Diseño de un sistema de indicadores para el control de gestión de la gerencia de desarrollo social (página 2)
Enviado por IVÁN JOSÉ TURMERO ASTROS
El Sistema de Transmisión Troncal de EDELCA constituye una red con una longitud total de más de 5.000 km de líneas y 12.300 estructuras de diversos tipos presentes de norte a sur de la geografía nacional (ver Figura 5).
Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/ Figura 5: Sistema de Transmisión Troncal
SISTEMA DE TRANSMISIÓN REGIONAL
Los desarrollos hidroeléctricos construidos por EDELCA en la región de Guayana, satisfacen los requerimientos de energía de los grandes y medianos consumidores radicados en la zona gracias a la existencia de un sistema de transmisión a nivel regional.
En la región de Guayana EDELCA posee un sistema operando a 400 mil voltios el cual interconecta los patios de Guri A, Guri B y Macagua II con la subestación Guayana B, esta red se denomina Sistema del Bajo Caroní.
En la subestación Guayana B existe un sistema de transmisión a 115 mil voltios con el cual se satisfacen los requerimientos de las grandes y medianas industrias del Parcelamiento Industrial Matanzas, en Ciudad Guayana, Estado Bolívar. Este sistema se conoce como Sistema Regional B.
EDELCA dispone además de otro sistema a 115 mil voltios en la región de Guayana, integrado por los patios de Macagua I y Macagua III a 115 mil voltios, conectados a las Casa de Máquinas I y III de la Central Hidroeléctrica Antonio José de Sucre en Macagua respectivamente, y de la subestación Guayana A 230/115 mil voltios alimentada desde la subestación Guri A 230 mil voltios a través de una línea doble circuito. Esta red se denomina Sistema Regional A y suministra la energía en 115 mil voltios a las medianas industrias, pequeñas industrias, cargas residenciales y comerciales de Ciudad Guayana.
Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/ Figura 6. Ubicación Geográfica de EDELCA
4. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
Esta empresa se ha fortalecido dentro de su mercado en su condición de suministradora de grandes bloques de energía a los entes de distribución, estimándose en más de 70% su participación actual en lo que respecta a su producción nacional de electricidad.
EDELCA es la principal compañía generadora de electricidad del país y su mercado lo constituyen las empresas industriales de la Región Guayana y de las que integran el Sector Interconectado Nacional. El principal accionista de esta empresa es la Corporación Venezolana de Guayana.
Cabe destacar que EDELCA exhibe un conjunto de obras, a las cuales se les asigna un papel de especial significación en el contexto de la Industria Eléctrica Venezolana. Dentro de estas deben mencionarse: Guri, Macagua I y el resto de las del Bajo Caroní, como son Macagua II, Caruachi y Tocoma.
El complejo hidroeléctrico construido y operado por EDELCA en el Caroní ha sido diseñado basándose en los caudales promedios históricos del río. Era obvio que los proyectos debían considerar el comportamiento de las aguas, sin poner en riesgo la presencia de este recurso natural y garantizar a su vez la generación de energía para el consumo regional y nacional, en el beneficio de la sociedad venezolana.
EDELCA opera las Centrales Hidroeléctricas Simón Bolívar en Guri con una capacidad instalada de 10.000 Megavatios, considerada la segunda en importancia en el mundo, la Central Hidroeléctrica Antonio José de Sucre en Macagua con una capacidad instalada de 3.140 Megavatios y Francisco de Miranda en Caruachi, con una capacidad instalada de 2.280 megavatios.
Su ubicación en las caudalosas aguas del río Caroní, al sur del país, le permite producir electricidad en armonía con el ambiente, a un costo razonable y con un significativo ahorro de petróleo.
EDELCA posee una extensa red de líneas de transmisión que superan los
5.700 Km. cuyo sistema a 800 mil voltios es el quinto sistema instalado en el mundo con líneas de Ultra Alta Tensión en operación.
Durante los últimos años, EDELCA ha aportado más del 70% de la producción nacional de electricidad a través de sus grandes Centrales Hidroeléctricas, desempeñando un papel fundamental en el desarrollo económico y social de Venezuela.
5. TIPO DE MERCADO
La estructura de mercado de esta industria es del tipo Monopolio de Estado, empresas como EDELCA tienen forma de Derecho Mercantil y constituyen una sociedad de capital totalmente público. Como Empresa del Estado todas las actuaciones de EDELCA deben estar enmarcadas dentro de las Políticas y Lineamientos Estratégicos emanados por el Gobierno Nacional.
6. MISIÓN
Generar, transmitir y distribuir energía eléctrica, de manera confiable, segura y en armonía con el ambiente; a través del esfuerzo de mujeres y hombres motivados, capacitados, comprometidos y con el más alto nivel ético y humano; enmarcado todo en los planes estratégicos de la nación, para contribuir con el desarrollo social, económico, endógeno y sustentable del país.
7. VISIÓN
Empresa estratégica del Estado, líder del sector eléctrico, pilar del desarrollo y bienestar social, modelo de ética y referencia en estándares de calidad, excelencia, desarrollo tecnológico y uso de nuevas fuentes de generación, promoviendo la integración Latinoamericana y del Caribe.
8. POLÍTICA DE CALIDAD
"El compromiso de EDELCA es transportar Energía Eléctrica operando y
manteniendo el Sistema de Transmisión en forma confiable y segura, con personal capacitado, dentro de un adecuado ambiente de trabajo, mejorando continuamente los procesos para satisfacer los requerimientos de sus clientes y contribuyendo al desarrollo de las comunidades en las áreas de
influencia"
9. OBJETIVOS DE LA CALIDAD DEL PROCESO "TRANSPORTAR
ENERGÍA ELÉCTRICA"
Los Objetivos de la Calidad del Proceso "Transportar Energía Eléctrica" son
los siguientes:
1. Mantener la Seguridad del Personal.
2. Mejorar continuamente los procesos.
3. Mantener personal capacitado.
4. Mantener la confiabilidad del Sistema de Transmisión.
5. Mantener un adecuado ambiente de trabajo.
6. Satisfacer los requerimientos de sus clientes.
7. Contribuir con el Desarrollo de las Comunidades en sus Áreas de Influencia.
10. VALORES Y CREENCIAS
? Respeto: UUNNEEXXPPOOUUNNEEXXPPOOy el cumplimiento de las normas, lineamientos y políticas de la Organización.
? Honestidad: Gestionar de manera transparente y sincera los recursos de la empresa, con sentido de equidad y justicia, conforme al ordenamiento jurídico, normas, lineamientos y políticas para generar confianza dentro y fuera de la organización.
? Responsabilidad: Cumplir en forma oportuna, eficiente y con calidad los deberes y obligaciones, basados en las leyes, normas y procedimientos establecido, con lealtad, mística, ética y profesionalismo para el logro de los objetivos y metas planteadas.
? Humanismo: Valoración de la condición humana, en la convivencia solidaria, sensibilidad ante las dificultades, necesidades y carencias de los demás, manifestada en acciones orientadas al desarrollo integral y al bienestar individual y colectivo.
? Compromiso: Disposición de los trabajadores y la organización para cumplir los acuerdos, metas, objetivos y lineamientos establecidos con constancia y convicción, apoyando el desarrollo integral de la Nación.
? Solidaridad: Actitud permanente y espontánea de apoyo y colaboración para contribuir a la solución de situaciones que afectan a los trabajadores y comunidades, para mejorar su calidad de vida.
? Humildad: Capacidad de reconocer y aceptar las fortalezas y debilidades, expresadas en la sencillez de los trabajadores, que permita la apertura al crecimiento humano y Organizacional.
11. DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE GENERACIÓN HIDROELÉCTRICA
El proceso de generación hidroeléctrica comienza cuando el agua proveniente del embalse penetra a través de las compuertas de toma a las tuberías de agua forzada lográndose transformar la energía potencial en energía cinética; por cada maquina existen dos compuertas de toma que se unen en un punto para formar la tubería de agua forzada. La tubería de agua forzada con un diámetro de 7,5 m y una longitud de 120 m, dirige la corriente de agua desde la boca de la toma hasta la caja espiral donde está instalada la turbina con sus alabes ubicados alrededor del rodete, al ponerse esta en movimiento se transfiere el torque al eje acoplado al rodete, lográndose la transformación de la energía cinética en energía mecánica en el eje. El eje de la turbina esta acoplado al rotor del generador, con la finalidad de hacerlo girar y producir así un campo magnético giratorio variable que produce un flujo magnético y por la Ley de Faraday se inducen tensiones en las bobinas del estator del generador (el fenómeno descrito ocurre cuando el campo magnético giratorio variable en el rotor, se mueve a la misma velocidad que el creado por la corriente de excitación del mismo) con este fenómeno se logra la transformación de la energía mecánica en energía eléctrica. La energía eléctrica generada es enviada a los transformadores de potencia, de aquí es conducida la tensión por medio de las líneas de transmisión hasta el patio de distribución de donde salen 11 líneas de 800 / 400 / 23 / 34,5 KV, que van a alimentar al país.
12. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
La empresa esta dividida en tres niveles, ubicados en diferentes zonas del país y con funciones específicas para cada uno de ellos, los cuales se denominan:
12.1. NIVEL CENTRAL
Se encuentra ubicado en Caracas, y posee los más altos poderes administrativos, de planificación general y de comercialización de contratos de energía eléctrica.
12.2. NIVEL REGIONAL
Se encuentra ubicado en Puerto Ordaz, y sus funciones son las de administrar y supervisar las operaciones de las centrales Macagua y Gurí, tiene a su cargo la Dirección del Despacho de Carga, la cual controla el suministro de energía eléctrica a todo el territorio nacional.
12.3. NIVEL LOCAL
Se encuentra ubicado en Macagua y Guri, y tiene como función principal, la correcta operación de las centrales de Macagua y Guri, supervisa la ejecución de los proyectos en estas en el ámbito de planta y campamento. A continuación se muestra el Organigrama General de la Empresa (ver Figura 7).
Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/ Figura 7: Organigrama General de la Empresa
13. DESCRIPCIÓN DEL LUGAR DE TRABAJO
En el año 2005 fue creada una unidad funcional de Desarrollo social en CVG EDELCA con el propósito de organizar, con una visión integral, la adecuada atención de las acciones sociales llevadas a cabo por la empresa, con base en su política de Responsabilidad Social en sus zonas de influencia, atendiendo a las comunidades bajo los lineamientos de desarrollo sustentable promovidos por el Gobierno Nacional.
Esta lleva a cabo un conjunto de Programas, Proyectos y Actividades de índole social que permiten el desarrollo de capacidades locales en las comunidades urbanas, rurales e indígenas ubicadas en las áreas de influencia de EDELCA y en condiciones de pobreza, a fin de promover el desarrollo sustentable (ver Figura 8).
Fuente: http://intranet.edelca.com.ve/ Figura 8: Organigrama de la Gerencia de Desarrollo Social
14. GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL
La Investigación se realizó específicamente en la Gerencia de Desarrollo Social que funciona como unidad staff a la presidencia, se muestra en la Figura 9.
Fuente: Elaboración propia del Autor Figura 9: Instalaciones de la Gerencia de Desarrollo Social
14.1 MISIÓN
Promover el desarrollo sustentable en las áreas de influencia de EDELCA, impulsando la realización de programas, proyectos, actividades socio productivas, mediante la provisión de asistencia técnica, conocimientos u otros bienes y servicios a diversos actores sociales y la integración de enlaces interinstitucionales efectivos a fin de asegurar la viabilidad socio política de los objetivos estratégicos de la corporación y fomentar la participación protagónica y la justicia social en el país.
14.2 VISIÓN
Ser una organización líder en la gestión social de EDELCA, Venezuela, Latinoamérica y del Caribe, con base en su especialización como promotora del desarrollo sustentable integrada por profesionales efectivos caracterizados por un profundo compromiso ético y humanístico.
14.3 OBJETIVO DE LA GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL
Desarrollar la gestión social de EDELCA, a través del diagnóstico de necesidades, la propuesta, ejecución, evaluación y control de acciones propias o con apoyo de otras unidades o entes externos, dirigidas a las comunidades ubicadas en las zonas de influencia de la empresa, con el objeto de apoyar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, políticas y lineamientos establecidos por el Ejecutivo Nacional y por EDELCA, en materia social, concentrándose en contribuir al mejoramiento de la calidad de vida y al crecimiento socio económico de las comunidades, de acuerdo con parámetros de calidad y oportunidad de servicios.
14.4 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos de la Gerencia de Desarrollo Social son los siguientes:
? Promover el desarrollo sustentable en las áreas de influencia de EDELCA.
? Impulsar la realización de programas, proyectos y actividades socio-productivas mediante la provisión de asistencia técnica y otros bienes y servicios a diferentes actores mediante la provisión de asistencia técnica y otros bienes y servicios a diferentes actores sociales.
? Orientar y coordinar la Gestión Social que adelanta EDELCA en las comunidades a través de sus distintas unidades.
? Promover la participación del personal de otras unidades de la organización en las actividades realizadas a través de la Gerencia de Desarrollo Social.
? Contribuir a generar la sensibilidad social del recurso humano de la organización, a través de actividades de integración e intercambio con las comunidades.
14.5 FUNCIONES DE LA GERENCIA DE DESARROLLO SOCIAL
Las funciones que cumple la gerencia de Desarrollo Social son las siguientes:
? Asegurar la identificación y evaluación de los desarrollos comunitarios de las zonas de influencia.
? Coordinar el establecimiento de alianzas, acuerdos y/o convenios interinstitucionales para la ejecución de las acciones de desarrollo social.
? Garantizar la elaboración y ejecución del plan de desarrollo social dentro de los límites de la estrategia social definida por la empresa y de los lineamientos estratégicos de la Nación.
? Coordinar la estimación de recursos de la cartera integrada de proyectos.
? Coordinar con la División de Planificación Corporativa la alineación estratégica en materia de gestión social.
? Asegurar la determinación de las necesidades y potencialidades de las comunidades de la zona de influencia.
? Garantizar la participación de las comunidades en la determinación de sus necesidades.
? Velar por el apoyo en la constitución de unidades socio productivas.
? Asegurar la ejecución y culminación de los proyectos de la cartera asociados a formación, educación, organización social, asesoría técnica y distintas formas asociativas, proyectos y servicios sociales.
? Asegurar el diseño, establecimiento y actualización de indicadores de gestión que contribuyan a medir el cumplimiento de los objetivos, identificar desviaciones y proponer los correctivos necesarios según los lineamientos dictados por la empresa.
? Velar por la evaluación y seguimiento de las acciones sociales implantadas por CVG EDELCA que contribuyan en la mejora de la calidad de vida, el desarrollo sustentable de las comunidades y la satisfacción de las mismas.
