Procedimiento para la evaluación de los Recursos Humanos en las aldeas universitarias (página 2)

Métodos de evaluación basados en el desempeño a futuro.

Se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño, dentro de estos métodos se destaca los siguientes:

Autoevaluaciones: llevar a los empleados a efectuar una autoevaluación puede constituir una técnica muy útil, cuando el objetivo es alentar el desarrollo individual. Es mucho menos probable que se presente actitudes defensivas. Cuando las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro. El aspecto más importante de las autoevaluaciones radica en la participación del empleado y su dedicación al proceso de mejoramiento.

Administración por objetivos: consiste en que tanto el supervisor como el empleado establecen conjuntamente los objetivos de desempeño deseables. Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por mutuo acuerdo y que sean mensurables de manera objetiva. Los empleados se encuentran en posición de estar más motivados para lograr los objetivos por haber participado en su formulación, ya que pueden medir su progreso y efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograrlos. A fin de poder efectuar estos ajustes, sin embargo, es necesario que el empleado reciba retroalimentación periódica. Los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica. Los objetivos ayudan también a que empleado y supervisor puedan comentar necesidades específicas de desarrollo por parte del empleado. Las dificultades se centran en que en ocasiones los objetivos son demasiados ambiciosos y en otras se quedan cortos. Es probable, además que los objetivos se centren exclusivamente en la cantidad, porque la calidad resulta más difícil de medir. Cuando empleados y supervisores consideran objetivos que se miden por valores subjetivos se necesita especial cuidado para asegurarse de que no hay factores de distorsión que puedan afectar la evaluación.

Métodos de los centros de evaluación:

Son una forma estandarizada para la evaluación de los empleados, que se basa en tipos múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Esta técnica suele utilizarse para grupos gerenciales de nivel intermedio que muestran gran potencial de desarrollo a futuro. Con frecuencia, se hace venir a un centro especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual. A continuación, se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a entrevista en profundidad, exámenes psicológicos, estudio de antecedentes personales, hacer que participen en mesas redondas y ejercicios de simulación de condiciones reales de trabajo, actividades en las que van siendo calificados por un grupo de evaluadores. Los veredictos de los diferentes evaluadores se promedian para obtener resultados objetivos. Este método es costoso en términos de tiempo y de dinero. Requiere además separar de sus funciones al personal que está en evaluación. Los resultados pueden ser muy útiles para ayudar al proceso de desarrollo gerencial y las decisiones de ubicación.

Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser responsabilidad del departamento de personal. Si el objetivo consiste en la evaluación del desempeño durante el pasado y en la concesión de reconocimientos, es probable que se prefieran los enfoques de carácter comparativo. Se pueden utilizar otros métodos para la evaluación del desempeño pasado, en caso de que la función esencial del sistema consista en el suministro de retroalimentación.

Los métodos de evaluación orientados a futuro pueden centrarse en metas específicas. La autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción interna. Es necesario que el enfoque adoptado sea utilizado por los gerentes de línea.

Los sistemas de evaluación que implican la participación de los gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y la comprensión.

Capacitación de los evaluadores:

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea.

Dos problemas esenciales son la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos departamentos de personal proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Muchas organizaciones revisan sus niveles de compensación dos veces al año, antes de conceder los aumentos semestrales. Otras practican una sola evaluación anual, que puede coincidir con la fecha de la organización o aniversario del ingreso del empleado a la empresa.

La entrevista de evaluación del desempeño.

En opinión de Daniels (1993) la entrevista es sesión de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados retroalimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. La retroalimentación es la información acerca del desempeño que permite al individuo identificar factores a mejorar y generar por mismo cambios en el mismo. El evaluador puede proporcionar esa retroalimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento (utilizada con los empleados de poca antigüedad, se pasa revista al desempeño reciente y se procura convencer al empleado para que actúe de determinada manera), la de diálogo (se insta al empleado para que manifieste sus reacciones defensivas, excusas, quejas, se propone superar estas reacciones mediante asesoría sobre formas de lograr un desempeño mejor) y la de solución de problemas (identifica las dificultades que puedan estar interfiriendo en el desempeño del empleado, a partir de allí se solucionan esos problemas mediante capacitación, asesoría o reubicación).

Uno de los principales beneficios de la entrevista de ED consiste en impulsar a los gerentes a reflexionar más analíticamente respecto a sus empleados Yueming (2009). Los requerimientos de la entrevista hacen que los gerentes individualicen más la capacidad de cada uno de los subordinados y perciban y traten de formar diferentes criterios de cada uno de ellos. Los empleados necesitan tener una retroalimentación adecuada sobre sus debilidades y fortalezas.

Mediante el hincapié en los aspectos deseables del desempeño por parte del empleado, el evaluador se encuentra en posición de brindar nueva y renovada confianza en su habilidad para lograr sus metas. Este enfoque positivo también capacita al empleado para hacerse una idea global de los aspectos fuertes y débiles de su desempeño.

La sesión de evaluación del desempeño concluye centrándose en las acciones que el empleado puede emprender a fin de mejorar áreas en las que su desempeño no es satisfactorio. La entrevista de evaluación proporciona a los empleados retroalimentación directamente relacionada con su desempeño.

1.4.Mision Sucre. Las Aldeas Universitarias.

La Misión Sucre es un plan ideado por el presidente Hugo Chávez Frías con la finalidad de dar respuesta a todos los bachilleres sin cupo del subsistema de educación universitaria en Venezuela. En este sentido señala Chávez (2004: 22-23) que el sueño de una carrera universitaria, truncado para medio millón de jóvenes y adultos que quedaron sin cupo y excluidos de las universidades, se hace ahora realidad con la Misión Sucre, proyecto que lleva la educación universitaria a todo del país, a través de la municipalización de la enseñanza.

En síntesis la Misión Sucre o Plan Extraordinario Mariscal Antonio José de Sucre, es una iniciativa del estado venezolano y del Gobierno Bolivariano que tiene por objeto potenciar la sinergia institucional y la participación comunitaria, para garantizar el acceso a la educación universitaria a todos los bachilleres sin cupo y transformar su condición de excluidos de la educación universitaria (Ministerio de Educación Superior,2004).

Para materializar esta política se crean las Aldeas Universitarias , las cuales son espacios acondicionados (cuarteles, instituciones públicas), lo que implica el reconocimiento y la legitimación de nuevos espacios para el aprendizaje, así como el uso de establecimientos en donde funcionan escuelas y liceos públicos con la incorporación de un grupo importante de voluntarios (profesionales universitarios de diversas especialidades), quienes con cursos intensivos de formación pedagógicas, participan en la Misión como docente(MES, 2004).

