, carácter y filosofía para guiar a la empresa. Un exceso de detalles podría ser contraproducente, ya que las especificaciones concretas podrían ser la base para que surgiera la oposición. La precisión podría reducir la creatividad en la formulación de una misión o un propósito aceptable. Una vez que un objetivo se establece en forma concreta, crea una rapidez en una empresa y se resiste al cambio. La imprecisión permite que otros gerentes afinen los detalles y que quizá incluso modifiquen los patrones generales. La imprecisión permite una mayor flexibilidad para adaptarse a los ambientes cambiantes y a las operaciones internas; aumenta la flexibilidad en la implantación.
Una declaración de la MISION no debe ser demasiado extensa; menos de 200 palabras es un tamaño recomendable. Una declaración de la misión eficaz hace que surjan también sentimientos y emociones positivos hacia una empresa; es inspiradora en el sentido de que motiva a los lectores a la acción. Una declaración de la MISION eficaz da la impresión de que una empresa es exitosa, posee dirección y cuenta con suficiente apoyo, tiempo e inversión de parte de todos los grupos socioeconómicos de personas.
La declaración de la misión refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias futuras que se basan en análisis pronósticos externos e internos. La misión de la empresa debe proporcionar criterios útiles para seleccionar entre estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la creación y selección de opciones estratégicas. La declaración de la MISION debe ser dinámica en orientación, permitiendo los puntos de vista sobre las direcciones de crecimiento mas prometedores y las menos prometedoras.
ORIENTACION A EL CLIENTE
Una buena declaración de la misión describe el propósito, los clientes, los productos o servicios, los mercados, la filosofía y la tecnología básica de una empresa.
VERN MCGINNIS, expresa que una declaración de la misión debe:
1) Definir lo que la empresa es y lo que aspira a ser.
2) Ser lo suficientemente limitada que excluya algunas empresas y lo suficientemente amplia que permita el crecimiento creativo.
3) Distinguir a una empresa determinada de todas las demás.
4) Servir como un esquema para evaluar tanto las actividades presentes como las futuras. Y
5) Estar establecida en términos tan claros que sea entendida a través de toda la empresa.
Una buena declaración de la MISION refleja las acciones anticipadas de los clientes. En lugar de desarrollar un producto y después tratar de encontrar un mercado, la filosofía operativa de las empresas deben ser identificar las necesidades de los clientes y entonces ofrecer un producto o servicio que satisfaga dichas necesidades. Las buenas declaraciones de la misión expresan la utilidad que tienen los productos de una empresa para sus clientes. Este es el motivo por el que la declaración de la MISION de AT&T se centra en la comunicación mas que en los teléfonos; es por esto que la declaración de la misión de Exxon/Móvil da mayor importancia a la energía que al petróleo y el gas; esta es la razón por la que la declaración de la MISION de UNION PACIFIC se centra en el transporte más que en los ferrocarriles; por este motivo, la declaración de la misión de Universal Studio se concentra en el entretenimiento más que en las películas.
LAS SIGUIENTES EXPRESIONES SOBRE LA UTILIDAD SON IMPORTANTES PARA ELABORAR UNA DECLARACION DE LA MISION:
No me ofrezca cosas.
No me ofrezca ropa. Ofrézcame una apariencia atractiva.
No me ofrezca zapatos. Ofrézcame comodidad para mis pies y placer al caminar.
No me ofrezca una casa. Ofrézcame seguridad, comodidad y un lugar limpio y en armonía.
No me ofrezca libros. Ofrézcame horas de placer y el beneficio del conocimiento.
No me ofrezca discos. Ofrézcame entretenimiento y el sonido de la música.
No me ofrezca herramientas. Ofrézcame los beneficios y el placer que se obtiene al elaborar cosas bellas.
No me ofrezca muebles. Ofrézcame comodidad y la quietud de un sitio acogedor.
No me ofrezca cosas. Ofrézcame ideas, emociones, ambientes, sentimientos y beneficios.
Por favor, no me ofrezca cosas.
Una razón importante para elaborar una declaración de la MISION es atraer a los clientes que dan sentido a una empresa. En la actualidad, los clientes de hoteles desean usar el Internet, así que cada vez mas hoteles ofrecen este servicio. Una descripción clásica del propósito de una empresa revela importancia relativa de los clientes en una declaración de la misión. El cliente es quien determina lo que es una empresa. El deseo que tiene el cliente por si mismo de pagar por un producto o servicio convierte los recursos económicos en riqueza y las cosas en productos. Lo que una empresa piensa que produce no es de importancia prioritaria, especialmente no lo es para el futuro de la empresa así como para su éxito. Lo que el cliente piensa que esta comprando, lo que considera valioso, eso si es decisivo, pues determina lo que una empresa es, lo que produce y así prosperará. Y lo que el cliente compra y considera valioso nunca es un producto, sino siempre es una utilidad, es decir, lo que un producto o servicio hace por él. El cliente es el fundamento de una empresa y la mantiene en existencia.
UNA DECLARACION DE LA POLITICA SOCIAL
El término política social abarca la filosofía de la Gerencia y el pensamiento de los niveles mas altos de una empresa. Por ese motivo, la política social afecta la elaboración de la declaración de la MISION de una empresa. Los problemas sociales exigen que los estrategas consideren no sólo lo que la empresa debe a sus diversos grupos de interés, sino también las responsabilidades que ésta tiene con los consumidores, los defensores del ambiente, las minorías, las comunidades y otros grupos. Después de décadas de debate sobre el tema de la responsabilidad social, muchas empresas aun luchan para determinar las políticas sociales apropiadas. Como indica la perspectiva del comercio electrónico, existe una brecha cada vez mayor en cuanto al bienestar económico entre los ricos y los pobres de Estados Unidos.
El Problema de la responsabilidad social surge cuando una empresa establece su misión. El impacto que la sociedad ejerce sobre la empresa y viceversa es mayor año con año. Las políticas sociales afectan en forma directa a los clientes, los productos y servicios, los mercados, la tecnología, la rentabilidad, el concepto propio y la imagen pública de una empresa. La política social de una empresa debe estar integrada en todas las actividades de dirección estratégica incluyendo la elaboración de una declaración de la misión. La política social corporativa se debe diseñar y articular durante la formulación de la estrategia, establecer y administrar durante la implantación de la estrategia y reafirmar o cambiar durante la evaluación de la estrategia. El punto de vista que surge con relación a la responsabilidad social sostiene que los problemas sociales se deben tratar de manera tan directa como indirecta al determinar las estrategias.
En el 2002, el WALL STREET JOURNAL, clasifico a las empresas mas comprometidas con la responsabilidad social en la forma siguiente:
1. JOHNSON & JOHNSON
2. COCA-COLA
3. WAL-MART
4. ANHEUSER BUSCH
5. HEWLETT-PACKARD
6. WALT DISNEY
7. MICROSOFT
8. IBM
9. MC DONALD`S
10. 3M
11. UPS
12. FEDEX
13. TARGET
14. HOME DEPOT
15. GENERAL ELECTRIC
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