Procedimiento para la evaluación de los Recursos Humanos en las aldeas universitarias

PENSAMIENTO.

"El modelo de la sociedad original de Venezuela del siglo XXI está

concebido con el criterio de un sistema de gobierno que abra con amplitud ilimitada los espacios necesarios donde los pueblos tengan el control del poder para la toma de decisiones que afectan su vida diaria y su destino histórico".

HUGO CHÁVEZ.

Resumen

La exigencia de contar con una educación de calidad es una demanda de la sociedad actual, un deseo imperante del convulsionado mundo en que se vive, el cual ha creado la urgente necesidad de que el trabajo del hombre sea mucho más eficiente, para lo cual requiere mayor preparación. Las instituciones de educación universitarias desempeñan un rol de suma importancia en la formación del recurso humano de alto nivel. La Aldea Universitaria Buroz ubicada en la localidad de Mamporal municipio Eulalia Buroz del estado Bolivariano de Miranda cuenta con RRHH a los cuales solo se le han hecho evaluaciones informales basadas en el trabajo diario lo que ha impedido hacer una descripción confiable de la manera en que estos llevan a cabo las actividades que de acuerdo a las funciones deberían desempeñar. En relación a esta situación surge la siguiente interrogante: ¿Cuál será la herramienta para evaluar el desempeño de los RRHH de la Aldea Universitaria Buroz? Para dar respuesta esta interrogante se enuncia el siguiente objetivo: Diseñar un procedimiento para evaluar el desempeño de los profesores asesores de la Aldea Universitaria Buroz. Los métodos aplicados son empíricos y teóricos basados en la revisión documental, así como en la técnica de la observación y la entrevista abierta enmarcada en la investigación acción participativa. El resultado principal es el diseño de un procedimiento, que por primera vez permitirá la evaluación del desempeño de los profesores asesores de la aldea universitaria Buroz y que fue validado a través del juicio de especialistas.

Introducción

La educación superior es un bien público y un imperativo estratégico para todos los niveles de educación, sus bases están fundamentadas en la investigación, la innovación y la creatividad y debe ser una materia de responsabilidad y de apoyo económico para los gobiernos y así mismo deberá ser accesible a todos con base en los méritos (UNESCO, 2009). La situación económica constituye el desfase o la diferencia en el acceso entre las cualidades de la Educación Universitaria entre los países desarrollados y los países en desarrollo, lo que se traduce en desafíos adicionales, por lo que se hace imprescindible invertir en esta como una fuerza importante en la construcción de la sociedad.

Desde 1999, el Gobierno Bolivariano de Venezuela ha dedicado sus mejores esfuerzos a fortalecer el sistema educativo venezolano y hacer realidad el ejercicio de la educación como derecho humano, para lo cual ha sido indispensable rescatar la iniciativa del Estado como garante de oportunidades de estudios educativos de calidad para todos (Ministerio de Educación Superior, 2004). Es así como este decide materializar este planteamiento en la creación de El plan extraordinario gran Mariscal de Ayacucho, denominado "Misión Sucre" que en su concepción desde el año 2004 tiene como objetivo potenciar la sinergia institucional y la participación comunitaria, para garantizar el acceso a la educación universitaria a todos los bachilleres sin cupo y transformar su condición de excluidos del subsistema de educación universitaria (MES, 2004). Con la finalidad de ejecutar esta política se crean las aldeas universitarias, las cuales son espacios acondicionados (cuarteles, instituciones públicas), lo que implica el reconocimiento y la legitimación de nuevos espacios para el aprendizaje (pues de lo que se trata es de convertir a Venezuela en un gran espacio para el aprendizaje y enseñanza al servicio de los intereses, problemáticas, necesidades y aspiraciones de superación de las grandes mayorías nacionales), así como el uso establecimientos en donde funcionan escuelas o liceos públicos con la incorporación de un grupo importante de voluntarios (profesionales universitarios de diversas especialidades), quienes con cursos intensivos de formación pedagógica, participan en la misión como docentes, en este sentido las Aldeas se constituyen en Instituciones de Educación universitaria. En consecuencia la misión Sucre es en nombre el inicio en el avance del concepto de la nueva universidad. La nueva universidad que debe dar respuesta desde dos perspectivas, desde lo interno, respondiendo al llamado de la democratización del saber, que debe dar cabida en su seno a quien quiera estudiar de acuerdo a sus capacidades y entorno, además es necesario que aporte en modalidades de estudio y diseño curricular, de manera que la exclusión estructural, la que se trasmite en los diseños de las carreras tradicionales y hace desalojar a los estudiantes de los salones se superen (Millán, 2007). En consecuencia las aldeas universitarias constituyen organizaciones fundamentales en el avance de la conciencia de un pueblo que dejo de valorar un espacio como mercancía, desmitificando el valor de los mismos desde una perspectiva socialista.

