Liderazgo estratégico

Liderazgo conceptos. Funciones administrativas de liderazgo

NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA DE LIDERAZGO.

El Liderazgo es una serie de acciones, pasos y conductas que logran el efecto deseado en los integrantes de un grupo.

El Liderazgo es el proceso de influencias de líderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la organización mediante el cambio.

LIDERAZGO ESTRATEGICO es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una VISION, una MISION y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales.

FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DE LIDERAZGO

HENRY MINTZBER, identifico 10 funciones administrativas que los líderes realizan para alcanzar los objetivos en las organizaciones. Dichas funciones representan las actividades conductuales predominantes que realizan los administradores o seguidores.

MINTZBERG, definió una función como un conjunto de expectativas de la forma en que una persona se conducirá para desempeñar un trabajo. También agrupó estas funciones en tres categorías.

Las categorías de funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisoria.

FUNCIONES INTERPERSONALES

Las funciones interpersonales de liderazgo comprenden actividades de representación, de líder y de enlace.

Los líderes desempeñan la función de representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen. En general a los ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la organización.

La función del líder es desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz la unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de líder domina todo el comportamiento administrativo.

Los líderes desempeñan la función de enlace al interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener información y aceptación.

FUNCIONES INFORMATIVAS

Las funciones informativas de liderazgo comprenden acciones de supervisión, difusión y de portavoz.

Los Líderes desempeñan la función de supervisión cuando obtienen información. La mayor parte de la información se analiza para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos a la unidad organizacional. Parte de esta información se transmite a otras personas de la unidad (función de difusión) o gente externa (función de portavoz).

Los líderes desempeñan la función de difusión al enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados.

Los líderes desempeñan la función de portavoz cuando rinden informes a personas externas a su unidad en la organización. Los administradores deben informar a su jefe (consejo de administración, diseño, director general) y a personas externas a la unidad (otros departamentos., clientes, proveedores).

FUNCIONES DECISORIAS

Las funciones decisorias del liderazgo incluyen actividades de emprendedor, manejo de problemas, asignación de recursos y negociador.

El líder desempeña de emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión. Por ejemplo crear nuevos productos y servicios, o mejorar los existentes.

Los líderes desempeñan la función de manejo de problemas cuando realizan acciones correctivas durante situaciones de crisis o conflictos. El manejo de problemas es una reacción a un hecho imprevisto, que genera una dificultad. Los lideres desempeñan la función de asignación de recursos programan, solicitan autorización y realizan actividades presupuestarias.

El líder desempeñan la función de negociador cuando representa a su unidad de organización en transacciones rutinarias y extraordinarias sin limites fijos, como fijar un solo precio o términos para la venta o adquisición de un producto o servicio o el pago que se dará a algún empleado. Cuando no hay precios, pagos o condiciones fijas, los líderes tratan de llegar a un buen arreglo para conseguir los recursos que necesitan.

NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA DEL LIDERAZGO.

Una forma útil de clasificar la teoría y las investigaciones en torno al liderazgo es mediante niveles de análisis. Los tres (03) niveles de análisis de la teoría del liderazgo son: individual, grupal y organizacional.

Casi todas las teorías sobre el liderazgo están formadas en términos de procesos en solo uno de estos tres niveles.

NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL DEL LIDERAZGO

El nivel de análisis individual de la teoría del liderazgo se concentra en el líder y su relación con cada uno de sus seguidores. Dicho nivel también se denomina proceso diádico, las teorías diádicas visualizan el liderazgo como un proceso de influencia reciproca entre el líder y sus seguidores.

NIVEL DE ANALISIS GRUPAL DEL LIDERAZGO

El segundo nivel en que se aborda la teoría del liderazgo se concentra en la relación entre el líder y los seguidores en conjunto. A este nivel se le llama también proceso grupal, y las teorías de este proceso se concentran en la contribución del líder a la buena marcha del grupo. A este respecto, en las diversas investigaciones sobre grupos pequeños se han identificado factores determinantes sobre la eficacia de los grupos.

NIVEL DE ANALISIS ORGANIZACIONAL DEL LIDERAZGO

El tercer nivel de análisis de la teoría del liderazgo se concentra en la organización. A este nivel también se le conoce como proceso organizacional. El desempeño de la organización a largo plazo depende de que esta se adapte debidamente al entorno, adquiera los recursos necesarios para sobrevivir y realice un proceso de transformación efectivo para generar sus productos y servicios.

