TKM Termómetro de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento) (página 3)

9.5. Declaración del riesgo

El proceso de declaración en dos partes ofrece la ventaja de unir las consecuencias de riesgo con las condiciones de riesgo visibles (y controlables en potencia) dentro del proyecto en la fase preliminar de la identificación de riesgos.

Para esta investigación este punto tiene especial importancia debido a que permite visualizar en que términos (unidades de Tiempo, Bs. $ e incluso espacio) están arriesgando las estrategias que pretenden aplicar en la introducción de HGC. Cabe destacar que estas son evidentemente imposibles de observar en detalle si no se generan estrategias detalladas de promoción de GC.

Según el Microsoft MSF Business Risk Model 2002:

"Se debe tener en cuenta que las declaraciones de riesgo no son declaraciones "if-then", "Si entonces" sino declaraciones de hechos que exploran las posibles pero no realizadas consecuencias. Durante los pasos de análisis y planeamiento, la posibilidad de utilizar declaraciones "if-then" hipotéticas puede servir de ayuda para sopesar las alternativas y elaborar planes mediante árboles de decisiones. Sin embargo, la meta en la identificación de riesgos consiste en identificar la mayor cantidad posible de riesgos y es preferible dejar los análisis what-if (qué pasaría) para la fase de planeamiento. En la fase preliminar del proyecto deberían existir muchas declaraciones de riesgo con condiciones que indiquen la falta de conocimiento del equipo como, por ejemplo, "todavía no sabemos nada acerca de X, por lo tanto…""

Cuando se formule una declaración de riesgo, el equipo deberá tener en cuenta tanto la causa del resultado potencial menos deseado así como el propio resultado. La declaración de riesgo debe incluir el estado visible de la situación (condición) dentro del proyecto así como el estado visible de las situaciones que puedan producirse (consecuencia). Como parte de una análisis de riesgos exhaustivo, los miembros del equipo deberían buscar coincidencias y agrupaciones naturales de las condiciones de las declaraciones de riesgo del proyecto y retroceder por la cadena causal de condición en busca de una causa raíz subyacente común.

Resultados Mínimos

El resultado mínimo de las actividades de identificación de riesgos es una declaración clara, sin ambigüedades y consensuada. Registrada en forma de lista de riesgos con los que debe enfrentarse el equipo. Si el enfoque condición-consecuencia de los riesgos se utiliza tal y como se describe en las publicaciones de la SEI, la institución Norteamericana de Astronautas de USA (NASA) y las versiones anteriores de MSF, el resultado será un conjunto de declaraciones de riesgo que dan forma a los riesgos que el equipo ha identificado en el proyecto.

La lista de riesgos en forma de tabla constituye la entrada principal para la siguiente etapa del análisis del proceso de administración de riesgos. La identificación de riesgos suele generar una gran cantidad de información útil, incluida la identificación de las causas raíz y los efectos que provocan, las partes afectadas, el propietario (la empresa), etcétera.

Para TKM todo el contenido de lo que se examino sobre el análisis de riesgos es completamente pertinente y se incluirá como un instrumento de apoyo. Específicamente como una de las actividades que se requieren en cuanto el análisis de riesgos, dimensión esencial de la metodología diseñada. De tal manera que queda adjunto a este producto presentado por el investigador en sus resultados.

Cabe destacar que este instrumento requirió adaptarse debido a que no presentaba formatos claros para elaborar las actividades que sugiere y algunos ejemplos se clarificaron un poco mejor, haciendo esta mas sencilla para integrarla a la metodología.

10. Estudio de Factibilidad Técnica, Económica y Operativa

10.1 Descripción

Guía de proyectos UNITEC (2001) La investigación de factibilidad en un proyecto consiste en descubrir cuales son los objetivos de la organización, luego determinar si el proyecto es útil para que la empresa logre sus objetivos. La búsqueda de estos objetivos debe contemplar los recursos disponibles o aquellos que la empresa puede proporcionar, nunca deben definirse con recursos que la empresa no es capaz de dar.

10.2 El Objetivo

En las empresas se cuenta con una serie de objetivos que determinan la posibilidad de factibilidad de un proyecto sin ser limitativos. Estos objetivos son los siguientes:

• Reducción de errores y mayor precisión en los procesos.

• Reducción de costos mediante la optimización o eliminación de recursos no necesarios.

• Integración de todas las áreas y subsistemas de la empresa.

• Actualización y mejoramiento de los servicios a clientes o usuarios.

• Aceleración en la recopilación de datos.

• Reducción en el tiempo de procesamiento y ejecución de tareas.

• Automatización optima de procedimientos manuales.

Factibilidad se refiere a la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas señalados, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:

• Operativo.

• Técnico.

• Económico.

El éxito de un proyecto esta determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores.

10.3 Su Función

Un Estudio de Factibilidad sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y en base a ello tomar la mejor decisión, si procede su estudio, desarrollo o implementación.

10.4 Estructura de un Estudio de Factibilidad.

Todos estos comprenden dos orientaciones:

1.- Auxiliar a una organización a lograr sus objetivos.

2.- Cubrir las metas con los recursos actuales en las siguientes áreas.

10.5 Criterios e indicadores clave que contienen

a). Factibilidad Técnica.

– Mejora del sistema actual.

– Disponibilidad de tecnología que satisfaga las necesidades.

b).- Factibilidad Económica.

– Tiempo del analista.

– Costo de estudio.

– Costo del tiempo del personal.

– Costo del tiempo.

– Costo del desarrollo / adquisición.

c).- Factibilidad Operativa.

– Operación garantizada.

– Uso garantizado.

De estos criterios se utilizarán diversos indicadores a excepción del costo del desarrollo / adquisición por cuanto no se cuenta con información al respecto ni tampoco con la factibilidad operativa ya que no forma parte de los requerimientos de los objetivos específicos.