Por otra parte Millán (2007) con respecto a las aldeas universitarias establece que estas son espacios que transcienden al concepto de infraestructura, al concepto de sede, aportando en cambio a los mismos elementos de comunidad y organización social. Cabe considerar que las aldeas universitarias permitieron cambiar la concepción que la mayoría de los venezolanos tenían sobre la universidad, pues la nueva universidad debe dar respuesta desde dos perspectivas , desde lo interno, respondiendo al llamado de la democratización del saber y en el diseño curricular de tal manera que la exclusión estructural quede superada (Millán, 2007).

En igual forma el MES citado por Montoya (2007) también define a las aldeas universitarias como:

Las aldeas universitarias son espacios educativos coordinados por la Misión Sucre conjuntamente con las universidades e instituciones de educación superior con el fin de desarrollar la municipalización de la educación superior, propiciando centros vitales de educación permanente vinculados a las necedades de formación e investigación de cada población, generando la pertinencia sociocultural de los aprendizajes y el trabajo compartido con las comunidades, empresas y organismos gubernamentales y no gubernamentales; siendo su propósito, atender la demanda de enseñanza superior insatisfecha, e integrar la educación con las comunidades, impulsados por los gobiernos locales, bajo un esquema alternativo, a través del cual se presenta un cuadro de oportunidades para los bachilleres de esas comunidades, pero su inclusión en el subsistema de educación superior, dándole un sentido transformador a la vinculación entre universidad y sociedad.

Las aldeas universitarias en el contexto actual representan la confluencia de diferentes instituciones de educación universitaria en una misma infraestructura, que atienden diferentes programas de formación a través del proceso de municipalización de la misma.

Venezuela es el segundo país de América Latina con la matrícula de educación universitaria más alta, con un 83%, superada solamente por Cuba, quien ocupa el primer escaño con 88% de matriculación, según el Instituto de Estadística de la Unesco. Los nuevos inscritos en la educación universitaria aumentaron de 1990 a 1998 el 26%, y desde 1999 hasta hoy se han incrementado en 193%. El número de egresados de institutos universitarios aumentó más de 142% durante los primeros 9 años de Revolución Bolivariana. Sólo en institutos oficiales, el incremento de egresados de otros institutos universitarios fue del 325,59% durante el proceso revolucionario, luego de mantenerse casi estáticos durante los 9 años anteriores (Rodríguez; 2010).

Señala Rodríguez (2010) que en Venezuela, más del 24% de los estudiantes universitarios pertenecen a la Misión Sucre. Asimismo enfatiza este autor que para el Año 2004, la matrícula del sistema de educación fue de 1.115.965 estudiantes , para el 2008 alcanzaron una cifra de 2.260.222, incrementándose en un 102,53%. El número de beneficiarios de la Misión Sucre aumentó un 1.202,67%, y favoreció a un total de 559.019 estudiantes para el año 2008 y van más de 50 mil egresados. Antes de la ejecución de la Misión Sucre sólo 60 municipios de Venezuela contaban con instituciones de educación superior.

Los bachilleres cursan los distintos programas de formación: Derecho, Gestión Social, Gestión Ambiental, Comunicación Social, Administración, Ingeniería de Sistemas, Turismo, Tecnología de Producción Alimentaría, Tecnología de Alimentos, Ingeniería de Gas, Polímeros, Química, Geología y Minas, TSU con proyección a Ingeniería en Mecánica, Electricidad y Electrónica, Construcciones civiles, Matemática, Información y Documentación, Manejo de Emergencias y Acción contra Desastres, Artes Plásticas, Diseño integral y Transporte Acuático mención Máquinas, entre otros.

1.5 Situación actual de la evaluación del desempeño de los RRHH.

La evaluación del desempeño es un hecho cotidiano en la vida diaria, así como en las organizaciones; todos necesitan conocer el resultado de sus esfuerzos. De distintos modos se busca conocer el efecto de las acciones emprendidas, la aprobación o desaprobación de los superiores, el logro de los objetivos de la función desempeñada.

La evaluación del desempeño es uno de los pilares sobre los que se ha construido el movimiento de la nueva gestión del recurso humano. Este modelo gerencial se ha convertido en parte central de las estrategias de reforma administrativa que se han ejecutado tanto en países desarrollados como en vías de desarrollo, como una de las formas de contrarrestar numerosas problemáticas de ineficiencia, ineficacia, inoperancia, corrupción, elevados costos, pobre calidad de los servicios (Aguirre et al., 2002).

En relación a la evaluación del desempeño de lo RRHH en Venezuela Espinoza(2004), señala:

En la organización venezolana los usos dados a los resultados de la evaluación del desempeño han sido limitados , principalmente al salario. Se ha dejado de aprovechar las diversas ventajas de la evaluación, como la retroalimentación al empleado, detectar necesidades de entrenamiento y las decisiones de ubicación (Espinoza, 2004).

En este mismo orden y dirección opina Rodríguez (2010) en relación a la evaluación del desempeño en las aldeas universitarias:

Pero así como hacemos este reconocimiento de la Misión Sucre como acelerado proceso para darle oportunidad de estudio a millones de venezolanos históricamente excluidos, es necesario entrar a una etapa de evaluación cualitativa. Desde su creación en el año 2003 y a pesar de tener ya varias promociones de graduados no se ha realizado una evaluación exhaustiva de las aldeas universitarias o proceso de municipalización coordinado por la Misión Sucre.

El proceso de evaluación del desempeño en una organización es un proceso constante a través del cual se favorece el conocimiento y la valoración de su personal , por lo que se hace necesario hacer un uso más amplio del mismo en las aldeas universitarias y no solo debe ser limitado a la cuantificación de los egresados y la matrícula de triunfadores. Es importante considerar que la evaluación del desempeño no puede ser vista como un simple juicio superficial y unilateral por el jefe respeto al comportamiento del empleado es necesario hacer una profundización de la misma y localizar las causas si fuera a lugar con la finalidad de establecer las mejoras pertinentes.

Para obtener información sobre el conocimiento que tienen los RRHH sobre la importancia y uso de la ED en la aldea universitaria Buroz se aplicó un instrumento (Anexo1), obteniéndose los siguientes resultados (Anexo 2) :

• Ítem 1: el 87,5% maneja información sobre lo que es la Evaluación del Desempeño, 12,5% lo desconoce.

• Ítem 2: 25% dice que se le han hecho Evaluaciones formales de su desempeño, mientras que el 75% señala que no se le han efectuados formalmente.

