Mejora de la gestión administrativa del servicio alimentario en Lima metropolitana (página 3)

Según Tuesta (2013)[24]; la auditoria de gestión incluye la administración en la forma mas convenientemente posible. Dado que el desarrollo de la auditoria de gestión involucra la participación de equipos y del mayor nivel posible; los cuales deben ser administrados para cumplir con las actividades y misiones encomendadas. Los equipos de auditoría son de carácter multidisciplinario, están conformados por profesionales de diversas especialidades, habilidades y niveles de experiencia. Tales equipos, incluyen generalmente: Gerente de Auditoría; Supervisor; Auditor encargado; Auditores; Especialistas y Asistentes: i) El Gerente de Auditoría o nivel gerencial equivalente tiene responsabilidad en la auditoría de gestión, desde la selección de la entidad a ser examinada y planeamiento, hasta la formulación del correspondiente Informe, así como también en cuanto al cumplimiento de las políticas fijadas para su realización. Sus responsabilidades comprenden: Adquirir un conocimiento profundo de la entidad bajo examen, coordinar los aspectos relativos al proceso de recopilación y análisis de información; Vigilar que el proceso de planeamiento de la auditoría se hay desarrollado en forma satisfactoria; Cautelar que los hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones sean válidas, apropiadas y pertinentes; Administrar el personal a cargo de la auditoría y los recursos financieros que le asignen; Establecer un flujo de información apropiado con el jefe de equipo y los miembros del equipo de auditoría y funcionarios de la entidad auditada; Efectuar el seguimiento sobre el desarrollo de los trabajos, a fin que se cumplan los plazos establecidos para la culminación de los trabajos; Cautelar el cumplimiento de las normas de auditoría gubernamental y las disposiciones del Manual de Auditoría Gubernamental-MAGU; ii) Para cada auditoría debe asignarse la responsabilidad de su dirección al Supervisor y un auditor encargado experimentado. Sus responsabilidades comprenden: Formular y ejecutar el plan de revisión estratégica y preparar el reporte de revisión estratégico; Examinar el(las) área(s) y cada actividad en la fase de ejecución; Cautelar el cumplimiento de los plazos establecidos para la terminación del trabajo; Supervisar el trabajo realizado por los miembros del equipo de auditoría, asegurando el cumplimiento de las labores fijadas en los programas de trabajo detallados; Cumplir y cautelar el cumplimiento de las normas de auditoría gubernamentales y las disposiciones contenidas en el Manual de Auditoría Gubernamental-MAGU; iii) Los miembros del equipo de auditoría son quienes desarrollan la fase de ejecución y tienen contacto con los funcionarios y empleados de la entidad auditada, con el objeto de obtener evidencias, realizar pruebas, elaborar papeles de trabajo y coordinar la labor de los asistentes de auditoría que colaboran en la formación de los archivos corrientes del trabajo. Igualmente, tiene participación en el planeamiento y organización de los programas detallados de auditoría a utilizarse en la fase de ejecución.

Según Mantilla (2013)[25]; la auditoria de gestión se lleva a cabo mediante la determinación a priori de los criterios de auditoria de gestión. Dichos criterios son normas para la evaluación del diseño y el desempeño de los sistemas y controles gerenciales. Usualmente, los criterios deben ser amplios para permitir modos alternativos de satisfacerlos, pero suficientemente específicos para determinar su adherencia a ellos. Asimismo, deben ser aplicables a entidades de diversos tamaños, variando sólo los medios apropiados en las circunstancias. Por ejemplo, los mecanismos de control ambiental aplicados en un yacimiento minero de una empresa estatal, serán mucho más sofisticados que en una instalación minera artesanal, de una empresa de menor volumen de operaciones. El auditor evalúa las condiciones existentes contra los criterios. La utilización de los criterios varía según la etapa de la auditoría. Considerando que en la Revisión Estratégica, sólo se llevan a cabo pruebas preliminares, los criterios establecidos pueden ser más genéricos; por el contrario, durante la fase ejecución, en razón que el objetivo será llegar a juicios detallados de auditoría, el criterio deberá ser mas específico. En este sentido, el nivel de detalle del criterio de auditoría utilizado determinará el nivel de detalle de los hallazgos y observaciones de auditoría.

Los criterios de auditoría deben tener las siguientes características: i) Brindar pautas útiles para evaluar el manejo de los recursos físicos, humanos, financieros y tecnológicos y determinar si están siendo logrados los resultados o beneficios previstos; ii) Constituirse en una herramienta para la administración al desarrollar o comparar sus propios procedimientos operativos; y, iii) Ser la base de evaluación de los sistemas y procedimientos que practiquen los administradores gubernamentales. Los criterios de auditoría pueden derivarse de diversas fuentes, dentro de ellas, pueden referirse: disposiciones legales y normas gubernamentales, opinión de expertos, sentido común, buenas prácticas gerenciales y de administración. Para que el criterio sea más efectivo debe ser aceptado por las partes involucradas en la auditoría de gestión (auditores y funcionarios gerenciales de la entidad examinada).

En ausencia de criterios expresos, el auditor debe aplicar sus conocimientos para desarrollar los criterios que serían aplicables en circunstancias específicas. Esto puede efectuarse en el curso de la auditoría, a partir de considerar que el desarrollo del criterio corresponde a lo que una persona bien informada y razonable esperaría que hiciera la administración en determinada situación.

En situaciones específicas el auditor puede seleccionar o desarrollar los criterios generales pertinentes. Dada la importancia de los criterios en la ejecución de la auditoría de gestión en tales casos, el auditor encargado y el supervisor deben revisar con el nivel gerencial correspondiente, los criterios a ser utilizados en el examen.

Durante el planeamiento inicial de la auditoría, el auditor debe discutir los criterios con los funcionarios responsables de la entidad, programa o proyectos a ser examinada, a efecto de conocer su percepción sobre si los consideran apropiados y razonables.

Según Kell & Boynton (2013)[26]; la auditoria de gestión se lleva a cabo sobre la base de programas que contienen procedimientos propios de la auditoria de gestión; los cuales basan su naturaleza, oportunidad y alcance en las hojas de comprensión de las operaciones de las universidades públicas, así como en las respuestas obtenidas al aplicar el cuestionario de evaluación del control interno. Los procedimientos de auditoria son los instrumentos que permiten obtener información de la gestión institucional, es decir evidencia, suficiente, competente y relevante. Los procedimientos de auditoria de gestión se diseñan en la fase de planeación, se ejecutan en la fase de ejecución y se obtienen resultados sobre los mismos en la fase del informe de auditoria de gestión. Durante la fase ejecución, el equipo de auditoría se aboca a la obtención de evidencias y realizar pruebas sobre las mismas, aplica procedimientos y técnicas de auditoría, desarrolla hallazgos, observaciones, conclusiones y recomendaciones. Los procedimientos de auditoría son operaciones específicas que se aplican en una auditoría e incluyen técnicas y prácticas consideradas necesarias, de acuerdo con las circunstancias.