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO
En este capítulo, se despliega el marco teórico-conceptual, que sirvió como base para la aplicación de metodologías establecidas por EDELCA en su búsqueda de la excelencia, al igual que para la comprensión del tema en investigación así como de otros tópicos necesarios. Se realiza la investigación en torno al tema del Control de Gestión, Indicadores para la medición de Programas, Proyectos y Procesos entre otros inherentes al objetivo del Sistema de Indicadores de Gestión a través de investigación bibliográfica en libros así como en artículos de Internet.
1. CONTROL DE GESTIÓN
Según García (1975) el Control de Gestión (CG) es ante todo un método, un medio para conducir con orden el pensamiento y la acción, lo primero es prever, establecer un pronóstico sobre el cual fijar objetivos y definir un programa de acción. Lo segundo es controlar, comparando las realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos los medios para compensar las diferencias constatadas.
Blanco (1984) plantea que la moderna filosofía del CG presenta la función de control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran de la obtención de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
La gestión es una mezcla de decisiones locales con objetivos globales de la compañía, según lo ve Goldratt (1990) desde su teoría sobre gestión de las limitaciones (TOC), precisando que el Control es una parte del sistema de información que responde a una de las preguntas gerenciales más interesantes: ¿cómo medir objetiva y constructivamente el desempeño local pasado?
Según Jordan (1995) el CG es un instrumento de la gestión que aporta una ayuda a la decisión y sus útiles de dirección van a permitir a los directores alcanzar los objetivos; es una función descentralizada y coordinada para la planificación de objetivos, acompañada de un plan de acción y la verificación de que los objetivos han sido alcanzados.
Actividad organizacional que comprende a todos los niveles de la Organización en su variedad de funciones y procesos que tiene por finalidad impulsar la acción e incentivar conductas hacia el logro de los objetivos utilizando para ello estándares tanto internos como externos, apoyándose en Tecnología de Información y teniendo como centro de interés el ser humano en su perspectiva de gestor y de observador con el propósito de alcanzar un mejoramiento organizacional permanente.
Contempla una gran variedad de usuarios, no sólo la alta Dirección, sino que en todo espacio organizacional donde se desarrolle algún proceso de Toma de Decisiones estará presente alguna salida del Control de Gestión.
Requiere en gran medida concentrarse en los procesos humanos ocultos que operan en la Organización (Héctor Vidal Mora).
Constituye un proceso mediante el cual una Empresa se asegura que la ejecución concuerda con la planificación o en todo caso, descubre las posibles desviaciones para tomar las oportunas medidas correctivas. Este enfoque responde a una regla que no es necesariamente óptima y que
podríamos formular así: "cuanto más próximo mejor". (Blanco Illescas).
El Control de Gestión consiste en un conjunto de procedimientos, técnicas, especialmente cuantitativas, que ayudan a una gestión planificada y ordenada, mejorando así su eficiencia en el logro de los objetivos estratégicos. (Patricio Jiménez).
Proceso a través del cual se utiliza y combinan diferentes mecanismos tanto formales como informales para influir en el comportamiento de las personas. (Joan Amat).
"Sistema que engloba la idea tradicional de supervisión y la idea de dominio;
es decir, se trata de un Control global. Herramienta administrativa que entrega información sobre el grado de eficiencia de las distintas actividades
que se realizan en la Empresa con las decisiones que se toman". (Jorge
Ardiles).
Si se continúa citando autores se comprobaría que la definición de CG no es única, varía con cada autor y con el transcurso de los años, ya que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas empleadas para dirigir una organización.
Repasando diferentes definiciones sobre control de gestión se observa que:
? Todos los autores reconocen que los objetivos son la categoría rectora, porque el proceso de toma de decisiones está orientado a alcanzar los objetivos marcados y luego estos son el patrón para evaluar a la gestión, es decir, el grado en que los resultados de la gestión se acercan a los objetivos previamente establecidos.
? El control de gestión se relaciona con las actividades siguientes: formulación de objetivos, fijación de estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o mejora.
? Se distingue una diferenciación entre el concepto de gestión, control de gestión y la función de control, pero no se observa la misma precisión al establecer sus fronteras. Algunos consideran que el control de gestión comprende tanto la etapa de previsión como la etapa de control o verificación propiamente dicha; otros lo ven más cercano a la ejecución y verificación; para otros, abarca los procesos de asignación de recursos, el seguimiento de las acciones y la evaluación del resultado.
En este marco se considera que la gestión comprende todos los procesos descritos anteriormente puesto que constituyen la vía para concretar y alcanzar la política general de la empresa y por ende incluye al control de gestión como su herramienta para evaluar si las decisiones que se toman al asignar y utilizar los recursos, se alejan o se acercan a los objetivos.
También se considera que el Control de Gestión no debe ser reducido a la función de control (entendido como evaluación y corrección del desempeño solamente), sino que comprende también la fase de planificación (porque durante el proceso de definir objetivos se determinan las formas de medirlos, y su cuantificación en el estándar), que a su vez está determinada por los procesos de mejoramiento que son los que le otorgan la capacidad de diagnóstico al control de gestión.
Aquí se considera que el CG debe ofrecer información homogénea en la medida que asciende en la pirámide de información para ofrecer información agregada sobre estados o resultados y cuando se avanza en sentido contrario, lo que se maneja es información sobre decisiones, algunas tan directas y heterogéneas como lo son las relativas a los procesos sobre los que actúan.
De este análisis se concluye que el CG es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Por lo cual debe entenderse que:
? El CG es un medio para desplegar la estrategia en toda la
organización.
? El problema del CG radica en el diseño de mecanismos que
permitan que el comportamiento individual coincida con el requerido por la organización: que se piense en lo global cuando se actúe en lo local.
? El CG desarrolla actividades de planificación, control y diagnóstico, para que las reglas de gestión locales se correspondan con la estrategia trazada por la organización, con un fin económico: la elevación del nivel de desempeño global, asumiendo de este modo una perspectiva integral de la organización.
? El CG sirve para evaluar el desempeño de la organización, entendida como la medición y análisis de los resultados, desde múltiples ángulos o criterios, para decidir qué acción tomar a partir de los recursos disponibles, con una orientación hacia su mejora permanente en todos los niveles de la organización.
? El CG es un medio para movilizar el talento y la energía del colectivo hacia el logro de los objetivos de la organización.
? El CG es un medio para gestionar el cambio.
1.2CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL DE GESTIÓN MODERNO
El autor Francisco Blanco Illescas plantea que las siguientes características deben estar contenidas en todo sistema de Control de Gestión (ver Figura 10).
Fuente: www.monografías.com Figura 10. Características del Control de Gestión
TOTALIDAD: El Control de Gestión cubre todos los aspectos de las actividades de la Empresa, es decir, no se limita aspectos parciales, sino que todo lo mira desde una perspectiva de conjunto.
EQUILIBRIO: Una cualidad del Control de Gestión es que cada aspecto en la empresa tiene su peso justo, esto indica que cada variable tiene la importancia que corresponde.
GENERALIDAD: Esta característica está asociada con la característica de Totalidad. El Control de Gestión debe ser capaz de analizar cada situación que se presente en términos generales, no centrándose en su detalle.
OPORTUNIDAD: Plantea que el Control de Gestión debe tender a ser preventivo, lo que implica que se debe establecer controles a través de todas las actividades que conforman un proceso y no solamente al término de éste.
EFICIENCIA: El Control de Gestión busca la consecución de los objetivos apuntando el centro de los problemas.
INTEGRACION: Para el Control de Gestión los diversos factores se contemplan dentro de la estructura de la Empresa, para ver las repercusiones de cada problema en su conjunto.
CREATIVIDAD: Consiste en la búsqueda continua de indicadores significativos y de estándares para conocer mejor la realidad de la Empresa y encaminarla en forma más certera hacia sus objetivos.