• Ítem 3: 27,5% señala que conoce las fortalezas y debilidades en las actividades que realiza y 72,5% lo desconoce.

• Ítem 4: 70% de los encuestados señala que la Evaluación del Desempeño beneficia al Coordinador de Aldea, al personal y a la Aldea Universitaria, tal como lo plantea los diferentes autores en cuanto a que este proceso beneficia al jefe, a los empleados y a la empresa. El 30% Afirma que no los beneficia.

• Ítem 5 : 12,5% Expresa que desconoce algún manual sobre sus funciones y 82,5 % dice conocerlo.

• Ítem 6: 10% considera que la ED debe vincular a la individuo con el cargo; 7,5% que debe usarse para el mejoramiento de las Relaciones Humana; 12,5% considera que mejorara las relaciones humanas entre el Coordinador de Aldea y los RRHH; 20% señala que debe ser utilizada para proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones efectivas de participación y el 50% considera que aplicarse para vincular al individuo con el cargo, mejorar las relaciones entre el Coordinador y los RRHH, motivándolo para así mejorar su crecimiento y desempeño. (Anexo 3).

La aplicación y análisis de este instrumento infiere la necesidad de elaborar un procedimiento para efectuar la ED de los RRHH adscritos a la aldea universitaria Buroz con la finalidad mejorar la GRH .

1.6 Procedimientos para la evaluación del desempeño

La implementación de un procedimiento para la evaluación del desempeño es un medio para obtener datos e información que puedan ser registrados, procesados y canalizados para la toma de decisiones y medidas que traten de mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Con la finalidad elaborar la secuencia de pasos que permitan guiar la presente investigación se procedió a la revisión bibliográfica de procedimientos que permiten la evaluación del desempeño, dando como resultado que en la bibliografía consultada por la autora existen varios métodos, metodologías y procedimientos para la evaluación del desempeño entre los cuales se encuentran:

• Creación de un modelo de evaluación bajo la teoría de competencias (Giraldo, 2004 ).

• Procedimiento general para el proceso de evaluación del desempeño en pequeñas y medianas instalaciones turísticas (Yueming, 2009).

• Evaluación del desempeño. Subsistema esencial para implantación de un sistema de gestión integrado de capital humano ( De Miguel y Cánepa, 2009).

• Procedimiento para la Evaluación del Desempeño en el Sector Hotelero Cubano (Valera, s/f)

• Elaboración de la evaluación del desempeño con indicadores específicos en cada puesto de trabajo (Mendoza, 2009).

Después de efectuada la revisión y análisis de estos métodos, metodologías y procedimientos se concluye que todos coinciden en los siguientes pasos:

• 1. Análisis y/o diseño de los perfiles de competencias según el puesto de trabajo

• 2. Definición de los objetivos de la ED.

• 3. Capacitación de los evaluadores.

• 4. Determinación de los métodos para la ED.

• 5. Determinación de los indicadores a utilizar como medida del desempeño del personal.

• 6. Desarrollo de la entrevista de la ED.

• 7. Retroalimentación.

• 8. Seguimiento, control y mejora del procedimiento.

• Conclusiones del primer capítulo.

A partir de la investigación bibliográfica realizada, mediante las fuentes de información disponibles consultadas, se puede arribar a una serie de conclusiones entre las que se destacan las siguientes:

• 1. La evaluación del d A partir de la investigación bibliográfica realizada, mediante las fuentes de información disponibles consultadas, se puede arribar a una serie de conclusiones entre las que se destacan las siguientes: desempeño no es un fin en sí misma, sino un instrumento, medio o herramienta para A partir de la investigación bibliográfica realizada, mediante las fuentes de información disponibles consultadas, se puede arribar a una serie de conclusiones entre las que se destacan las siguientes: mejorar los resultados de los recursos humanos de las organizaciones Para alcanzar ese objetivo básico y mejorar los resultados de los recursos humanos, debe hacerse con un alto nivel de objetividad para poder fortalecer las relaciones laborales y evitar la generación de conflictos en el interior de la organización.

• 2. Las Evaluaciones del Desempeño deben ser sistemáticas y lo más objetivas posibles, acorde con los objetivos, funciones y exigencias de cada cargo o puesto de trabajo. Por tanto, no puede restringirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe respecto al comportamiento del subordinado: es necesario descender más profundamente, localizar las causas y establecer perspectivas de común acuerdo con el evaluado para superar o mejorar la labor que desarrolla en la organización.

• 3. Los métodos de evaluación del desempeño son variados, cada uno de los cuales presenta ventajas y desventajas y relativa adecuación a determinados tipos de cargos y situaciones. Pueden utilizarse varios sistemas de evaluación, como también estructurar cada uno de éstos en un nivel diferente, adecuados al tipo y características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Esta adecuación es de vital importancia para el buen funcionamiento del método y para la obtención de los resultados.

• 4. Es importante tener siempre presente que el sistema escogido es un medio para obtener información datos e información que puedan registrarse, procesarse y canalizarse para la toma de decisiones y disposiciones que busquen mejorar e incrementar el desempeño humano dentro de las organizaciones. Para que sean eficaces, las evaluaciones deben basarse plenamente en los resultados de la actividad del hombre en el trabajo y no sólo en sus características de la personalidad.

• 5. Un procedimiento de evaluación está diseñado para centrar la atención de los subordinados en el nivel de desempeño que se espera de ellos, para proporcionar medidas del grado hasta el cual alcanzan sus niveles de desempeño esperados, y para comunicar esta información a ellos, de manera que la acepten y la usen como base para hacer cualquier cambio que sea necesario en su realización. Cuando no es posible esperar mejoras en el desempeño de un individuo, la evaluación puede usarse entonces para apoyar cualquier acción de personal que se tome de manera correctiva.

CAPÍTULO 2.

Diseño del procedimiento para la evaluación del desempeño en las aldeas universitarias de la Misión Sucre

2.1 Introducción

Las aldeas universitarias en Venezuela constituyen el surgimiento de la nueva institucionalidad en educación universitaria, es una nueva estructura organizativa, que permite a distintas instituciones universitarias dictar algunos de sus programas en zonas alejadas, con poca densidad de población , pero de interés estratégico para el Estado, sin tener que preocuparse de la infraestructura física y el funcionamiento de los servicios, pues éstos son asumida por el gobierno nacional. Ahora bien la exigencia de contar con una educación de mayor calidad es una demanda de la sociedad actual, un imperativo del exigente mundo en que estamos inmersos, el cual ha creado la urgente necesidad de que el trabajo del hombre sea mucho más eficiente, para lo cual se requiere de mayor preparación.