• BASES TEÓRICAS ESPECIALIZADAS SOBRE EL TEMA

• PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Interpretando a Johnson & Scholes (2013)[27], el planeamiento estratégico es una herramienta que consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles. Tiene por finalidad producir cambios profundos en los mercados de la organización y en la cultura interna. Se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos de acción) y corto plazo (planes operativos). El planeamiento estratégico es un proceso participativo, que da coherencia, unidad e integridad a las decisiones de las organizaciones e instituciones. No puede resolver todas las incertidumbres, pero permite trazar una línea de propósitos para actuar en entornos dinámicos y cambiantes, permitiendo tomar las medidas y correcciones necesarias para alcanzar los objetivos que se ha trazado la organización. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. El proceso del planeamiento estratégico así entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.

Para Koontz & O"Donnell (2013)[28], el planeamiento estratégico es un proceso interactivo de arriba abajo y de abajo arriba en la organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc. Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planeamiento estratégico hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la organización.

El planeamiento estratégico como proceso, consiste en la definición de la orientación a largo plazo de una compañía, establecimiento de determinados objetivos de desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia, podemos señalar que el planeamiento estratégico es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las organizaciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

El planeamiento estratégico no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas. En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o preocupaciones de una organización o institución. Sin embargo permite el desarrollo de una visión compartida del camino que debe seguir la organización para alcanzar las metas que se ha propuesto y ello posibilita concentrar los esfuerzos y la creatividad de los miembros de la organización en alcanzar dichas metas. En principio esta, visión de futuro debe contemplar dos aspectos: Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración ideal, los recursos necesarios, etc.; Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.

Interpretando a Steiner (2013)[29], el planeamiento estratégico se convierte, de este modo, en una carta de navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la organización. Una de las funciones instrumentales de la planeación estratégica es hacer un balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas preguntas: La misión de la organización: ¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa? Las oportunidades y amenazas que enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta? Las fortalezas y debilidades del ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva? Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a preguntas como las siguientes: ¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar? ¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?• Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará: ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias? El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización. Podemos decir que en líneas generales el Planeamiento Estratégico: Mejora el desempeño de la organización; Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones; Introduce una forma moderna de gestionar las organizaciones

Interpretando a Villajuana (2013)[30], el planeamiento estratégico genera fuerzas de cambio que evitan que, por el contrario, las organizaciones y las instituciones se dejen llevar por los cambios. Es indudable que existen presiones sobre los productos y servicios, Io que provoca en muchos casos, que éstas actúen automáticamente sin tener espacios de reflexión. La planeación estratégica ayuda a las organizaciones a tomar el control sobre sí mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos. Se pueden identificar otras razones para emprender un proceso de planeamiento estratégico en el seno de una organización:

• 1) El planeamiento estratégico permite a una organización responder a una necesidad de trascendencia de la misma, para extender su viabilidad y contribución social en el tiempo;

• 2) El planeamiento estratégico es también un proceso que permite despertar y movilizar las pasiones, emociones y los deseos de compromiso con una causa, de las personas que laboran en una organización;

• 3) El proceso de planeamiento estratégico también permite focalizar o priorizar los asuntos u objetivos estratégicos principales que desea alcanzar una organización, descartando lo subsidiario o menos importante;

• 4) El planeamiento estratégico también facilita la identificación o clarificación del propósito, finalidad, razón de ser y los mandatos fundamentales que debe cumplir una organización para satisfacer a sus accionistas o clientes prioritarios y desarrollar actividades para cumplirlos, lo que a su vez contribuye a asegurar la supervivencia de la organización;

• 5) Un plan estratégico es también una excelente forma de motivar y unir al personal de una organización en torno a una estrategia de consenso;

• 6) Un plan estratégico facilita también el entendimiento entre las personas de una organización, al clarificar objetivos, prioridades y cursos de acción, así como precisar áreas de resultados e indicadores de desempeño;

• 7) Finalmente, el contar con un plan estratégico permite que las comunicaciones entre los miembros de una organización sean más fluidas y efectivas, precisamente debido a que las voluntades están orientadas a objetivos y resultados bien definidos.

• 8) El proceso facilita el establecimiento de espacios para desarrollar conversaciones profundas y sostenidas sobre temas de interés estratégico para la organización.

Analizando a Robbins & Coulter (2013)[31], el proceso del planeamiento estratégico comprende el desarrollo secuencial de las siguientes fases:

• 1) La Fase Filosófica: expresada en su declaración de los valores estratégicos, la visión y la misión.

• 2) La Fase Analítica: que consiste en el análisis del entorno general y del sector industrial, denominado ambiente externo en el cual se desenvuelve la organización, a fin de identificar las oportunidades y amenazas; y el análisis de la realidad interna de la organización, cuya finalidad es determinar las fortalezas y debilidades, comprendiendo el diagnóstico de los recursos, capacidades y aptitudes centrales de la organización.

• 3) La Fase Operativa: que consiste en la determinación de los objetivos estratégicos y la determinación de las estrategias y cursos de acción fundamentados en las fortalezas de la organización y que, al mismo tiempo, neutralicen sus debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y contrarrestar las amenazas.

• 4) La Fase de Acción, Desarrollo y Evaluación: que básicamente consiste en la implementación del plan, el sistema de seguimiento y evaluación del mismo, lo que incluye la selección de indicadores de resultado e impacto para la medición del desempeño de la organización, la especificación de los valores a alcanzar para cada indicador y la estimación de los recursos financieros indispensables.

Estas cuatro fases interactúan estática y dinámicamente. Así, el análisis de las fortalezas y debilidades se realizan respecto de las oportunidades y amenazas externas, y ambos componentes de la fase analítica adquieren sentido únicamente en relación a la misión y visión de la organización. Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario un claro sentido de lo que es la misión permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuáles desechar. Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas, a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a encarar los riesgos. Los objetivos están ligados a las estrategias, las políticas y estructuras organizacionales necesarios para su logro y deben ser evaluados permanentemente para extender o acortar su vigencia o simplemente reemplazarlos por otros objetivos, los cuales a la larga podrían llevar a una nueva formulación de la filosofía de la organización.

Interpretando a Terry (2013)[32], el planeamiento estratégico es una herramienta de gestión institucional que contiene una serie de instrumentos en el cual la estrategia es la base para plasmar las políticas en el mediano y largo plazo. Es una herramienta de que adecuadamente utilizado orienta a la mejora del desempeño de la organización. Muchos estudios han demostrado consistentemente que establecer una visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye positivamente en el desempeño de una organización. La historia y los grandes líderes nos han enseñado que una visión atractiva sobre el futuro puede tener un efecto muy estimulante en las personas. También se ha recogido alguna evidencia en torno a que las organizaciones que han desarrollado un plan estratégico, sean ellas grandes o pequeñas, tiene un mejor desempeño que las que no lo han hecho. El planeamiento estratégico permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades y amenazas, enfocar la misión y orientar de manera efectiva el rumbo de una organización, facilitando una acción innovativa de dirección y liderazgo. Las organizaciones e instituciones enfrentan una variedad de problemas que resultan difíciles de resolver por separado. Un buena planeación exige conocer más la organización, mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y programas, mejorar las habilidades de administración, entre otras.

