TKM Termómetro de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento) (página 2)

Para esta investigación las herramientas se clasificarán basadas en los siguientes grupos según la (Asoc. Iberoamericana de gestión del conocimiento.com, 2003):

• 1. De comunicación: Permiten interactuar en casi todos los formatos de datos posibles (voz, video, imágenes, información escrita, etc.), tiene especial enfoque orientado a colaborar, distribuir y sincronizar tareas en la organización con el objetivo de aumentar la eficacia. Además cuentan con opciones para añadir o vincularse con aplicaciones que ofrezcan otros servicios.

• 2. De simulación: Son herramientas que simulan el esquema de realización de un proyecto complejo y se basan en los procesos del pensamiento humano con la finalidad de rectificar los errores que puedan presentarse al planificar la ejecución del mismo. Es especialmente útil para entrenar recurso humano capaz de afrontar situaciones en las que no es factible experimentar en la actualidad.

• 3. De divulgación de contenido: Generalmente se desarrollan con el uso de portales vía Web, éste permite el acceso de las personas a contenido personalizado y además ayudan a crear ambientes de colaboración, por lo que también se les conoce como portales del conocimiento. Una característica que los hace muy útiles es que el usuario tiene acceso a una gran cantidad de información, que no necesariamente está almacenada en la organización, sin tener que cambiar de aplicación. Estos también contribuyen al trabajo en equipo permitiendo distribuir y sincronizar tareas en la organización.

• 4. De Personalización: Son utilizadas con la finalidad de usar información que sirva a Investigación y Desarrollo; Estas permiten el acceso de forma automática a la información que ha sido seleccionada anteriormente, sin necesidad de realizar el mismo tipo de búsqueda más de una vez. Estas herramientas ofrecen la obtención de información sobre temas afines en distintos momentos en el tiempo, existen en varias modalidades como portales de búsqueda, aplicaciones de búsqueda con directorios clasificados, y otros similares. Están siendo muy utilizadas por empresas del sector farmacéutico debido a la necesidad que tienen estas de producir nuevas soluciones de salud.

Acotación clave 1 Clasificación de la HGC en el caso estudio

La solución de la empresa caso estudio [K-next] está clasificada dentro del grupo de las herramientas de comunicación. Sin embargo en la Universidad Tecnológica del Centro se han dispuesto otras herramientas adicionales que complementan todo un sistema de gestión del conocimiento, un ejemplo de estas es el portal http://www.unitec.edu.ve/

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM, 2004

1.3. Enfoque de Gestión del Conocimiento según Andrés Caballero Q (2000).

El autor define este enfoque como las 4C"s, éste se considera uno de los enfoques mas completos e importantes por la sencillez que aplica en el enfoque sistémico. Pretende aproximarse a la realidad que subyace al concepto de GC, desde un enfoque teórico y empírico, define el conocimiento como "el conjunto de saberes explícitos e implícitos del que muchas veces no somos ni tan siquiera consientes de tenerlos" A Caballero (2000).

Explica también que el proceso por el cual se adquieren conocimientos es sumamente complejo y variado en función del contexto, predisposición, actitudes, aptitudes, experiencias previas, aplicabilidad de lo retenido, entre otras; de tal modo que cuando se habla de "gestión del conocimiento" se mencionan diversas realidades dentro del concepto que para el, "en numerosas ocasiones, parcializan o sesgan la potencialidad de esta herramienta gerencial, debido -entre otros- a lo amplio del mismo. Por este último motivo 4C"s señala las partes de la misma, los aspectos materiales e inmateriales que la componen, estos son: Comunicación, Conocimiento, Cultura y Capital Intelectual" A Caballero (2000).

A continuación se describen en detalle el enfoque que sugiere Andrés Caballero (2000), el análisis se expresa en cuadros de datos estructurados con la categoría asociada, variables que se sugieren, y una breve descripción de cada una de estas.

La GC según el modelo de las 4C"s contiene los siguientes componentes:

COMPONENTE: CULTURA

Todas las manifestaciones de comportamiento organizacional, identidad, confianza e integración que tiene la compañía como grupo.

Cuadro 1 Componente: Cultura

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002 y Adaptación

La realización de esta tabla no solo fue compuesta por lo que Andrés Caballero sugiere, tuvo que complementarse incluyendo en ésta algunas variables (descriptores) asociadas todo éste componente. Fue necesario investigar a fondo cuales eran las variables y características de esta que influyen en la implantación de la GC. Para ello se consultaron publicaciones sobre recursos humanos, cultura organizacional, manejo de conflictos, equipos autogestionados, entre otros relacionados con el tema.

Gran parte de la conformación de esta tabla se obtuvo analizando cuáles son los ejes principales que miden el desempeño cultural en una organización, sin considerar indicadores generales como los financieros, productivos y de calidad.

COMPONENTE: CAPITAL INTELECTUAL

Parte de los activos de la compañía, éstos son intangibles y pueden o no estar declarados formalmente como un bien valorado a nivel contable.

Cuadro 2 Componente: Capital Intelectual

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002

Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A. UCV 1999 y Adaptación de Astudillo, Humberto 2004

La siguiente tabla que muestra otro de los componentes que establece Andrés Caballero, se adaptó con los criterios que señala el estudio de Cruz Ortega, Mireya; Castro Gregorio A UCV (1999) para darle una definición más completa. Pues, éste componente está descrito muy superficialmente por (Caballero 2002), no destaca variables ni los criterios que se manejan actualmente sobre el capital como por ejemplo el Capital Relacional, Capital Estructural, y el Capital Humano.

COMPONENTE: COMUNICACIÓN

Es aquel sistema que utiliza la empresa para llevar a cabo sus estrategias comunicacionales interna y/o externamente. Generalmente se apoya con sistemas de información, equipos telefónicos, carteleras informativas, prensa escrita, revistas, catálogos, boletines informativos, entre otros.

Cuadro 3 Componente: Comunicación

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002,

Adaptado por Astudillo Humberto 2004

Esta tabla incorpora elementos que considera el modelo de MSF elaborado por Microsoft. Se analizaron todas las indicaciones según las 4C"s y le fueron asignados descriptores que buscan medir a nivel cuantitativo como está representada esta dimensión en una empresa.

COMPONENTE: CONOCIMIENTO

Es toda aquella información que genera la empresa. Entendiendo que en una organización se maneja cierta información clave cualquiera de las unidades que esta tenga en cualquier naturaleza y formato disponible (voz, data electrónica, información adquirida que manejan los empleados, etc.)

Cuadro 4 Componente: Conocimiento

Fuente: Las 4C"s de Gestión del Conocimiento, Andrés Caballero 2002

Adaptación de Astudillo B, Humberto 2004

Para este componente resulta difícil comprender todas sus variantes, es un concepto muy abstracto de los cuales se origina la filosofía, razón por la cual se preparó un esquema similar al de COMUNICACIÓN debido a que el entorno es similar. Para comprender a fondo el tema se consultaron fuentes como la de (Nonaka 1998), (Microsoft 2003), (Cepeda 2004), entre otros. Por último se discutieron estos descriptores con un experto en el tema de GC, entre ellos el Economista Carlos Martínez quién ocupa el cargo de coordinador de proyectos institucionales en UNITEC y Paloma Porteña (2000) responsable de la gestión del conocimiento en la comisión nacional de valores de España y conferencista sobre el GC en España.

