La Retroalimentación adecuada y oportuna es la pieza clave de la evaluación eficaz de la estrategia. La evaluación de la estrategia no es mejor que la información sobre la que espera, y la presión de parte de los Gerentes de alto nivel logra que los Gerentes de niveles inferiores arreglen las cifras según consideren que serán satisfactorias. La Evaluación de la Estrategia es una empresa compleja y sensible, y el hecho de dar demasiada importancia a la evaluación de las estrategias es costoso y contraproducente. ¡A nadie le gusta que lo evalúen demasiado! Mientras más tratan los Gerentes de evaluar el comportamiento de otros, menos control tienen. No obstante, la evaluación escasa o excesiva crea problemas aún peores. La Evaluación Estratégica es esencial para tener la seguridad de que los objetivos establecidos se logren.
En muchas organizaciones, la evaluación de la estrategia es sólo una valoración del rendimiento de una empresa.
¿Han aumentado los activos de la empresa?
¿Ha habido un incremento de la rentabilidad?
¿Han aumentado las ventas?
¿Se han incrementado los niveles de productividad?
¿Han aumentado los niveles del margen de utilidades, del rendimiento sobre la inversión y de las utilidades por acción?
Algunas empresas argumentan que su estrategia debe haber sido correcta si las respuestas a estos tipos de preguntas son afirmativas. Bien, la estrategia o estrategias pueden haber sido correctas, pero este tipo de razonamiento es erróneo por que la evaluación de la estrategia debe tener un enfoque tanto a largo como a corto plazo. Las estrategias no afectan con frecuencia los resultados operativos a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios necesarios. Es posible demostrar de manera concluyente que una estrategia en particular es óptima, ni tampoco garantizar que funcionará; sin embargo, es factible evaluarla en busca de errores importantes. Richard RUMELT ofreció cuatro (04) criterios para evaluar una estrategia: LA CONGRUENCIA, LA CONCORDANCIA, LA VIABILIDAD Y LA VENTAJA.
La Congruencia y la Ventaja se basan sobre todo en la evaluación externa de una organización, mientras que la concordancia y la viabilidad se basan principalmente en una evaluación interna.
La Evaluación de la Estrategia es importante porque las empresas enfrentan ambientes dinámicos donde los factores externos e internos cambian a menudo de manera rápida y drástica. ¡El éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana! Una organización nunca debe sentirse complacida con el éxito, pues incontables compañías han prosperado un año solo para luchar por sobrevivir al año siguiente. La Evaluación de la Estrategia se vuelve cada vez más difícil con el tiempo por muchas razones. Las economías domesticas y mundiales eran más estables en años anteriores, los ciclos de vida de los productos eran más largos, los ciclos de desarrollo de productos eran los mas prolongados, el avance tecnológico era mas lento, los cambios ocurrían con menor frecuencia, había menos competidores, las empresas eran débiles y había más industrias reguladas.
Entre otros motivos por los que la evaluación de la estrategia es más difícil en la actualidad están las siguientes tendencias:
1. Un incremento drástico en la complejidad del ambiente.
2. La dificultad cada vez mayor de pronosticar el futuro con exactitud.
3. El número mayor de variables.
4. El rápido índice de obsolescencia incluso de los mejores planes.
5. El aumento del número de acontecimientos domésticos y mundiales que afectan a las empresas.
6. El tiempo cada vez menor para realizar la planeación con cierto grado de certeza.
Un problema fundamental que enfrentan los Gerentes hoy día es la manera de controlar con eficacia a los empleados a la luz de las exigencias actuales de las organizaciones en cuanto a una mayor flexibilidad, innovación, creatividad e iniciativa de parte de los empleados.
¿Cómo garantizar los Gerentes que los empleados que reciben autoridad y actúan de manera emprendedora no arriesgan el bienestar de la empresa?
Recuerde que KIDDER, PEABODY & Company perdió trescientos cincuenta millones de dólares cuando uno de sus vendedores registró supuestamente utilidades ficticias; SEARS, ROEBUCK and Company tuvo que pagar sesenta millones de dólares de sus utilidades después de admitir que sus empresas de servicio automotriz realizaban reparaciones innecesarias. Los costos para organizaciones como estas en términos de reputaciones dañadas, multas, oportunidades perdidas y el desvió de los esfuerzos de la Gerencia son enormes.
Cuando los empleados con autoridad son responsables y se les presiona para lograr metas especificas, además de contar con gran libertad de acción para alcanzarlas, podrían presentarse comportamientos inadecuados; por ejemplo, NORDSTROM, la tienda de ropa elegante reconocida por su extraordinario servicio al cliente, estuvo sujeta a demandas legales y multas cuando los empleados registraron menos horas de trabajo para incrementar sus ventas por hora, el principal criterio de rendimiento de la organización. El servicio al cliente y las utilidades de WORDSTROM presentaron una mejoría hasta que se reportó la conducta inadecuada, momento en el que se impusieron castigos severos de la empresa.