Las organizaciones solamente pueden funcionar cuando las personas reclutadas para formar parte de la misma están en sus puestos de trabajo y desempeñan adecuadamente los papeles para los cuales fueron seleccionadas, admitidas y preparadas. (Chiavenato, 1996). Por esta razón, las organizaciones deben diseñar su estructura formal, definir cargos y establecer las normas, los requisitos y las atribuciones que deben ser seguidas por sus miembros. Por lo que se hace necesario que las organizaciones posean un procedimiento para evaluar el desempeño del personal y de esta forma verificar el comportamiento de cada uno sus miembros en el alcance de los objetivos planificados.

Es aquí donde entra a jugar su papel la evaluación del desempeño, que constituye un instrumento, un medio, una herramienta, para en última instancia mejorar los resultados y comportamientos de los miembros de la organización, de ahí que no debe ser un proceso formal establecido por los niveles funcionales, sino que debe realizarse de forma sistemática, lo cual evidentemente tendrá una incidencia significativa en el logro de la eficacia organizacional; constituye una importante función, para el trabajador como para la organización (Meza , et al, 2007)

La evaluación del desempeño constituye un proceso imprescindible en la gestión de recursos humanos, pues permite tener un grado de estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con el que las personas llevan a cabo las actividades y responsabilidades de los puestos que desarrollan. La misión Sucre como organización tiene entre sus directrices de mayor relevancia el proceso de municipalización, el cual está hoy día materializado en las aldeas universitarias y dentro de sus objetivos la transformación del sistema actual de educación universitaria, para verificar el alcance de el mismo es necesario evaluar a las personas que hacen posible la existencia de esta misión, pues estas constituyen el elemento dinámico de toda organización y recurso fundamental con que esta cuenta. La aldea universitaria Buroz ubicada en la localidad de Mamporal, municipio Eulalia Buroz del estado bolivariano de Miranda es una Institución de educación universitaria que cuenta con un coordinador (01) general, treinta y siete (37) empleados que conforman el personal docente, un empleado (01) que es el colaborador, cinco (05) coordinadores de programas de formación (que a la vez son docentes), a los cuales el coordinador de aldea solo se le ha hecho evaluaciones informales basadas en el trabajo diario lo que ha impedido hacer una descripción confiable de la manera en que estos llevan a cabo las actividades que de acuerdo a las funciones deberían desempeñar. E impide que la toma de decisiones sean confiables basadas en datos, pues no existe un procedimiento que mida el avance de las acciones de cada uno de ellos.

La gestión de recursos humanos GRH y las organizaciones de hoy exigen la integración de los sistemas de recursos humanos logrando una armonía entre los mismos, garantizando que las salidas de cada uno de ellos constituyan entradas fundamentales para los restantes. Uno de los sistemas vitales es el de Evaluación del Desempeño, la que se ha convertido en una actividad clave dentro de la GRH, siendo importante para la activación y funcionamiento de los restantes subsistemas. De ella se obtiene información que resulta útil para planificar el entrenamiento, desarrollar las políticas de personal, retroalimentar al trabajador para que él pueda evaluar la forma en que está trabajando, articular la política de remuneración de la empresa, entre otros.