Analizando a Hernández (2014)[33], el planeamiento estratégico es un conjunto de planes de recursos humanos, materiales y financieros con el objeto de asegurar la continuidad de una entidad en el mercado. Es de mucha relevancia tener dicho planeamiento y aplicarlo con la participación de todos los integrantes de una entidad. Al respecto, según la Ley del Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN)[34], se crea el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico y el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) destinado a conducir y desarrollar la planificación concertada como instrumento técnico de gobierno y de gestión pública, orientador y ordenador de acciones necesarias para lograr el objetivo estratégico de desarrollo integrado del país. Se rige por las normas, métodos y los procedimientos que establece el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico. El Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico tiene por finalidad conducir y organizar la participación de los diversos organismos del sector público, par que junto con el sector privado se formule y realice el monitoreo de los planes y objetivos estratégicos de desarrollo en los niveles nacional, regional y local. Tiene como objetivos: a) Proponer los objetivos estratégicos del desarrollo sustentable y descentralizado del país, así como las prioridades del gasto, de la inversión pública, privada y de la cooperación internacional, de modo que no se comprometa la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las necesidades actuales. b) Definir una visión nacional de futuro compartida. c) Articular e integrar coherente y concertadamente los planes de desarrollo estratégico y los planes de desarrollo institucional de los tres niveles de gobierno. d) Proporcionar las orientaciones, métodos, instrumentos y capacitaciones necesarias para el planeamiento estratégico. e) Realizar el seguimiento y evaluación de la gestión estratégica basada en resultados que permite asegurar la modernización de la gestión gubernamental para que contribuya a alcanzar los objetivos trazados e informar al país sobre el avance de su cumplimiento. f) Promover la cooperación y el acuerdo entre los sectores públicos y privado para la formulación de estrategia y ejecución de programas. g) Formular los planes estratégicos prospectivos y efectuar su evaluación periódica.

Los Planes Estratégicos Institucional (PEI) son el resultado del proceso de reflexión estratégica y aportan a las Instituciones una serie de objetivos y ventajas como, identificar problemas y riesgo que, a corto, mediano y largo plazo, pueden tener una gran repercusión en ella. Asimismo, ayudan a la búsqueda y detección sistemática de nuevas estrategias de desarrollo, impulsando la participación del conjunto de unidades ejecutoras que conforman los pliegos presupuestarios.

Los PEI tendrán la siguiente estructura: 1. Diagnóstico, 2. Perspectivas a Mediano y Largo Plazo, 3. Programación Multianual. El análisis estratégico está conformado por la formulación de la Visión, la Misión, el Diagnóstico, los lineamientos de política y la determinación de los Objetivos Estratégicos.

La Implementación Estratégica: Toma como punto de partida los Objetivos Estratégicos y avanza hasta comprender políticas, diseño organizacional y sistema de seguimiento y evaluación. Son las medidas concretas que se proponen ejecutar para el cumplimiento de los objetivos, siguiendo los lineamientos de política general pre establecidos.

Según Steiner (2013)[35], el planeamiento estratégico es un proceso que consiste en la orientación de los recursos, actividades y procesos al mediano y largo plazo de una entidad, establecimiento de determinados objetivos de desempeño, desarrollo de estrategias para alcanzarlos, a la luz de todas las circunstancias externas e internas relevantes, y ejecución de los programas de acción elegidos. En consecuencia, podemos señalar que la Planeación Estratégica es un esfuerzo organizacional, definido y disciplinado que busca que las organizaciones definan con la mayor claridad posible su misión y la visión que tienen de esta en el mediano y largo plazo, constituyéndose en una herramienta poderosa que posibilita la adaptación de la organización a ambientes complejos, exigentes, cambiantes y dinámicos logrando el máximo eficiencia, efectividad y calidad en la prestación de sus productos y servicios. Mediante el Planeamiento Estratégico se desarrolla y agudiza la capacidad de las organizaciones e instituciones para observar y anticiparse a los desafíos y oportunidades que se generen, tanto de las condiciones externas de la organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.

El planeamiento estratégico tiene su fundamento en el análisis estratégico, misión, visión, en el análisis situacional, interno, externo, matrices, escenarios, redefinición de la misión, visión y objetivos, estrategias y programas, implementación, seguimiento y control, la vinculación entre los objetivos con las estrategias, la participación activa de los involucrados, la evaluación de desempeño de los mismos que se encuentran responsables de las organizaciones o instituciones educativas. "La clara relación causa efecto entre objetivos del cliente y procesos internos permiten identificar cuáles son las nuevas competencias concretas que deben ser alcanzadas por autoridades y el personal que tiene a cargo esos procesos, así como, sobre cuál debe ser el aprendizaje, crecimiento y la innovación, para así poder dirigir y gestionar las estrategias, como también permitirá actualizar, y formular cambios y recomendaciones adecuados y oportunos para el cumplimiento de los objetivos".

Tomando en cuenta el pensamiento de los padres de la planificación estratégica y de J. Dewey sobre el pragmatismo, podemos decir que una institución sin planificación estratégica y actores sin conocimiento en gestión administrativa no camina al rumbo del éxito y la competencia.

Según D´ALessio (2013)[36], el planeamiento estratégico es una actividad de la planeación estratégica que se define como el proceso por el cual una organización determina su dirección de mediano y largo plazo por medio de la administración del proceso estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización pueda proyectarse al futuro y alcance la visión integral establecida. Este consta de tres etapas: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento propiamente dicha y en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación (dirección y coordinación), en la cual se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, siendo esta la etapa más complicada por lo rigurosa; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP).

Figura 2. Modelo Secuencial del Proceso Estratégico.

Tomado de El proceso estratégico: un enfoque de gerencia, por F. D"Alessio, 2013. México D. F., México: Pearson.

Cabe resaltar que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, ya que participan muchas personas en él, e iterativo, en tanto genera una retroalimentación constante. El modelo estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función del modelo secuencial del proceso estratégico.

El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguida por el establecimiento de la visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman el accionar de la organización. Luego, se desarrolla la evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización que se estudia y analizar la industria global a través del análisis del entorno PESTE (Fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). De dicho análisis se deriva la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno determinado en base a las oportunidades que podrían beneficiar a la organización, las amenazas que deben evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Del análisis PESTE y de los Competidores se deriva la evaluación de la Organización con relación a sus Competidores, de la cual se desprenden las matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil de Referencia (MPR). De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la situación de los competidores y los factores críticos de éxito en el sector industrial, facilitando a los planeadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave que les permita tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas. Para ello se lleva a cabo el análisis interno Administración y Gerencia, Marketing y Ventas, Operaciones Productivas y de Servicios e Infraestructura, Finanzas y Contabilidad, Recursos Humanos y Cultura, Informática y Comunicaciones, y Tecnología (AMOFHIT), del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno es requerido y es crucial para continuar con mayores probabilidades de éxito el proceso.