1.4. Características claves para calificar la gestión de una empresa en su GC.

Se refiere a las ocho (8) dimensiones claves para medir el rendimiento [1]performance" GC en las empresas, éstas forman parte de una estructura que utiliza el panel de los ejecutivos que clasifica la revista FORTUNE Bussiness en el grupo (Global Fortune 500), éstos reconocidos ejecutivos colaboraron para producir el [Sumario Ejecutivo del "2003 Global Most Admires Knowledge Enterprises (MAKE)"] éste fue obtenido de la página Web www.knowledgebusiness.com Editado por Rory Chaes de Teleos Company y Andersen Consulting.

Las dimensiones claves poseen especial reconocimiento de estos ejecutivos, y representan un liderazgo debido a que logran hacer lo siguiente:

• 1. Maximizan el Capital Intelectual en la empresa.

• 2. Crean entornos competitivos para la colaboración y transferencia de conocimiento.

• 3. Crean una empresa de conocimiento, a partir del manejo de su cultura.

• 4. Crean bases sólidas y positivas para el aprendizaje organizacional.

• 5. Transforman positivamente a la empresa con conocimiento muy valorado por del accionista.

• 6. Entregan mas valor basándose en el conocimiento del cliente.

• 7. Desarrollan trabajadores de conocimiento a través de un perfil de liderazgo gerencial.

• 8. Entregan productos/servicios/soluciones basados en el conocimiento.

A manera de referencia se nombran algunas de las empresas que componen la lista de las 20 empresas más admiradas en su desempeño de GC, estas son: General Electric, BP, Canon, Amazon.com, Accenture, Compaq-Hewlett-Packard, Mckinsey & Company, 3M, Toyota Motor, XEROX, Siemens, Nokia, Microsoft, IBM, Ernst Young, Royal Dutch/Shell, World Bank, Infosys Technologies, Pricewaterhouse Coopers y Buckman Laboratories.

1.5. Problemas que presenta

En un estudio de la empresa consultora KPMG se analizaron a profundidad cuál había sido la evolución de las empresas que tomaron la GC y las que no contaban con iniciativas de esta naturaleza. Este estudio fue publicado en 1999 con base en 423 empresas importantes que se ubican en Europa, Estados Unidos y el Reino Unido.

Gráfico 1 Problemas actuales en la Gestión del Conocimiento

Fuente: Knowledge Management Research Report 1999

Los problemas encontrados que resultaron ser más frecuentes la empresa giran en torno a que:

Cuadro 5 CAUSAS A NIVEL GENERAL

Fuente: Knowledge Management Research Report 1999

Traducido al español por Astudillo Humberto 2004

Por otro lado, Knowledge Management Research sport (1999) describe también que durante el programa de GC se cometieron varios errores que provocaron en la mayoría de los casos el fracaso de la implantación de una HGC. Se pudieron observar los más comunes e importantes y se listan en el Cuadro 6.

Cuadro 6 PRINCIPALES CAUSAS MOTIVADAS Al EQUIPO DE CAMBIO EN LA ORG.

Fuente : Knowledge Management Research Report 1999

Traducido al español por Astudillo Humberto 2004

El porcentaje que se indica en el cuadro anterior indica la frecuencia de respuesta de estas preguntas según el total de respuestas a este criterio evaluado. El total de respuestas fue de 423, donde se representan el 85% de los más importantes.

1.6. Los diez (10) principios a considerar sobre la Gerencia del Conocimiento.

Thomas H. Davenport (2002) de la Universidad de Texas, describe diez principios generales para el gerenciar el conocimiento desde un enfoque pragmático. Los cuales, una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por el autor son:

1) Gerenciar el conocimiento es costoso:

El conocimiento es un activo, pero su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:

• Captura del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema computarizado.

• Adicionar valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.

• Desarrollar formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de conocimiento.

• Desarrollar infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la distribución del conocimiento.

• Educar a los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.

Sin embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso aún. Hasta el momento existen pocos antecedentes sobre los costos generados por una gerencia del conocimiento, pero algunas estimaciones permiten promediar en alrededor del 8% de sus ingresos la inversión que las más importantes empresas efectúan en este rubro.

2) La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología.

A pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que pueda reemplazar a los seres humanos completamente. Los hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los hombres son muy buenos para ciertos tipos de actividades, las computadoras lo son para otras.

Los humanos son costosos y muy susceptibles a variar sus emociones, pero son muy útiles y hasta pueden ser mejores en ciertos aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento, las personas son la mejor opción.

Las computadoras y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los ordenadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos estructurado tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos" en el que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria.

Cuando se están compilando bases de datos de conocimiento organizacional se requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en la empresa GM Huges Electronics, durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un editor quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían el nombre y número telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de división se preocupa porque su división se encuentre bien representada en la base de datos.

3) La gerencia del conocimiento es altamente política.

En este principio el autor piensa que como se dice comúnmente la afirmación "El conocimiento es poder" por lo tanto no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, dinero y éxito, entonces también está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.

¿Qué significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, él tratará de moldear la manera cómo se gobierna el conocimiento para su mejor utilización en la organización.

4) La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento.

Los recursos claves de una organización pública como el trabajo, las personas y la tecnología, tienen funciones organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tenga la clara responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.

La función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todos los aspectos relacionados con el mismo. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente facilitar la creación, distribución y uso de este recurso vital por otras personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más conocimiento que ninguno otro en la organización. De hecho, un gerente de conocimiento de la empresa Hewlett Packard Inc. sostiene que la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.

5) La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a partir de jerarquías.

Existe la tentación en la gerencia del conocimiento a crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento similar a la propuesta de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado" del conocimiento actúe sólo, sencillamente proveyendo y ubicando el conocimiento que sus clientes parecen querer.

La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en que haya mayor acceso al mismo.

Dejar que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La compañía Teltech Inc., que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y recuperación en línea diseñado por Teltech y llamado "Knowledgescope". Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan de tiempo completo.

Cada término tiene un significado principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos.

Hasta hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un modelo del mismo.

6) Compartir y utilizar conocimiento, con frecuencia son acciones no naturales.

Este principio parte de la base de autoanalizar el perfil de cargo de cada trabajador, se explica a continuación cuestionando lo siguiente: En mi rol, ¿el conocimiento es un recurso valioso?, si es así ¿porqué debo se debe compartir?, Si particularmente mi trabajo es crear conocimiento, por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?… Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.

Si un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar por hecho el que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar Lotus Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos estar concientes que compartir y utilizar el conocimiento y la información tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.

Hay algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratorios (Davenport 2001) hace una mención de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes basándose no sólo en el resultado de sus decisiones sino también en el conocimiento e información aplicados en su proceso de toma de decisiones.

7) La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos que se basan en el conocimiento.

Es importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la "gerencia del conocimiento", pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos pocos y específicos procesos de la gestión que se basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada organización, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como configuración de entradas y salidas. Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del conocimiento también se deben hacer mejoras en los procesos claves de gestión y liderazgo.