IMPULSO A LA ACCION: El Control de Gestión incentiva a la participación de todo el recurso humano que labora en la Organización.
1.3 OBJETIVO DEL CONTROL DE GESTIÓN
El Objetivo del Control de Gestión se desprende de sus características y definiciones ya que se transforma en el elemento coordinador unificador que tiene por objetivo dirigir al recurso humano para colaborar en el logro de los objetivos institucionales.
1.4 LA MEDICIÓN EN EL CONTROL DE GESTIÓN
La continuidad y el éxito de una unidad de gestión vienen determinados en gran parte por la capacidad de ésta para evaluarse a sí misma.
A través de la medición se puede obtener información útil sobre los logros y metas alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso recorrido hasta ese momento y así poder hacer las correcciones que fuesen necesarias.
Medición según el diccionario, es "la acción y efecto de medir" y medir es "determinar una cantidad comparándola con otra, proporcionar y comparar una cosa con otra". Pero en el ámbito empresarial, medir adecuadamente es el medio o instrumento para gerenciar en base a datos, para desterrar el "yo creo", "me parece", "yo pienso", dejando tales opiniones subjetivas para
aquellos asuntos en los cuales no se hayan desarrollado medios cuantificables con la finalidad de medirlos y verificarlos a través de datos.
Reconocida la necesidad de evaluar objetivamente la unidad de gestión y que es a través de la medición como se puede llevar a cabo tal actividad, cabe preguntarse lo siguiente: ¿Qué medir?
Se pueden medir muchas cosas. Pero básicamente son dos aspectos de la unidad a tomar en consideración: la calidad y la productividad.
La medición de la calidad y la productividad es necesaria e indispensable para conocer a fondo los procesos, ya sean administrativos o técnicos, de producción o de apoyo que se dan en la empresa para gerenciar su mejoramiento acorde con la exigente competencia actual.
La noción de la calidad está más enfocada a evaluar el producto o servicio de sistema y de sus partes y en qué medida se adecua o satisface lo que se espera (el cliente) de él, mientras que la productividad evalúa la capacidad del sistema para elaborar los productos que son requeridos y a la vez del grado en que aprovechan los recursos utilizados.
Por otra parte, existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia.
Sin embargo, a veces se les mal interpretan, mal utilizan o se consideran sinónimos. Es por ello que se considera conveniente puntualizar sus definiciones:
? La eficiencia: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos
o cumplimiento de actividades con dos aceptaciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos que se había estimado o programado utilizar; la segunda, como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en productos.
? La efectividad: Es la relación entre los resultados logrados y las metas propuestas, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos que se han planificado: cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, etc…
? La eficacia: Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que se presta.
2. DEFINICIÓN DE INDICADOR
En términos generales, se denomina indicador a una observación empírica que sintetiza aspectos de un fenómeno que resultan importantes para uno o más propósitos analíticos y prácticos. Si bien, el término indicador puede aludir a cualquier característica observable de un fenómeno, suele aplicarse a aquellas que son susceptibles de expresión numérica (CEPAL 2001). Los Indicadores son criterios para valorar, analizar y evaluar el comportamiento de variables, es decir las características, componentes, factores y elementos que son razón de estudio, planificando y tomando decisiones a partir de éstos (Quintero 1997).
Según Hugo Zemelman los indicadores son algo más que registros, ya que construyen una apropiación racional, lo que interesa es la conexión que establece con lo real empírico, y esta conexión es la condición para el desarrollo teórico. Para hacer un diagnóstico, la utilización de indicadores debe enfocarse a organizar y rescatar lo específico de cada situación concreta, encontrando indicadores que, además de representar cierto orden de magnitud, puedan dar cuenta de una situación total (Zemelman 1989).
También difieren de una lista de datos procesados estadísticamente, ya que los indicadores son estadísticas dirigidas específicamente hacia una política que evidencian el éxito de los resultados de la misma, por lo que se definen con anticipación (Tosics 2002 ).
Otras definiciones:
"Un indicador es más que una estadística, es una variable que en función del
valor que asume en determinado momento, despliega significados que no son aparentes inmediatamente, y que los usuarios decodificarán más allá de lo que muestran directamente, porque existe un constructor cultural y de
significado social que se asocia al mismo" (Quiroga 2001 en: Min. Ambiente
2002).
"Un indicador es una pieza de información que es parte de un proceso
específico de gestión, que puede ser comparado con los objetivos de dicha gestión y a la que ha sido asignada una significancia más allá de su valor
aparente" (Bakkes et.al, 1994 en: MIN. AMBIENTE 2002).
3. CLASIFICACIÓN DE INDICADORES
Existen diferentes tipos de indicadores. Una forma de clasificarlos es desde la perspectiva de una institución (Quintero 1997):
3.1 DE GESTIÓN O EFICIENCIA
También se llaman de seguimiento, internos, de control, de monitoreo, de administración, de actividades, tareas, metas intermedias, adelantos y/o avances. Éstos permiten la valoración de la eficiencia:
? Utilización de recursos humanos, físicos y financieros.
? Tiempo.
? Cumplimiento de actividades y tareas.
? Rendimiento físico promedio.
? Costo promedio.
? Grado de eficiencia.
3.2 DE LOGRO O EFICACIA
También llamados indicadores de éxito, externos, de impacto o de objetivos. Estos permiten la valoración de los cambios propiciados por una acción institucional. Son hechos concretos verificables, medibles, evaluables. Permiten la valoración de la eficacia.
Estos indicadores se subdividen a su vez en 3 tipos:
? Indicadores de logro de Impacto (son a largo plazo, y valoran las contribuciones al cumplimiento de la misión y objetivo superior de la institución y/o grupo, se valoran variables de tipo macro).
? Indicadores de efecto (son a mediano plazo y permiten verificar el cumplimiento de los objetivos programáticos, se trabaja con variables regionales).
? De Producto (son de corto plazo y se aplican a los objetivos específicos del proyecto social, con variables que describen los problemas del grupo beneficiario).
3.3 INDICADORES DE RESULTADO
Relacionados con los logros a corto plazo y las contribuciones para resolver directamente problemas, similares a los de producto.
Según Zemelman, 1984, estos últimos, aunque necesarios y útiles, no son suficientes para establecer una relación de conocimiento que permita aprehender lo específico-concreto de una situación frente a otra.
También hay indicadores de contexto, que reflejan las características socioeconómicas macro y sectoriales del entorno, así como las específicas y concretas de las personas que están relacionadas con el proyecto.
Los indicadores de conjunto o "trazadores", además de representar cierto
orden de magnitud pueden dar cuenta de una situación total, que se traza con el fin de enriquecer la visión de la realidad.
3.4 INDICADOR SOCIAL
Es un concepto asociado a la investigación social y al diseño y gestión de proyectos sociales.
Es una medida de resumen, de preferencia estadística, referida a la cantidad
o magnitud de un conjunto de parámetros o atributos de una sociedad. Permite ubicar o clasificar las unidades de análisis (personas, naciones, sociedades, bienes, etc.) con respecto al concepto o conjunto de variables o atributos que se están analizando.
Existen indicadores simples e indicadores complejos. Por ejemplo, la tasa de analfabetismo y el acceso al agua potable son indicadores sociales simples, ya que se refieren a atributos que se puede constatar su presencia o nivel calidad en forma simple y empírica. Diferente es el caso de indicadores como clase social o prestigio, que requieren un marco conceptual más complejo al ser un constructor teórico ambos y no tiene una equivalencia empírica concreta. En la composición de indicadores se debe tener conceptos claros y precisos y no requieren un gran desarrollo matemático o estadístico.