CAPÍTULO III:

Marco metodológico de la investigación

1. Clasificación de la investigación.

Según el propósito de la investigación para la clasificación que establece la guía de informes de la Universidad Nacional Abierta (2000) ésta es de tipo aplicada, debido a que responderá a una problemática en la que se requiere de una aplicación en la empresa, por otro lado la estrategia utilizada por el investigador es documental y de campo. Documental porque se necesita realizar una investigación sobre teorías asociadas a modelos y metodologías; con respecto a la conceptualización de dicha metodología; es un labor de tipo de campo por que requiere evaluaciones dentro de la empresa caso estudio, entrevistas, entre otros tipos de métodos para la aplicación y recolección de información.

El nivel de conocimiento que posee este Trabajo Especial de Grado es Descriptivo y Explicativo. Se describen y se explican escenarios, conceptos y el modelo en si que es el producto de este TEG.

Se puede decir que es descriptiva porque la investigación involucra varias formas de recolección de información que responden a la investigación en cuanto a la operatividad y funcionalidad de los procesos asociados a la GC. Por ejemplo para los objetivos de la Fase I se describen e identifican, variables y procesos claves del tema investigado, como lo son las actividades relacionadas con la implantación de un sistema, capacitación del uso, entre otros.

2. Desarrollo de fases metodológicas.

2.1. Fases del Trabajo Especial de Grado I.

Para cumplir con los objetivos de la investigación se tiene previsto realizar una búsqueda de información, seguido de un análisis de todos los factores que influyen en el problema, luego conceptuar una metodología que apoyará procesos para solventar de alguna manera dicho problema y finalmente validarla.

• Revisión bibliográfica:

• Búsqueda de información relacionada con el tema de investigación, tendencias, prácticas, etc. Consultando la mayor cantidad de fuentes posibles.

• Diagnóstico de la situación actual de la empresa caso estudio a través de entrevista a gerentes de la empresa.

• Selección de información de tipo bibliográfica considerando los criterios de actualidad y pertinencia, con la finalidad de contar con la información relacionada con la situación problemática de este TEG.

Producto: Información debidamente documentada, diagnóstico de la situación actual en la empresa caso estudio y bibliografía consultada sobre el tema de estudio y la empresa caso estudio.

• Definición de variables de implantación

• Identificación de teorías, modelos y artículos que sugieran variables a considerar sobre la implantación de GC, considerando criterios de universalidad.

• Conformación de un listado preliminar a través de la creación de una tabla que proporcione un listado preliminar con la finalidad de analizarlas.

• Presentación de las variables en un listado preliminar.

• Análisis crítico de las variables no redundantes, verdaderamente apropiadas, que sean predominantes, y las que presenten relevancia.

• Conformación final de las variables definitivas.

Producto: Listado de variables que influyen en el problema de investigación.

• Conceptualización de la metodología

• Definición de bases conceptuales a través de la descripción de los factores que influyen en la implantación de herramientas de GC.

• Conformación del esquema de la metodología a través del análisis crítico, según las bases conceptuales y el diagnóstico realizado anteriormente vs. el objetivo deseado.

• Diseño del marco operativo de la metodología, a través del análisis crítico y diagrama de flujos de procesos con la finalidad contar con un manual de referencia que sirva para aplicar el diseñado.

Producto: Metodología conceptualizada.

• Validación de la metodología:

• Diseño de instrumentos de validación de instrumento: Fundamentado en la técnica juicio de expertos que permita la identificación de oportunidades de mejora a través de entrevistas y encuestas.

• Definición de un perfil de expertos relacionados con los temas del TEG y ubicación de dichos perfiles.

• Identificación de criterios que se requieran para las condiciones de evaluación y selección de los expertos a través de un análisis crítico.

• Definición y selección de los criterios verdaderamente pertinentes mediante la herramienta matriz de selección y una definición sustentada, el resultado debe indicarse en un listado de competencias definidas.

• Identificación de los expertos en el área asociada a los temas del TEG que cumplan con el perfil definido para contactarlos de manera que estos contribuyan con la investigación.

Producto: Instrumentos de validación definidos.

• Aplicación del instrumento de validación a los expertos, suministrando información sobre la investigación y/o anexando un resumen o guía de referencia de la metodología con la finalidad de evaluar el mismo.

• Análisis y tabulación de los resultados con la finalidad de comprobar la aplicabilidad y efectividad del mismo.

• Depuración de oportunidades de mejoras redundantes o comunes a través de la recopilación de información sobre las encuestas realizadas con la finalidad de tener un registro completo y jerarquizado de las recomendaciones.

• Actualización de la metodología diseñada de acuerdo con las oportunidades de mejora sugeridas por los expertos en el área con la finalidad de proporcionar la solución más adecuada al objetivo general.

Producto: Validación de la metodología por parte de expertos.

• Realización de un estudio de factibilidad técnica y económica sobre el producto elaborado con el fin de identificar los recursos necesarios para la implantación.

• Identificación de los recursos relacionados con la metodología y su aplicación, sus costos asociados y tiempo requerido para cada uno si aplica.

• Creación de un informe que contenga conclusiones del estudio de factibilidad.

• Validación y presentación del informe económico para incluirlo en el análisis de este TEGII.

Producto: Estudio de Factibilidad técnica y económica

Una vez realizada todas estas fases, se obtendrá el resultado de éste TEGI, producto que se confeccionará con el desarrollo de todas las fases antes descritas, así entonces se culminaría la investigación que se ha planteado y se tendrá su producto final.

Producto final: Metodología diseñada con evaluación por parte de expertos, y su estudio de factibilidad técnica y económica.

2.2. Fases del Trabajo Especial de Grado II.

• Documentación de la Operacionalización, generación de todos los aspectos de carácter operativo que le permitan a los usuarios directos ejecutar el modelo, deberá elaborarse una guía práctica (manual) de uso.