8) El acceso al conocimiento es sólo el principio.

Si el acceso al conocimiento fuera suficiente habrían largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la información.

Para que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el conocimiento mediante resúmenes o reportes a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y por medio de recibir el conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es tácito.

Algunas firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de mercado y planificación estratégica de Polaroid Corporation, trabaja con el presidente de la división de soporte para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito mediante fraternizar con segmentos particulares de sus clientes.

9) La gerencia del conocimiento nunca termina.

Los gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado.

Una razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina es que las categorías del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.

Este cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las organizaciones no debieran gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para terminar pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez de ésto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo requiera.

10) La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.

No es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del conocimiento de sus empleados. El conocimiento de los empleados ¿es comprado o alquilado?, ¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?, ¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?, ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?, o ¿el de los empleados de una firma en outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.

Muchas organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aun más rápido.

2. La herramienta K-NEXT BLUE para soportar procesos de Gestión del Conocimiento

2.1 Definición. UNITEC (2003) [Presentación sobre GC al XV Trim el 31-07-2003]

Aplicación Web que facilita la implantación de diferentes iniciativas dentro de las áreas de gestión del conocimiento, inteligencia de mercado, vigilancia tecnológica, innovación, aprendizaje organizativo y comunidades de aprendizaje.

2.2 Descripción

Fuente: Manual de usuario k-next UNITEC (2003)

K-next ©

Es una herramienta desarrollada por la Universidad Tecnológica del Centro UNITEC que permite a la organización crear conocimiento partiendo del trabajo colaborativo de sus miembros, sin limitaciones de distancias geográficas.

K-next ofrece a los usuarios la posibilidad de:

• Interactuar con individuos y comunidades para debatir temas de interés común a través de los foros.

• Participar en la creación y el desarrollo de celdas de conocimiento.

• Efectuar búsquedas refinadas del conocimiento que se ha generado dentro y fuera de la organización de manera que este pueda ser reutilizado.

• Realizar consultas de indicadores de Gestión del Conocimiento en la Organización.

Ideada desde el año 1992 ya hoy a sido objeto de diversas actualizaciones que generan una evolución constante que se expresa en las distintas versiones lanzadas.

Hoy día es un producto líder Venezuela y se esta comercializando en el exterior a través de otras empresas de consultoras como KPMG.

2.3 Experiencia en Venezuela y otros países.

Gráfico 2 Noticia sobre la evolución de Knext

Han sido varias las empresas que han podido disfrutar de los beneficios de esta herramienta, entre ellas se incluyen PDVSA, Mavesa, Azucarera Río Turbio y Cervecería Polar del Centro, entre otras. (Videoconferencia UNITEC R. Plaz 2003)

Knowledge Next, fue la herramienta que seleccionó inicialmente Empresas Polar para soportar su modelo de Gestión del Conocimiento.

A nivel exterior K-next, fue recibió con gran interés en España, y los Estados Unidos de América principalmente, y probablemente se está promoviendo en otros países de Europa.

Es importante resaltar que en España ha sido utilizada en forma muy efectiva y dinámica, este producto es instrumento principal para generar Innovación y Desarrollo en la Universidad Autónoma de Madrid.

2.4 Elementos claves que contiene Knext

Gráfico 3 Elementos de Knext

Fuente: UNITEC (2003) Materias en línea / Presentación al XV Trimestre http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/

2.5 Características que presenta la empresa caso estudio y fenómenos encontrados.

Gráfico 4 Características de la comunidad estudiantil UNITEC y fenómenos encontrados

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar 2004

3. Implantación de una herramienta de ti y gestión del conocimiento

Para darle bases fuertes al producto que elaboró se investigó sobre lo que significa implantar una HGC de manera de satisfacer completamente todos los criterios para que este tema aplique.

3.1. Definición.

Para el Ing. Nelson Pérez (2003) implantar consiste en preparar a la organización acometiendo estrategias de formación e instalaciones de hardware y/o software ante la necesidad de utilizar una solución de informática.

Según Peter Norton (2000) Implantación representa la instalación de un sistema de hardware y software con su debida capacitación si es necesaria para el posterior uso de los mismos; una ves los usuarios logran utilizar esta nuevo sistema instalado se puede decir que se ha logrado implantar un sistema.

Su función principal es la UTILIZACIÓN generalmente inmediata, dependiendo de la complejidad de la herramienta vinculada a las capacidades de los futuros usuarios.

El concepto que define este término para el TEG es el siguiente:

Cuadro 7 Concepto Implantación de una herramienta de TI

Existe una implantación cuando se haya introducido un sistema dentro de una organización y este logre ser utilizado exitosamente por parte de los usuarios habiendo sido objeto una instalación previa de algún hardware y/o software nuevo y posibles actividades de entrenamiento a los usuarios.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

3.2. Métodos para la ejecución de una implantación

Según Peter Norton (2000)

La implementación o ejecución implica cambiar de un sistema Antiguo a un sistema Nuevo, siendo varias las modalidades que puede tener una empresa en este proceso. Este se llama popularmente conversión, y los modos de conversión existentes son:

• Conversión Directa, supone que todos los usuarios dejan de usar el sistema antiguo al mismo tiempo y después comienzan a usar el sistema nuevo.

• Conversión en Paralelo, sucede cuando los usuarios continúan usando el sistema antiguo, mientras en una cantidad creciente es procesada mediante el sistema nuevo.

• Conversión por Fases, de este modo los usuarios comienzan a usar el nuevo sistema componente por componente. Esta opción solo funciona para sistemas que pueden ser divididos en departamentos o funciones específicas.

• Conversión en forma Piloto, Consiste en delegar el uso del sistema nuevo al personal (usuarios) en un sitio piloto y luego la organización completa hace el cambio. A pesar de que este enfoque podía tomar mas tiempo que los demás, le brinda la oportunidad de probar concienzudamente la respuesta del usuario ante la HGC al personal de soporte, en este caso el equipo de GC. De esta forma permite prepararse mejor cuando se ejecute la implementación al resto de los usuarios que tiene la empresa.

El proceso de cambiar de un sistema antiguo (empresa sin una HGC) a un sistema nuevo (empresa utilizando una HGC) se llama conversión. El autor sostiene que los profesionales en sistemas de información deben manejar cuidadosamente este proceso para evitar perder o corromper datos e información y frustrar a los usuarios que intentan realizar su trabajo. Para este TEG es importante conocer que la forma en que se implementa una HGC pudiera provenir de alguna de estas modalidades.

En este sentido la investigación que se realizó atenderá los escenarios más habituales según los cuales se clasifican estas modalidades.

Gráfico 5 Modelo para gestionar el cambio

Fuente: J. A Ortega 2000 citado por Andrés Caballero 2000

Por otro lado se cita una fuente de J. A. Ortega (Año 2000 página 18) incluida en el documento del modelo 4C"s (A. Caballero 2000) se señala un enfoque que para la investigación apresta una visión sistémica muy completa, le mencionamos con un cuadro para ilustrar bien cual es este enfoque, ver cuadro adelante.