En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los fines supremos que la organización intenta alcanzar para tener éxito global en los mercados en los que compite. De ellos se deriva la Matriz de Intereses de la Organización (MIO), y basados en la visión se establecen los OLP. Estos son los resultados que la organización espera alcanzar. Cabe destacar que la "sumatoria" de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la "sumatoria" de los OCP resultaría el logro de cada OLP.

Las matrices presentadas, MEFE, MEFI, MPC, y MIO, constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. La fase final de la formulación estratégica viene dada por la elección de estrategias, la cual representa el proceso estratégico en sí mismo. En esta etapa se generan estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas, debilidades, oportunidades, amenazas, y los resultados de los análisis previos usando como herramientas cinco matrices: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).

De estas matrices resultan una serie de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas que son escogidas con la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), siendo específicas y no alternativas, y cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE). Por último, se desarrollan las matrices Rumelt y de Ética, para culminar con las estrategias retenidas y de contingencia. En base a esa selección se elabora la Matriz de Estrategias con relación a los OLP, la cual sirve para verificar si con las estrategias retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Posibilidades de los Competidores que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la intuición con el análisis se hace indispensable durante esta etapa, ya que favorece a la selección de las estrategias.

Después de haber formulado el plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados y se efectúan las estrategias retenidas por la organización dando lugar a la implementación estratégica. Esta consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que "una formulación exitosa no garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo y conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse" (D"Alessio, 2008, p. 373). Durante esta etapa, se definen los OCP y los recursos asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una estructura organizacional nueva es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva usando una estructura antigua.

Finalmente, la evaluación estratégica se lleva a cabo utilizando cuatro perspectivas de control: (a) interna/personas, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera, en el Tablero de Control Integrado (BSC), para monitorear el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. Se analiza la competitividad de la organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones necesarias para alcanzar la situación futura deseada de la organización. Un plan estratégico integral es necesario para visualizar todo el proceso de un golpe de vista. El planeamiento estratégico puede ser desarrollado para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, ciudad, municipalidad, región, país u otros.

• MEJORA CONTINUA DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA

Según Kast (2013)[37], la mejora de la gestión administrativa está relacionada con la permanente innovación de los recursos, actividades, procesos y procedimientos institucionales; en dicho marco se innovan también las normas, políticas, estrategias, tácticas y acciones institucionales. Está relacionada fundamentalmente con la toma de decisiones para planear y controlar mejor el esfuerzo de la organización. Las organizaciones necesitan de una gestión administrativa competente a fin de alcanzar sus objetivos, tanta efectiva como eficientemente. Esto implica el desarrollo de una estrategia global y políticas generales más programas específicos y procedimientos. La integración de la toma de decisiones a través de la organización y en el tiempo. La gestión administrativa se centra en el concepto de desempeño organizacional. La toma de decisiones administrativas es el medio de integrar funciones relacionadas entre sí tales como la fijación de metas, la formulación de la estrategia, la planeación y el control. La estrategia global de la organización es el resultado de decisiones sobre qué hacer (objetivos) y cómo hacerlo (tácticas). Los planes se derivan de las decisiones y ofrecen información por adelantado para guiar el comportamiento subsecuente. Las decisiones de control (ajustar tácticas y/u objetivos) dependen de la retroalimentación de información que permite la comparación de los resultados esperados y reales. La gestión administrativa puede ser analizada en términos de sus exigencias (que tiene que hacerse) limitaciones (factores que limitan las opciones y las acciones) y opciones (qué hacer y cómo hacerlo). Son posibles muchas combinaciones de estas variables, dependiendo del tipo de organización y el nivel de la posición administrativa.

Según Hugues (2013)[38], la mejora continua de la gestión administrativa consiste en mejorar permanentemente las decisiones sobre inversiones, deudas, rentabilidad y riesgos, así como sobre ingresos, costos, gastos y resultados; tambien en cuanto a la economía, eficiencia, efectividad y productividad institucional. La mejora continua de la gestión administrativa es parte de la gestión de cambio que se encuentra en fuerte expansión. Para mejorar la gestión de los cambios en curso, se debe tomar en cuenta, la asimilación de las nuevas tecnologías de la comunicación; los procesos de mejora de la calidad; las reestructuraciones; las fusiones; las absorciones; la acomodación a las nuevas circunstancias de la globalización. Para potenciar la capacidad de cambio de la organización se deben tener en cuenta las técnicas de gestión de cambio se utilizan también para asistir los procesos de transformación que tiene como objetivo específico la potenciación de la flexibilidad de la organización educativa y su capacidad de respuesta rápida a situaciones nuevas. La gestión del cambio aparece como nueva área del conocimiento. La "gestión del cambio" ha surgido como disciplina diferenciada, en gran parte, a consecuencia de los fracasos registrados en muchas organizaciones e instituciones educativas, durante los últimos 30 años, al intentar adaptarse a nuevas circunstancias o cuando trataron de asimilar las nuevas tecnologías o de recomponerse después de reestructuraciones, fusiones o absorciones.

La gestión del desempeño es básica para el buen funcionamiento de las organizaciones modernas ya que se pueden conseguir definir planes de acción que conllevará a la mejora de resultados globales. Entre las principales tenemos: Valorar objetivamente las contribuciones individuales; estimular a las personas para que consigan mejores resultados; clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo; identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos; optimizar las capacidades personales; mejorar el rigor y la equidad de las decisiones y fomentar la comunicación y cooperación entre la alta dirección y los trabajadores.

En este marco se tiene en cuenta la gestión por competencias, donde un primer punto a considerar es el capital humano, que es el aumento en la capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realizadas se adquieren a través de la experiencia en la labor docente. Asimismo se considera la gestión por competencias que es la herramienta estratégica indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales, de acuerdo a las necesidades operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, "de lo que saben hacer" o "podrían hacer".

En esta marco también entra en juego la gestión del conocimiento que envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible y el requerido, la planeación y el control de acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales e institucionales educativos.

La gestión de la innovación es otro elemento a considerar, la misma que se puede definir la gestión de la innovación tecnológica como el proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan obtener nuevos resultados en bien de las instituciones públicas. La estrategia de gestión de la tecnología de una empresa suele desarrollarse teniendo presente tres elementos o ejes complementarios: Mercado, Tecnologías, Clientes.

La gestión financiera tambien entra en juego, al respecto en la administración financiera se toman decisiones con relación a la expansión del negocio, tipos de valores que se deben emitir para financiar el crecimiento, los términos de crédito sobre los cuales los clientes podrán hacer sus compras, la cantidad de inventarios que se deberán mantener, el efectivo que debe estar disponible, análisis de fusiones, utilidades para reinvertir en lugar de pagarse como dividendos, etc.