Las Instituciones de educación universitarias y en especial las universidades desempeñan un rol de suma importancia en la formación de recursos humanos del más alto nivel y en la creación, desarrollo, transferencia y adaptación de tecnología de manera que lo que ellas hacen para responder adecuadamente a los requerimientos de la sociedad moderna se constituye en un imperativo estratégico para el desarrollo nacional.

Las universidades son reconocidas cada vez más como un instrumento de desarrollo de pueblos, ciudades, regiones y países, y están consideradas como un factor clave para incrementar la competitividad , calidad de vida y la equidad social. El desafío para las instituciones de educación universitaria es el de enfrentar un mundo en el cual los sistemas productivos están en permanente transformación. Los cambios en las comunicaciones han modificado la forma de percibir el tiempo y las distancias, a la vez que abren nuevas perspectivas para la docencia y la investigación.

La preocupación por la calidad de la educación, la eficiencia, la productividad y la competitividad, que existe hoy en día en el interior de las universidades, es una de las mayores preocupaciones de muchos sectores. Con referencia a lo anterior se hace necesario obtener información sobre el comportamiento de los RRHH que hacen posible el funcionamiento de estas organizaciones en especial las aldeas universitarias que en Venezuela se constituyen en un nuevo sistema inclusivo y abierto adaptado a una visión de la sociedad democrática, participativa y protagónica. Significa entonces que para garantizar que esta visión se pueda materializar, los RRHH de las aldeas universitarias deberán ser evaluados, pues estos como en toda organización son el factor más importante, ya que son los responsables de que se logren los objetivos organizacionales. Al mismo tiempo se han registrados cambios en los mecanismos de administración y control de los sistemas educativos que marchan paralelos a las propias transformaciones experimentadas por este en la última década. En consecuencia los resultados de los procesos de evaluación pueden ser empleados con fines internos, de aprendizaje institucional y mejoramiento de la calidad.

Como resultado del análisis de varios modelos, procedimientos y metodologías para la elaboración de un procedimiento para la Evaluación del Desempeño del RRH realizado en el capítulo uno de la presente tesis, se consideró proponer un nuevo procedimiento que se corresponda, en mayor medida con las características de las Aldeas Universitarias. Es por ello que el objetivo esencial del presente capítulo es el diseño de un procedimiento.

En atención a lo planteado en Marco Teórico Referencial, en el cual se enfatiza que la Evaluación del Desempeño sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de cargo. Se propone, en la presente investigación, los requisitos y los pasos a tener en consideración para diseñar el procedimiento para la evaluación del desempeño de los RRHH de la aldea universitaria Buroz.

• Requisitos para la elaboración del procedimiento:

a continuación se presentan los requisitos formales para elaborar un procedimiento.

• Nombre del procedimiento: antes de iniciar la descripción del procedimiento es necesario determinar el nombre de éste, correspondiendo con lo descrito en su contenido.

• Objetivo del procedimiento: es el fin que se desea alcanzar con la elaboración del procedimiento, deberá ser claro, conciso y directo.

• Descripción del procedimiento: es la narración escrita en orden secuencial y cronológico de las actividades que se ejecutaran para obtener un resultado determinado en respuesta al objetivo propuesto del procedimiento. Se deben establecer en forma breve, clara y ordenada todos los pasos a seguir para la ejecución de alguna actividad; cuando sea necesario auxiliarse de diagramas de flujo ó gráficos para el mayor entendimiento del procedimiento, estos se deben incluir como anexos. Los formatos del procedimiento también se incluirán como anexos. En la descripción del procedimiento se pueden describir de manera genérica responsabilidades y autoridades sin que aparezcan la palabras es responsabilidad de, o es autoridad de; sino que en una frase determinada estén de manera inmersa y sean entendibles y claras.

• Diagrama de flujo: es la representación grafica del procedimiento que permite analizar su operatividad. de lo cual pueden derivarse simplificaciones de los mismos.

• Rigurosidad en el diseño: el procedimiento a crear debe estar bien desarrollado, contando con información adecuada, comparaciones objetivas y ajustes precisos en las etapas y pasos para su aplicación, lo que implica saber adaptarlo a la realidad objetiva de las aldeas universitarias.

• Brindar información pertinente y actualizada: significa que el procedimiento a elaborar debe posibilitar que la información sea precisa, fiable y que permita el análisis adecuado de las condiciones específicas de las aldeas universitarias.

• Seguimiento y Control y Mejora continua: la flexibilidad de los procedimientos de evaluación es una de los aspectos que más exige seguimiento; adaptaciones y ajustes se hacen necesarios a estos, con la finalidad de acompañar el desarrollo de la organización. Todos los procesos tienen que tener un responsable designado que asegure el cumplimiento de los objetivos preestablecidos y vigile de forma continuada la eficacia del proceso. Todas las etapas claves y relevantes que integran el procedimiento de la evaluación del desempeño deberán estar sujetos a una revisión y mejora continua ya que estos tienden a verse tan comunes, que frecuentemente crean en los responsables de su aplicación una fuerte tendencia al descuido. Todos los procesos tienen que tener indicadores que faciliten y permitan la visualización de su evolución en comparación con los objetivos o estándares planificados para los mismos. El proceso de evaluación tiene que ser auditado para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos y eficacia del mismo. Para este fin, es necesario documentarlos, estableciendo indicadores y sistemas de seguimiento y control. Es fundamental llevar a cabo una revisión, un control y un seguimiento periódico del proceso de evaluación y, en su caso, llevar a cabo acciones destinadas a mejorar su rendimiento.

2.3 Procedimiento para la evaluación del desempeño de los RRHH de las aldeas universitarias de la Misión Sucre

El procedimiento propuesto tiene 3 fases y cada una presenta una serie de pasos básicos, las cuales se muestran en el diagrama que se presenta a continuación y luego se describen seguidamente:

Figura 2. Procedimiento para la evaluación del desempeño de los RRHH de la aldea universitaria Buroz.( Fuente: La autora).

Fase I.- Preparación .

Esta fase tiene como objetivo lograr la continuidad de las siguientes fases, organizar todo el proceso, logrando tener un equipo encargado de realizar la actividad y comprometido con esta, centrando su esfuerzo en garantizar una evaluación del desempeño, donde se tengan en cuentan las funciones propias del cargo, además de equilibrarla con los objetivos de la evaluación. Se desarrolla mediante tres pasos un primero que es en donde se constituye un grupo multidisciplinario encargado de llevar a cabo el procedimiento, seguidamente el proceso de capacitación y finalmente se efectúa el diagnostico.