3.3. Elementos claves que debe cumplir:

(A. Pavez 2000) sostiene que son los siguientes:

• Formación: Responde a todas las estrategias que capaciten a los usuarios para utilizar la herramienta.

• Operatividad: Se refiere a la disponibilidad de la herramienta, pudiendo este ser utilizada por los usuarios en el momento en que deseen hacerlo.

• Obstáculos: Eliminación de obstáculos no relacionados con aspectos técnicos de la herramienta y que son percibidos por los usuarios como tal.

• Otros: Comprende una serie de variables que sirven también de indicadores para medir la competitividad de la implantación, se clasifican así debido a que no representan la esencia de lo que se exige en un proceso de implantación. Estas son:

4. Razones atribuidas al incumplimiento de tareas

Debido a que la implantación involucra necesariamente un proceso de delegación de actividades, se investigó sobre como es la gestión gerencial desde que se delegan tareas y hasta que son cumplidas por el subordinado correspondiente. A continuación se describen en detalle este punto.

4.1. Descripción de la situación planteada

En una investigación de Ferdinand F, Fournies (1999) sobre los fenómenos que existen alrededor de las actividades que incumplen los obstáculos, y en especial ante un proceso de implantación como parte de los obstáculos que podrían presentarse a un equipo o la totalidad de los miembros de una organización.

El producto de este autor revela el resultado de mas de 15 años analizando con gerentes y subordinados en mas de 5.000 empresas, produciendo una serie de argumentos simplificados que intentan conocer al menos el porque de las causas por las que los miembros de una organización no cumplen sus objetivos. Estas se presentan en proyecciones PADRE-HIJO sobre el origen que tiene.

4.2. Definición.

INCUMPLIMIENTO DE TAREAS, Fournies (1999)

Se habla de incumplimiento siempre que se desatiende en forma total o parcial una orden de trabajo en la cual se necesita entregar un producto o servicio.

Para este TEG, se considera correcto este concepto que maneja este autor.

Fournies (1999), también señala posibles causas que ocasionan esta situación, adelante se describen en el apartado 3.3 y 3.4.

4.3. Causas PADRE, origen principal de las causas del incumplimiento:

• 1. El Gerente hizo algo indebido con ó para los empleados.

• 2. El Gerente se equivoco al intentar hacer algo concreto por ó para los empleados.

4.4. Causas HIJA, Razones ocultas en el incumplimiento de los empleados:

El autor señala que en general todo se debe a las siguientes causas:

• 1. No saben porque deberían hacerlo

• 2. No saben como hacerlo

• 3. No saben que es lo que se supone deben hacer

• 4. Piensan que los métodos no darán resultados

• 5. Piensan que los métodos de ellos son los mejores

• 6. Piensan que hay algo mas importante por hacer

• 7. Para ellos no hay ninguna consecuencia positiva por hacerlo

• 8. Piensan que ya lo están haciendo

• 9. Reciben una recompensa por no hacerlo

• 10. Reciben un castigo por hacer lo que se supone deben hacer

• 11. Anticipan (visualizan) una consecuencia negativa por hacerlo

• 12. No hay una consecuencia negativa de no hacerlo, para ellos primero es su trabajo (tratándose de una tarea adicional a su trabajo cotidiano)

• 13. Los obstáculos están fuera de control de los empleados

• 14. Las limitaciones personales de los empleados obstaculizan su rendimiento

• 15. Problemas personales

• 16. Perciben que nadie puede hacerlo

Cabe destacar que no son abordados los problemas que se pueden presentar, solo se abordan las razones que influyen en su rendimiento. Explica que "hay una relación directa Causa-Efecto entre las acciones del gerente y el rendimiento.

Sostiene también en sus conclusiones en que existen acciones, intervenciones directivas específicas y efectivas que cualquier gerente puede usar para la mayoría de las razones de incumplimiento.

5. Términos aplicables a la decisión de una posible implantación

[COMPETENCIAS, APTITUDES, DEBILIDADES, RIESGOS Y BRECHAS DE COMPETENCIAS]

Se definieron todos estos criterios para establecer juicios claros con respecto al producto a lograr en este TEG, alcance y definiciones adecuadas que se emplearan para la investigación.

5.1. Definiciones.

Aptitud: Disposición natural o adquirida, Idoneidad para cumplir con un determinado deber o compromiso. Larousse (1993).

Para este TEG una Aptitud es: La capacidad que tiene un individuo o un grupo de ellos ante una determinada situación, tarea o proceso. En otras palabras, toda competencia que disponga un individuo y que le permita actuar siendo ya calificado para ello.

Competencias: Capacidades que representan habilidades y destrezas por parte del personal de una empresa. Una competencia puede ser sinónima de aptitud, pero este término esta más enfocado hacia habilidades y destrezas del recurso humano de una organización.

Debilidades: Se tratan de todas aquellas condicione que si bien no fortalecen a la persona u organización desfavorece en ciertas circunstancias en el desempeño deseado. Generalmente son limitaciones identificadas en una prueba de aptitud.

Brechas de competencias: Es la diferencia que existe entre las competencias de un escenario ideal (con visión optimista del desempeño) y los resultados de la realidad, tomando en cuenta una evaluación de dichas competencias. Se mide en términos cuantitativos calificando en escalas las competencias analizadas, siempre derivará de la resta entre niveles de (competencias deseadas – competencias reales).

Riesgos: Es toda aquella condición insegura que manifiesta una posible pérdida de recursos humanos o materiales.

Para este TEG un riesgo será: cualquier condición en la que se considere como insegura pudiera maltratar la propiedad de un recurso humano o material, se recomienda que estos sean tomados en cuenta siempre que se haya identificado durante al menos 2 meses anteriores a los meses de estudio sobre la implantación o no de una HGC.

Protocolo: Peter Norton (2000) Conjunto de reglas (normas) y procedimientos que determinan cómo recibe y transmite datos o información de un sistema determinado.

6. Experto en Gestión del Conocimiento y características del perfil requerido

Este punto fue necesario conocerlo para tener una guía que señale cuales deben ser los criterios importantes a considerar si se desean consultar expertos en el tema, para obtener información de estos y validar el producto de este TEG.

6.1. Definición de experto

Un experto en Gerencia del Conocimiento es un gerente que reúne un mínimo de competencias asociadas a una experiencia en la dirección, planificación y control de procesos necesarios para crear, almacenar, y usar el conocimiento en la organización. Siendo responsable de la Gerencia del Conocimiento debe ser capaz de combinar las habilidades y técnicas necesarias para incrementar el valor de la organización.

6.2. Características del perfil

Se trata de la Identificación y definición de los roles genéricos que crean y mantienen la cultura del conocimiento. Estas pueden representar competencias claves, definidas y evaluadas con apreciaciones de un especialista en recursos humanos.

Debe identificar los principales elementos necesarios para crear conocimiento, flujos, colaboración y uso relacionado con ser:

Líder:

• Orientado hacia la innovación, de actitud innovadora.

• Consciente de los riesgos que asume.

• Estratega, capaz de comprender las implicaciones del uso de la GC para transformar la organización.

• Visionario y creativo

• Capaz de comprender la visión general, conocimiento del negocio, pero también de trasladarla a la práctica.