Interpretando a Chiavenato (2010)[39]; la mejora continua de la gestión administrativa está relacionada al cumplimiento de las acciones, políticas, metas, objetivos, misión y visión de la entidad; tal como lo establece la gestión institucional moderna. La mejora continua de la gestión administrativa, es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las actividades laborales de otras personas con la finalidad de lograr resultados de alta calidad que una persona no podría alcanzar por si sola. En este marco entra en juego la competitividad, que se define como la medida en que una empresa, bajo condiciones de mercado libre es capaz de producir bienes y servicios que superen la prueba de los mercados, manteniendo o expandiendo al mismo tiempo las rentas reales de sus empleados y socios. También en este marco se concibe la calidad, que es la totalidad de los rasgos y las características de un producto o servicio que refieren a su capacidad de satisfacer necesidades expresadas o implícitas. La mejora continua de la gestión administrativa, es el conjunto de acciones que permiten obtener el máximo rendimiento de las actividades que desarrolla la entidad. La mejora continua de la gestión administrativa, es hacer que los miembros de una entidad trabajen juntos con mayor productividad, que disfruten de su trabajo, que desarrollen sus destrezas y habilidades y que sean buenos representantes de la empresa, presenta un gran reto para los directivos de la misma. Cuando el proceso de gestión alcanza el estándar a continuación, puede considerarse que está en mejora continua. La gestión puede considerarse en mejora si: i) Se están logrando los objetivos operacionales de la entidad; ii) Disponen de información adecuada hasta el punto de lograr los objetivos operacionales de la entidad; iii) Si se prepara de forma fiable la información administrativa, financiera, económica, laboral, patrimonial y otras de la entidad; y, iv) Si se cumplen las leyes y normas aplicables.

Mientras que la gestión institucional es un proceso, su mejora continua es un estado o condición del proceso en un momento dado, el mismo que al superar los estándares establecidos facilita alcanzar la mejora. La determinación de si una gestión está en mejora o no y su influencia en la institución, constituye una toma de postura subjetiva que resulta del análisis de si están presentes y funcionando eficazmente los cinco componentes del Control Interno: entorno de control, evaluación de riesgos, actividades de control, información y comunicación y supervisión.

• PROGRAMA NACIONAL DE ALIMENTACIÓN ESCOLAR

El 30 de mayo de 2012, mediante Decreto Supremo N° 008-MIDIS-2012, se crea el Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali Warma, con el objetivo de brindar un servicio alimentario escolar de calidad a niños y niñas matriculados en los niveles inicial y primaria de instituciones educativas públicas a nivel nacional, a fin de contribuir a mejorar la atención en clases, la asistencia escolar y los hábitos alimenticios, y fomentar la participación y la corresponsabilidad de la comunidad local. De esta manera, Qali Warma favorecerá el ejercicio del derecho fundamental a la alimentación y educación adecuada que corresponde al Estado reconocer y asegurar.

Por su parte, de acuerdo con la Ley N° 29792, el Ministerio de Desarrollo e Inclusión Social (MIDIS) ejerce competencias compartidas con los gobiernos regionales y locales en materia de desarrollo e inclusión social. Así mismo, en el marco de la Estrategia Nacional "Crecer para Incluir", impulsada también por el MIDIS, se ha planteado una serie de lineamientos estratégicos con la finalidad de crear una herramienta articulada de política social que involucre esfuerzos intersectoriales e intergubernamentales en torno a resultados.

Los programas utilizan principalmente un criterio de focalización geográfica en combinación con diferentes métodos de acuerdo con el tipo de programa para la focalización individual, la mayoría de los cuales utiliza mecanismos de demanda. Es allí, a nivel de focalización individual, donde se encuentran los principales problemas debido a la falta de mecanismos e incentivos para identificar a los hogares más pobres.

Múltiples estudios demuestran que los programas de alimentación y nutrición no llegan a la población más pobre. Es decir un número muy importante de los beneficiarios de los programas de alimentación y nutrición no son pobres extremos e incluso no son pobres. En general más de un tercio de los beneficios de los programas de alimentación y nutrición no llegan a los pobres extremos.

Hay ineficiencias en el manejo de los programas, asociadas a las compras de alimentos y otros aspectos como falta de información y supervisión que se traducen en fugas en la transferencia de recursos y que determinan que una importante parte de los recursos se pierda en el camino y no llegue a los beneficiarios del programa.

El monitoreo y evaluación de los programa es muy limitado. Las pocas evaluaciones que se han realizado se han dado de manera aislada, y han sido escasamente difundidas incluso al interior de las instituciones encargadas de los programas, por lo que sus hallazgos no han sido utilizados para retroalimentar su diseño e implementación. Más aún, la falta de información y de indicadores de la ejecución y resultados de los programas genera que su manejo se limite al cumplimiento de procesos y no permite que la sociedad civil realice una labor de vigilancia sobre el manejo de los recursos del Estado.

Figura 3. Mapa del cobertura del PNAEQW. Tomado de la www.qaliwarma.gob.pe

Funciones

Las funciones de Qali Warma son:

• 1) Brindar asistencia técnica a los Comités de Alimentación Escolar para la elaboración de los menús; aprobar las normas, estándares de calidad y recomendaciones nutricionales; y supervisar continuamente la prestación adecuada del servicio.

• 2) Proporciona un menú diversificado tomando como base el patrimonio alimentario regional (insumos y técnicas locales). Con ello, se busca no sólo que las niñas y niños se alimenten de manera saludable, sino también que aprendan a alimentarse con los productos que hay en su entorno.

VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA DEL PROGRAMA:

VISIÓN:

Para la elaboración de la visión, se han tomado en cuenta los lineamientos propuestos por Collins y Porras (1994, citado por D"Alessio 2013). Es importante mencionar que la visión va a describir lo que se busca alcanzar en el largo plazo y responde a la siguiente pregunta: "¿qué queremos llegar a ser?" (p. 54), y la misión será el medio para lograrlo. En la Tabla 3, se ha realizado una evaluación de la visión actual del Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali Warma.

Tabla 3. Evaluación de la Visión PNAEQW

Nota. Adaptado de "El proceso estratégico: un enfoque de gerencia", por F. D"Alessio, 2013. México D.F., México: Pearson.

A partir de la evaluación anterior, se puede definir la nueva visión del PNAEQW: "Para el 2016, Qali Warma será reconocido como un Programa Nacional de Alimentación Escolar, con un alto índice de atención de calidad en el servicio alimentario en Cogestión con la participación de la comunidad local promoviendo el desarrollo humano, seguridad sanitaria, orden y aporta directamente a la economía de los pequeños productores agrícolas, convirtiéndose en un excelente programa de alimentación para todos los niños y niñas de los niveles pre escolar y escolar de las Instituciones Educativas Públicas"

MISIÓN

"Gestionar el Programa de Alimentación Escolar Qali Warma con eficiencia, eficacia, puntualidad, el respeto, trabajando en equipo y siendo transparentes, brindando un servicio alimentario con complemento educativo a niños y niñas matriculados en las instituciones educativas públicas del nivel inicial y primaria a nivel nacional, con una participación dinámica, corresponsabilidad social de la comunidad local, ofreciendo mejorar la atención en clases, la asistencia escolar y los hábitos alimenticios que contribuyan al desarrollo integral de los niños beneficiarios".

VALORES:

• 1) Honestidad: los funcionarios del Programa de Alimentación Escolar Qali Warma respetarán y cumplirán las normas morales y éticas, buscando el bien común.