Paso 1. 1.- Conformación de la comisión

La evaluación del desempeño es atribuida a una comisión especialmente designada para este fin y constituida por individuos pertenecientes a los diferentes niveles de la estructura organizativa de la aldea universitaria. Generalmente la comisión está integrada por miembros permanentes y transitorios. Los miembros permanentes y estables participarán de todas las evaluaciones, su papel será el mantenimiento del equilibrio de los juicios emitidos. Los miembros transitorios tendrán el papel de traer las informaciones de los evaluados y proceder a su evaluación. Se proponen que la comisión de ED de la aldea universitaria este conformada de la siguiente manera:

Miembros permanentes

• El coordinador de aldea, quien es el responsable directo de la evaluación

• Miembros transitorios

• El vocero estudiantil.

• Un miembro del consejo comunal al cual está adscrita la aldea universitaria

Paso 1. 2.- Capacitación de los evaluadores

Independientemente de que se opte por cualquiera de los métodos, los evaluadores necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. La preparación, tanto de los que emitirán la valoración del trabajo como de los que la reciben, en los marcos de las características, procedimientos, indicadores e instrucciones del sistema ED constituye un elemento clave para el logro de los objetivos trazados. En este paso todo el personal responsabilizado con realizar las evaluaciones debe ser debidamente capacitado en el conocimiento y utilización de los métodos que se elijan para su aplicación, así como en el dominio de los estándares para cada indicador. Por otra parte, las personas que serán objeto de evaluación deberán ser preparadas en el pleno conocimiento de lo que le medirán en su puesto de trabajo, para de esta forma exigir un juicio lo más objetivo posible por parte de sus superiores. Debe existir correspondencia entre la comprensión del evaluador del proceso que se lleva a cabo y su congruencia con el sistema adoptado. Algunos organizaciones le proporcionan a los evaluadores un manual que describe en detalle los métodos y políticas en vigor.

Paso 1.3.- Determinación de los objetivos de la Evaluación del Desempeño

Aquí se debe definir el propósito final de la implementación del procedimiento. La formulación de los objetivos ( general y específicos) debe ser clara, breve y precisa, atendiendo a las siguientes recomendaciones: iniciar con un verbo en infinitivo, indicar el qué y el para qué del uso del procedimiento, evitar el uso de adjetivos calificativos así como el subrayado de conceptos.

Paso 1. 4.- Diagnóstico:

El proceso de diagnóstico que se hizo en esta fase consistió en obtener la información referente a las funciones que deben realizar los RRHH de la aldea universitaria Buroz a través del análisis y descripción de los cargos, para lo cual se pueden utilizar los siguientes métodos:

• Método de observación directa: este método se efectúa a través de la observación directa y dinámica de los ocupantes del cargo en pleno ejercicio de sus funciones, mientras quien realiza esta tarea registra los puntos clave en una hoja de análisis de cargo.

• Método de entrevista individual: consiste en recoger los elementos relativos al cargo que se desea analizar, a través de un contacto directo y verbal con su ocupante o con su jefe directo.

• Método de cuestionario estructurado: en este método los trabajadores señalan o clasifican las actividades que desarrollan en sus puestos de una larga lista de posibles puestos

• Método del diario en este los ocupantes del puesto registran sus actividades. Es un método auto formativo de las actividades ejecutadas en un periodo y la cantidad de tiempo gastado en todas ellas en forma diaria.

Para lograr con éxito este paso se debe tener muy claro la diferencia entre el análisis del cargo y la descripción del cargo (Anexo 2). A continuación se ofrece las definiciones de ambos términos:

1.1. Descripción del cargo: es una relación escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionadas con el cargo. Es decir ofrece información sobre lo que el empleado hace (tareas), cómo lo hace (métodos empleados) y por qué lo hace(los objetivos del cargo).

1.2. Análisis del cargo: es el proceso de obtener, analizar y registrar informaciones relacionadas con los cargos; por lo que se observa claramente que a través de este se estudia y determina los requisitos calificativos , las responsabilidades que le atañen y las condiciones exigidas por el cargo.

Fase II. Implementación y ejecución.

En esta fase comprende el procedimiento propiamente dicho , la comisión de evaluación se encarga la determinación de los indicadores , elección de los métodos de evaluación y la calificación de la evaluación, igualmente se elaboran los instrumentos y se hace la entrevista de evaluación. En esta tarea se materializa la realización de la evaluación del desempeño en el formato elaborado para tal fin.

Paso 2.1.- Determinación de los indicadores:

En este paso se determinan los indicadores a utilizar como medida del desempeño del personal en la organización, estos se pueden agrupar por categoría ocupacional, por procesos o por funciones,la evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, se puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.

En la determinación de los indicadores se debe seleccionar un método que permita evaluar las características que partiendo de la experiencia y el conocimiento humano puedan ser medidas, se aconseja el método de incidentes críticos porque a través de este se pueden identificar el comportamiento real del empleado en el cargo. Se identifican los requisitos importantes de un cargo en cuanto al desempeño, y el desenvolvimiento real del trabajador, que harán la diferencia entre cumplir bien un cargo o cumplirlo mal. Es importante señalar que además de los indicadores de desempeño se deben definir los principales componentes de éstos para alcanzar una valoración más integral del evaluado en cada período, evitando así las evaluaciones globales. Los indicadores a evaluar se muestran en el Anexo 3 .

Paso 2. 2.- Elección de los métodos de Evaluación del Desempeño

La evaluación del desempeño se puede efectuar a través de métodos que varían no solo de una organización a otra, sino aun en el contexto de la propia organización pues bien podría hacerse en niveles de personal diferentes o en áreas de actividades diversas. Para la elección deben considerarse el tipo y las características de los evaluados y al nivel y características de los evaluadores. Existen varios métodos de evaluación del desempeño y cada uno presenta sus ventajas y desventajas y su adecuación a determinados tipos de cargo y situaciones. Esta adecuación es importante para el buen funcionamiento y para la obtención de resultados del método por lo que deben ser contextualizados a las características de los evaluados y de los evaluadores.

Paso 2.3.- Calificación de la evaluación.

La calificación estará en correspondencia con los puntos que se le otorgue a cada indicador, los cuales serán totalizados; la puntuación resultante se ubicará en la escala diseñada, la máxima puntuación y la mínima puntuación. En este paso, una vez definidos los indicadores y factores para valorar el desempeño de los distintos grupos de empleados se deben concretar los aspectos siguientes:

Determinación del orden jerárquico de los indicadores para cada categoría.

Determinación de la ponderación o peso específico de cada indicador y factores de éstos.