Buena parte de las investigaciones actuales a nivel de la organización se enfocan en como el administrador influye en el desempeño de esta. Los lideres exitosos, como JACK WELCH, han influido de manera positiva en el desempeño de sus empresas.

El liderazgo estratégico. El modelo de la empresa. El marco estratégico

CONSTRUCCION DEL MARCO ESTRATEGICO.

LIDERAZGO ESTRATEGICO es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e implementar una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los objetivos organizacionales. La concepción del liderazgo estratégico, parte de un esquema sinérgico entre cuatro componentes: liderazgo, mando, comunicación y estrategia.

Cuando una organización esta a punto de empezar a diseñar una estrategia, el Líder Estratégico debería hacer las siguientes preguntas principales y contestarlas antes de formularlas:

¿EN QUE PARTE DE LA EMPRESA SE REALIZA LA ESTRATEGIA?

¿CUAL ES EL CAMPO DE ACCION?

¿COMO DEFINO LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA Y EXPLICO EL PROCESO

PARA OBTENER EL RESULTADO DESEADO?

¿COMO GUIARE A MI EQUIPO?

¿QUIENES SERAN MIS COLABORADORES PRINCIPALESY QUIENES NOS APOYARAN

EN TAREAS SECUNDARIAS?

EL MODELO DE LA EMPRESA

Por intuición los líderes saben que la estrategia incide en todas las áreas importantes de una empresa.

El Modelo de Empresa es un enfoque global que describe los aspectos esenciales para cambiar y mejorar el desempeño de una organización; son tan interdependientes como las partes y los sistemas de un organismo vivo. Explica, asimismo, el impacto generalizado de las decisiones y acciones que ocurren al formularse e implementarse una estrategia.

El trabajo de una empresa, el "negocio del negocio", consiste en la posición que ocupa en una cadena de valores entre sus proveedores y otros recursos (HACIA ARRIBA), entre sus clientes y otros grupos (HACIA ABAJO). La formulación de una estrategia es la plataforma en que define su posición actual en la cadena y selecciona la parte donde intervendrá en el futuro. Esta definición distingue teóricamente la empresa y el papel de sus competidores en una cadena similar. En algunos casos radicales, la formulación de la estrategia redefine en esencia la índole de la cadena de valores (por ejemplo, el impacto de Internet en la entrega de productos y servicios en el área de la compañía y del consumidor, pues puede eliminar por completo al intermediario o distribuidor.

EN LA PRIMERA FASE DE LA FORMULACION DE LA ESTRATEGIA, SE EVALUAN LAS VARIABLES Y FACTORES EXTERNOS:

• VARIABLES AMBIENTALES: Las expectativas de los organismos gubernamentales y reguladores, la comunidad local y global donde opera la empresa, las tendencias económicas y tecnológicas, los riesgos, las oportunidades y tendencias de la sociedad en general.

• ACCIONISTA Y LA COMPAÑÍA MATRIZ: La relación mutua entre la empresa y los que contribuyen a su solidez financiera y a las utilidades provenientes de sus ganancias.

• CLIENTES Y MERCADOS: La relación mutua de aquellos cuyas necesidades puede atender la empresa con los productos y servicios capaces de satisfacerlas.

• PROVEEDORES Y APORTADORES DE RECURSOS: Las fuentes externas de materias primas y de componentes así como la tecnología, la fuerza laboral, el capital e incluso las capacidades totalmente subcontratadas.

• COMPETIDORES: Los que tratan de crear un valor semejante. La competencia se da hacia arriba (con proveedores / recursos) y hacia abajo (con clientes / mercados).

Las variables internas del Modelo de Empresa son los componentes de la Empresa a medida que genera valor. Una buena visión estratégica siempre se basará en las suposiciones e implicaciones de las variables externas. El análisis de los éxitos y fracasos anteriores, entre ellos la búsqueda de oportunidades de productos y mercados complementan un examen minucioso de las creencias y valores existentes. Así se consigue un Modelo de la visión estratégica. Cuando una Organización se prepara para el éxito futuro, ningún factor interno es más decisivo que la formulación de la estrategia y su liderazgo. El Liderazgo consiste en tener una visión clara, en avanzar, en motivar, en comunicar y hacer participar. El Liderazgo es el autentico motor de una formulación eficaz de la estrategia. Una vez establecida la estrategia, su implementación exitosa queda a merced de los sistemas de solución de problemas. La traición de la visión a su realización dependerá de la calidad, la eficacia y rapidez con que los procesos y estructuras compartidas apliquen la información, logren el compromiso del personal, exploten las oportunidades y se alejen de los peligros.