• Identificación de recursos que necesita el modelo para operar.

• Documentación del fundamento operativo del modelo, formas y secuencias de las actividades.

• Presentación de la documentación estructurada en un documento legible y de fácil comprensión.

Producto: Documento explicativo de la metodología

Metodología debidamente documentado y práctico para su comprensión.

• Implantación de la metodología en el TEG I diseñado y con el fin de determinar la aplicabilidad del mismo.

• Presentación de las bases teóricas que tiene la metodología con el fin de seleccionar una empresa caso estudio que desee aplicar el mismo.

• Aplicar todas las actividades (los pasos) requiere la metodología (TKM) para operar.

Producto: Metodología implantada.

• Evaluación de los resultados obtenidos de la implantación, identificación de fortalezas, oportunidades de mejora y ajustes requeridos con la finalidad de verificar la efectividad del modelo e implantar los ajustes.

• Identificación de resultados, especificando oportunidades de mejora y la calificación generada sobre efectividad.

• Evaluación de los resultados obtenidos en cuanto a la efectividad ya calificada

• Presentación de conclusiones sobre la evaluación realizada, y fortalezas y oportunidades y ajustes realizados.

Producto: Metodología evaluada después de la implantación (puesta en práctica).

• Definición de criterios de universalidad o generalidad a fin de extender su aplicación a todas las empresas del sector y otros sectores.

Producto: Metodología aplicable a todas las empresas del sector

Al final el Termómetro de Knowledge Management (TKM) deberá ser una herramienta factible y comprobada para ofrecer soluciones a la situación problemática que se ha planteado este TEG.

4. Definición conceptual y operacional de las variables del estudio.

Para el estudio se establecieron dos variables principales, Efectividad (referida a evaluar la investigación). Y la otra variable está asociada internamente con la metodología; Aplicabilidad (índices de la capacidad de la empresa ante un proceso de implantación de HGC).

• Efectividad es una variable de continua de intervalo comprendido entre 0 y 100%; ésta se utiliza en el instrumento de validación IVAL ver anexo correspondiente.

• Aplicabilidad, atiende principalmente la APLICABILIDAD de GC en la empresa según la APTITUD (capacidades) mide el rendimiento de esta. Es de tipo Cuantitativa con una escala de medición comprendida del 0% al 100%. Servirá para conocer cual es porcentaje factible, para realizar un proceso de implantación de herramientas de Gerencia del Conocimiento a través de la técnica juicio de expertos; y también para comprobar la aplicabilidad del mismo e identificar las oportunidades de mejoras.

Forma parte de un componente denominado "aptitud" y comprende otras variables, ver Cuadro 17 con dichas variables.

Variables derivadas del componente Aptitud, (adjuntas a la variable "Aplicabilidad"), a continuación se definen:

• Aptitud RO, Nivel de RIESGO de la Organización, sirve para conocer una apreciación de cuán seguro sería la inversión en una potencial implantación; esta apreciación al igual que todas las variables siguientes se recopilará a través de la síntesis de un cuestionario que comprende una serie de preguntas que corresponden a este criterio. Dicha variable está expresada porcentualmente en una escala del 1% al 100%, siendo óptimo si esta variable se acerca al 100% o sea que 100% significa que no existe evidencia de riesgo alguno.

Acotación clave 3 IMPORTANTE sobre la variable Aptitud RO

Nota: Aunque esta variable forme parte del grupo de "Aplicabilidad" se recomienda manejarse individualmente. Esta variable es muy delicada en cuanto al impacto que puede tener en los objetivos deseados; por tal razón debe apreciarse su valor cotizado, analizando la relación de "riesgo/rendimiento" naturaleza que rige la renta de un mercado de negocios.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

• Aptitud CO, mide los niveles COMUNICACIÓN en la empresa, variable que sirve para comparar situación deseada vs. la actual. Expresada en una escala del 0 al 10, siendo óptimo cuando esta sea igual o cercana a 10.

• Aptitud RH, Nivel de CONOCIMIENTO que posee el recurso humano disponible. Expresada en una escala del 0 al 10, considerando que 10 es el valor más alto que se le puede calificar al cuestionamiento que le acompañe.

• Aptitud CI, Representa el nivel de CAPITAL INTELECTUAL en la organización. No involucra mucha influencia ante un proceso de implantación, pero sirve de complemento para darle escalabilidad a la GC y Permite conocer cual es el grado de madurez que se tiene en cuanto a la utilización de modelos de Capital Intelectual, y esta expresada en una escala del 0 al 10, siendo 0 el valor que responde como "nulo" o totalmente bajo y 10 el nivel máximo.

5. Unidad de estudio (población)

La investigación se basa en una empresa caso estudio de la localidad de Valencia, Estado Carabobo denominada Universidad Tecnológica del Centro —UNITEC— con su herramienta k-next Blue.

Dicha institución tiene por objeto brindar soluciones educativas de Innovación, ofreciendo una gama de carreras universitarias, programas de postgrados, consultoría gerencial, cursos, talleres, seminarios y entre otras actividades formativas.

K-next Blue ® Es una herramienta que actualmente pretende ser utilizada por todos los miembros de la comunidad universitaria UNITEC, especialmente por los estudiantes. Y ya es aprovechada por diversos clientes, tanto en Venezuela como en el exterior.

Es importante resaltar que es necesario definir una población y muestra dentro de la empresa. Para la aplicación de la metodología, o sea en el TEGII se fijarán parámetros con respecto a esta cuestión ya que este apartado requiere de la recopilación de información, razón por la cual se considerará una muestra, para el Trabajo Especial de Grado I no aplica este apartado.