• 1. Establecimiento de los niveles de aplicación de la evaluación para cada factor.

• 2. Determinación de la calificación de los evaluados tanto por indicador como manera de manera integral(Tabla 1 )

Tabla 1.Calificación de la evaluación(Fuente: La autora)

El resultado de la evaluación corresponderá a los siguientes desempeños:

• Desempeño laboral deficiente: el evaluado presenta problemas e indisciplina laboral y su rendimiento es insuficiente.

• Desempeño laboral regular: el comportamiento del evaluado está por debajo del rendimiento requerido de acuerdo al cargo que desempeña y algunas veces no cumple con las actividades.

• Desempeño laboral aceptable: el evaluado cumple frecuentemente con la sus actividades previstas, pero requiere perfeccionamiento para potenciar algunas debilidades.

• Desempeño laboral muy bueno: el comportamiento del evaluado es efectivo y eficiente, cumple con las actividades previstas, no obstante existen pocas que debe superar o perfeccionar.

• Desempeño laboral excelente: el evaluado cumple con sus actividades, los resultados son sobresalientes de forma cuantitativa como cualitativamente, lo que le permite gozar de prestigio.

Paso 2. 4.- Elaboración de instrumentos de evaluación del desempeño

Es necesario contar con un formato o ficha general que permita certificar de manera oficial los aspectos más relevantes de la evaluación efectuada a cada empleado. En este paso se deberán precisar los elementos que justifiquen la calificación otorgada, así como, la valoración del desempeño alcanzado en el período evaluativo, los comentarios de conformidad de los evaluados con respecto a los resultados obtenidos, la cual será certificado con las firmas de los evaluados y evaluadores al final del respectivo formato. Estas informaciones serán conservadas para su posterior utilización en el desarrollo de las restantes actividades de la GRH, por lo que se recomienda una estructura sencilla y que no se preste para el error en su interpretación y utilización (Anexo 3).

Paso 2. 5.- Entrevista de evaluación.

La entrevista entre el evaluador y el evaluado puede desarrollarse en los siguientes lugares: la oficina del jefe inmediato, la oficina del trabajador, o en la sala de reuniones . Lo importante es que sea un lugar privado y propicio para que la entrevista sea libre y sincera . La entrevista será más efectiva si se prepara en forma estructurada pero relativamente informal, por lo cual se sugiere:

• Programar y Preparar la entrevista.

• Avisar con suficiente tiempo a la persona a evaluar (al menos con 48 horas de anticipación).

• Especificar a cada evaluado que la sesión de evaluación es para mejorar el desempeño.

• Realizar la sesión en privado y con un mínimo de interrupciones.

• Ser lo más específico posible, evitando las vaguedades.

• Centrar los comentarios (positivos y negativos) en el desempeño y no en la persona.

• Identificar y explicar las acciones específicas que el evaluado puede emprender para mejorar su desempeño.

Reglas Básicas para la Entrevista.

• La entrevista de evaluación será de mayor provecho si se toma como una oportunidad para aconsejar y ayudar al evaluado, procurando crear un diálogo donde se desarrollen nuevas ideas y se alimente el interés mutuo; detectando, al mismo tiempo, aquellas áreas donde se presenten problemas.

• Los problemas detectados deberán ser comentados abiertamente, identificando claramente las áreas de mejora.

• Para el logro de lo anterior, es de gran importancia que se estimule al evaluado para que exprese sus puntos de vista y conclusiones, en lugar de que el evaluador imponga los suyos propios. Los problemas deberán ser abordados con el objeto de resolverlos conjuntamente, y no para culpar al evaluado, disminuyendo así temores que puedan perjudicar las relaciones entre ambos.

Fase III.- Seguimiento, control y mejora.

Se hace necesario seguimiento, control y mejora al procedimiento con el objeto de determinar posibles problemas y realizar los ajustes pertinentes para optimizar su ejecución logrando la retroalimentación del mismo. Por lo que una vez definidos los aspectos contemplados en cada una de las fases y pasos anteriores , es necesario determinar la manera de mantenerlos en uso y monitorear sus posibles variaciones en cada momento sobre la base de un correcto feedback, donde los aspectos positivos puedan ser mejorados mientras que los negativos se corrijan o eliminen. Esta se desarrolla mediante indicadores como son: Índice de evaluación (IE) e Índice de calidad de la evaluación (ICE).

Paso 3.1 Definición de indicadores para la auditoria de la Evaluación del Desempeño.

En este paso se determinarán indicadores para la auditoria del sistema de ED con el fin de mantener la retroalimentación con otras áreas de la GRH y como mecanismo de diagnóstico, perennemente activado, de la gestión y desarrollo RRHH de la aldea universitaria.

Paso 3.2 Controles periódicos.

Este paso no solamente debe estar previsto para indicar fallos y problemas, sino que también se puedan encontrar sugerencias y soluciones enriquecedoras de la situación existente en cada paso del proceso evaluativo.

Paso 3.3 Creación de un sistema automatizado para la evaluación del desempeño.

La aplicación de un software garantiza rapidez, exactitud, consistencias de los datos y la flexibilidad necesaria para el proceso de implementación y generalización del procedimiento. Con vista a lograr rapidez y precisión en todo el volumen de información a recibir y emitir por el sistema de ED se recomienda el diseño de un software que permita disponer en todo momento de la información necesaria para tomar cualquier decisión teniendo como referencia principal al nivel de desempeño del con que cuenta la aldea. La informatización se debe efectuar utilizando un lenguaje de fácil manejo por los usuarios para que así constituya una valiosa herramienta de trabajo en la GRH y que contribuya al indispensable ahorro de tiempo y recurso, así como a garantizar una alta confiabilidad en los resultados.

2.4 Conclusiones del segundo capítulo.

• El procedimiento para evaluar el desempeño el RRHH de la aldea universitaria Buroz constituye una herramienta de gran valor para la concepción estratégica e integral de la GRH no solo porque permite medir y mejorar, con su sistematicidad, el desempeño de cada empleado, sino porque, además, constituye una importante vía de información objetiva sobre el proceso de Municipalización que se desarrolla en la misma, a su vez posibilita la toma de decisiones cualitativamente referentes a estimulación, formación y desarrollo, promoción, sustitución, entre otras políticas.

• El análisis de los puestos de trabajo en las diferentes áreas constituye una de las vías de evaluación que aporta el procedimiento, particularizando en aspectos claves como: la definición de los cargos, y analizar las competencias necesarias de los recursos humanos de las aldeas universitarias.

• El procedimiento desarrollado requiere de la capacitación del coordinador de aldea, ya que este es el gerente de esta institución universitaria y por lo tanto es el responsable directo de su aplicación.