FACTORES INTERNOS:

• PROCESOS ADMINISTRATIVOS: Describen cómo se efectúa el trabajo, tanto los que interactúan con los clientes y proveedores como los que se centran más en el interior.

• METAS: Son las medidas financieras y no financieras del éxito deducidas de la estrategia, tanto como objetivos globales como criterios específicos filtrados hacia abajo, que apoyan la evaluación del equipo y el desempeño individual.

• CAPACIDADES HUMANAS: Son las habilidades y el conocimiento de la fuerza de trabajo, que pueden referirse a un proceso, al contenido o ser de carácter técnico.

• ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL: Es la agrupación formal de obligaciones y la jerarquía entre puestos, frecuentemente diseñada en torno a la función, la ubicación geográfica, los clientes, los productos, las unidades de negocio o los procesos.

• ADMINISTRACION DE INFORMACION / CONOCIMIENTOS: Son los datos recabados y analizados posteriormente, que se diseminan y aplican para apoyar la creación de valor.

• CULTURA: Es el efecto combinado de conductas, valores, herencia, pensamiento, relaciones y la forma en que se integran en una organización y en sus acciones.

Estas variables repercuten en las decisiones tomadas durante la formulación de la estrategia y a su vez reflejan el influjo de ellas. Las actividades emprendidas para atender las áreas constituyen la implementación de la estrategia. Cuando una organización emprende el cambio estratégico es indispensable combinar con ella estas variables. El siguiente paso del Líder Estratégico que indica este camino consiste en conocer mejor el proceso estratégico.

EL MARCO ESTRATEGICO

La Estrategia es el marco de las decisiones que determinan la naturaleza y la orientación de una Empresa.

El Marco en su conjunto establece los límites o parámetros que definen el alcance o ámbito de la actividad de una organización, es decir, su dominio.

Las divisiones, o criterios, que determinan lo que está "fuera" o "dentro" se obtienen de varias fuentes: dominio actual, creencias fundamentales y valores, identificación de las ventajas competitivas e intereses de los accionistas y de la compañía matriz.

Las decisiones se toman en tres (03) dimensiones de la empresa: Los productos y servicios que ofrecerá, los mercados (clientes, consumidores y ubicación geográfica) que atenderá y las principales capacidades que aplicara con el fin de que sus productos y servicios lleguen al mercado. Los criterios que rigen esas decisiones varían mucho. Así, conocemos algunas compañías globales que han optado por condiciones la entrada en ciertos mercados geográficos a un ambiente aceptable caracterizado por una sólida estructura bancaria, mínima corrupción, un producto interno bruto mínimo percápita y una orientación legal y administrativa global de tipo occidental.

La naturaleza de una organización es lo que la ejemplifica, lo que describe su carácter y la hace reconocible. Por ejemplo, Mc Donald"s es hoy la "cadena de comida rápida" mas representativa. En todo el mundo INTEL significa "Chips", y Disney es sinónimo de "diversión familiar". La naturaleza de una organización imprime coherencia estratégica a la toma de decisiones y a la comunicación.

Por supuesto, el futuro depende mucho de la estrategia. La dirección es el término con que designamos la orientación futuro de una empresa. Abarca las decisiones que se adoptarán respecto a productos y servicios futuros y a clientes y mercados futuros. Por ejemplo, hubo una época en que a Mc Donald"s podía describírsele como "cadena de hamburguesas", pero ahora ya no. Redefinió su naturaleza mediante decisiones estratégicas continuas acerca de su orientación.

Ford y otras compañías automotrices han realizado una metamorfosis para englobar sus productos (equipo agrícola e inclusive aeroplanos) y servicios (seguros, financiamiento, alquiler/arrendamiento) que redefinen su naturaleza. ¿Es hoy BMW una "compañía de transporte"? ¿Es un "conglomerado" DAIMLER- CHRYSLER?

Todas las organizaciones tienen dirección; se dirigen a algún lugar. Por desgracia, en muchas la dirección no proviene de una decisión consciente. Las mas prosperas están encabezados por Lideres Estratégicos (Presidentes Ejecutivos) con suficiente visión y disciplina para garantizar que un proceso eficaz las conduzca en una dirección claramente definida.