• Buen comunicador, puede actuar a través de la influencia, la persuasión y la demostración.

Consultor

• Escucha las propuestas de otros, las asimila y las aplica.

• Genera ideas adaptadas a necesidades.

• Gestor de relaciones.

• Habilidad para presentar ideas y productos.

• Gestor de proyectos.

• Capacidad organizativa.

• Capacidad de interpretación del deseo del cambio y cooperación con otras iniciativas de cambio.

Diseñador

Como tecnólogo

• Sabe qué TI pueden contribuir a capturar, almacenar, explota y difundir conocimiento

• Capaz de evaluar esas herramientas en colaboración con el director de TI

• Con capacidad de implantar Intranets, directorios de conocimiento

Como gestor de conocimiento tácito y explícito

• Creación de entornos de sociabilidad que estimulen las conversaciones, estructuradas o casuales.

• Organización de eventos y procesos que fomenten la creación y el intercambio de conocimiento.

• Diseñador de ambientes.

• Articulación de comunidades de aprendizaje.

• Promotor de programas de formación.

• Gestor de información: buscar, evaluar, gestionar información.

7. Cultura Organizacional

7.1. Definición

Para Keith Davis (1997) y John W Newstrom, cultura organizacional es conjunto de valores, convicciones y normas compartidas por los miembros de una organización. Para esta investigación se comparte la misma visión sobre el concepto de este autor.

7.2. Tipos de cambio, Relación de tamaño, enfoque, y complejidad del cambio.

Edward L, Gubman (2001)

Sostiene que dependiendo de cual sea la alternativa que se tome en el momento de implantar una HGC se debe tomar en cuenta cual será el tipo de enfrentamiento que se tomara en ese proceso de cambio, este puede ser un cambio grande, mediano o pequeño, por ejemplo. Vea mas adelante el Cuadro 8 que ilustra claramente lo que pretende explicar el autor sobre este tema.

Cuadro 8 Relación que tiene el cambio con el tamaño, enfoque y complejidad

Fuente: Edward L, Gubman 2001

Lo más interesante de esta información es que basándose en el autor permite afirmar cuando un cambio requiere de mucho o poco esfuerzo a nivel de inversión de recursos. Ilustra de una manera sencilla que situaciones se cumplen cuando el cambio es complejo y de gran tamaño. Información muy útil para sugerir adoptar o no un proyecto de implantación

7.3. Enfoque de cambio para mejorar la implementación de la estrategia.

Edward L, Gubman (2001)

Estrategia y propósito, Estructura y procesos, Cultura y gente describen que hay que cambiar. Estos se dinamizan con tres factores que son:

Los Activadores: quienes comienzan a hacer que la gente se comporte de modo diferente, crea nuevas expectativas; en algunos casos forjan el cambio. Una nueva estrategia, o un conjunto de metas y medidas de desempeño pueden activar, lo mismo pueden hacer las nuevas responsabilidades individuales o de equipo.

Los Facilitadotes: Son herramientas que le ayudan a la gente a comportarse de una nueva manera. El entrenamiento, sesiones de comunicación, conversaciones uno a uno, procesos de desarrollo, la retroalimentación 360°, las evaluaciones de competencias, y los procesos de retroalimentación pueden ser facilitadotes. Un nuevo sistema de información también puede ser facilitador.

Los Reforzadores: Sostienen el cambio una vez que esta marchando, El éxito es el mejor refuerzo porque mantiene y fortalece los nuevos comportamientos. El éxito exige medición, las mediciones son también reforzadoras. El conocimiento de los resultados representa el reforzador interno. Las recompensas y el reconocimiento son los reforzadores externos que la mayoría de las empresas utilizan.

De esta manera interactúan tres elementos entorno a la implementación de una estrategia, ver cuadro adelante:

Gráfico 6 Átomos energizantes de la implementación de la estrategia

Haciendo una analogía sobre la teoría que sugiere un experto en Capital Intelectual (De Gregory 2003) acerca del cerebro triuno, se observó que existe mucha similitud entre esta. Este otro enfoque señala que el cerebro humano tiene un sistema de pensamiento estructurado por tres componentes: emocional, operativo y lógico o de conocimiento (abstracto).

Un activador puede ser comparable con el componente emocional, el facilitador con el componente operativo y por último los reforzadores relaciona muchísimo con el componente lógico.

Para la implementación de la estrategia es claro que se necesita todo un sistema balanceado con esfuerzos adecuados en cuanto a los reforzadores, activadores y los facilitadotes. Se espera que una estrategia para solucionar un determinado problema con respecto a GC, sea corregido utilizando los tres componentes descritos.

Es importante contemplar los tres componentes debido a que estos son interdependientes y no pueden ser excluyentes. "Son como una mesa de tres patas" (De Gregory) si le quita una pata sencillamente la pata se cae. En el caso de GC sencillamente la empresa no soluciona su problema y pudiera empeorar este.

8. Cambio Organizacional

8.1. Cambios y comportamiento humano

Para esta investigación se toman en cuenta estudios de psicología y sociología, que ofrecen una perspectiva esencial ya no solamente para entender, sino principalmente influir sobre el proceso de cambio.

De modo que entonces este proceso sea de hecho un cambio planeado. Por otro lado se observaron diversos conceptos teóricos y prácticos sobre el comportamiento en el área psico-social que resultan de la observación empírica, definidos luego como principios, conceptos teóricos y prácticos.

Según (De Faria 2001) las causas internas de cualquier comportamiento son las necesidades, los conocimientos o informaciones, actitudes y valores, que determinan las emociones, sentimientos, expectativas, y percepciones del individuo, las cuales, a su vez condicionan el comportamiento. Para ilustrarse mejor sobre este planteamiento observe el gráfico a continuación.

Gráfico 7 El fenómeno del cambio organizacional

Sobre todo lo que dice este autor se puede concluir en que para lograr que un individuo logre hacer lo que se le ha propuesto como tarea, o sea para un (cambio) o determinado proyecto se necesita que este individuo satisfaga sus necesidades básicas individuales, posea conocimientos e informaciones sobre la tarea encomendada, y sus actitudes y valores no discrepen de las actitudes requeridas para la tarea o proyecto asignado. Para el problema de estudio esta es una premisa o criterio clave que se debe tener en cuenta sobre sugerir que hacer con la HGC.

8.2. Resistencia al cambio

(De Faria 2001) En el fondo la resistencia al cambio es un fenómeno hasta cierto punto natural, pues se trata de una reacción normal del organismo humano. El organismo y por tanto la persona – a no ser que esto sea demasiado incómodo o amenazador – busca economizar energía, evitar tensiones innecesarias, mantener un nivel confortable de estimulación sensorial, emocional, o psíquica, es decir, asegurar, y si fuera necesario restablecer un equilibrio homeostático.

Frente a la resistencia al cambio, caben los siguientes procesos para reducirla o extinguirla:

I Información de hechos, necesidades, objetivos, y probables efectos del cambio.

II Persuasión sobre los factores que llevarán a la decisión del cambio.

III Diálogo, intercambiar y confrontar percepciones, opiniones.

IV Expresión de los sentimientos y emociones (catarsis) unidos a la perspectiva del cambio.