La evaluación del desempeño constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna. Al evaluar el desempeño la organización obtiene información para la toma de decisiones: si el desempeño es inferior a lo estipulado, deben emprenderse acciones correctivas; si el desempeño es satisfactorio, debe ser alentado (Rodríguez, 2009). La situación problemica que fundamenta esta investigación se sustenta en la insuficiencia en el proceso de evaluación del desempeño de los recursos humanos de la aldeas universitarias de la Misión Sucre, alta subjetividad en cuanto a la información de la vinculación del RRH y el cargo, e imposibilita la identificación del RRH que requiere perfeccionamiento en determinadas áreas. Estos planteamientos originan el problema científico a resolver: la ausencia de una que herramienta permita la evaluación del desempeño de los RRH, en correspondencia con las características particulares de las aldeas universitarias de la Misión Sucre.

Se considera como hipótesis de la investigación que se plantea en relación al problema planteado la siguiente: Es posible la elaboración del procedimiento para la evaluación del desempeño de RRHH de las aldeas universitarias de la misión Sucre con la finalidad de mejorar la gestión del recurso humano (GRH). En la investigación se asume como variable independiente el procedimiento para la evaluación del desempeño y como variable dependiente la calidad de la evaluación del desempeño laboral.

De esta hipótesis se desprende el siguiente Objetivo General:

Diseñar un procedimiento para evaluar el desempeño de los RRHH de las aldeas universitarias de la Misión Sucre con la finalidad de mejorar la calidad de la evaluación.

Para lograr este objetivo general, se plantean los objetivos específicos siguientes:

• Elaborar el marco teórico-referencial a partir de revisiones bibliográficas relacionadas con la evaluación del desempeño y la gestión del talento humano con la finalidad de solucionar el problema científico.

• Diseñar un procedimiento que permita la evaluación del desempeño de los RRHH en las aldeas universitarias de la misión Sucre

• Validar el procedimiento mediante el juicio de especialistas.

Como métodos teóricos que se utilizaron para el análisis de las fuentes documentales esta, la observación documental y las técnicas operacionales para el manejo de las mismas.

Como novedad científica, esta investigación aporta un procedimiento para evaluar el desempeño de los RRHH permitiéndole descifrar su potencial humano y retroalimentar cuando sea necesario. Y de esta manera lograr el afianzamiento de la misión Sucre que como plan estratégico que busca colocarse a la vanguardia de la transformación de las instituciones de educación universitaria democratizando el saber.

El valor teórico radica en la actualización de los conocimientos en relación a la evaluación del desempeño y la gestión de los recursos.

El valor metodológico de este trabajo se pone de manifiesto a través del diseño y de la aplicación pues cuando un programa de evaluación del desempeño es bien diseñado, planeado, coordinado y desarrollado, normalmente proporciona beneficios a largo, mediano y corto plazo, donde los principales beneficiarios son el jefe, el subordinado y la propia organización . En este caso al aplicar los procedimientos para la evaluación del desempeño se tomaran decisiones que elevaran la calidad del trabajo que se viene desempeñando, en función de la información obtenida de forma objetiva. El valor social se demuestra en cuanto a que el RRH podrá verificar sus fortalezas y debilidades y las medidas que deberá tomarse para mejorar su rendimiento y comportamiento organizacional. Desde el punto de vista del colectivo hará que este se consolide y mejore el clima laboral.

La tesis está estructurada de la siguiente manera: las páginas preliminares, resumen y la introducción, tres capítulos, las conclusiones, las recomendaciones y los anexos.