Por último es importante resaltar que para este TEG se analizarán todos los factores que influyan en la implantación de esta herramienta para debida su implementación en UNITEC. Se pretende desarrollar el estudio considerando empresas de significativa importancia en la región del Estado Carabobo, siempre considerando la misma área de estudio en la cual se orientó esta investigación, como lo es el área educativa.

6. Técnicas de recolección de información y tratamiento de los datos.

Para recolectar la información se realizó una búsqueda a través de la consulta de fuentes tanto de información primaria como de secundaria.

• Información primaria: Se utilizaron las técnicas de observación, entrevistas y encuestas para validar la metodología.

• Información secundaria: Este estudio se realizó a través de la revisión documental que consiste en la búsqueda de información relacionada con el caso estudio, gestión del conocimiento, modelos de implantación, filosofías que lo orientan, inteligencia emocional, estrategias de motivación del personal, entre otros. Revisión bibliográfica y electrónica en (Internet) fuentes de tecnologías de información.

Para el análisis de la información se utilizarán varias técnicas y herramientas, todas ellas han sido validadas por autores expertos en el análisis y la solución de problemas demostrando que arroja información clara, concisa y concreta. Entre ellas están:

Sobre el tratamiento de los datos, éstos serán mostrados en forma gráfica, especialmente las variables que representan el conjunto de aptitudes organizacionales. La representación será mostrada en un gráfico tipo GAP.

Técnicas de recolección de información

CAPÍTULO IV:

Analisis y discusión de resultados

UNIDAD I: DATOS Y RESULTADOS ESTADÍSTICOS

Resultados

FASE I: Revisión Bibliográfica

Fue realizada una completa revisión bibliográfica sobre el tema de estudio, haciendo énfasis en las prácticas que desarrollan empresas de clase mundial.

De empresas se tuvieron muchísimos resultados por ejemplo de Microsoft a nivel de tecnología por ejemplo que se obtuvo información muy importante para fijar criterios referentes a la parte técnica que tiene considerar el modelo especialmente en lo que se refiere a la infraestructura de hardware, software y su entorno para un eficiente uso.

Se encontró información muy valiosa en una guía de trabajo que elaboró Microsoft llamada Microsoft Solution Framework (MSF), esta comprende otras guías subsistemas del MSF como por ejemplo el Microsoft Operation Framework (MOF), y el Microsoft Solutions Framework Risk Businness (Guía sobre riesgos de negocios manejados dentro de soluciones de TI). Todos estos documentos han venido siendo utilizados como esquema de diseño de todos los elementos a considerar para crear, implementar y mantener aplicaciones o soluciones de tecnología de información. Este documento sobre administración de riesgos es un aporte de la NASA como plataforma fundamental en el desarrollo de proyectos en la práctica hasta finales del 2002.

Por otro lado también se revisó con las fuentes de la Universidad Tecnológica del Centro cual era la información que había sobre gestión del conocimiento, de esta manera se realizó un diagnóstico preliminar de la situación actual de la empresa caso estudio. Además se conoció en detalle sobre la herramienta líder en Venezuela en el tema de Gestión del Conocimiento, que ha venido evolucionando desde el año 1997 llamada actualmente K-Next Blue. Gracias a los consultores internos de Proyectos Institucionales de UNITEC el Econ. Carlos Martínez, Lic. Héctor Hernández y el Ing. Reinaldo Plaz se pudo obtener un modelo de implantación de esta herramienta, el manual de usuario y otra serie de documentos relacionados. En la sede del instituto de estudios gerenciales UNITEC en su cátedra de postgrado fue posible también encontrar información muy útil acerca de los tipos de herramientas, ventajas, usos, ejemplos, conceptos relacionados y fuentes de información adicional. Se pudo participar en protagonizando la experiencia de k-next utilizando la herramienta y recibiendo una tutoría en videoconferencia sobre las ultimas tendencias en cuanto a GC a nivel mundial.

Se investigó en fuentes adicionales, que principalmente estaban en la Internet donde se pudo obtener buenos antecedentes sobre todo Tesis de Grado, y otros modelos que contribuyen al estudio de esta investigación, una comunidad de expertos e interesados en conocer todo lo relacionado a la GC, casos de estudio, Estadísticas, empresas de consultoría que desarrollan proyectos de este tipo, eventos para aprender sobre el tema y una gran cantidad de materiales aplicados a empresas en la actualidad que justifican el éxito de este modelo.

Uno de los hallazgos más importantes fue la publicación que hizo Alejandro Pavez, cuyo enfoque ayudo a estructurar la solución del problema de la investigación, presentó planteamientos que sugieren implementar una buena gestión de la GC en la empresa.

Por otro lado se halló información muy valiosa sobre el enfoque que deben tener las variables que influyen en la implantación de HGC, dichas se enfocan en el género de "dimensiones", el aporte pudo observarse en la tesis de postgrado de (R Ceccomancini 2003).

Los sitios visitados fueron portales verticales relacionados a la GC como http://www.gestiondelconocimiento.com, http://www.portaldeconocimiento.com, y http://www.kmpro.org, http://project.know-net.org/, http://www.knowledgespace.com/ por citar algunos de los mas relevantes. Revistas especializadas como KM Comunicator, MIT SLoan Management, Gestión de Argentina, Xpertia.com, entre otras.

Se encontraron diversos aportes sobre el enfoque correcto que debe tener una organización dentro del manejo de cambio y aumento de la competitividad con el sitio Web http://www.chaordic.org/ o en español http://www.redes-sociales.org esta institución explica detalladamente los eslabones que comprende una empresa los cuales para esta son: principios y valores, constitución, competición, innovación y cooperación. En este sitio se reúnen todos los esfuerzos de compañías que buscan desarrollar investigaciones para "crear condiciones para la formación de las organizaciones prácticas, innovadoras que mezclan competición y cooperación" Chaordic.org (2003).