En cierto modo, una empresa se reinventa asimismo al tomar decisiones estratégicas. Busca otros mercados a medida que flexibiliza, endurece o revisa ciertos criterios, abandona productos viejos cuando modifica el mercado global basándose en nuevas suposiciones tecnológicas. Esta evaluación constante de lo que esta dentro y fuera refleja un cambio de la estrategia dinámica. No importa si son de índole transformacional o incremental, siempre se deben al marco estratégico.

CONSTRUCCION DEL MARCO ESTRATEGICO

Cuando quieren crear una estrategia clara, los mejores líderes buscarán conscientemente respuestas a estas (09) interrogantes:

• 1. ¿Cuáles son las suposiciones sobre varios aspectos del ambiente externo (demográfico, económico, político, competitivo) y sobre el ambiente interno que guiaran la toma de nuestras

decisiones estratégicas? ¿Qué consecuencias tienen para nuestra organización cada una ellas?

• 2. ¿Cuáles son las creencias y valores fundamentales en que se basa nuestra forma de hacer negocios?

• 3. ¿Cuáles productos o servicios ofrecemos y cuales no?

• 4. ¿A cuales grupos de clientes y de usuarios finales atenderemos y cuales no?

• 5. ¿Cuáles mercados geográficos atenderemos y cuales no?

• 6. ¿Cuáles productos y mercados ofrecen el máximo potencial de crecimiento? ¿Cuáles requieren una inversión muy elevada?

• 7. ¿Cuál (es) ventaja (s) competitiva (s) nos permitirá (n) alcanzar el éxito?

• 8. ¿Cuáles capacidades básicas necesitamos para llevar los productos a los mercados y fortalecer nuestra ventaja competitiva?

• 9. ¿Cuáles resultados financieros y no financieros deseamos conseguir?

Pocas preguntas al aplicarlas logran magníficos resultados. Las respuestas constituyen el marco para crear la visión, para implementarla y guiar su renovación constante.

Diseño de la estrategia en la empresa. Elementos del diseño. El perfil estratégico. La orientación hacia los riesgos. La posición competitiva. Acciones estratégicas

El Diseño de la Estrategia en la Empresa es el proceso mediante el cual la organización define de manera mas especifica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continué existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión. En principio, este proceso de diseño de la estrategia del negocio requiere que la empresa trate de explicar con detalle las líneas de acción mediante las cuales se logrará su misión.

El Diseño de la Estrategia del Negocio produce una versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización.

En la fase de diseño de la estrategia del negocio perteneciente al proceso de planificación estratégica aplicada, se le solicita al equipo de planificación.

El Diseño de la Estrategia del Negocio constituye la última oportunidad para que el equipo de planeación desarrolle su visión del futuro ideal, antes de pasar a considerar los aspectos prácticos de explicar como llegar a dicho futuro.

Durante esta fase, el equipo determinará los pasos necesarios para lograr los escenarios alternativos, quienes serán los responsables de estos pasos y de cuando estos puedan ser efectuados.

Los Modelos de la Estrategia del Negocio que se desarrollen deben provenir y ajustarse con la misión general creada en la fase anterior al proceso de planeación. Esta fase de planeación estratégica aplicada debe identificar los componentes potenciales y reales que puedan facilitar a la empresa el cumplimiento de su misión dentro de sus valores y filosofías de operación.

La Planeación Estratégica aplicada difiere bastante de la planeación a lo largo plazo y la fase del diseño de la estrategia del negocio constituye el punto en el cual se hacen más evidentes las diferencias. La planeación a largo plazo es solo una extensión de lo que una organización hace en el presente.

La Planeación Estratégica aplicada, con su énfasis en revisar paso a paso el pasado y prever el futuro ideal de la empresa posibilita confirmar las direcciones actuales que forman parte de un futuro viable y explorar direcciones creativas y novedosas.

El Diseño de la Estrategia del Negocio permite aplicar la creatividad de la empresa a los aspectos específicos del futuro previsto. Cuanto más se invierta en esta fase de diseño, mayor poder tendrá

el proceso de planeación para la organización y mas evidentes serán las acciones necesarias.

ELEMENTOS DEL DISEÑO DE LA ESTRATEGIA DEL NEGOCIO

El proceso de Diseño de la Estrategia del negocio implica establecer claramente los objetivos medibles de la organización.