Los indicadores sociales empleados en proyectos sociales basados en marco lógico son medidas específicas, explícitas y objetivamente verificables que buscan dar cuenta de los cambios producidos por el proyecto[, en otras palabras, permiten especificar la forma en que se verificará el grado de cumplimiento de objetivos y resultados.
Los indicadores empleados en proyectos sociales, especialmente si se emplea el marco lógico, usualmente son cuantitativos, sin embargo es posible emplear indicadores cualitativos para obtener un acercamiento más cercano a los logros del proyecto. Estos indicadores suelen organizarse de tres tipos: impacto, efecto y cumplimiento.
? Indicadores de impacto: Miden los cambios que se esperan lograr al final del proyecto, e incluso más allá de su finalización, y que son definidos en su Propósito u Objetivo general.
? Indicadores de efecto: Miden los cambios que se producirán durante la ejecución del proyecto. Se asocian con sus Resultados u Objetivos específicos.
? Indicadores de cumplimiento: Miden la ejecución de las metas planteadas en las actividades del proyecto. También se puede cuantificar el cumplimiento del tiempo y presupuesto programados.
Los indicadores de impacto y efecto corresponden al nivel de evaluación, en tanto los de cumplimiento corresponden al de monitoreo.
3.4.1 Requisitos de un Buen Indicador Social
Los indicadores deben cumplir algunos criterios para garantizar su validez. Algunos de ellos son los siguientes:
? Precisión: Los indicadores deben estar definidos sin dar lugar a ambigüedad, de modo que puedan ser medidos e interpretados por cualquiera.
? Consistencia: Los indicadores deben guardar una relación directa con el tema o temas abordados por el proyecto o estudio para el cual se está recolectado información y no para otro fin.
? Especificidad: Los indicadores deben estar definidos en una forma que refleje claramente los aspectos específicos que se hayan considerado como tema de estudio o investigación.
? Sensibilidad: Los indicadores deben ser capaces de registrar cambios en el estado del objeto de estudio sin importar su intensidad.
? Facilidad de recolección: Los indicadores deben ser técnicamente factibles de ser recolectados mediante un proceso relativamente barato y cómodo para un investigador con la experiencia debida.
4. EXPRESIÓN Y REEXPRESIÓN DE DATOS
Los indicadores pueden ser expresados en los términos absolutos en que se realiza la medición, o derivados mediante un proceso de cálculo que relacione dicha medición con otras magnitudes (tasas de variación, participaciones, relaciones).
La expresión en términos relativos suele estar asociada a la especificidad de los usos a que se destina cada indicador, aunque también contribuye a facilitar la comparación entre países (CEPAL 2001). En cambio, los indicadores en números absolutos pueden servir a una multiplicidad de propósitos, y además ser utilizados posteriormente para construir indicadores específicos aplicables a distintas áreas de interés (CEPAL 2001).
Lo que se hace con esta expresión en términos relativos o reexpresión es aplicar procedimientos de normalización, esto es, que implican la definición de una norma estadística en términos de la cual se expresan los datos primarios. Entre sus ventajas están la facilidad de análisis, la legibilidad, la comparición y concentración en un aspecto interesante. Se usa porque permite clarificación, simetría ("forma normal"), y linealidad.
Algunas reexpresiones utilizadas son: Funciones: lineales /no lineales, monótonas / no monótonas; Variables: valor numérico, distancia relativa, rangos (orden); Estandarizar: (valor -resumen)/ dispersión; Transformación lineal; Cuadrado (Ladiray, D.; Horber, E. 1996; SIISE 2002).
Hay otras más sencillas, que son comúnmente usadas para expresar los indicadores, entre las que se encuentran (SIISE 2002):
? Número: es la expresión simple de una cantidad. Representa la suma de casos que comparten un determinado atributo, en el caso de variables cualitativas, o de cantidades o valores imputados a cada caso, cuando se trata de variables cuantitativas. Se trata de sumas de casos o cantidades acumuladas que no han sufrido transformación alguna. Si bien, algunos indicadores se expresan únicamente como números, la tablas de resultados de indicadores "normalizados" presentan también la frecuencia o número de casos en una determinada categoría (n) y el total de casos que componen la población observada (N).
? Razón: es el cociente de una cantidad dividida para otra. Esta es la principal operación de transformación o "normalización" estadística. Divide la cantidad que se quiere "normalizar" por la cantidad "normalizadora". Por ejemplo, el número de mujeres dividido por el número de hombres es la "razón de feminidad". La mayoría de medidas se obtienen como cocientes.
? Proporción: es la frecuencia de casos en una categoría dada, dividida para el número de casos de todas las categorías que conforman la variable, es decir el total de casos. Se trata de la razón entre una parte y la totalidad. Por ejemplo, el número de mujeres dividido para la población de ambos sexos es una proporción. Las proporciones varían entre 0 y 1 y la suma de todas las proporciones es igual a 1. Toda proporción puede ser convertida a un porcentaje.
? N Porcentaje: Expresa una cantidad como un número de partes por cien unidades. Es una relación de una cantidad con respecto a otra (o razón), multiplicada por 100. Aunque toda proporción puede convertirse a porcentaje no todo porcentaje puede ser traducido a una proporción. El porcentaje puede ser mayor de 100. Se utiliza el porcentaje como medida cuando el propósito del indicador es la comparación de cantidades relativas. Dado que el porcentaje es una cantidad "normalizada", es particularmente útil para el análisis comparativo y para medir el cambio en el tiempo. Para asegurar una adecuada interpretación y reconstrucción de porcentajes, las tablas de resultados de indicadores expresados en porcentajes presentan también la frecuencia o número de casos en una determinada categoría (n) y el total de casos de la población observada (N).
? Promedio: Para fines de comparación estadística, el promedio es una cantidad que ha sido "normalizada" según el tamaño o número de miembros de la población; esto es, expresa la cantidad acumulada de los valores de todas las observaciones con relación a una unidad de observación. El promedio, o media aritmética, permite representar una distribución de una variable cuantitativa (es decir que califican la cantidad de un atributo) mediante un valor único y se obtiene mediante la siguiente fórmula: X =Y / N donde X = promedio, Y = suma de los valores de todos los casos, N = el número total de casos.
? El promedio describe de una manera sintética las condiciones que caracterizan a una población. Por ejemplo, es difícil comparar adecuadamente la educación de varios grupos a partir de la suma del número de años de estudio de todas las personas que los componen; en cambio, el número de años de estudio por persona, o la escolaridad media, facilita la comparación ya que la medida no depende de los distintos tamaños de los grupos.
? La Tasa demográfica: expresa la frecuencia de casos por un determinado número de habitantes. Por ejemplo la dotación de camas hospitalarias en el país se expresa como el número de camas por cada 10.000 habitantes. Se calcula dividiendo el número de eventos (muertes, nacimientos, etc.) u observaciones (enfermos, hospitales, etc.) contados en determinado período para la población existente en ese mismo período. Las tasas son particularmente útiles para la comparación de poblaciones (por ejemplo, entre países) dado que, en efecto, equiparan o estandarizan el tamaño de las poblaciones. Una población puede registrar más muertes que otra por el simple hecho de que es más grande y no por sus condiciones sanitarias; la estandarización elimina el tamaño como un factor que puede confundir la interpretación de los datos.
? Las tasas que se refieren a la totalidad de una población se
denominan "crudas" o "brutas"; aquellas que toman en cuenta a una
población seleccionada conforme a características especificas se denominan "especificas" o "netas".