Por último se han encontrado una serie de principios y recomendaciones que parten de una filosofía de "diseño de usabilidad" de las herramientas de TI. Para el desarrollo de esta investigación aporta utilidad como contribución a las estrategias de comunicación que pretende señalar esta metodología.

Se conoció también que la información a recopilar sobre un estudio de mercado dirigido a la comunidad estudiantil UNITEC, pudiera ser más fehaciente utilizando técnicas que se acerquen más al cliente final o el usuario que en este caso son los estudiantes de esta casa de estudios. Se sugiere realizarla con estrategias como las de FOCUS GROUP, según la opinión del profesor de mercadeo Feliz Itztillarte y Luis De Sousa Moníz, ExCoordinador de Promoción y Desarrollo de UNITEC, especialista en investigación de mercados.

Finalmente, todo este esfuerzo realizado permitió conocer oportunidades valiosas, para crear métodos nuevos según los cuales puedan regirse una empresa ante un proceso de implantación de HGC. La recopilación de información fue adecuada debido a que las fuentes consultadas su mayoría presentan gran prestigio y reconocimiento a nivel mundial, por otro lado los expertos consultados han aportado información muy útil. Absolutamente toda la información que se investigó es tan reciente que se pueden hacer aseveraciones sobre el problema de estudio, casi con certeza.

Por último es importante mencionar que la revisión bibliográfica ha sido adecuada debido a que presenta diversos contenidos de vigencia y pertinencia correcta, así lo aseguran Gabriel Cepeda Carrión y algunos colaboradores de la Asociación Iberoamericana de Gestión del Conocimiento. Presenta diversos estudios que provienen de fuentes totalmente diferentes, por ejemplo se contemplan investigaciones de Chile, EEUU, Reino Unido, España, Cuba, Colombia, Brasil, Canadá, entre otros. Consideraciones que van desde artículos (papers) de trabajo como opiniones de expertos, hasta tesis de grado a nivel de postgrados y doctorados; e incluso desde el área de planificación estratégica, procedimientos y métodos, informática, recursos humanos, hasta el tema de GC en toda su profundidad.

Lo íntegro que logró ser esta fase está asociado a la calidad del producto final (la metodología diseñada). Merece un mérito especial el lograr comprender todo el contexto que rodea el planteamiento del problema, ya que solo así es posible diseñar una alternativa de solución que satisfaga los intereses deseados inicialmente. Sobre el tema, existen diversos estudios cuyos resultados evolucionan relativamente rápido, en cuestión de años y cada vez se añade complejidad al sistema organizacional de una empresa, por esto era necesario entonces investigar el contexto que influye en el problema de estudio.

FASE II: Definición de variables de implantación

Esta fase atiende el análisis de las variables que influyen en la implantación de una herramienta de gestión del conocimiento. Se realizó un listado preliminar que contó con un grupo de variables sin filtrar y sintetizar. Dentro del grupo estuvieron propuestas todas las que sugiere el modelo 4C"s , las dimensiones y descriptores del modelo de GC de Ceccomancini (2003), los principios de Thomas H. Davenport (2002), el Bussiness Risk Model de la NASA y Microsoft, las variables que comprende el modelo 7"S de Mckinsey, el modelo de Capital Intelectual de Cruz M y Castro G de la UCV (1999), y otros grupos sugeridos por expertos de GC que colaboraron en el sitio xpertia.com y gestióndelconocimiento.com, entre otros.

Una vez se analizaron todas estas variables, se diseñaron un grupo que contiene (Descriptores) y contaron con la verificación del Profesor UNITEC Carlos Martínez quien labora en la empresa caso estudio y posee información acerca de la situación problemática que existe en esta, de esta manera se procedió finalmente a la construcción del listado final. Estos descriptores giran en torno a los elementos que se ilustran en el Gráfico 10 adelante mencionado y en el Cuadro 18.

Así pues, que una vez validado todo el esquema de estas dimensiones que comprende esta metodología, citamos adelante una serie de variables que el estudio considera como las de mayor importancia, éstas han sido clasificadas de acuerdo a la naturaleza en las que se agrupan en dimensiones. Ver adelante cuadros: Cultura, Capital Intelectual, Comunicación, Riesgos, Conocimiento y Plataforma Tecnológica.

Gráfico 10

Ilustración gráfica de las dimensiones entorno a la implantación de una HGC

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Listado definitivo de variables que influyen en el problema de investigación

Una vez que se logró ver en contexto todas las variables que influyen en el problema se clasificaron en una denominación principal que denotará la aptitud a nivel general, esta se estableció como "APLICABILIDAD" definida también en las variables del estudio.

Cuadro 18 Dimensiones que se definieron

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

El enfoque que siguen estas dimensiones se rige por el principio del cerebro triuno, concepto que explica Waldemar De Gregori (2002).

Existen tres ejes de fuerzas a nivel organizacional, cada uno de estos puede tener el mismo grado y son dependientes entre si. A continuación se ilustran de forma gráfica como es éste eslabón.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

En lo sucesivo se definen en detalle cada una de las dimensiones junto a cada uno de los descriptores que estos tienen asociado.

Dimensión Aptitud Organizacional, comprende cuatro aptitudes que fusionadas representan las capacidades de gestión del conocimiento dentro de un contexto basado en la experiencia de la organización. Estas dimensiones son las siguientes:

Todas estas dimensiones incluyendo la dimensión de Riesgo y la de Operatividad fueron validadas por el Economista Carlos Martínez, quien es un investigador del tema y experto en GC.

Aptitud de Cultura, esta dimensión contiene descriptores (variables) que representa el nivel en el que actúan un conjunto de fenómenos que le permiten a la empresa gestionar el conocimiento, a partir de la filosofía empresarial, gustos y preferencias de su gente y el comportamiento de la misma, etc.