Los resultados de dicho proceso son (cuatro (04) elementos importantes:

• 1. Identificar las principales líneas de negocio o actividades estratégicas que la empresa

desarrollará para cumplir su misión.

• 2. Establecer los indicadores críticos de éxito que permitirán a la organización hacer un

seguimiento en cada proceso.

• 3. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la

condición futura ideal. Estas acciones consisten en iniciativas organizacionales que no son ni para evaluar, no obstante, las acciones estratégicas suelen ejercer impacto, con frecuencia.

• 4. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las acciones estratégicas.

LINEAS DE NEGOCIO:

El reto del Diseño de la Estrategia del negocio para conceptuar alternativas futuras también es útil como una forma de verificar las decisiones previas a generar interrogantes acerca de los tipos de procesos a negociar.

Toda organización, excepto las más sencillas, ofrecen a sus clientes más de un producto o servicio, por ejemplo, una empresa suministra sus cinco líneas principales de automóviles, al igual que los camiones de carga.

Las dificultades para decidir cuáles son loas que se ilustran en forma muy apropiada mediante una comparación entre las organizaciones como Coca Cola y Pepsi Cola. En sus modelos de desarrollo bastantes diferentes, Coca Cola ha continuado concentrada por completo en ser una compañía de MARKETING GLOBAL de bebidas refrescantes, mientras que Pepsi Cola cumplió su misión para convertirse en la mayor compañía de productos de consumo en el mundo.

Aunque las organizaciones públicas y sin ánimo de lucro tienden a no considerar que posean líneas de negocio, en realidad las tienen. Si bien estas podrían denominarse actividades estratégicas funcionales.

Los miembros del equipo de planeación deben comenzar por identificar en que negocio desean que se ubique la empresa a medida que examinan su futuro ideal. Una vez realizada esta tarea, es necesario reexaminar la declaración de la misión con el fin de determinar cuáles se pueden incluir potencialmente en ese portafolio de actividades para lograr la MISION.

Otro elemento importante para incluir una nueva en el portafolio de una organización es la presencia de un fuerte defensor personal de aquella, alguien que en realidad esté interesado en hacer realidad esa idea y tenga la energía y compromiso personal para desarrollarla.

EL PERFIL ESTRATEGICO

El Perfil Estratégico de la Organización es un conjunto de criterios u orientaciones generales hacia la formulación de estrategias. Es decir, su enfoque de innovación, su orientación hacia la toma de riesgos, su capacidad de crear el futuro en forma práctica y su posición competitiva.

LA ORIENTACION HACIA LOS RIESGOS

Todas las acciones organizacionales, al igual que las personales, implican cierto grado de riesgo. Como parte del diseño de la estrategia del negocio, al equipo de planeación se le solicita determinar el grado de riesgo que, por lo general, prefiere y puede tolerar la empresa.

La orientación hacia el riesgo proviene de una combinación de fuerzas. El mercado puede imponer niveles de riesgo altos o bajos para los habitantes actuales y para los potenciales residentes menores. Los mercados de alto riesgo tienden a ser aquellos denominados por dos o mas lideres que probablemente se involucren en una severa competencia entre sí.

Los altos costos de salir de un mercado también presenta riesgos considerables, suscripciones o contratos que se deben cancelar o instalaciones de las cuales dependen otras partes de su organización, salir de ese negocio es más costoso de lo que seria si no existieran estos impedimentos.

Los mercados dominados por dos o mas lideres comprometidos en una competencia severa, o que posiblemente se involucren, tienden a localizarse en áreas de alto riesgo para los lideres, este tipo de competencia posiblemente reduce en forma considerable la rentabilidad, la disminución de los precios, la publicidad costosa y una lucha para mantenerse o ampliar las participaciones de mercado celosamente protegidas, incrementan el riesgo de fracaso, un buen ejemplo es el mercado de bebidas refrescantes, que durante mucho tiempo ha estado dominado por Coca Cola y Pepsi Cola. En este mercado se observa la extensa publicidad realizada por los dos líderes y una constante reducción de precios por parte de los que poseen menor participación en el mercado.

LA POSICION COMPETITIVA

Un aspecto importante del diseño de la estrategia del negocio es definir la posición competitiva de la organización o su modelo general para la competencia de los mercados donde ha decidido competir. La obra de PORTER (1980) en el área de la estrategia competitiva se ha convertido en el estándar para dicho campo, él describe tres estrategias: Diferenciación, liderazgo en costos y concentración.