El primer capítulo

Contiene el marco teórico referencial que sustenta las bases del proceso de investigación, las cuales son abordadas mediante el análisis de los elementos que componen lo relativo a la gestión de los recursos humanos así como lo referente a la temática relacionada con evaluación del desempeño , su importancia , sus métodos y su proceso. Seguidamente el contenido relacionado con las aldeas universitarias como instituciones de educación universitaria y finalmente la Misión Sucre, concepto y objetivos.

El segundo capítulo

En este se desarrolla el diseño un procedimiento para evaluar el desempeño de los RRH de aldea universitaria / Buroz a partir de análisis crítico efectuado por la autora de procedimientos y metodologías concebidas por diversos autores y su posterior contextualización a las aldeas universitarias.

El tercer capítulo

Ofrece la validación del procedimiento a través del juicio Especialistas, las conclusiones derivadas de la investigación, las recomendaciones, la bibliografía y finalmente los anexos.

CAPITULO 1.

Marco teórico referencial sobre la evaluación del desempeño en las organizaciones

1.1. Introducción

El marco teórico referencial es el resultado de la selección de aquellos aspectos teóricos que se asumen referidos al tema elegido para estudio. Por lo tanto su racionalidad, estructura lógica, y consistencia interna, van a permitir hacer el análisis de los hechos conocidos y orientar la búsqueda de otros más relevantes (Balestrini,2002). Teniendo en consideración estos aspectos y el esencial carácter teórico – práctico del mismo, el objetivo que este marco teórico cumplirá en esta investigación es situar al problema objeto de estudio en este caso la carencia de un procedimiento para evaluación del desempeño de los RRHH de la aldea universitaria / Buroz dentro de un conjunto de conocimientos a fin de orientar el desarrollo de la misma y ofrecer una conceptualización adecuada de los términos utilizados para convertirlos en acciones concretas. En este escenario, el marco teórico que comprende la revisión del estado del arte y de la práctica de esta temática se inicia con la Gestión Recursos Humanos y su significado en la instituciones de educación universitarias haciendo referencia a la gestión del recurso humano y su importancia.

En segundo término, se asume, el esquema teórico de la evaluación del desempeño, el cual comprende su definición e importancia; sus objetivos y una descripción de los diferentes métodos de evaluación existentes en donde se hace énfasis en las ventajas y desventajas de cada uno de estos, seguidamente se aborda el Proceso de la Evaluación del Desempeño tomando en consideración las etapas que sugieren algunos autores, en sentido se considera la entrevista de evaluación del desempeño, el seguimiento y finalmente la apreciación crítica de la evaluación del desempeño.

Del mismo modo, se introducirá el análisis de las Aldeas Universitarias, sus orígenes enmarcado en el proceso de Municipalización, así mismo se hará referencia a la Misión Sucre como Plan Estratégico que ha permitido la consolidación de este proceso revolucionario.

Dentro de esta perspectiva, se presenta a continuación el hilo conductor del Marco Teórico que sustentará la presente investigación en la figura 1.1

FIGURA 1.1- Hilo conductor de la investigación. Fuente: La autora.

1.2 La gestión de los recursos humanos.

La Gestión de recursos humanos(GRH) tal como lo señala Cuesta (2005), en relación a su objeto y alcance es nueva, habiendo superado a la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al factor humano como un gasto. Partiendo de esta premisa la autora de la presente tesis considere oportuno hacer referencia a los conceptos obtenidos de las diferentes fuentes consultadas sobre la GRH:

La gestión de los recursos humanos (GRH) es la capacidad de mantener a la organización productiva, eficiente y eficaz a partir del uso adecuado de sus recursos humanos( Romaña y Aguinaga ,1999). Este mismo sentido señala Escat ( 2009) que la GRH es un conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrollan y movilizan a las personas que una organización necesita para realizar sus objetivo.