? La mediana: es el valor de un conjunto de datos sobre el cual existen tantos datos como abajo del mismo. Para calcularla se acomodan los valores por orden de tamaño. Si el número de caso es impar, la mediana será el valor que corresponde al caso que se encuentra en el punto medio. Si el número de casos es par, la mediana se tomara como el promedio aritmético de los dos casos intermedios. La mediana se usa en algunos indicadores de salud reproductiva.
? Tasa de crecimiento: Es una medida del aumento o disminución promedio de una variable en un determinado período de años. Se expresa como el porcentaje de la cantidad o frecuencia inicial. Por ejemplo, la tasa de crecimiento poblacional entre dos censos mide el porcentaje de aumento por año de una población, como porcentaje de la población del primer censo. La disminución de la tasa de crecimiento no significa necesariamente una disminución de la población o fenómeno observado; puede significar que el aumento ocurre a un ritmo más lento que antes. Una tasa de crecimiento negativo, en cambio, indica una reducción de la población o fenómeno.
? Quintil: es parte de un conjunto de medidas (que incluyen la mediana, los percentiles y los cuartiles) que indican la proporción de casos de una determinada distribución que se encuentra bajo o sobre cierto valor. Los quintiles son los valores que dividen el conjunto de casos en cinco partes iguales o quintos, de manera tal que cada quinta parte contiene exactamente el mismo número de casos.
5. CARACTERÍSTICAS DE LOS INDICADORES
Dentro de las características significativas de los indicadores están las siguientes (De Camino, R. y Muller, S.): que sean de fácil medición, tangibles, adecuados al nivel de agregación del sistema bajo análisis, centrados en aspectos prácticos y claros, sensibles a los cambios en el sistema, que la recolección de información no sea difícil ni costosa, que las mediciones puedan repetirse a través del tiempo, que se analice su relación con otros indicadores.
La calidad de un indicador depende de la calidad de los componentes utilizados en su construcción, así como de la calidad de los sistemas de información, recolección y registro de tales datos.
Específicamente, la calidad y utilidad de un indicador está primordialmente definida por su validez (si efectivamente mide lo que intenta medir) y confiabilidad (si su medición repetida en condiciones similares reproduce los mismos resultados). Otros atributos de calidad de indicadores son: especificidad (que mida solamente el fenómeno que se quiere medir), sensibilidad (que pueda medir los cambios en el fenómeno que se quiere medir), mensurabilidad (que sea basado en datos disponibles o fáciles de conseguir), relevancia (que sea capaz de dar respuestas claras a los asuntos más importantes) y costo-efectividad (que los resultados justifiquen la inversión en tiempo y otros recursos) (OPS 2001). Algunas de las características más importantes de los indicadores son (Min Ambiente 2002):
Pueden ser expresados en términos de una sola variable o de relaciones simples o complejas entre ellas. Pueden tener un carácter cuantitativo o cualitativo. Estos últimos son de gran utilidad, en especial cuando: la información cuantitativa no está disponible, el atributo estudiado no tiene una naturaleza cuantificable (como es el caso de algunas características de sistemas sociales, culturales o políticos), el costo de la información cuantitativa es muy elevado. Un indicador puede ser una medida escalar (unidimensional) o vectorial (multidimensional). Los indicadores escalares se pueden dividir en: Indicadores que miden un sólo atributo mediante una única
variable, como por ejemplo el "número de especies amenazadas en una determinada región".
Indicadores que miden la relación entre dos o más variables, como por
ejemplo el "porcentaje de especies amenazadas bajo planes de manejo", que
relaciona el número de especies amenazadas con planes de manejo, y el número total de especies amenazadas.
Indicadores que agregan y ponderan información relacionada con diferentes variables y atributos, y dan como resultado un único valor escalar. A ellos se les llama índices, y un ejemplo, es el Índice de Necesidades Básicas Insatisfechas (NBI), que agrega información relativa a diferentes variables socioeconómicas de una población.
Por otro lado, a los indicadores vectoriales se les llama perfiles. Al igual que los índices, también presentan información relativa a más de un atributo. Sin embargo, no la agregan ni la ponderan para obtener una medida escalar, sino que muestran la información de todos los atributos a la vez, mediante una matriz de múltiples variables complementarias de carácter cualitativo o cuantitativo.
6. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
La construcción de indicadores es un proceso de clasificación o medición. Un indicador clasifica o cuantifica un fenómeno. Una vez que se ha definido claramente el marco teórico en torno al indicador, es importante distinguir entre la unidad de análisis (o caso), la variable (o dimensión) observada y la medida (o descripción) utilizada (SIISE 2002). Por esto, en [primer lugar, se hace explícita la unidad de análisis que se desglosa a su vez en variables relevantes (características, cualidades, elementos que pueden variar en el tiempo).
Mientras más concretos y menor número de indicadores, mayor será la probabilidad de profundizar en su análisis y mayor será su aporte. En su formulación se conjugan elementos cuantitativos y cualitativos. Una vez se tienen las variables, deben definirse de modo que se diferencie si son estáticas (cambian de caso en caso, entre diferentes unidades u objetos considerados) o dinámicas (cambian en un mismo objetivo o unidad de análisis, 2 dimensiones para la misma variable) (Quintero 1997).
Lo último, es la formulación del indicador mediante la cual se define el nombre o descriptor, que es la expresión precisa y concreta que lo personifica y singulariza, luego se le designa el atributo, que es la cualidad o calidad del indicador (genero, nivel, región). Así mismo se especifica la unidad de medida y la unidad operacional, que es la expresión matemática o fórmula (Quintero 1997; SIISE 2002). Estas etapas se pueden resumir así:
1. Unidad de análisis.
2. Variables.
3. Nombre o descriptor del indicador: es la expresión precisa, concreta.
4. Atributo: es la cualidad o calidad del indicador, por ejemplo: género, nivel, región.
5. Unidad de Medida: como Km., $, #, habitantes, etc.
6. Unidad operacional: es la fórmula, expresión matemática.
Los casos pueden variar en cantidad o calidad, y por tanto, las variables pueden ser clasificadas como cuantitativas o cualitativas. Por ejemplo, cuando se trata de personas, la edad y el ingreso personal son variables cuantitativas, en tanto que el sexo o la ocupación son variables cualitativas.
Sin embargo, cuando se trata de grupos, los atributos cualitativos de las personas se transforman en cantidades. El número de hombres y de mujeres
o el número de trabajadores según categorías de ocupación en una determinada población, son por ejemplo, variables cuantitativas (SIISE 2002).
La construcción de indicadores sociales implica traducir las dimensiones abstractas o conceptos sobre la realidad social a medidas y clasificaciones mediante una operación que da como resultado la imputación de una categoría o cantidad a cada unidad de observación (SIISE 2002).
7. INDICADOR DE GESTIÓN
El diccionario Larousse define el término "Indicador" de la siguiente manera: "Que indica o sirve para indicar". Si a ésta se agrega el calificativo de "Gestión" que es: "La acción y efecto de administrar una empresa", se tendrá
una definición conceptual bastante completa y fácil de entender; sin embargo, conviene estandarizarla; en tal sentido se dirá que un Indicador de Gestión es: La expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o unidad organizativa, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, podrá reflejar una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas, según sea el caso.
En otras palabras, los Indicadores de Gestión son expresiones cuantitativas que permiten analizar cuan bien se está administrando la empresa o unidad, en áreas como: uso de recursos (eficiencia), cumplimiento del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), etc.