• ESTRATEGIA DE DIFERENCIACION: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.

• ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTOS: Logrando un total liderazgo en costos dentro de una industria a través de un conjunto de políticas funcionales dirigidas hacia este objetivo básico.

• ESTRATEGIA DE CONCENTRACION: Concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de productos o un mercado geográfico.

La competencia mediante la estrategia de diferenciación requiere de desarrollo de un producto o servicio exclusivo en el mercado.

La competencia con base en la estrategia en los costos consiste en intentar ofrecer en forma constante productos o servicios a los consumidores a costos menores que los de la competencia.

La estrategia de concentración se pone en práctica al apropiarse de una parte específica del mercado. Un dicho que se puede proteger sin dificultad y atender ese segmento mejor que la competencia.

Dentro del marco teórico de PORTER, una compañía debe tomar una serie de decisiones coherentes con el propósito de lograr una ventaja competitiva, por lo general, a fin de obtener una ventaja en costos, establecerá severos controles en esta área, buscara de manera agresiva medios innovadores para suministrar servicios o fabricar productos a menor costo, identificara sistemas de distribución a bajo costo y lograra permanentes economías de escala, por lo general, serán comunes los controles severos.

Para implementar una estrategia de concentración es decisivo contar con una selección cuidadosa del segmento de mercado apropiado. Después de hacer dicha selección, será necesario que la organización desarrolle la combinación adecuada de tácticas de costos y diferenciación para alcanzar el liderazgo.

La Estrategia a largo plazo ha sido la concentración, cuya utilización le ha proporcionado un gran éxito. Sin embargo, la empresa ya no prospera debido a que no cuenta con su segmento de mercado.

En el Diseño de la Estrategia del Negocio, una empresa debe determinar la manera de posicionarse con respecto a la competencia. A medida de que los lideres en una compañía conceptualizan un futuro, la opción de una estrategia competitiva se constituye en un aspecto clave del proceso.

Después de tomar la decisión, esta alternativa posteriormente ayuda a concentrar el proceso creativo e identificar los pasos para lograr la situación ideal deseada, si por ejemplo, una organización determina que desea ser líder de mercado en el negocio de tarjetas de felicitaciones, debe definir si posicionarse como un líder en costos en las tarjetas de felicitaciones, lo que diferenciara su línea de producto.

ACCIONES ESTRATEGICAS

Las acciones estratégicas, por lo general, constituyen tareas, procesos o metas que se consideran como paso necesarios para lograr el plan estratégico total de la organización y se conciben mejor como formas de cumplir la misión.

Las Acciones Estratégicas pueden ser actividades concentradas a corto plazo o de gran alcance a largo plazo, mediante ellas se lleva a cabo desde el mejoramiento del sistema para el control de inventarios de la empresa hasta el desarrollo de estructuras organizacionales complejas como la globalización del mercado de la compañía.

En las estrategias de negocios se deben incluir acciones estratégicas como las siguientes:

• 1) Concentración en Productos o Servicios existentes.

• 2) Desarrollo del mercado y/o producto.

• 3) Concentración en innovación/tecnología.

• 4) Integración vertical.

• 5) Diversificación.

• 6) Atrincheramiento, retorno completo, básicamente a través de la reducción en costos.

• 7) Desposeimiento/liquidación, solución final.

Las primeras tres de estas grandes estrategias también son fuerzas conductoras organizacionales y bien se puede suponer que la empresa que posea una de ellas como fuerza conductora la habrá adoptado como su método de competencia. Las otras cuatro grandes estrategias parecen tener

mayor probabilidad de selección en función del análisis que efectué el equipo de planeación sobre el requerimiento de la situación.

RAGERS presenta un análisis más original de las diversas estrategias disponibles para las organizaciones. Al observar la competencia de las empresas en términos de ganar, perder.

También plantea que una compañía debe seguir las mismas siete (07) categorías que utilizaron durante siglos los líderes militares para derrotar a sus enemigos en sus contiendas armadas.

ESTAS ESTRATEGIAS EN TERMINOS DE LA GUERRA COMERCIAL SON LAS SIGUIENTE:

• 1. LIDERAR.- El buen liderazgo constituye el primer requerimiento de la superioridad

competitiva, debe penetrar en toda la organización con el deseo de conquistar su competencia, dar inicio a la acción necesaria y estar dispuesto a asumir los riesgos apropiados.