EL PROCESO DE EVALUACION DE LAS ESTRATEGIAS
La Evaluación de la Estrategia es necesaria para las organizaciones de todos tamaños y tipos. La evaluación de la estrategia debe iniciar el cuestionamiento de la Gerencia sobre expectativas y suposiciones, comenzar una revisión de objetivos y valores y estimular la creatividad en la generación de alternativas y la formulación de criterios de evaluación. Sin importar el tamaño de la empresa, cierta cantidad de dirección caminando alrededor en todos los niveles es básica para la evaluación eficaz de la estrategia. Las actividades de evaluación de la estrategia se deben realizar en forma continua, más que al final de periodos específicos de tiempo o justo después de que los problemas ocurran; por ejemplo, esperar hasta finales de año podría dar como resultado una organización que cierra la puerta del establo después de que los caballos se han escapado.
La Evaluación de las Estrategias de manera continua más que periódica permite establecer y supervisar de modo eficaz puntos de referencia del progreso. Algunas estrategias requieren años para su implantación; como consecuencia, los resultados podrían no ser aparentes durante años.
Los estrategas exitosos combinan la paciencia con un deseo de tomar medidas correctivas de manera oportuna cuando sea necesario. Siempre llega el momento en que una organización necesita tomar medidas conectivas. Hace siglos, un escritor (quizá Salomón) hizo las siguientes observaciones sobre el cambio:
Todo tiene su tiempo.
Tiempo de nacer y tiempo de morir.
Tiempo de plantar y tiempo de arrancar lo plantado.
Tiempo de matar y tiempo de curar.
Tiempo de destruir y tiempo de edificar.
Tiempo de llorar y tiempo de reír.
Los Gerentes y empleados de la Organización deben estar siempre concientes del progreso que se realiza hacia el logro de los objetivos de la empresa. Conforme cambian los factores críticos de éxito, los integrantes de la organización deben participar en la determinación de las medidas correctivas apropiadas. Si los supuestos y las expectativas se desvían en forma significativa de los pronósticos, entonces la empresa debe renovar las actividades de formulación de la estrategia, quizá antes de lo planeado. En la Evaluación de la Estrategia, al igual que en la formulación y la implantación de la estrategia, las personas hacen la diferencia. A través de la participación en el proceso de evaluación de las estrategias, los Gerentes y los empleados se comprometen a mantener la Organización en dirección constante hacia el logro de los objetivos.
Administrar la información estratégica en la estructura organizacional óptima. Comunicación de la estrategia los componentes del plan de comunicación reglas y resultados de una buena comunicación
ADMINISTRAR LA INFORMACION ESTRATEGICA EN LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL OPTIMA.
Siempre que se formule una ESTRATEGIA conviene examinar la estructura de la Organización para cerciorarse de que favorece la implementación.
De ser así, no debe tocarse en absoluto. Cuando la inhibe se justifica la reestructuración. Por ejemplo: un fabricante de metales decidió que su fuerza impulsa de productos ofrecidos debería llevarlos a nuevos mercados geográficos. Estos eran internacionales en su mayor parte, pero la estructura no apoyaba las ventas, las compras ni la distribución global. Era innegable la necesidad de cambiarla. Las estructuras espontánea se basan en el aspecto geográfico o en los tipos de actividades manufacturas. Aún así, primero el equipo gerencial debe tratar de orientar la visión estratégica. Por ejemplo, si la fuerza impulsora en productos ofrecidos, casi seguramente estudiará la conveniencia de una estructura que refleje sus principales categorías de productos; también podría pensar en organizarse por mercado cuando la estructura es le motor del crecimiento.
La matriz de productos, mercados, las capacidades básicas y los centrales que respaldan la estrategia pueden aportar pistas importantes acerca de la estructura óptima. La selección de la estructura se emprenderá con el mismo rigor que la de una fuerza impulsora. Y más importante todavía, los criterios de selección han de provenir de la visión estratégica porque de lo contrario de la estructura no apoyará una implementación eficaz. Los criterios incluidos a continuación los propuso una entidad europea que se hallaba que se hallaba entre las actividades privada y del estado. Su equipo gerencial escogió una estructura a partir de los criterios siguientes:
Mejorar el equilibrio del desarrollo regional.
Fortalecer la influencia que se tiene en las decisiones del Gobierno.
Garantizar que los grupos seleccionados de clientes cumplan los objetivos de su aportación a la economía nacional.
Centrar los servicios en las necesidades de los clientes principales.
Establecer nexos más sólidos entre las oficinas corporativas, las operaciones internacionales y el personal regional nacional en el punto de contacto con los clientes.
Permitir especificar las metas e impulsar un desempeño eficaz en su consecución.
Fortalecer los Recursos Humanos, el desarrollo del Negocio y el conocimiento de las funciones administrativas.
No generar costos adicionales.
Utilizar en lo posible al personal actual y sus habilidades.
Permitir a los individuos ocupar puestos de mayor jerarquía donde desplieguen nuevas habilidades y conocimientos.
Dar prioridad al nuevo enfoque de la empresa y a las exigencias de crecimiento.
Perfeccionar la función de planificación.
Asignar la responsabilidad principal de la realización a los Gerentes de División.