• 2) Honradez: actuando conforme a las normas morales, diciendo la verdad y siendo justos.

• 3) Solidaridad: apoyo a los intereses ajenos en situaciones difíciles.

• 4) Modernidad: de una forma original, innovadora y novedosa.

• 5) Responsabilidad: asumiendo su cargo u obligaciones de forma debida, con estándares de calidad, aportando lo mejor de sí mismos para alcanzar los objetivos establecidos.

• 6) Respeto: considerando y reconociendo el valor de las personas, organizaciones, y el medioambiente, tratándolos con amabilidad y sin discriminación, y respetando en todo momento sus derechos.

• 7) Compromiso: con el bienestar de los beneficiarios, las responsabilidades contraídas con el cargo, así como el cumplimiento de los objetivos establecidos.

• 8) Búsqueda de la excelencia: a través de la mejora continua utilizando la creatividad e innovación como impulsores.

• 9) Transparencia: estableciendo en la gestión algunos mecanismos para publicar información de acuerdo con la ley y que resulte de interés para los beneficiarios.

• 10) Trabajo en equipo: capacidad para coordinación y comunicación para lograr los objetivos establecidos.

Código de Ética

• 1) Ser una organización ética, honesta y con empleados comprometidos en alcanzar los objetivos de corto, mediano y largo plazo establecidos.

• 2) Ofrecer servicios de alta calidad y eficientes mediante la mejora continua, innovación y creatividad.

• 3) Cumplir con la responsabilidad social y profesionalismo en el ejercicio de la función pública.

• 4) Generar el crecimiento sostenido y responsable de la comunidad.

• 5) Brindar a todos los residentes a nivel nacional el acceso a la información generada por el PNAEQW, a través del portal web u otros medios de comunicación.

• 6) Proteger las condiciones higiénico-sanitarias, y evitar poner en riesgo la seguridad y la salud de los niños y niñas.

EVALUACIÓN EXTERNA:

La evaluación externa para el Programa Nacional de Alimentación Escolar QW comprenderá los siguientes puntos: (a) análisis tridimensional de las naciones, (b) análisis competitivo del Perú, y (c) análisis del entorno Político, Económico, Social, Tecnológico y Ecológico (PESTE). A partir de los resultados obtenidos, se desarrollará la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permitirá determinar las oportunidades y amenazas del entorno para Programa Nacional de Alimentación Escolar QW. Luego se analizará la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), donde se identificarán a los principales competidores, y se establecerán las estrategias necesarias para que Programa Nacional de Alimentación Escolar QW compita de manera adecuada con el resto de los programas sociales, lo cual será complementado con la Matriz de Perfil Referencial (MPR).

Potencial nacional:

El Perú tiene un gran potencial, por lo cual requiere de la elaboración de un plan que le permita el aprovechamiento al máximo de sus recursos, pero sin pasar por alto: (a) las normas, (b) los derechos humanos, y (c) la protección del medioambiente. En el Plan Bicentenario el Perú hacia el siglo 2021, se han definido seis objetivos estratégicos para el desarrollo nacional: (a) plena vigencia de los derechos fundamentales y dignidad de las personas, (b) igualdad de oportunidades y acceso a los servicios, (c) Estado eficiente y descentralizado, (d) economía competitiva con empleo y productividad, (e) desarrollo regional equilibrado e infraestructura adecuada, y (f) aprovechamiento sostenible de los recursos naturales (Centro Nacional de Planeamiento estratégico [CEPLAN], 2010). A continuación, se analizan siete aspectos que reflejan un análisis del potencial nacional del Perú:

Demográfico. Se observa una desigualdad en la distribución de la población a nivel nacional, mayormente concentrada en la ciudad de Lima Metropolitana, con 252.7 habitantes por km2 (CEPLAN, 2012). Según el censo poblacional de 2007, la población del Perú era de aproximadamente 28"221,000 habitantes y, de acuerdo con el INEI, para el año 2021, llegaría a 33"149,000 habitantes. Según las estimaciones del INEI, tal como se muestra en la Tabla 6, habría una reducción del crecimiento de la población hacia los años 2025 y 2050, cuya principal fortaleza de este cambio será un mayor número de personas en edad de trabajar, para lo cual se requiere de inversiones para crear más empleos y contar con un sistema de pensiones adecuado.

Estrategia para la eliminación de la pobreza y el hambre

El camino apropiado para salir de la pobreza requiere de una economía sólida que genere empleos y buenos salarios; de un Gobierno capaz de proveer escuelas, hospitales, caminos y energía, y de niños sanos y bien nutridos que sean el futuro capital humano que sea el motor del crecimiento económico. Entre 2003 y 2013, el Grupo del Banco Mundial apoyó la entrega de servicios básicos de nutrición para más de 211 millones de mujeres embarazadas, madres lactantes, niñas adolescentes y niños menores de 5 años. El fondo del Grupo del Banco Mundial para los países más pobres —la Asociación Internacional de Fomento (AIF)—, comprometió una cifra sin precedentes de US$22 200 millones en el ejercicio de 2014 para promover el crecimiento económico, impulsar la prosperidad compartida y combatir la pobreza extrema. El Grupo del Banco se ha unido a más de 100 organismos y organizaciones asociadas para ratificar el documento "Intensificación de las actividades para mejorar la nutrición: Marco para la acción", que establece los principios y prioridades para las medidas tendientes a abordar la desnutrición y ayudar a los países a alcanzar los objetivos de desarrollo del milenio a más tardar en 2015.

Estrategia de lucha contra la pobreza y el hambre es (a) entregar a los Gobiernos financiamiento para el desarrollo sin interés, donaciones y garantías, (b) ofrecer asistencia técnica y otros servicios de asesoría para reducir la pobreza y la malnutrición. (c) usar redes de protección social y programas de nutrición para proteger a los más vulnerables del impacto de las crisis alimentarias y financieras, (d) incrementar la asistencia para la agricultura y la seguridad alimentaria, (e) aumentar el gasto en agricultura a entre US$8000 millones y US$10 000 millones anuales entre 2013 y 2015, en comparación con US$4000 millones en 2008, (f) actuar como fideicomisario del Programa Mundial de Agricultura y Seguridad Alimentaria (GAFSP, por sus siglas en inglés) de múltiples donantes, ayudando a los países a formular e implementar estrategias de seguridad alimentaria.

En el desarrollo de los siguientes capítulos en base al análisis Interno y Externo soportados en las matrices de resultados, permitirá identificar en forma más focalizada los objetivos y estrategias para lograr la visión planteada para el 2016.

Análisis del Entorno PESTE

Al respecto se tiene cinco factores externos, los cuales son importantes para determinar las oportunidades y amenazas para el programa nacional de alimentación escolar Qali Warma, que permitirán desarrollar las estrategias necesarias.

Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales:

La política social del Estado Peruano incluye servicios universales y programas focalizados. Los primeros se basan en la demanda y por tanto son auto-focalizados. Tal es el caso de la educación pública, la atención de salud en establecimientos públicos, etc. aunque al interior de estos sectores puede haber proyectos o programas focalizados (por ejemplo el Seguro Integral de Salud-SIS).