• El procedimiento incluye a los consejos comunales como miembros de la comisión de la evaluación del desempeño lo que resulta novedoso, pues estos constituyen una instancia de participación para el ejercicio directo de la soberanía popular.

CAPÍTULO 3.

Validación del procedimiento propuesto para la evaluación del desempeño de los RRHH de la Aldea Universitaria Buroz a través de juicio de especialistas

3.1 Introducción

En la aldea universitaria Buroz no se ha utilizado un procedimiento para evaluar el desempeño de los RRHH adscritos a la misma que considere las características propias de estas instituciones de educación universitaria y así permitir la GRH. En este sentido con la finalidad de comprobar la hipótesis de la investigación, se desarrolla en el presente capítulo la validación del procedimiento propuesto en el capítulo dos a través del juicio de especialistas, teniendo en consideración sus criterios sobre los requisitos que el procedimiento debe cumplir. De esta manera quedará demostrada la viabilidad y validez del procedimiento diseñado, a partir del logro de las diferentes etapas que se plantean y el empleo de las herramientas de análisis necesarias para su desarrollo exitoso.

3.2 Validación del procedimiento propuesto mediante el juicio de especialistas.

Con la finalidad de validar el procedimiento propuesto, se emplea el método Juicio de Especialista, considerando en la selección utilizar especialistas estudiosos, teóricos de esta actividad, y coordinadores de aldeas, de manera que en el análisis se incluyan criterios desde puntos de vista diferentes y que al mismo tiempo se complementen.

Para que una persona pueda ser considerada como especialista debe poseer un conocimiento profundo de la tarea o actividad que será objeto de análisis y valoración y tiene que estar familiarizado con el sistema en el que ésta se desarrolla.

Para aplicar el Juicio de Especialistas como parte de la validación del procedimiento se siguieron una serie de pasos definidos a partir de la adecuación del criterio de De Arquer, 2006, realizado por Martínez et al., 2009, quedando como se presenta continuación:

• 1. Definir los elementos que serán evaluados por los especialistas

• 2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los especialistas

• 3. Calcular el número de especialistas

• 4. Definir las características que deben reunir los especialistas

• 5. Seleccionar a los especialistas que se utilizarán para emitir su juicio.

• 6. Aplicar el instrumento para obtener el juicio de especialistas.

• 7. Calcular la consistencia entre los especialistas a través del coeficiente de concordancia de Kendall.

A continuación se desarrollan los pasos anteriormente mencionados:

• 1. Definir los elementos que serán evaluados por los especialistas.

Los especialistas deben definir una serie de elementos acerca del procedimiento propuesto, los cuales se exponen a continuación:

• Capacidad de explicación

• Fiabilidad

• Carácter práctico

• Parsimonia

• Contextualización

• Consistencia lógica

• Generalidad

• 2. Diseñar un instrumento de validación para aplicar a los expertos.

Para realizar la validación fue diseñado un instrumento por la autora , en el cual se analizan las características del procedimiento propuesto, así como cada uno de sus pasos, los cuales los especialistas deben evaluar a través de una escala de Licker facilitando de este modo un mayor nivel de precisión, donde uno (1) significa el mayor grado de desacuerdo y cinco (5) la mayor correspondencia entre los aspectos a evaluar y la metodología en su totalidad.

Instrumento utilizado por los especialistas para la validación del procedimiento.

Usted es un especialista seleccionado como especialista en esta investigación para validar la factibilidad del procedimiento para la ED de los RRHH de la aldea universitaria Buroz. Con tal propósito, a continuación se expone una relación de aspectos, sobre los que usted deberá señalar su grado de acuerdo colocando una equis (x) en el recuadro que considere.

Escala de Likert:

(1): Totalmente en desacuerdo.

(2): Desacuerdo.

(3): Neutral.

(4): De acuerdo.

(5): Muy de acuerdo.

2.Calcular el número de especialistas

Para la determinación del número de especialistas se utilizó la expresión:

• Definir las características compartidas que deben reunir los especialistas.

A los efectos del presente trabajo se han considerado los siguientes requisitos para que una persona sea seleccionada 5 especialistas en la validación del procedimiento propuesto:

• Prestigio y profesionalidad reconocidos en la comunidad.

• Haber tenido relación laboral docente o práctica con la actividad de ED, además de conocimiento sobre las actividades que se realizan en las aldeas universitarias.

• Tener 5 años de experiencia o más en estas actividades.

• La representatividad de los lugares de procedencia. (Se considera así que dentro del grupo de especialistas deben estar representados: teóricos, prácticos y directivos).

• Seleccionar a los especialistas que se utilizarán para emitir su juicio.

A partir del número de especialistas definido y las características que se considera que cada uno debe poseer, se seleccionaron los mismos, utilizando el siguiente procedimiento (Hurtado, 2003):

Procedimiento para seleccionar a los especialistas: Es importante cuando se va a validar por el juicio de especialistas tener la concepción clara de : ¿A quiénes considerar expertos?, a la hora de realizar un grupo de trabajo. Para lo cual se deben seguir varios pasos, como son:

• Confeccionar una lista inicial de personas posibles de cumplir los requisitos para ser expertos en la materia a trabajar.

• Realizar una valoración sobre el nivel de experiencia, evaluando de esta forma los niveles de conocimiento que poseen sobre la materia. Para ello se realiza una primera pregunta para una autoevaluación de los niveles de información y argumentación que tienen sobre el tema en cuestión. En esta pregunta se les piden que marquen con una X, en una escala creciente del 1 al 10, el valor que se corresponde con el grado de conocimiento o información que tienen sobre el tema a estudiar (Anexo1)

Tabla3. Valoración sobre el nivel de experiencia de los especialistas (Fuente: la autora)

• A partir de aquí se calcula el Coeficiente de Conocimiento o Información (Kc), a través de la ecuación 3.

Kcj = n(0.1) [3]

Donde:

Kcj – Coeficiente de Conocimiento o información del especialista "j"

n – Rango seleccionado por el especialista "j" .

• Se realiza una segunda pregunta que permite valorar un grupo de aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación del tema a estudiar (marca con una X).

Tabla 4. Nivel de argumentación de los especialistas (Fuente: La autora)

• Se determinan los aspectos de mayor influencia. Las casillas marcadas por los especialistas se llevan a una tabla patrón.

Tabla 5. Aspectos de mayor influencia(Fuente: La autora).