8. MODELO DE EXCELENCIA DE GESTIÓN DE EDELCA (MEGE)
Para llevar a cabo la normalización de los indicadores de Gestión, EDELCA a través de la División de Desarrollo de la Organización tienen definida la metodología, la cual se muestra a continuación:
Para normalizar y garantizar el adecuado uso de un indicador se debe contar con los siguientes 7 puntos que se describen a continuación:
1. Definición.
2. Objetivo.
3. Niveles de Referencia.
4. Subdivisión.
5. Árbol de Factores y Niveles de Responsabilidad.
6. Reportes y Consideraciones de Gestión.
7. Información y Datos.
8.1. PUNTO 1. DEFINICIÓN DEL INDICADOR
La definición consta de dos (2) partes:
La Expresión Matemática con el significado de cada una de las variables.
La Expresión Conceptual que describe el significado del resultado que arroja el indicador.
8.2. PUNTO 2. OBJETIVO
El objetivo debe expresar el para qué queremos generar el indicador seleccionado. Expresa el lineamiento político, la mejora que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar. minimizar, eliminar, otros). El objetivo en consecuencia, permitirá seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una sola dirección. Esta combinación dependerá de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de intervención.
El objetivo nos permitirá tener la claridad sobre lo que significa mantener un estándar en niveles de excelencia (cero defectos que se convierten en partes por millón, cero accidentes, cero retrasos en las entregas, etc.) y adecuarlo permanentemente ante los diversos cambios, así como proponerse nuevos retos.
8.3. PUNTO 3. NIVELES DE REFERENCIA
El acto de medir se realiza a través de una comparación y esta no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual contrastar el valor de un indicador. Esa desviación es la que realmente se transforma en el reto a resolver. Un mismo valor actual de un indicador puede señalar varios tipos de problemas si lo comparamos contra diversos niveles de referencias.
Existen diversos niveles de referencia:
a) Histórico
b) Estándar
c) Teórico
d) Requerimiento de los usuarios
e) Competencia
f) Consideración política
g) Técnicas de consenso
h) Planificado
i) Estado de arte
8.4. PUNTO 4. SUBDIVISIÓN
Es necesario identificar posibles partes o subdivisiones del indicador en las cuales puede haber diferencias acerca del comportamiento del mismo, lo cual permite identificar con mayor precisión y claridad donde hacer énfasis con base en la desviación que se presente.
La subdivisión puede ser por:
Proceso
Producto y/o servicio
Zona
Cliente
Funciones
Etapas de proceso
Equipos
Líneas de Producción
Niveles de la Organización
8.5. PUNTO 5. ÁRBOL DE FACTORES Y NIVELES DE RESPONSABILIDAD
Los factores son aquellos que contribuyen a causar "efecto" elementos que concurren en la producción de bienes y servicios: Capital y Trabajo. Los factores típicos de un indicador están asociados a: Tecnología (Materiales y Máquinas), Organización y Procesos (Métodos) y Personal (Hombre). Analizar un indicador, exige conocer las causas especiales que pueden influir en su comportamiento. Los factores responden a la pregunta qué puede "mover" este indicador. La respuesta a esta pregunta, puede ser otro indicador o un factor de muy difícil cuantifícación.
La responsabilidad del indicador se refiere a determinar a quien le corresponde actuar frente a al información suministrada por el indicador, en relación con los niveles de referencias existentes. Las responsabilidades serán establecidas en función de la estructura de la empresa, División, Departamento o Sección.
Así por ejemplo se muestra en la Tabla 1 los diferentes Niveles de Referencia:
Tabla 1. Niveles de Referencia
Fuente: Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA MEGE
8.6. PASO 6. REPORTE Y CONSIDERACIONES DE GESTIÓN
Son los patrones bajo los cuales se analiza el indicador y permite interpretar el valor de los mismos. Son criterios de evaluación establecidos en base a los cuales se puede conocer el estado del indicador; estos criterios varían dependiendo del indicador que se esté evaluando.
Se definen todos los puntos de información, control, y análisis. Los puntos de información son reportes que utilizando semáforos en código de colores basados en el valor y tendencia del indicador, informa qué indicadores y en qué área no tienen un comportamiento adecuado con lo planificado.
El punto de control detalla las causas que afectaron el indicador y en forma genérica presenta la variación del indicador (Gráfico de los últimos datos, causas de la variación y las acciones a tomar para corregir tal desviación).
Es necesario analizar las desviaciones del indicador y corregir a través de un análisis previo. En consideraciones de gestión deben incluirse organizadamente las alternativas de acción probadas, ante determinados escenarios de condiciones y rango de valor del indicador.
Se requiere precisar cuando reportar el indicador y los responsables de actuar ante las desviaciones de los mismos. La periodicidad es uno de los aspectos claves a resolver para construir los gráficos de corrida de tiempo y estudiar la existencia de tendencias en el desarrollo del proceso. Las consideraciones de gestión permiten identificar los valores en los cuales el indicador está en verde, amarillo o rojo, se muestran en la Tabla 2.
Tabla Nº 2. Consideraciones de Gestión
Fuente: Modelo de Excelencia de Gestión de EDELCA MEGE
8.7. PASO 7. SISTEMA DE INFORMACIÓN Y PROCESAMIENTO DE DATOS
Establece el tipo de datos que se levantarán, haciendo énfasis en el sitio donde se realizan las observaciones y los instrumentos que se emplearán (incluyendo sus tolerancias). ¿Cómo se obtienen y conforman los datos?, ¿En qué sitio se hacen observaciones?, ¿Con qué instrumentos se harán las medidas?, ¿Quién hace las lecturas?, ¿Cuál es el procedimiento de obtención de la muestra?. Las respuestas a estas preguntas permiten establecer con claridad la manera de obtener precisión, oportunidad y confiabilidad en las mediciones.
Este punto es básico para variables de proceso en planta; en el caso de áreas administrativas o alguna área de planta que no utilicen instrumento de medición, deberán anotar la fuente de donde proviene la información. Es más importante valorar la idoneidad de la encuesta o la hoja de ruta, así como la claridad del procedimiento, a fin de garantizar la idoneidad del dato obtenido. El Sistema de Información es el que debe garantizar que los datos obtenidos de las lecturas se presenten adecuadamente al momento de la toma de decisiones. De ahí, que el sistema de procesamiento debe ser lo suficientemente ágil y rápido para asegurar el feed back adecuado a cada nivel de la Organización. Vale decir que en cada nivel debe organizarse la información de la mejor manera para tomar las decisiones. Es esa la información que debe suministrar el sistema, pero haciéndola de una manera ágil y oportuna.
El objetivo de este punto es asegurar la precisión y confiabilidad de las mediciones.
9. CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
El Cuadro de Mando Integral es una filosofía práctica de gerencia y fue desarrollada en la Universidad de Harvard por los profesores Robert Kaplan y David Norton en 1992, su principal característica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de Resultados de la Empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeño corporativo y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia a cinco medidas de desempeño. Además permite ofrecer una visión completa de la organización, siendo el elemento esencial del sistema de información que sirve de apoyo al sistema de control de gestión en su misión de mejorar su nivel de competitividad en el largo plazo.
En ocasiones se define que la característica fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la combinación de indicadores financieros y no financieros, ésta es una característica importante, pero no la más relevante. Ya a principios del siglo XX y durante la revolución de la dirección científica, ingenieros en empresas innovadoras habían desarrollado tableros de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definición tan limitada, merecía una opinión desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando Integral sólo sería un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los orígenes de la dirección y administración de empresas.
9.1. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
En la actualidad debido a las turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la mayoría de los casos por una gran presión competitiva, así como por un auge de la tecnología-es cuando comienza a tener una amplia trascendencia.