Para Hernández (2010), a través de la GRH se organiza, controla, dirige y coordina a todos y cada uno de los empleados de una organización o empresa, con el fin de que el trabajo desarrollado por ellos, sea óptimo y de alta calidad.

La gestión de los recursos humanos se encarga de obtener y coordinar a las personas de una organización, de forma que consigan las metas establecidas. Para ello es muy importante cuidar las relaciones humanas (Caballano, s/f)

Actualmente se reconoce que el recurso humano (RH) es un factor determinante para asegurar los resultados organizacionales y del país incluso, en época de transformaciones, estos recursos se consolidan como elemento de ventaja competitiva de la contemporaneidad.

La gestión de recursos humanos (GRH) es la encargada de propiciar el incremento de las potencialidades humanas (de Miguel,2006).

La GRH constituye un sistema que presupone el desarrollo de todos los aspectos del contexto organizacional de la empresa, cuya premisa fundamental es concebir al ser humano como un recurso que hay que maximizar a partir de una concepción renovada, dinámica y competitiva, en la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre lo social y lo económico (Fernández,2010).

De los anteriores planteamientos se deduce que a través de la GRH una organización obtiene, forma, motiva y desarrolla los recursos humanos que requiere para alcanzar los objetivos que esta tiene previsto.

Características de la GRH.

1. En el proceso de GRH intervienen todos los miembros activos de la organización, entendiéndose por tales: la dirección general con tareas de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los representantes del personal.

2. Para poner en funcionamiento a las personas de una organización se necesita definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando los objetivos de la organización (premisa estratégica).

3. Pero además se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar esos recursos humanos (premisa operativa).

4. Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos reglamentarios e instrumentales.

Desde estas perspectivas, las organizaciones deberían concentrarse en aquellas competencias clave donde pueden distinguirse de los competidores. Los directivos dejan de ser gestores activos físicos y de capital, para transformarse en gestores de recurso humano que al final de cuentas son el activo intangible de mayor valor. Un componente importante de la arquitectura interna de la organización es la competencia de este factor humano, es decir, la contribución que son capaces de desarrollar las personas para alcanzar determinados objetivos La organización tradicionalmente alcanzaba y buscaba aprovechar esa competencia en sólo algunas de sus dimensiones, generalmente la cantidad de esfuerzo realizado. La cantidad de esfuerzo es un factor relativamente fácil de controlar por la gerencia y de copiar por los competidores. No así calidad y dirección del esfuerzo prestado, que son propios de la arquitectura de la organización, pero que no es algo que la gestión controla del todo y en la cual tiene que Invertir para que se haga efectiva (Mertens, 1996). En su objeto y alcance actual la GRH es nueva, habiendo superado a la clásica Administración o Dirección de personal, cuyo rasgo más relevante fue considerar al recurso humano como un gasto o costo. La GRH pasa ahora a considerarlo como el factor fundamental de la actividad organizacional, como activo. En la nueva GRH no se conceptualiza como gasto o costo sino como activo, y más aún, cuando lo posibilitan las condiciones socioeconómicas, cómo inversión de su capital realizado por la persona. En su evolución, esta gestión de personas ha comprendido esencialmente tres paradigmas: los recursos humanos como costo, como activo y como inversor de su potencial humano o capital humano (Cuesta , 2005).

Dadas las condiciones que anteceden como premisas fundamentales en la GRH, que permiten conocer las personas que conforman el RRHH, se hace necesaria la implantación de un procedimiento de evaluación del mismo. La evaluación del desempeño como actividad clave sistemática de la GRH, significa la principal contribución en la mejora de la actuación o el desempeño, posibilitando reforzar positivamente la conducta exitosa o rectificar la conducta desacertada. A la vez, la evaluación del desempeño significa la principal contribución para retroalimentar la formación. En la necesaria formación continua, base de la asunción del concepto de organización que aprende, la sistemática evaluación del desempeño es determinante. Los sistemas de evaluación del desempeño técnicamente diseñados son de relevante importancia en la gestión empresarial.