Cuadro 19

Dimensión: Aptitud de Cultura

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Los descriptores de esta dimensión se lograron identificar, sintetizando lo que comprende el cuestionario de Gabriel Cepeda (2000) y otras teorías, confirmando su pertinencia mediante el análisis de los factores que sugiere el experto en cultura organizacional Herzberg citado en Koontz (1995), entre otros especialistas.

Dimensión Aptitud de Capital Intelectual representa una serie de elementos relacionados sobre todo con el capital humano de la empresa, se refiere al nivel de dominio por parte de la empresa acerca de la gestión del conocimiento como concepto, su protección, y su importancia. Para el caso de la implantación se fundamenta especialmente en valorar si su concepto es manejado correctamente, el valor de este tema (importancia), y en el nivel de integración de su personal.

Cuadro 20 Dimensión: Aptitud de Capital Intelectual

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Este indicador es relativamente sencillo estructurarlo debido a que la teoría sobre este tema es suficientemente clara, cabe destacar que aunque el capital intelectual comprende activos como el capital estructural y capital relacional (Ceccomancini 2003) estos no influyen directamente sobre un proceso de implantación de HGC.

Dimensión Aptitud de Comunicación, es un factor que representa el nivel en que se encuentra el sistema de comunicación interno de la empresa, se refiere especialmente al uso de herramientas como boletines de noticias en formato impreso (Ej. revistas, folletos), carteleras informativas, invitaciones relacionadas eventos de la empresa, comunicaciones vía correo electrónico, memos, comunicaciones radioeléctricas, presentaciones de videos, y cualquier otro tipo de mecanismos afines.

Cuadro 21 Dimensión: Aptitud de Comunicación

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

La fuente donde se obtuvieron los descriptores de esta dimensión se asociaron a los elementos que menciona Microsoft en su marco de trabajo o popularmente llamado Microsoft Framework Solution MSF, este modelo no incluye la utilización y la productividad, factores que se añadieron en vista de la definición de este indicador.

Dimensión Aptitud Conocimiento, es un indicador del nivel de utilización de los activos intangibles en la organización, está orientado a evaluar como la empresa utiliza su conocimiento.

Es el grupo de descriptores vitales de una implantación, representa el corazón ya que este vincula la función principal de una herramienta de apoyo al desarrollo de los activos intangibles.

Cuadro 22 Dimensión: Aptitud de Conocimiento

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM 2004

El factor clave para diseñar este indicador consistió en analizar sistémicamente el comportamiento del conocimiento con respecto a la generación, flujo y protección del mismo. Lo que Gabriel Cepeda (2002) sugiere es obtener información mediante una serie de planteamientos para evaluar el indicador de conocimiento. Este antecedente fue fundamental en este estudio ya que no se encontró información adicional, sobre cuáles pueden ser los descriptores asociados que mejor faciliten la evaluación de esta dimensión.

Aptitud de Operatividad, se refiere a la plataforma tecnológica de una compañía, específicamente al nivel en el que se encuentran las herramientas tecnología de información (Hardware y Software) que utilizan la empresa para realizar sus labores cotidianas. Las herramientas que se consideran son equipos como servidores, estaciones de trabajo, redes, dispositivos móviles de datos, el software necesario para implementar la HGC en la compañía y otros que influyan en la HGC.

Cuadro 23 Dimensión: Aptitud de Operatividad (plataforma tecnológica)

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM 2004

Es un indicador que contiene elementos complejos por ser altamente técnicos pero que son definidos muy fácilmente y su recopilar esta información es relativamente sencillo. El MSF de Microsoft (2002) determina cuales son los indicadores generalmente utilizados para evaluar la compatibilidad de los sistemas de informática y para una HGC son absolutamente pertinentes como patrón de medición.

Aptitud de Riesgos de Implantación, Es un descriptor que representa la certeza que podría tenerse de tomar la decisión de implementar una HGC en la empresa, es uno de los puntos que se consideran dentro del contexto del proceso de manera de asegurarse de vulnerabilidades que puedan ocasionar resultados distintos o desfavorables según lo previsto para la implantación de la herramienta.

Cuadro 24 Dimensión: Riesgos de implantación

Fuente: Humberto J, Astudillo Bolívar TKM 2004

El tema de los riesgos es una preocupación universal para todos los individuos que emprendan un determinado proyecto o actividad, no existe posibilidad de eludir este fenómeno aún cuando el sistema del entorno que lo rodea parezca estar muy bien definido. El nivel de incertidumbre es un factor muy analizado por expertos de la NASA (Instituto de Investigaciones científicas de EEUU), instituto que junto a otros especialistas de informática como Microsoft utilizan para tratar de garantizar la efectividad de sus proyectos (incluyen análisis de comportamientos, factibilidad, y alteraciones potenciales). De allí que buena parte de estos métodos fueron estudiados para integrarlos a la metodología diseñada en este TEG.

Para definir en detalle cada uno de estos descriptores, fué necesario considerar las pautas que sugiere la guía de gestión de riesgos, esta se encuentra en los anexos de este documento. Además de ésto, adelante en el Cuadro 25 se menciona cómo deben ser definidos estos descriptores señalados en el Cuadro 24 que contiene una tabla de datos.

Acotación clave 4 Nota importante sobre esta dimensión (RIESGO)

Se debe elaborar un informe del estado de los riesgos con la finalidad de conocer las situaciones que alegan el éxito/fracaso de la implementación de la HGC, así como también para comunicar los cambios en el estado del riesgo y progreso de los planes de mitigación. Estos deben ser medidos como índices en una escala definida según lo indique el instrumento de medición. Vea la guía de análisis de riesgos, denominada por el investigador como instrumento IAR ver anexo número 18.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Los informes de estado de los riesgos incluyen la siguiente información útil:

Cuadro 25 Operacionalización de los descriptores: Dimensión (Riesgos de implantación)

Fuente: Microsoft MSF Business Risk Model 1.1 2003

La finalidad de un informe de estado de riesgo dirigido a un ejecutivo o a un accionista consiste en comunicar el estado de riesgos del proyecto. Este tipo de documento incluye información útil, sobre los elementos que influyen en la dinámica (pueden variar la importancia) de las otras dimensiones asociadas:

Capital Intelectual.