• 2. MANTENER EL OBJETIVO, AJUSTAR EL PLAN.- Ganar exige concentrarse en una sola cosa: GANAR. Una vez que este objetivo se tiene claro en la mente, los diversos planes para lograrlo, los medios para llegar al fin son secundarios.

• 3. CONCENTRAR LA MAYOR FORTALEZA EN EL PUNTO DECISIVO.- Concentrarse en las ventajas competitivas, en los productos existentes y los servicios exitosos.

• 4. ADOPTAR UNA POSICION OFENSIVA Y MANTENER LA MOVILIDAD.- El mensaje clave de este principio es adoptar una variedad de acciones agresivas contra los competidores y no permanecer a la defensiva.

• 5. SEGUIR LA LINEA DE MENOR RESISTENCIA.- Este principio motiva a descubrir y explorar las debilidades del competidor.

• 6. LOGRAR SEGURIDAD.- Cuando un competidor inactivo muestra en forma repentina un alto índice de actividad, está comunicando un movimiento competitivo. El éxito depende de anticiparse al plan del rival y ocultar respuesta. Esta estrategia requiere un alto grado de monitoreo del entorno y anticipación a las jugadas del oponente.

• 7. ASEGURARSE DE QUE TODO EL PERSONAL CUMPLA CON SU PARTE.- Un pequeño y laborioso ejército puede conquistar otro mucho más grande y demasiado, tal como aprendió EEUU., de su desanimo en Vietnam; ganar exige el compromiso de todos los miembros del nivel inferior.

El liderazgo estratégico en acción. La naturaleza de la dirección estratégica. Definición. Etapas. Estrategas. Estrategias declaraciones de la visión y la misión. Valores

El Liderazgo Estratégico en acción se inicia con la formulación de la estrategia que aportaría tres beneficios a su equipo: Reflexionaría sobre su naturaleza y orientación general, evaluaría su potencial de liderazgo estratégico, y lo uniría en un proceso claro y en una visión coherente.

Ese equipo incluía el liderazgo requerido; pero primero habrá de comprometerse con las siguientes actividades decisivas:

• Conocer bien los factores internos y externos que impulsa la compañía.

• Aceptar una definición común de estrategia y las preguntas básicas que contestará.

• Seleccionar un proceso global para garantizar que la visión estratégica no se empolvará en el fondo de un archivero.

• Formar un equipo que busque generosamente la excelencia en el pensamiento estratégico.

LA NATURALEZA DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

La Administración Estratégica es el conjunto de decisiones y acciones empleadas para formular e implementar estrategias específicas para lograr una correspondencia competitivamente superior entre la organización y su ambiente para enfrentar a la competencia de modo que se alcancen las metas organizacionales.

La Dirección Estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa lograr sus objetivos. Según esta definición, la dirección estratégica se centra en la integración de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la producción, las operaciones, la investigación y desarrollo y los sistemas de información por computadora para lograr el éxito de la empresa.

El termino dirección estratégica se emplea para referirse a la formulación, implantación y evaluación de la estrategia, mientras que el termino Planeación Estratégica se refiere sólo a la formulación de la estrategia.

ETAPAS DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

El Proceso de la dirección estratégica presenta tres etapas:

• La Formulación de la Estrategia.

• La Implantación de la Estrategia y

• La Evaluación de la Estrategia.

La Formulación de la Estrategia incluye la creación de una VISION y MISION, la identificación de las oportunidades y amenazas externas de una empresa, la determinación de las fortalezas y debilidades internas, el establecimiento de objetivos a largo plazo, la creación de estrategias alternativas y la elección de estrategias especificas a seguir. Los asuntos relacionados con la formulación de la estrategia incluyen la toma de decisiones sobre los negocios a los que ingresará la empresa, los negocios que debe abandonar, la distribución de los recursos, si se deben expandir o diversificar las operaciones, si es conveniente entrar a los mercados internacionales, si es mejor

fusionarse con otra empresa o formar una empresa común, y la manera se evitar una toma de control hostil.

Puesto que ninguna empresa posee recursos ilimitados, los estrategas deben decidir cuales son las estrategias alternativas que proporcionarán mayores beneficios.

Las decisiones sobre la formulación de la estrategia comprometen a una empresa con productos, mercados, recursos y tecnologías específicas durante un periodo prolongado. Las Estrategias determinan las ventajas competitivas a largo plazo.