Facilitar una colaboración optima entre regiones, divisiones y funciones.
Estos objetivos se dedujeron de las metas estratégicas ("Nuevo enfoque de la empresa y exigencias de crecimiento y del interés por las operaciones y procesos) ("perfeccionar la función de planificación"). El equipo evaluó varias opciones, solo una de ellas suponía desmantelar la estructura actual para reemplazar por otra.
JEFF WARREN, Presidente Ejecutivo de BRISTOL AND WEST BANK, narra la siguiente historia de las necesidades de reestructuración dictadas por una estrategia recién actualizada, la cual requería entrar en "Servicios Financieros de Asesoría".
Durante las decisiones en torno a la formulación de la estrategia surgió algo que indicaba la necesidad de reestructurar. Aceptamos el concepto de una nueva categoría de productos denominada "ASESORIA (FINANCIERA)", que después introdujimos en el marco de la matriz de productos / mercados.
La definición de "asesoría" como área de productos nuevos requería ante todo comprar una empresa enteramente independiente.
CHASE DE VERE fue la primera de tres adquisiciones; era autosuficiente, poseía su propia cultura, su forma de hacer las cosas y sus funcionalidades, sin que nada de eso constituyera un peligro inmediato para nuestra estructura. BRISTOL and WEST BANK siempre había sido una compañía bien integrada y pensamos que no se justificaba comportarse de una manera al vender hipotecas y ahorros-nuestro negocio principal- y de otra al vender "asesoría". He aquí el dilema: Quitarle la autonomía a CHASE DE VERE para incorporarla a nuestra estructura integrada o dividir los negocios actuales y construirlos después a partir del Modelo autónomo.
Bibliografía Básica:
Robert N. Lussier Liderazgo. Teoría, Aplicación y Desarrollo
Christopher P. Achua de Habilidades. Editorial Thomson.
Mike Freedman y Liderazgo Estratégico. Arte y Disciplina
Benjamin B. Tregoe Descubra la fuerza impulsora
Para hacer consistente su Liderazgo Editorial
Mc. Graw Hill. México.
Fred R. David Conceptos de Administración Estratégica Francis Marion Novena Edición Editorial Pearson Educación
(2006).
Douglas C. Basil Conducción y Liderazgo. Editorial
El Ateneo Buenos Aires.
Néstor Álvarez El Capital del Líder. Todos los secretos de la
Excelencia para alcanzar el éxito en la vida
Personal y empresarial.
Miguel Ángel Cornejo Liderazgo de Excelencia. Publicaciones Cantabria
Miguel Ángel Cornejo Liderazgo. El Poder del Carisma.
Publicaciones Cantabria.
Miguel Ángel Cornejo Compromisos para ser Líder.
Publicaciones Cantabria.
Miguel Ángel Cornejo Valores del Líder I y II.
Publicaciones Cantabria
Miguel Ángel Cornejo Líderes del Tercer Milenio.
Publicaciones Cantabria
Bibliografía Complementaria:
Richard Roberts Wall Street
Mercado, mecanismos y participación.
Colección Finanzas y Negocios.
Deborah Owen y Como analizar el Mercado. Técnicas para entender
Robin Griffiths el comportamiento de las acciones.
Colección Finanzas y Negocios.
The Economist El Futuro de la Tecnología.
Colección Finanzas y Negocios.
Tim Hindle Management
Las 100 ideas que hicieron historia.
Colección Finanzas y Negocios.
Jeremy Kourdi Estrategia.
Claves para tomar decisiones en los Negocios.
Colección Finanzas y negocios.
John Tennent y Como delinear un Modelo de Negocios.
Graham Friend Colección Finanzas y Negocios.
Graham Friend y Como diseñar un Plan de Negocios.
Stefan Zehle Colección Finanzas y Negocios.
Bob Vause Análisis Estratégico de Compañías.
Colección Finanzas y Negocios.
The Economist Análisis de los Indicadores Económicos.
Colección Finanzas y Negocios.
David Shirreff Como Lidiar con el Riesgo Financiero.
Colección Finanzas y Negocios.
Nenad Pacek y Oportunidades en los Mercados emergentes.
Daniel Thorniley Colección Finanzas y Negocios.
The Economist Miscelánea de Negocios.
Colección Finanzas y Negocios.
The Economist Economía Moderna.
Características, hechos y protagonistas.
Colección Finanzas y Negocios.
Gilbert Toppin y Consultoría de Negocios.
Fiona Czerniawska Colección Finanzas y Negocios.
Bibliografía Electrónica:
www.eumed.net>contribuciones a la economía
www. agapea.comliderazgo
es.scribd.com/doc/62579939/LiderazgoEstratégicobibliotecadigital.uda.edu.ar/…/ management-y-liderazgo-estratégico.p…
www.academia.edu/…/Liderazgo_para latransformacióneinnova…
books.google.com/books/about/administración_estratégica.html?…
https://es. Wikipedia.org/wiki/Liderazgo.
Autor:
Jesús Guillermo Montoya Ortlieb
Psicólogo & Abogado
 Página anterior | Volver al principio del trabajo | Página siguiente  |