Los programas focalizados más importantes comenzaron al inicio de la década de los 90 como una compensación a las medidas de ajuste económico durante los primeros años de la misma. Se denominan focalizados porque no pretenden dar cobertura universal, y, desde la oferta, establecen criterios de selección y filtros para acceder a ellos. En general, los programas focalizados tienen como población objetivo a las personas en pobreza y pobreza extrema. Algunos de los problemas centrales de la política social en el Perú son los que se describen en los párrafos siguientes: a) Límites y dificultades para el establecimiento de objetivos y metas comunes a nivel del conjunto de los programas sociales. b) criterios inadecuados de nivel y asignación presupuestal, c) necesidad de consolidar la autoridad responsable de la gestión social integrada, Problemas de gestión en la política social: Focalización y sistema de información, Coordinación con actores de la sociedad civil, Participación de los involucrados o beneficiarios, Transferencia de programas sociales a gobiernos locales (regionales, provinciales y distritales) en el marco de la descentralización, e) Insuficiencias en el monitoreo y evaluación

Fuerzas económicas y financieras:

El manejo prudente de nuestra economía ha permitido generar ahorros fiscales en los últimos años para ir reduciendo el costo del servicio de la deuda pública como participación del presupuesto total, y a su vez tener mayor disponibilidad de recursos para los gastos corrientes y en especial en gastos de capital, que permitirá reducir cada vez más nuestras brechas de infraestructura pública y así mejorar nuestra competitividad y el desarrollo económico futuro del país.

La participación que tiene el servicio de la deuda pública en el presupuesto se ha reducido a la mitad, de 18% en el 2008 a menos del 9% en el 2014, como resultado del buen manejo de nuestras finanzas públicas. Para el 2014 el servicio de la deuda ascenderá a S/. 10,1 mil millones Por su parte, el fuerte incremento del presupuesto si bien ha permitido un mayor gasto corriente (remuneraciones, pensiones, bienes y servicios, transferencias a programas sociales), la participación con respecto al presupuesto total en los últimos años se ha mantenido casi constante. El gasto corriente para el 2014 ascenderá a S/. 75 mil millones.

Los gastos de capital, compuestos principalmente por la inversión pública, se han convertido en un factor importante de nuestro crecimiento, y ello se aprecia porque han pasado de tener un 22% de los recursos del Presupuesto a casi un 30%.

Los gastos de capital para el 2014 ascenderán a S/. 33,8 mil millones.

Tabla 9

Distribución del Presupuesto para los Programas de Inclusión Social

Nota. Tomado del reporte de la "Dirección General de Presupuesto ¨Público", Lima, Perú.

Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

Según los resultados de estimaciones y proyecciones presentadas por el INEI (2012-2015), la población de Lima (que incluye sus 43 distritos) alcanzaría un total de 8"894,412 habitantes para el año 2015, con una tasa de crecimiento anual de 1.58%, y los distritos más poblados son los siguientes: (a) San Juan de Lurigancho, (b) San Martín de Porres, y (b) Ate, como se muestra en la Figura 15.

Figura 15. Distritos con Mayor Población en Lima Metropolitana al Año 2015.

Tomado de "Perú: estimaciones y proyecciones de población por sexo, según departamento, provincia y distrito, 2000-2015", INEI, 2012a. Recuperado de http://www.inei.gob.pe/biblioineipub/bancopub/Est/Lib0842/index.htm

Entre los años 2001 y 2009, la pobreza en el Perú ha disminuido de 54.8% a 34.8%, y la pobreza extrema disminuyó de 24.4% a 12.6% (CEPLAN, 2011), debido en gran medida a la estabilidad económica que el Perú ha experimentado en los últimos años, lo cual se ve reflejado en el ingreso promedio mensual de los trabajadores de Lima, que, en el trimestre móvil noviembre 2011-enero 2012, fue de S/.1,284.8, con un incrementó de 11.5% comparado con el trimestre móvil del año anterior (INEI, 2012c).

El crecimiento económico en el Perú obtenido en el año 2011 refleja el fortalecimiento de una clase media emergente y pujante, que ha ayudado a consolidar el mercado interno y a atenuar los impactos de la crisis internacional. Según un reporte de la Defensoría del Pueblo, se observan 213 conflictos que se han

presentado en algunas regiones del Perú, que han generado violencia y desestabilidad, y la mayor cantidad de estos se han ubicado en los departamentos de Áncash (27 casos) y Puno (22 casos); adicionalmente, se han registrado 30 conflictos entre dos o más departamentos. Además, se reportaron 111 acciones colectivas de protesta. Los conflictos sociales reportados están relacionados con problemas socio ambientales, laborales, electorales, asuntos de Gobierno Nacional, regional, local, comunal, demarcación territorial, y predominan los de tipo socio ambiental, lo que demuestra que la población peruana ha dejado de ser tan conformista y que de forma activa busca que el Gobierno solucione sus demandas.

El Gobierno peruano lleva a cabo una serie de programas sociales de inclusión social para ayudar a la población, entre las que se tienen las siguientes: (a) Programa nacional contra la violencia familiar y sexual, (b) Vida Digna, (c) Juntos, (d) (e) Cuna Más, (f) Pensión 65, (g) Qali Warma.

Considerando la proyección de crecimiento de atención a los beneficiarios del PNAEQW se considera 3,2 millones de niños y niñas.

Fuerzas tecnológicas y científicas (T)

Según los resultados de la ENAHO del trimestre enero-febrero-marzo 2012, se revela que el 28.4% de los hogares del Perú tienen teléfono fijo, y la disponibilidad de este servicio es mayor en Lima Metropolitana (48.7%), que en el área rural (2.3%). Además, el 77% de los hogares tienen al menos un miembro que tiene celular, el 31.1% de los hogares tienen acceso a la televisión por cable, más de la cuarta parte de los hogares del país (28.3%) tienen en sus hogares al menos una computadora, y el 17.3% de los hogares tienen acceso a Internet. El incremento en la telefonía móvil y el acceso a Internet está asociado al avance tecnológico, que ha permitido una mayor difusión. Lamentablemente, este avance no se ve reflejado en el presupuesto del Perú para ciencia, tecnología e investigación (CTI), el cual representa el 0.1% del PBI, una de las tasas más bajas del mundo (Ministerio del Ambiente [MINAM], 2011). Según El Comercio (2012, 11 de abril), Brasil invierte en CTI el 1.1% de su PBI; Estados Unidos, el 2.7%; y Finlandia y Corea, el 3.5%.

Uno de los pilares de la competitividad es la innovación tecnológica, la cual puede mejorar la calidad de vida a largo plazo. La innovación es muy importante para las economías, debido a que acorta las fronteras del conocimiento y permite lograr la integración de tecnologías exógenas. Para propiciar la innovación en un país, se requiere de apoyo del sector público y privado, lo que significa: (a) tener que invertir en investigación y desarrollo (I & D), (b) existencia de instituciones científicas de investigación de alta calidad, (c) colaboración por parte de universidades e industria con la investigación, (d) protección de propiedad intelectual, y (e) una fuerza de trabajo entrenada y bien educada. Según The Global Competitiveness Report 2011-2012, el Perú ocupa el puesto 113 de 142 países en innovación (WEF, 2011).

Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Aunque a nivel mundial existe una preocupación por mejorar la calidad del medioambiente y una explotación responsable de los recursos naturales aprovechándolos de forma sostenible, Lima tiene un rango muy deficiente en el uso de la tierra y edificios, como resultado de tener pequeñas porciones de áreas verdes y de débiles políticas de eficiencia de energía en las construcciones. Sin embargo, sus niveles de consumo de agua por persona son bajos. Lima es parte del grupo C40, conformado por ciudades comprometidas a hacer frente al cambio climático. Además, el Gobierno está promoviendo en el transporte y las industrias el consumo de gas natural: hasta julio de 2011, 115,832 vehículos se convirtieron a gas en Lima y Callao (La Republica, 2011). Por consiguiente, la producción de gas natural en el Perú se ha incrementado en un 57% del año 2010 al año 2011 (ver Figura 17).

Lima comenzó sus iniciativas verdes en el año 2007 a través de un pacto que firmaron los 49 distritos, llamado "Pacto de Lima y Callao Verdes", para incrementar la formación de áreas verdes; este programa logró la construcción del parque acuático y modernizaron algunas plazas públicas (Siemens AG, 2010). Respecto de los desechos, Lima produce 314 kg por persona al año, cantidad por debajo del promedio; sin embargo, elimina y recolecta solo el 78% adecuadamente, y muchos de estos desechos terminan al aire libre, incinerados, en el río Rímac o en el océano Pacífico, debido en buena parte a una estrategia dividida entre los 49 distritos de Lima para eliminar sus propios desechos.

De acuerdo con la medición anual de DIGESA, San Juan de Lurigancho y San Juan de Miraflores, son dos de los tres distritos que presenta mayor contaminación del aire, debido principalmente a las emisiones de humo de los vehículos, fábricas y a la falta de áreas con vegetación (El Comercio, 2012a). Según el Índice de Desempeño Ambiental (EPI, por sus siglas en inglés [Environmental Performance Index]), calculado por la Yale Center for Environmental Law & Policy, en el año 2010, el Perú se ubicaba en el puesto 31 del ranking de 163 países a nivel mundial con un EPI de 69.3; sin embargo, para el año 2014, ha disminuido 54 puestos con un EPI de 48.3, debido principalmente a la deforestación, la cual es contraproducente para un ecosistema viable (Yale University, 2014).

Tabla 15

Concentración de Polvo Atmosférico Sedimentable en Lima Metropolitana

Nota. Tomado de "Estadísticas ambientales Febrero 2014", de INEI, 2014.

Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

La MEFE mostrada en la Tabla 16 está conformada por 17 factores como resultado del análisis PESTE, de los cuales se identifican siete oportunidades y diez amenazas. Después de la ponderación, se obtuvo un valor de 2.18, el cual está por debajo del promedio (2.5). Esto indica que el distrito no aprovecha las oportunidades que el contexto les brinda, y no está actuando de forma adecuada para neutralizar las amenazas.

El PNAE Qali Warma y sus Proveedores

El modelo de las cinco fuerzas de Porter (1990) permite determinar el potencial de la industria donde se estable el Programa Nacional de Alimentación Escolar Qali Warma. El análisis a continuación utiliza los siguientes conceptos: (a) proveedores: son los encargados de suministrar al distrito bienes y servicios tales como seguridad, vialidad, salud, educación y vivienda; (b) beneficiarios, los que adquieren los bienes y servicios que ofrece PNAE Qali Warma; (c) sustitutos: bienes y servicios diferentes a los que brinda PNAE Qali Warma, pero que satisfacen una misma necesidad; (d) amenaza de superposición de los programas sociales; y (e) competidores: aquellos otros programas que ofrecen servicios similares.

Poder de negociación de los proveedores

Con la finalidad de prestar un adecuado servicio alimentario a los usuarios de Qali Warma, el MIDIS deben realizar: (a) adquisiciones, (b) contrataciones de servicios para lo cual se sujetan a lo dispuesto en su Reglamento, aprobado mediante Decreto Supremo Nº 184-2008-EF, sus modificatorias y normas complementarias. El proceso de compra no admite observaciones ni apelaciones. Además, se rigen por los principios de (a) moralidad, (b) competencia, (c) imparcialidad, (d) eficiencia, (e) transparencia, y (f) economía.

El proceso de compra cuenta con las siguientes etapas: (i) Convocatoria y distribución de Bases, (ii) Formulación y absolución de consultas, (iii) Presentación de Propuestas, (iv) Evaluación y Selección de Propuestas y v) Firma de Contrato.

Poder de Atención a los Beneficiarios

Este programa, que brinda servicios de alimentación a niños de instituciones educativa públicas de los niveles inicial y primaria. El ámbito de intervención del programa es universal; sin embargo, la estrategia de intervención es progresiva cada año. Así, en el primer año (2013), se ha atendido a las IIEE beneficiarias de PRONAA a diciembre de 2012, y además, a las IIEE ubicadas en los distritos de quintil I de pobreza. Para el año 2014, se atenderá a esta misma población, y se planea llegar al resto de quintiles hacia el año 2016. El programa ofrece un conjunto de recetas definidas en función de su contenido nutricional. Estas se elaboran a partir de las características culturales, geográficas, ecológicas, económicas y sociales, definiéndose de este modo 8 regiones alimentarias. Por lo general, los desayunos distribuidos a los beneficiarios están conformados por bebidas semi-espesas, mazamorras espesas elaboradas a base de leche y cereales, cuya densidad calórica varía entre 0.6 y 0.8 Kcal/g. También incluyen alimentos sólidos como panes o galletas. En el caso de los almuerzos, estos usualmente contienen cereales, tubérculos y productos en base a carne. Qali Warma opera con dos

modalidades de atención: raciones, en el caso de zonas urbanas, y productos, en el caso de zonas urbanas y rurales. Conforme a su diseño, Qali Warma tiene dos modalidades de atención: raciones preparadas y canastas de productos3. En el primero de los casos, los proveedores se encargan de la preparación diaria de los desayunos -y almuerzos en los casos que corresponde-, y los entregan en las instituciones educativas hasta treinta minutos antes del horario establecido para el consumo. Por su parte, bajo la segunda modalidad, los proveedores se encargan de la entrega periódica de productos no perecibles, y son los Comités de Alimentación Escolar (CAE) los que se encargan de la preparación de los alimentos en la institución educativa y de su distribución a los escolares. En ambas modalidades, son los CAE los encargados de recibir las raciones / productos de los proveedores y hacerlos llegar a los estudiantes.

En ambas modalidades, se establece que se sigan las mismas recetas definidas por el

programa, a fin de que se cumplan los mismos requerimientos calóricos. Sin embargo, el hecho de que sean preparados por distintos agentes (proveedores por un lado, y CAE por otro), y de que no exista una supervisión permanente a nivel de escuela, puede introducir diferencias adicionales entre ambos tratamientos.

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