V Consulta, y si fuera posible, participación, en los procesos de:

* Diagnóstico de la situación | SOLUCIÓN DEL PROBLEMA

* Selección o decisión |

* Planeación de acciones resultantes

Por otro lado este autor asegura que existe relación entre el grado de intensidad de la resistencia del cambio y el tiempo necesario para obtener el cambio deseado, conforme se trate de modificaciones a nivel de conocimientos o informaciones, habilidades (aptitud ejercitada), valores y actitudes internas, comportamientos individuales (externalización), o comportamiento de grupos. Se trata de una contribución de Elton Mayo, presentada por Hersey y Blanchard (1974), vea la figura incluida en el Gráfico 8 adelante.

Acotación clave 2 Enfoque según establece TKM un diagnóstico y sus recomendaciones

Nota: En lo que respecta a la investigación, esta teoría apoya el criterio mediante el cual TKM diagnóstica la situación. De modo que para recomendar si una empresa esta o no apta para implantar una HGC deberán obligatoriamente dar fe mediante pruebas o percepciones de usuarios potenciales (protagonistas). Este proceso certificaría con evidencias concluyentes sobre si debe o no implantarse una herramienta de GC.

Esta evidencia pudiera asociarse a una escala comprendida por cinco (5) niveles en likert como por ejemplo: Completamente satisfactorio, Notablemente satisfactorio, Satisfactorio, Poco satisfactorio, y Nada satisfactorio.

8.3. El cambio planeado en forma eficaz.

Partiendo de que el cambio se planifique explícitamente, este debe ser visto como un rediseño del sistema organizacional existen siete requisitos para satisfacer este deseo de lograr un cambio planeado.

Gráfico 8 Esquema del cambio planeado

Fuente: De Faria Mello 2001, presentada por Hersey y Blanchard (1974).

En el gráfico anterior se presentan de menor a mayor siete requisitos, los tres primeros inherentes al aspecto de contacto consciente de la realidad y los cuatro últimos inherentes a las condiciones para asegurar de hecho el cambio.

Vale la pena mencionar que este guión definido por (De Faria, de Shein 1965) es pieza clave para TKM puesto que es la orientación esencial en la que se basa la evaluación de dimensiones Aptitudinales y las recomendaciones que surgen en función del diagnóstico que se realiza al culminar la última fase TKM.

9. Riesgos asociados a un proceso de implantación

El proceso de riesgos que se plantea ha sido creado por Microsoft Corp (2002) con la idea de desarrollar soluciones de TI y en apoyo al modelo Microsoft Solution Framework (MSF) de la misma empresa. Consta de seis pasos lógicos (identificación, análisis, planeamiento, seguimiento, control y aprendizaje) a los que un equipo de proyecto debe recurrir continuamente durante el ciclo de vida de un proyecto. El aprendizaje es un paso que permite comunicar a una base de conocimientos de riesgos empresarial los conocimientos aprendidos acerca de los riesgos de los proyectos, así como la información referente a los recursos necesarios para la administración de riesgos.

Esta teoría que se recopilo para este apartado ha sido resumida señalando los temas mas vinculados y relevantes para el estudio realizado por el investigador.

9.1. Proceso de administración de riesgos

Información general acerca del proceso de administración de riesgos de MSF

La disciplina de administración de riesgos de MSF recomienda una administración de riesgos proactiva, una valoración continua de los riesgos y la integración en la toma de decisiones a lo largo del proyecto o ciclo de vida operativo.

Los riesgos se valoran, supervisan y administran ininterrumpidamente hasta que se resuelven o se convierten en problemas que deben solucionarse. El proceso de administración de riesgos de MSF representado en el Gráfico 9 define los seis pasos lógicos que el equipo utiliza para administrar los riesgos actuales, planear y ejecutar las estrategias de administración de riesgos y captar conocimientos para la empresa.

Gráfico 9 Proceso de administración de riesgos de MSF

Fuente: Microsoft Solution Framework (MSF)

Los seis pasos que conforman el proceso administración de riesgos de MSF son:

Identificación

Análisis y asignación de prioridades

Planeamiento y programación

Seguimiento y elaboración de informes

Control

Aprendizaje

Durante la fase de identificación de riesgos, los riesgos se identifican y ponen al descubierto para que todo el equipo sea consciente de que existe un problema en potencia. La identificación de riesgos debe realizarse lo antes posible y repetirse con frecuencia a lo largo de todo el ciclo de vida del proyecto porque aporta información al proceso de administración de riesgos.

El análisis de los riesgos transforma las cifras y los datos de los riesgos detectados durante la fase de identificación en información que el equipo puede utilizar para tomar decisiones relacionadas con la asignación de prioridades. Al establecer la prioridad de los riesgos el equipo puede confirmar los recursos del proyecto para administrar los riesgos más importantes.

El planeamiento de riesgos toma la información obtenida tras el análisis de riesgos y la utiliza para trazar estrategias, planes y acciones. La programación de riesgos garantiza que estos planes se aprueban y se incorporan en la infraestructura y el proceso de administración diario del proyecto para confirmar que la administración de riesgos forma parte de las actividades diarias del equipo. La programación de riesgos es el punto de conexión explícito entre el planeamiento de riesgos y el planeamiento de proyectos.

El seguimiento de riesgos supervisa el estado de los riesgos y el progreso de sus planes de acción. El seguimiento de riesgos también incluye la supervisión de probabilidades, impactos, exposiciones y otras medidas de riesgo para los cambios que pudiesen alterar los planes de prioridades o de riesgos y las características, los recursos o la programación del proyecto. El seguimiento de riesgos hace posible la visibilidad del proceso de administración de riesgos dentro del proyecto desde la perspectiva de los niveles de riesgo, a diferencia de la perspectiva de finalización de tareas del proceso de administración de proyectos operativos estándar. El informe de los riesgos garantiza que el equipo, los patrocinadores y los accionistas están al corriente del estado de los riesgos del proyecto y de los planes para administrarlos.

El control de riesgos es el proceso que ejecuta los planes de acción de riesgos y sus informes de estado asociados. El control de riesgos también incluye la iniciación de las solicitudes de control de cambios del proyecto si los cambios en el estado o los planes de los riesgos pueden alterar las características, los recursos o la programación del proyecto.

El aprendizaje de riesgos formaliza las lecciones aprendidas y los elementos y herramientas relevantes del proyecto y plasma todo esta información en un formato reutilizable para el equipo o la empresa.

Tenga en cuenta que se trata de pasos lógicos que no es preciso seguir en estricto orden cronológico. Los equipos irán repitiendo cíclicamente los pasos de identificación, análisis y planeamiento para una clase de riesgo a medida que aumente su experiencia en el proyecto y acudirán, sólo de vez en cuando, a la fase de aprendizaje a fin de recopilar información para la empresa.

La disciplina de administración de riesgos de MSF recomienda que cada proyecto defina, durante la fase de planeamiento del proyecto del modelo de proyectos de MSF, el momento y la forma en que el proceso de administración de riesgos se iniciará y las circunstancias bajo las que se producirán las transiciones entre los pasos para cada riesgo o grupo de riesgos.