1.3 La evaluación del Desempeño. Conceptos

Son muchos los autores abordados en las diferentes fuentes bibliográficas que plantean su concepción acerca de la evaluación del desempeño, a continuación la autora presenta algunos conceptos emitidos por los mismos:

La Evaluación del Desempeño es un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo (Chiavenato, 1996). Este autor plantea que la evaluación del desempeño en una técnica imprescindible en la GRH.

En este mismo sentido la evaluación del desempeño consiste en la identificación y medición de los objetivos de la labor que desempeña un individuo, la forma en que utiliza los recursos. para cumplir esos objetivos y la gestión del rendimiento humano en las organizaciones (Mesa et al., 2007).

La evaluación del rendimiento laboral de los RRH es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos (Ayala , 2004).

En el mismo orden de ideas Valera (s/f) en relación a la definición de la evaluación del desempeño señala que esta consiste en:

Asignar un valor a cada actuación de un empleado, con objeto de facilitar la toma de decisiones y el logro de resultados; así como, medir el grado en que cada empleado cumple o alcanza los objetivos del puesto que desempeña (eficacia), y la forma en que utiliza sus recursos para lograr dichos objetivos (eficiencia)"; la cual pudiera decirse que tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales. (Valera s/f).

Según Levy-Leboyer (1992) citado por Yueming (2009), evaluar el rendimiento significa determinar el grado de congruencia entre los resultados y los objetivos perseguidos, cuestionando periódicamente el sentido de la labor profesional que se está llevando a cabo. Para ello sugiere saber cómo utilizar las informaciones para adoptar una decisión.

Señalan Werther y Davis (1996), referenciado por el rincón del vago (2010) que la evaluación del Desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del empleado. De la misma manera agregan que ésta constituye una función esencial que de una u otra manera suele efectuarse en toda organización moderna.

Para Ibáñez (2000), la evaluación del desempeño es un proceso para medir el rendimiento laboral del trabajador, con el objeto de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos. Es decir que la ED impedirá que el gerente tome decisiones en un contexto de incertidumbre pues a través de ésta, tendrá información objetiva sobre las actividades que efectúa el empleado .

Es evidente entonces que la ED suministra información sobre la eficacia y eficiencia del empleado en su cargo. Sirve de control y se utiliza para conceder ascensos, premios, incentivos, detectar los mejores elementos y recompensarlos, jugando ésta detección un papel vital en el desarrollo y crecimiento de la organización, identificar, personas de poca eficiencia, para entrenarlos mejor o cambiarlos de puesto. De igual manera suministra información sobre la eficiencia del área o departamento administrativo y de los métodos de trabajo para calcular costos.

1.3.1 Objetivos y responsabilidades de la evaluación del Desempeño.

La evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de alguna persona .Los siguientes autores Chavienato (1996), Giraldo (2004), Ayala (2004), Robbins (1998) señalan que los objetivos de la Evaluación del Desempeño son los siguientes:

• Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

• Permitir el tratamiento de los RRH como elemento básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente dependiendo por supuesto, de la forma de administración.

• Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización y por otra, los objetivos individuales.

• Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

• Mejorar las relaciones humanas entre el superior y los subordinados.

• Planear con certeza la capacitación y las actividades presentes y futuras, así como posibles promociones de personal dentro de la organización.

• Motivar al personal para mejorar constantemente su desempeño.

• Potenciar el talento humano. promoviendo el entrenamiento y la auto capacitación.

1.3.2 Beneficios de la evaluación del desempeño.

Cuando está bien planeado, coordinado y desarrollado un programa de ED normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son generalmente: el jefe, el subordinado y la organización, en relación a estas consideraciones Chavienato(1996), Mendoza(2009),Giraldo (2004), señalan los siguientes beneficios.

Beneficios para el empleado:

• Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la organización mas valoriza.

• Conoce cuales son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo.