• Los aspectos que influyen sobre el nivel de argumentación o fundamentación son empleados para calcular el coeficiente de argumentación (Ka) de cada especialista, tal como se indica a continuación:

Donde:

Kaj = coeficiente de argumentación de especialista "j"

ni = valor correspondiente a la fuente de argumentación "i" (i= 1 hasta 6).

• Una vez obtenido los valores del Coeficiente de Conocimiento (Kc) y el Coeficiente de Argumentación (Ka) se procede a obtener el valor del Coeficiente de Competencia (K) que finalmente es el coeficiente que determina en realidad qué experto se toma en consideración para trabajar en esta investigación. Este coeficiente (K) se calcula según la ecuación 3.

K=0,5 * (Kc+Ka) [5]

Donde: K: Coeficiente de Competencia .

• Posteriormente obtenido los resultados se valoran en la siguiente escala:

Tabla6. Escala de valoración de competencias

• El investigador debe utilizar para su consulta a especialistas de competencia alta, nunca se utilizará expertos de competencia baja.

• Se seleccionan los siguientes expertos (tabla 11) :

Tabla 7. Expertos seleccionados ( Fuente: La autora).

• Aplicar el instrumento para obtener el juicio de especialista.

El instrumento fue aplicado a los siete especialistas seleccionados. La opinión de los especialistas fue analizada y señala que todos ubican sus respuestas en las casillas muy de acuerdo o de acuerdo.

• Calcular la consistencia entre los especialistas a través del coeficiente de concordancia de Kendall.

Ho: Existe concordancia entre el juicio de los especialistas.

H1: No existe concordancia entre el juicio de los especialistas.

En el estadígrafo Kendall W, el coeficiente W ofrece el valor que posibilita decidir el nivel de concordancia entre los jueces. El valor W oscila entre cero y uno. El valor uno significa una concordancia de juicios total, y el valor 0 un desacuerdo total; obviamente lo deseado es la tendencia a uno, considerando la posibilidad de realizar nuevas rondas si en la primera no se alcanza la significación en la concordancia. El modelo de esta prueba estadística responde a la siguiente expresión:

Por lo tanto, se acepta la hipótesis nula lo que significa que existe alta concordancia en el criterio de los expertos.

Por otra parte, a pesar de que el siguiente paso no forme parte de los definidos por Martínez et al., 2009; es necesario verificar si existe coincidencia casual en el criterio de los especialistas, para ello se aplica la Prueba Chi-Cuadrado.

Ho: Existe coincidencia casual en el criterio de los especialistas.

H1: No existe coincidencia casual en el criterio de los especialistas.

El modelo de esta prueba estadística dado que el número de características es nueve (mayor que siete) responde a la siguiente expresión:

?2 = K (N – 1)

Dando como resultado:

?2 = 56

RC: ?2 = ?2 a; N-1

Asumiendo un nivel de confianza del 99% y con [N-1] características= 8

?2 a; N-1 = 20.09

?2 = 56

56 = 20.09

Por lo tanto, se obtiene como resultado que no existe coincidencia casual entre los especialistas, por lo cual se llega a la conclusión de que existe fuerte consistencia entre los especialistas.

Por esta razón, se puede afirmar que a partir de la aplicación del instrumento de validación se obtuvieron los siguientes resultados:

La opinión de los especialistas confirma entonces que el procedimiento:

• Es comprensible

• Tiene fiabilidad

• Tiene carácter práctico

• Tiene parsimonia

• Está contextualizado

• Tiene consistencia lógica

• Puede ser generalizado en otros procedimiento.

Con la obtención de este resultado se puede entonces afirmar que la hipótesis: "Es posible la elaboración del procedimiento para la evaluación del desempeño de RRHH de las aldeas universitarias de la misión Sucre con la finalidad de mejorar la gestión del recurso humano (GRH)", ha sido demostrada. Por lo que se podrá disponer de una herramienta gerencial técnicamente fundamentada que permite obtener datos e informaciones que pueden ser registradas, procesadas y orientadas para la toma de decisiones y de medidas que permitan optimizar y canalizar el desempeño humano en las aldeas universitarias.

3.3 Conclusiones del tercer capítulo

Después de haber realizado la validación del procedimiento para la evaluación del desempeño de los recursos humanos de aldea universitaria Buroz se exponen las siguientes conclusiones:

1. El procedimiento validado para la evaluación del desempeño, por su carácter constituye una herramienta integral que permite el desarrollo eficaz en la obtención de información de la forma en que los RRHH desarrollan las actividades referente a sus cargo en las aldeas universitarias.

2. El Juicio de especialistas, en cuanto a la validación del procedimiento para la evaluación del desempeño de los RRHH de la aldea universitaria Buroz, fue consistente, corroborando también la hipótesis planteada.

Conclusiones

• 1. En el desarrollo del marco teórico referencial se confirma la existencia de una base conceptual bastante amplia sobre la Evaluación del Desempeño. Sin embargo, en la bibliografía consultada, no existen los precedentes en el tratamiento y aplicación de esta temática en las aldeas universitarias.

• 2. La Evaluación del Desempeño constituye una actividad significativamente importante para aplicar adecuadamente cualquier programa de GRH siendo la base para el desarrollo de las demás políticas de recursos humanos en áreas como administración de salarios, la identificación de potencial humano, los procesos de reclutamiento, selección, promoción, sustitución, separación, formación y desarrollo y comunicación, entre otras políticas.

• 3. El procedimiento de Evaluación del Desempeño propuesto permite evaluar el rendimiento de cada empleado en su puesto de trabajo, presenta un conjunto de propiedades y facilidades que harán factible su aplicación. Entre ellas se destacan las siguientes: la secuencia planteada se corresponde con la lógica de ejecución de un proceso de ED; el procedimiento propuesto es comprensible para cualquier persona , dada en la posibilidad de seleccionar uno o más métodos de evaluación en función de las características de las aldeas universitarias y la realización de las evaluaciones no exige gastos de tiempo considerables por lo que no afecta el buen desempeño de los evaluadores.

Recomendaciones

Tomando como base los resultados obtenidos de la investigación y las conclusiones generales a las que se arribó, se recomienda:

• 1. Someter a consideración el procedimiento general propuesto para el proceso de Evaluación del Desempeño, en aras de posibilitar su generalización en las aldeas universitarias de Misión Sucre.

• 2. La aplicación de un procedimiento para la evaluación del desempeño requiere de un constante proceso de seguimiento y control, para ver que tan bien o mal se están logrando sus propósitos y poder tomar las medidas oportunamente con la finalidad de optimizarlo.

• 3. La evaluación del desempeño debe realizarse de forma sistemática, lo que tendrá un alto significado en el logro de la eficiencia organizacional.

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Partes: 1, 2, 3