9.2. Clasificación de los riesgos

El equipo del proyecto puede utilizar las clasificaciones o categorías de los riesgos, denominadas también taxonomías de riesgos, para varios propósitos. Durante la identificación de riesgos, pueden utilizarse para estimular el pensamiento sobre los riesgos que pueden producirse en las distintas áreas del proyecto. Durante la puesta en común de ideas, las clasificaciones de riesgos también aligeran la complejidad de trabajar con muchas cantidades de riesgos porque los riesgos parecidos pueden incluirse en un mismo grupo. También pueden emplearse para proporcionar una terminología unificada que el equipo puede utilizar para supervisar y notificar el estado de los riesgos a lo largo del proyecto. Por último, las clasificaciones de los riesgos son muy útiles para establecer las bases de conocimiento de riesgo para empresas e industrias porque proporcionan la base para indexar nuevas contribuciones y buscar y recuperar información existente. La tabla siguiente muestra una clasificación de alto nivel de las fuentes de riesgo de los proyectos.

Cuadro 9 Variables de riesgos

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

9.3. Análisis y prioridad de los riesgos

El análisis y prioridad de los riesgos es el segundo paso en el proceso de administración de riesgos de MSF. El análisis de riesgos implica la conversión de los datos de riesgo en un formato que facilite la toma de decisiones. La asignación de prioridades a los riesgos permite a los integrantes del equipo tratar en primer lugar los riesgos más importantes del proyecto.

Durante esta etapa, el equipo examina la lista de elementos obtenidos en la identificación de riesgos y les asigna una prioridad, registrando el orden final en la lista maestra de riesgos.

9.3.1. Actividades del análisis de riesgos

Existen varias técnicas cuantitativas y cualitativas para asignar las prioridades a una lista de riesgos. Una de las más fáciles para el análisis de riesgos consiste en tomar las decisiones consensuadas por el equipo en dos de los componentes de riesgo más universales: probabilidad e impacto. Estas cantidades pueden multiplicarse juntas para calcular una métrica denominada exposición al riesgo.

9.3.2. Probabilidad de riesgo

La probabilidad de riesgo es una medida que calcula la probabilidad de que la situación descrita en el apartado de consecuencias de los riesgos de la declaración de riesgos llegue a producirse de verdad. Para clasificar los riesgos es recomendable la asignación de un valor numérico a la probabilidad. La probabilidad de un riesgo debe ser mayor que cero o el riesgo no representa una amenaza para el proyecto. Asimismo, la probabilidad debe ser menor que 100% o el riesgo es una certeza, en otras palabras, es un problema identificado. Las probabilidades son claramente difíciles de calcular y aplicar, a pesar de contar con la ayuda de las bases de datos de riesgo de empresas e industrias, cuyos datos muestran los cálculos basados en infinidad de proyectos. Sin embargo, la mayoría de equipos de proyecto pueden expresar con palabras sus experiencias, interpretar los informes y proporcionar una amplia gama de expresiones de lenguaje natural para indicar rangos de probabilidad numéricos. Por ejemplo, las simples expresiones "bajo, medio, alto" pueden expresar valores de probabilidad claros (17%, 50%, 84%), aunque también pueden emplearse términos más complejos como, por ejemplo, "muy poco probable," "improbable," "probable," "casi con total seguridad", que expresan incertidumbre frente a probabilidades. La primera tabla muestra un ejemplo de una división de tres valores para las probabilidades. La segunda tabla muestra una división de siete valores para las probabilidades.

Cuadros de distribución de probabilidades

Cuadro 10 Rango de tres elementos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002

Cuadro 11 Rango de siete elementos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002

Tenga en cuenta que el valor de probabilidad empleado para el cálculo representa el punto medio de un intervalo. Con la ayuda de estas tablas de asignación, un método alternativo para cuantificar la probabilidad consiste en asignar una puntuación numérica al rango de probabilidad o la expresión de lenguaje natural consensuada por el equipo. Si se utiliza una puntuación numérica para representar un riesgo, será preciso asignar el mismo valor a todos los riesgos para que el proceso de prioridades funcione.

Independientemente de la técnica empleada para cuantificar la incertidumbre, el equipo también deberá desarrollar un enfoque para deducir un único valor para la probabilidad de riesgo que represente su consenso en relación con cada riesgo.

9.3.3. Impacto del riesgo

El impacto del riesgo calcula la gravedad de los efectos adversos, la magnitud de una pérdida o el costo potencial de la oportunidad si el riesgo llega a producirse dentro del proyecto. Debe tratarse de una medida directa de la consecuencia del riesgo tal y como se define en la declaración de riesgo. Puede calcularse en términos financieros o con una escala de medición subjetiva. La ventaja de expresar todos los impactos del riesgo en términos financieros es que los patrocinadores del proyecto se familiarizarán antes con la información. El impacto financiero puede traducirse en costos a largo plazo de operaciones y soporte técnico, la pérdida de cuota de mercado, costos a corto plazo por trabajos adicionales o los costos de las oportunidades.

En el resto de situaciones, el uso de una escala de valores subjetiva de 1 a 5 o de 1 a 10 es más adecuada para calcular el impacto. Si todos los riesgos de una lista maestra de riesgos utilizan las mismas unidades de medida, las técnicas de asignación de prioridades simples funcionarán. También sirve de ayuda elaborar tablas de conversión que relacionen el tiempo o el dinero con valores que pueden compararse con las unidades subjetivas utilizadas en otra parte del análisis, tal como se muestra en la siguiente tabla.

Este enfoque proporciona una unidad de medición altamente adaptable para comparar los impactos de los distintos riesgos a través de varios proyectos a un nivel empresarial. Esta particular asignación es una transformación logarítmica en la que la puntuación es apenas igual al registro ($pérdida)-1. Los valores altos indican pérdidas muy elevadas. Los valores medios indican una pérdida parcial o una efectividad reducida. Los valores bajos indican una pérdida pequeña o irrelevante.

Por ejemplo:

Cuadro 12 Ejemplo del Impacto del riesgo vinculados cuantitativamente

Fuente: Microsoft Bussiness Risk Model, Adaptado por Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Cuando las pérdidas monetarias no se pueden calcular con facilidad, el equipo puede desarrollar un sistema de puntuación de impacto alternativo que abarque las áreas de proyecto adecuadas. Se proporciona un ejemplo en la siguiente tabla.

Cuadro 13 Impacto del riesgo vinculados cualitativamente

Fuente: Microsoft Risk Model, Adaptado por Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

El sistema de puntuación para calcular el impacto debería reflejar los valores y políticas del equipo y de la organización. Una pérdida monetaria de 500.000 Bolívares que pueda ser aceptable para un equipo u organización puede ser inadmisible para otro. El uso de una puntuación de impacto catastrófica en la que se asigna un valor artificialmente alto de 100 garantizará que un riesgo con una probabilidad muy baja ocupe la primera posición de la lista de riesgos y se mantenga en ella.

Exposición al riesgo

La exposición al riesgo calcula la amenaza general que supone el riesgo combinando la información que expresa la probabilidad de una pérdida real con información que indica la magnitud de la pérdida potencial en un único valor numérico. El equipo puede usar la magnitud de la exposición al riesgo para clasificar los riesgos. En el caso más simple de análisis de riesgo cuantitativo, la exposición al riesgo se calcula multiplicando la probabilidad de riesgo por el impacto.