• Conoce las medidas que el jefe va a tomar para mejorar su desempeño (programas, entrenamientos, seminarios, talleres entre otros) y las que evaluado debe tomar por iniciativa propia (auto reconocimiento, esmero, atención).

• Tiene oportunidad para hacer autocrítica y autoevaluación para su autodesarrollo y autocontrol.

• Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la organización.

Beneficios para el jefe:

• Evalúa mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados con base a factores de evaluación y principalmente contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.

• Alcanza una mejor comunicación con los empleados.

• Planifica y organiza el trabajo , de tal forma que podrá engranar la organización para que funcione.

Beneficios para la organización :

• Tiene la oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada empleado.

• Puede identificar a los empleados que requieren perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción, transferencia o entrenamiento.

• Puede dinamizar la política de GRH, ofreciendo oportunidades a los empleados no solamente de promoción sino de crecimiento y desarrollo per sonal, estimular su productividad mejorar y mejorar sus relaciones humanas en el trabajo.

• Señala a los empleados con claridad sus obligaciones y lo que se espera de ellos.

1.3.3 Métodos de la evaluación del desempeño.

La evaluación del desempeño puede ser efectuada por medio de técnicas que varían intensamente no solo de una organización a otro, sino aun en el contexto de la propia organización, ya se trate de niveles diferentes de personal o en áreas de actividades diversas. El sistema de evaluación del desempeño facilita la toma de decisiones, no sólo administrativas que afectan a los trabajadores, sino también centradas en el progreso e investigación organizacional. Se trata de una serie de técnicas que ayudan a evaluar cómo el personal pone en práctica los conocimientos, experiencias adquiridas, así como el manejo de las relaciones interpersonales formales y no formales en el puesto de trabajo.

Existen varios métodos de evaluación del desempeño y cada uno presenta sus ventajas y desventajas y su adecuación a determinados tipos de cargo y situaciones, esta adecuación es importante para el buen funcionamiento y para la obtención de resultados del método. La mayoría de los autores consultados que abordan el tema coinciden en esta afirmación, entre ellos: Chavienato(1996), Werther y Davis (1991), Billikopf (2007),Ayala (2006). Asimismo plantean que no existe un método ideal o universal aplicable a todos los puestos, todas las empresas y todas situaciones.

Para la utilización de los métodos de evaluación del desempeño Molina(2009), Giraldo(2004), Lavanda (s/f) consideran que estos pueden ser divididos en métodos basados en el desempeño pasado y los que apoyan el desempeño futuro.

Métodos de evaluación basados en el desempeño durante el pasado.

Los métodos de evaluación basados en el desempeño pasado tienen la ventaja de versar sobre algo que ya ocurrió y que puede, hasta cierto punto, ser medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo que ocurrió. Entre estas técnicas de evaluación esta las siguientes:

Escalas de puntuación:

El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que vaya de bajo a alto. La evaluación se basa únicamente en las opiniones de la persona que confiere la calificación. Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto, a fin de permitir la obtención de varios cómputos. Algunas organizaciones acostumbran vincular la puntuación obtenida a los incrementos salariales. Sus ventajas son la facilidad de su desarrollo y la sencillez de impartirlo, los evaluadores requieren poca capacitación y se puede aplicar a grupos grandes de empleados. Las desventajas son numerosas: es muy probable que surjan distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo; se eliminan aspectos específicos de desempeño de puesto a fin de poder evaluar puestos diversos. La retroalimentación también se ve menoscabada, porque el empleado tiene escasa oportunidad de mejorar aspectos deficientes o reforzar los adecuados cuando se administra una evaluación de carácter tan general.

Método de escalas gráficas.

Este es uno de los métodos más antiguos y populares usados en la evaluación del desempeño. En este método se enlista un conjunto de factores de desempeño, como la cantidad y calidad del trabajo, la profundidad del conocimiento, la cooperación, la lealtad, la asistencia, la honradez e iniciativa. El evaluador lee la lista y califica cada factor en escalas incrementales.