Para bien o, para mal, las decisiones estratégicas producen consecuencias importantes en diversas funciones y efectos duraderos en una empresa.

Los Gerentes de alto nivel poseen la mejor perspectiva para comprender en su totalidad los distintos aspectos de las decisiones de formulación, además de poseer la autoridad para comprometer los recursos necesarios para la implantación.

La Implantación de la Estrategia requiere que una empresa establezca objetivos anuales, diseñe políticas, motive a los empleados y distribuya los recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas; la implantación de la estrategia incluye el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creación de una estructura de organización eficaz, la orientación de las actividades de mercadotecnia, la preparación de presupuestos, la creación y la utilización de sistemas de información y la vinculación de la compensación de los empleados con el rendimiento de la Empresa.

La Implantación de la Estrategia se conoce a menudo como la etapa de acción de la dirección estratégica. La Implantación de la Estrategia significa movilizar a los empleados y gerentes para poner en acción las estrategias formuladas. La implantación de la estrategia, considerada con frecuencia como la etapa más difícil de la dirección estratégica, requiere disciplina, compromiso y sacrificio personal. La implantación exitosa de la estrategia depende de la habilidad de los Gerentes para motivar a los empleados, lo cual es más un arte que una ciencia.

Las estrategias formuladas que permanecen sin implantar no tienen utilidad.

Las habilidades interpersonales son importantes para lograr el éxito en la implantación de la estrategia. Las actividades de implantación de la estrategia afectan a todos los empleados y gerentes de una empresa. Cada división y dpto.; debe responder a preguntas como: "¿Que debemos hacer para implantar la parte que nos corresponde de la estrategia de la empresa? y "¿Qué tan bien podemos realizar el trabajo?". El reto de la implantación es estimular a los gerentes y empleados de una empresa para que trabajen con orgullo y entusiasmo hacia el logro de objetivos establecidos.

La Evaluación de la Estrategia es la etapa final de la dirección estratégica. Los Gerentes necesitan saber cuándo ciertas estrategias no funcionen adecuadamente; y la evaluación de la estrategia es el principal medio para obtener esta información. Todas las estrategias están sujetas a modificaciones futuras por que los factores externos e internos cambian constantemente.

Existen tres (03) actividades fundamentales en la Evaluación de la Estrategia:

• 1) La Revisión de los factores externos e internos en que se basan las estrategias actuales.

• 2) La Medición del Rendimiento.

• 3) La Toma de Medidas Correctivas.

La Evaluación de la estrategia es necesaria porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana.

El éxito genera siempre problemas nuevos y diferentes, y las empresas complacientes desaparecen.

Las actividades de formulación, implantación y evaluación, de la estrategia ocurren en tres niveles jerárquicos en una empresa grande: Directivos, de División o Unidad de Negocios Estratégica, y Funcional. La dirección estratégica ayuda a una empresa a funcionar como un equipo competitivo por medio del fomento de la comunicación y la interacción entre gerentes y empleados a través de lo niveles jerárquicos. La mayoría de las empresas pequeñas y algunas grandes no poseen divisiones ni unidades de negocios estratégicos, si no solo los niveles directivos y funcionales; no obstante, los gerentes y empleados en estos dos niveles deben participar en forma activa en las actividades de dirección estratégica.

PETER DRUCKER dice que la tarea principal de la dirección estratégica es pensar por medio de la misión general de una Empresa:

…es decir plantear la pregunta: "¿Cuál es nuestro negocio?" La respuesta a esta pregunta conduce al establecimiento de objetivos, el desarrollo de estrategias y la toma de las decisiones de hoy para los resultados de mañana, estas actividades de mañana; estas actividades las debe llevar a cabo la parte de la empresa que tenga la capacidad de visualizar la empresa en su totalidad, equilibrar los objetivos y las necesidades actuales con las necesidades futuras y distribuir los recursos humanos y financieros para obtener resultados clave.

EL PROCESO DE DIRECCION

El proceso de dirección estratégica se describe como un enfoque sistemático, lógico y objetivo para la toma de decisiones en una empresa.

Este proceso trata de organizar la información cualitativa y cuantitativa de tal manera que se tomen decisiones eficaces en condiciones de incertidumbre; sin embargo, la dirección estratégica no es una ciencia exacta que permita un enfoque preciso.