Conocimiento.

Comunicación.

Plataforma tecnológica.

FASE III: Conceptualización de la metodología

Definición del propósito y origen, el propósito es contribuir a la implantación de HGC, el origen del proceso de implantación nace desde un plano desconocido para lo cual se desea cambiar a una situación ideal, o sea de un punto "A" a un punto "B". Vale la pena decir que para la investigación el punto "B" significa que la Aptitud de la empresa fue evaluada, además ésta pudo haber sido mejorada si se observaron brechas entre la situación deseada y la actual. Este extremo "B" también es una proyección del deber ser de la compañía y la metodología diseñada aportará soluciones en este sentido, Todo ésto se ilustra a continuación.

Cuadro 26 Ilustración del proceso de cambio que facilita la metodología TKM

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Este instrumento de análisis se denominó "Metodología TKM" Termómetro de Knowledge Management, instrumento que mide los factores claves de éxito durante la implantación de una HGC, los compara con niveles óptimos o deseados para ver si existe brecha entre éstos y por último sugiere algunas ideas en relación a este tema.

Colabora con el proceso de implantación de una HGC en la empresa aportando conocimiento, guía que proporciona información acerca de la factibilidad de implantar una Herramienta de Gestión del Conocimiento.

Si desea tomar la decisión correcta acerca de implantar o no una HGC, es apropiado utilizar TKM ya que es un enfoque sistemático y objetivo para el desarrollo y suministro de información, requerida dentro de un proceso de toma de decisiones por parte de la gerencia general de una empresa, bien sea oferente o demandante.

Siguiendo con la explicación del gráfico, para llegar hasta ese punto "B" se realizó una tormenta de ideas y se tomaron en cuenta apreciaciones del la investigación de José Ali Sosa (2001) para identificar tareas claves, luego se filtraron esas tareas eliminando las que no apliquen al objetivo de la metodología y luego se priorizaron para identificar el orden que debían tener al momento de realizarlas.

Para definir el procedimiento exacto que debía tener este producto, se identificaron prioridades lógicas y prácticas que permitan realizar todos estos pasos de la mejor manera posible. Éste análisis comprende identificación de tareas (procedimientos) y evaluación de las prioridades de éstas. A continuación se explica en un esquema todo el contexto:

"LA VIDA SE NOS VA EN DETALLES… MEJOR SIMPLIFICA, SIMPLIFICA" Henrry Thoreau

Esquema de la Metodología TKM

Gráfico 11 Esquema TKM

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Acotación clave 5 Definiciones de los pasos de TKM

OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA

Suministrar información que permita conocer la aptitud de una empresa ante la idea de implantar una herramienta de apoyo a la gestión del conocimiento, con la finalidad de permitir una mejor toma de decisiones. Decisión que busca garantizar y mejorar la competitividad de la empresa.

El cliente de este producto podrá conocer los detalles sobre las condiciones en la que se puede llevar a cabo dicha implantación y hacer juicios propios sobre las condiciones existentes.

CLIENTES ¿A QUIEN VA DIRIGIDO?

TKM procura que cualquiera pueda utilizar la metodología, ésta puede ser útil para:

Empresas que deseen adoptar una HGC, son organizaciones que reconocen y le dan prioridad a emplear estrategias para aprovechar las ventajas de la GC. Estas pueden ser propietarias de una HGC o estar interesadas en adquirir una.

Empresas proveedoras de HGC, bien sea que representen para la venta ese producto o lo fabriquen con el mismo propósito lucrativo.

Empresas consultoras, interesadas en analizar capacidades tecnológicas y organizacionales de una empresa caso estudio.

USUARIOS

Quienes se benefician directamente son los usuarios directos con los resultados de la metodología son en primer lugar, los miembros de la organización que generalmente son los principales interesados, lo conforman la ALTA GERENCIA de la empresa (gerencia general, departamento de gerencia estratégica, gerencia de informática o afines).

También tiene usuarios indirectos, que para este caso lo representan sus EMPLEADOS, ya que posiblemente se le de otra orientación al comportamiento que tienen éstos. Estos trabajadores serán quienes utilizarán la HGC una vez se instale y se someta a su utilización, o sea que quedará implantada la herramienta. Implantación que contará con la atención de las sugerencias que aporta la metodología TKM sobre su instalación, y adecuación de factores organizacionales y de riesgos. Otra parte de los usuarios indirectos corresponde a los accionistas de la compañía quienes pueden estimularse de alguna manera por las estrategias que la empresa emprenda por los resultados que produce TKM.

ALCANCE

En este punto es importante explicar en dónde comienza su función y dónde termina, TKM inicia sus funciones una vez que el cliente defina una apreciación respecto a lo que se refiere a GC, y por otro lado también manifieste qué tipo de HGC desea implantar. La metodología plantea analizar las capacidades de la organización desde el punto de vista de los requerimientos de una herramienta de GC en particular, en su aplicación solo puede suministrar información con respecto a una HGC. TKM puede mostrar recomendaciones, y un veredicto final según las condiciones del análisis. Este veredicto es la última función que realiza la metodología.

VENTAJAS

Contribuye con el proceso de Implantación de una HGC en la empresa aportando conocimiento, guía que proporciona información acerca de la factibilidad de implantar una Herramienta de Gestión del Conocimiento.