Cuando las puntuaciones se utilizan para cuantificar la probabilidad y el impacto, es muy práctico crear una matriz que tenga en cuenta las posibles combinaciones de las puntuaciones y las asigne a las categorías de riesgo bajo, medio o alto. Para utilizar la puntuación de probabilidad tripartita, en la que 1 es bajo y 3 alto, los resultados pueden expresarse en una tabla, donde cada casilla es un valor posible para la exposición al riesgo. En esta disposición es muy fácil clasificar los riesgos en la categoría de bajo, medio y alto dependiendo de su posición en las bandas diagonales de la puntuación ascendente.

Cuadro 14 Clasificación de las exposiciones de riesgos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002

La ventaja de este formato tabular es que permite incluir niveles de riesgo en los informes de estado con colores (rojo indica zona de alto riesgo en la parte superior derecha, verde zona de riesgo bajo en la esquina inferior izquierda y amarillo para los niveles de riesgo medio a lo largo de la diagonal) para que los patrocinadores y los accionistas los puedan comprender fácilmente. También permite utilizar una terminología bien definida ("alto riesgo" es más fácil de comprender que "exposición elevada").

Técnicas cuantitativas adicionales

Puesto que el objetivo del análisis de riesgos consiste en asignar una prioridad a los riesgos dentro de la lista de riesgos y orientar la toma de decisiones hacia el control de riesgos para la reserva de recursos de los proyectos, hay que tener presente que cada equipo de proyecto debe seleccionar un método para asignar prioridades que sea adecuado para el equipo, los accionistas y la infraestructura de administración de riesgos (herramientas y procesos). Algunos proyectos pueden beneficiarse del uso de técnicas equilibradas de múltiples atributos para tener en cuenta otros componentes que el equipo tiene previsto incluir en el proceso de clasificación, como pueda ser el marco de tiempo necesario, la magnitud de un beneficio de una oportunidad potencial, la confiabilidad de los cálculos de probabilidades y la valoración de los activos físicos o de información. En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de matriz de prioridades equilibrada que no tiene en cuenta únicamente la probabilidad y el impacto, sino también la franja horaria crítica y los costos necesarios para implementar un control efectivo, donde la fórmula para obtener el valor de clasificación se calcula de la siguiente manera:

Valor de clasificación = 0,5(probabilidad x impacto) – 0,2(cuándo se necesita) + 0,3 (costo control x probabilidad que el control funcione); A continuación se cita un Ej.

Cuadro 15 Ejemplo de análisis de riesgo

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002

Con este método, los equipos pueden contabilizar la exposición al riesgo, programar la criticidad (es decir, cuándo debe realizarse un control de riesgo o plan de mitigación para que sea efectivo) e incorporar el costo y la eficacia del plan dentro del proceso de toma de decisiones. Este enfoque general permite a los equipos clasificar los riesgos por su contribución en la obtención de los objetivos del proyecto y sirve de base para evaluar los riesgos desde la perspectiva de las pérdidas (impacto) y desde las oportunidades (beneficios positivos).

Según Microsoft "Los análisis de riesgos deben llevarse a cabo como apoyo para la asignación de prioridades empleada para la toma de decisiones y nunca debe realizarse pensando únicamente en el análisis". Los resultados de los enfoques cuantitativos o semicuantitativos para la asignación de prioridades de los riesgos deben evaluarse en el contexto de las metas empresariales, oportunidades y prácticas de administración lógicas y no deben considerarse sólo como una forma mecanizada de tomar decisiones.

Elaboración de la lista de riesgos identificados y priorizados

El análisis de riesgos proporciona al equipo una lista de prioridades de riesgos muy útil para planear las actividades de riesgos. En la disciplina de administración de riesgos de MSF, esta lista recibe el nombre de Lista maestra de riesgos. La información detallada de los riesgos, como el estado del proyecto, el contexto, la causa original y la unidad de medición utilizada para la asignación de prioridades (probabilidad, impacto, exposición) se registran a menudo para cada riesgo en el formulario de declaración de riesgos.

En la siguiente tabla se muestra un ejemplo de lista maestra de riesgos que utiliza un enfoque de cálculo de dos factores (probabilidad e impacto).

Cuadro 16 Ejemplo de lista maestra de riesgos

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 2002

Impacto bajo = 1, impacto medio = 2, impacto alto = 3

Exposición = Probabilidad x Impacto

La lista maestra de riesgos es una compilación de toda la información de valoración de los riesgos detallada de forma individual. Se trata de un documento que sirve de punto de partida del proceso de administración de riesgos subsiguiente y, por ello, debe actualizarse a lo largo de todo el ciclo de análisis, planeamiento y supervisión de los riesgos.

9.4. Planeamiento de la administración de riesgos

Durante la fase de planeamiento preliminar del modelo de proceso de MSF, el equipo debe desarrollar y documentar un plan para implementar el proceso de administración de riesgos en el contexto del proyecto. Algunas cuestiones que deben solucionarse con este plan son las siguientes:

¿Cuáles son las presunciones y las restricciones para la administración de riesgos?

¿Cómo se implementará el proceso de administración de riesgos?

¿Cuáles son los pasos involucrados en el proceso?

¿Cuáles son las actividades, las funciones, las responsabilidades y los productos finales en cada paso?

¿Quién llevará a cabo las actividades de riesgo?

¿Qué conocimientos se requieren?

¿Se necesita algún tipo de formación adicional?

¿Cómo se relaciona la administración de riesgos en el proyecto con los esfuerzos empresariales?

¿Qué tipo de herramientas o métodos se utilizarán?

¿Qué definiciones se utilizan para clasificar y calcular el riesgo?

¿Qué prioridad se otorga a los riesgos?

¿Cómo se crearán y ejecutarán los planes de riesgos y de contingencia?

¿Cómo se integrarán las actividades de control de riesgos en el plan general del proyecto?

¿Qué actividades realizarán los miembros del equipo para administrar los riesgos?

¿Cómo se comunicará el estado entre el equipo y los accionistas del proyecto?

¿Cómo se supervisará el progreso?

¿Qué tipo de infraestructura se empleará (bases de datos, herramientas, depósitos) para permitir el proceso de administración de riesgos?

¿Qué peligros entraña la administración de riesgos?

¿Qué recursos están disponibles para la administración de riesgos?

¿Cuáles son las fechas críticas del planeamiento para implementar la administración de riesgos?

Las actividades para el planeamiento de la administración de riesgos no deben considerarse como un proceso separado de las actividades de planeamiento del proyecto, de igual forma que las tareas de administración de riesgos no deben considerarse como un proceso adicional de las tareas que los integrantes del equipo realizan para completar un proyecto. Puesto que los riesgos son inherentes desde la primera hasta la última fase de todos los proyectos. El planeamiento de la administración de riesgos, debe aportar elementos de acción definidos documentados como corresponde dentro de la estructura de distribución de trabajo. Estos elementos de acción deben anexarse en el plan del proyecto y en el planeamiento del proyecto principal. En este caso en la metodología TKM.