El concepto de Cuadro de mando deriva del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que traducido de manera literal, vendría a significar algo así como tablero de mandos, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80, es cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto práctico, una idea académica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel de riesgo. Para entonces, los principios básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo mediante la definición de unas variables clave, y el control era realizado a través de indicadores.
Básicamente, y de manera resumida, podemos destacar tres características fundamentales de los
Cuadros de mando:
1 La naturaleza de las informaciones recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carácter financiero, siendo éstas últimas el producto resultante de las demás.
2 La rapidez de ascenso de la información entre los distintos niveles de responsabilidad.
3 La selección de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor número posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de mando que nos indique la variación de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a control la gestión.
9.2 BENEFICIOS DEL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El Balanced Scorecard induce una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para monitorear, y analizar los indicadores obtenidos. Entre otros podemos considerar las siguientes ventajas:
? Alineación de los empleados hacia la visión de la empresa. ? Comunicación hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
? Redefinición de la estrategia en base a resultados.
? Traducción de la visión y estrategias en acción.
? Favorece en el presente la creación de valor futuro.
? Integración de información de diversas áreas de negocio.
? Capacidad de análisis.
? Mejoría en los indicadores financieros.
? Desarrollo laboral de los promotores del proyecto.
10. VINCULACIÓN DE INDICADORES DEL CUADRO DE MANDO
El objetivo de cualquier sistema de medición debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en práctica con éxito la estrategia de la unidad de negocio. Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de mediciones son mucho más capaces de ejecutar su estrategia porque pueden comunicar sus objetivos y metas.
Esta comunicación hace que los directivos y trabajadores se centren en los inductores críticos, permitiéndoles alinear las inversiones, las iniciativas y las acciones con la consecución de los objetivos estratégicos. Un CMI exitoso es aquel, que comunica una estrategia a través de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
El Cuadro de Mando Integral está vinculado estratégicamente a la organización a través de tres indicadores.
? Las relaciones causa-efecto
? Los resultados y los inductores de actuación
? La vinculación con las finanzas
11. ANÁLISIS FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán serle de gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno, ver Figura 11.
Fuente: Elaboración Propia del Autor Figura 11. El Análisis FODA
Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes, una Interna y otra Externa. La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aqui usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Considere áreas como las siguientes:
• Análisis de Recursos, capital, recursos humanos, sistemas de información,
activos fijos, activos no tangibles.
• Análisis de Actividades, recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad.
• Análisis de Riesgos con relación a los recursos y a las actividades de la
empresa.
• Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Hágase preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores? ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
? Fortalezas Organizacionales Comunes Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.
? Fortalezas Distintivas Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considere:
Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos,
accionistas, comunidad.
legislativos, etc.
Pregúntese:
¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
CAPÍTULO IV
MARCO METODOLÓGICO
En este Capítulo se especifica la metodología utilizada para la investigación, incluye el tipo de estudio llevado a cabo, así como los recursos, herramientas, materiales necesarios y el procedimiento seguido para el cumplimiento de los objetivos de la investigación.
1. TIPO DE ESTUDIO
El presente estudio se realizará como una investigación no experimental de tipo descriptivo-evaluativo-de campo. Es no experimental debido a que no habrá manipulación en forma deliberada de la variable independiente, simplemente se procedió a realizar observaciones de situaciones ya existentes. Es de carácter Descriptivo porque permite describir, registrar, analizar e interpretar la situación en la que se encuentra la Gestión de la Gerencia de Desarrollo Social, Evaluativo porque su objetivo consistió en determinar el estado actual en la que se encuentra dicha Gerencia en cuanto
a: el cumplimiento e impacto social de cada uno de los programas llevados a cabo por ésta, así como su gestión en general y los Indicadores de Gestión, a fin de formularlos y normalizarlos, logrando tener un conocimiento más detallado de la gestión; y De Campo puesto que se recolectaron datos directamente de los sujetos investigados y de la realidad donde ocurren los hechos, sin manipular o controlar variable alguna.
2. POBLACIÓN Y MUESTRA
La población es definida según WEIERS (1989) como: "…el total de
elementos sobre lo cual queremos hacer una inferencia basándonos en la
información relativa o la muestra".
La muestra según FIDIAS ARIAS (2006) es: "…un subconjunto representativo y finito que se extrae de la población accesible".
En este caso la Población es igual a la Muestra, y está conformada por todos los Programas y procesos asociados llevados a cabo por la Gerencia en las comunidades del área de influencia de EDELCA, específicamente las que se
encuentran en la margen derecha del complejo hidroeléctrico "Francisco de Miranda" de Caruachi.
3. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Una vez definido el tipo de estudio a realizar y la muestra adecuada al problema en estudio, la siguiente etapa consiste en seleccionar las técnicas e instrumentos de recolección de datos pertinentes para responder las interrogantes al problema planteado. Todo en correspondencia con los objetivos y el diseño de investigación. En tal sentido, FIDIAS ARIAS (2006) plantea que:
"La aplicación de una técnica conduce a la obtención de
información la cual debe ser guardada en un medio material de manera que los datos puedan ser recuperados, procesados,
analizados e interpretados posteriormente. A dicho soporte se le
denomina instrumento"
En concordancia a lo planteado por el mencionado autor, para desarrollar la etapa referida a la recolección, codificación y análisis de los datos e información se utilizarán los siguientes instrumentos:
3.1. REGISTRO DE LOS DATOS DE LA EMPRESA
El registro de datos de la empresa tiene por objeto la recopilación de toda la información estadística disponible referida al fenómeno, suceso, acontecimiento, etc. que se encuentra bajo estudio.
Para conocer los procesos que se ejecutan en la Gerencia de Desarrollo Social se procederá a revisar el Manual de Organización de la Gerencia con el propósito de entender sus actividades. Por consiguiente se revisará la Norma o Modelo de Excelencia de Gestión EDELCA (MEGE), verificando así las pautas establecidas para efectos de su Implantación y, las Guía Metodológicas para el desarrollo de proyectos que representan la base para el desarrollo de esta investigación.
3.2 OBSERVACIÓN
"La observación es una técnica que consiste en visualizar o
captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza o en la
sociedad, en función de unos objetivos de investigación
preestablecidos" FIDIAS ARIAS (2006)
Se usará la observación directa en cada una de las actividades llevadas a cabo por cada Programa de la Gerencia que se efectúen mientras dure la estadía en planta. Y también para captar objetivamente el desarrollo de las actividades diarias que se ejecutan en la misma.
3.3. ENTREVISTAS
"La entrevista, más que un simple interrogatorio, es una técnica basada en un diálogo o conversación "cara a cara", entre el
entrevistador y el entrevistado acerca de un tema previamente determinado, de tal manera que el entrevistador pueda obtener la información requerida". FIDIAS ARIAS (2006)
Se realizarán entrevistas no estructuradas al personal que posee las jefaturas y coordinaciones de los programas de la Gerencia de Desarrollo Social, a fin de obtener información referente a los programas y procesos que ejecuta gerencia para lograr sus objetivos y misión.
3.4. MATERIAL BIBLIOGRÁFICO
Se efectuará la revisión del material bibliográfico constituido por el Manual de Organización la Gerencia de Desarrollo Social, el Modelo de Excelencia de Gestión EDELCA (MEGE) y las Guías metodológicas para el desarrollo de
proyectos de normalización conformadas por: la "Guía para la Metodología para el Desarrollo de Proyectos de Normalización" y la "Guía para la Normalización de los Indicadores de Gestión", los cuales constituyen la base
| Página siguiente |