Los factores son seleccionados previamente para definir en cada empleado las cualidades que se pretende evaluar. Mientras mejor sea esta descripción , mayor será la precisión del factor. Por otro lado, se le dan dimensiones al desempeño en aquel factor, que va desde el débil o insatisfactorio, hasta el óptimo o muy satisfactorio.

Este método de evaluación del desempeño es el utilizado en la presente investigación y generalmente el más usado, pues permite establecer una visión integrada y resumida de los factores de evaluación, a partir de las características de desempeño más destacadas en la organización y el puesto, analizando la situación de cada empleado frente a ellas. Además constituye una herramienta de trabajo de mucha comprensión por parte del evaluador ya que facilita el registro de evaluación y lo simplifica enormemente.

Lista de verificación:

Este método requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan el desenvolvimiento del empleado y sus características. El evaluador suele ser el supervisor inmediato. Independientemente de la opinión del supervisor, el departamento de personal asigna puntuaciones a los diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.

El resultado recibe el nombre de lista de verificación con valores. Estos valores permiten la cuantificación. Si en la lista se incluyen puntos suficientes, puede llegar a proporcionar una descripción precisa del desempeño del empleado. A pesar de que este método es práctico y estandarizado, el uso de afirmaciones de carácter general reduce el grado de relación que guarda con el puesto específico.

Las ventajas son la economía, la facilidad de administración, La escasa capacitación que requieren los evaluadores y su estandarización. Las desventajas son la posibilidad de distorsiones, interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación inadecuada de valores por parte del departamento de personal, además de la imposibilidad de conceder puntuaciones relativas.

Método de selección forzada:

obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

Método de registro de acontecimientos críticos:

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (un archivo o una computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado.

Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado.

Método de investigación de campo:

Es un método que requiere que un representante calificado del personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del departamento de personal solicita información sobre el desempeño del empleado al supervisor inmediato. A continuación, el experto prepara una evaluación que se basa en esa información. La evaluación se envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta primero con el experto de personal y posteriormente con el empleado. El resultado final se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones. La participación de un personal calificado permite que aumenten la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento en el costo haga que este método sea caro y poco práctico.

Una variante se emplea en puestos donde la evaluación del desempeño puede basarse en un examen de conocimientos y habilidades. Los expertos provienen del área técnica como del departamento de personal. Los exámenes pueden ser de muchos tipos y para que sean útiles deben ser confiables además de estar validados.

Métodos de evaluación en grupos:

los enfoques de evaluación en grupos pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo. La mayoría de estas evaluaciones son conducidas por el supervisor. Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor. Con frecuencia, estos resultados comparativos no se revelan al empleado. Hay dos puntos importantes que apoyan el uso de estos métodos: en la organización siempre se efectúan comparaciones, y estos métodos son más confiables para el empleado. La confiabilidad resulta garantizada por el proceso mismo de puntuación y no por reglas y políticas externas.

Método de distribución forzada:

se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones. Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría. Las diferencias relativas entre los empleados no se especifican, pero en este método se eliminan las distorsiones de tendencia a la medición central, así como las de excesivo rigor o tolerancia. Dado que el método exige que algunos empleados reciban puntuaciones bajas, es posible que algunos se sientan injustamente evaluados. Una variante es el método de distribución de puntos (cuando el valuador tiene que otorgar puntos a sus subordinados).

Método de comparación por parejas:

el evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en el mismo grupo. La base de la comparación es, por lo general, el desempeño global. El número de veces que el empleado es considerado superior a otro se puede sumar, para que constituya un índice. Aunque sujeto a fuentes de distorsión por factores personales y acontecimientos recientes, este método supera las dificultades de la tendencia a la medición central y excesiva benignidad o severidad.