Le sugiere a las empresas conclusiones e ideas en relación a lograr una implantación exitosa, estas conclusiones se sustentan con teorías y opiniones de expertos en el tema de GC; de esta manera el cliente tendrá todo claro sobre la factibilidad de implantar o no la HGC

Le indica en que nivel esta la organización ante un proceso de implantación de una HGC y adicionalmente le indica qué alternativas puede utilizar para las brechas aptitudinales. Permite a la gerencia de la empresa obtener información para la toma de decisiones.

¿Cómo TKM hace todo este proceso? Bueno pues mide los factores claves para la implantación de una HGC, y los compara con niveles óptimos o deseados para ver si existe brecha entre estos o por el contrario si se esta por encima de esos niveles que pueden ser declarados como requisitos mínimos.

¡Es sistémico y completamente versátil!, utilizar TKM involucra el estudio de un sistema organizacional basado en tres dimensiones asociadas a componentes operativos, organizacionales y de riesgos. Además es completamente versátil gracias a que cualquiera puede utilizar la herramienta.

Las sugerencias que la metodología ofrece pueden hacerse si una empresa que pone en práctica la metodología TKM, o si lo hace una empresa externa que analiza la situación, para sugerir una futura compra-venta de la herramienta.

APLICACIÓN

La principal función que puede ofrecer TKM para una organización se basa en la evaluación a las empresas, más allá de eso impacta en el mejoramiento de la competitividad de la empresa. Solo el hecho de conocer si puede o no implementar actualmente una HGC le proporciona una ventaja que puede aprovechar ante las empresas de igual (COMPETENCIA), que desconocen esta situación, sin mencionar que a partir de esta información pueden acometerse estrategias que permitan incrementar su valor. Se trata de avanzar con pasos seguros en función de gestionar los activos intangibles de una empresa para impulsar la creación de bienes y servicios de calidad.

DESCRIPCIÓN DE LA METODOLOGÍA TKM

PASO NÚMERO 1

Análisis del PROTOCOLO

Para realizar una evaluación de la empresa, lo primero es conocer el norte que ésta ha definido. Requiere realizar una investigación inicial sobre el entorno en el aplicará TKM; el problema de GC, meta, patrocinantes, plan de trabajo y situación ideal.

OBJETIVO:

Definir cuál es la meta de la empresa y realizar un plan de acción en cuanto al uso de la herramienta de gestión del conocimiento, con la finalidad de conocer cuál es el alcance, a través de un plan de trabajo que describa el proyecto de GC.

Partiendo de que todas las iniciativas ahora hechas por la empresa gestionan más profundamente sus activos intangibles, y pretenden apoyarse en las HGC; este y todos los pasos siguientes los realiza(n) los usuarios directos, específicamente la alta gerencia y para ello se deben cumplir las siguientes actividades:

PROCEDIMIENTO:

• Formulación del problema, debe identificarse una descripción detallada de lo que se desea resolver en cuanto a la GC, especialmente sobre:

¿Qué, situación problemática se le ha detectado al sistema organizacional? Se debe definir brevemente sobre cuál es el problema principal que impide el desarrollo de la GC y actualmente existe en la organización.

¿Como será soportada la estrategia de GC? y ¿Cómo se aplicará?, Por otro lado se debe explicar detalladamente cuál será la herramienta clave para emprender GC en la empresa y de qué manera se piensa aplicar ésta (total o parcial, directa o en fases).

¿Cuál es la finalidad que tiene aplicar esta mejora? Se debe explicar el porque se desea solucionar el problema. Se refiere también a cuál es el indicador clave que medirá si se cumplió o no con el ¿Qué? de este problema; este puede ser cualitativo o cuantitativo, lo importante es que se tenga una respuesta inicial de este indicador para luego determinar si en efecto se logró reducir este problema.

¿Cuál es el alcance que tiene la aplicación de dicha mejora? Requiere indicar en que espacio de, tiempo, contenido, y de colectivo (cantidad de personas involucradas) se pretende solucionar este problema.

• Realizar una investigación exploratoria, comprende dos partes fundamentales:

Parte I: Consiste en levantar información básica acerca de la empresa, recursos disponibles (capital financiero, RRHH, y equipos), recopilación del mapa de GC si existe, conocimiento de los líderes principales de la empresa, el personal clave a contactar para evaluar las dimensiones, etc.

Parte II: Recopilación de información que permita describir en qué condición han estado los usuarios de la HGC que han logrado implementar exitosamente esta herramienta especialmente enfocado hacia la cultura. Implica necesariamente investigar en otras empresas sobre implantación de HGC.

• Preparación de un plan de trabajo, una vez definido el problema y realizada la investigación exploratoria proceda a la elaboración de un documento inicial que reúna toda la información sobre el proyecto, comprende dos (2) partes:

Parte I: Requiere definir alcance, recursos materiales, tiempo, usuarios, patrocinantes, y nombre de los responsables para evaluar las dimensiones plataforma tecnológica, comunicación, cultura, capital intelectual, conocimiento y riesgos.

Parte II: Describir toda la información sobre la Herramienta de apoyo a la GC que piensa utilizar la empresa, Alcance y requerimientos técnicos identifique todos y cada uno de ellos.

1.4.- Registro de las REFERENCIAS IDEALES

Introduzca la información recabada de la parte II del procedimiento número 1.2, en el instrumento de diagnóstico TKM, en este caso el instrumento TKM-O asociando estos datos a los parámetros que este le indica. Esta información pasará a ser luego para TKM referencias ideales; (información con la que una HGC ha sido implementada exitosamente).

Deben quedar cuantificados cada uno de los requerimientos de la HGC que fueron descritos en el procedimiento anterior, estableciéndose una imagen clara de la situación en que se encuentra la empresa ante las condiciones que requiere obtener. O sea si cumple o no con esos requerimientos.

Asocie también la información sobre las características de una o varias empresas en las que se hallan observado casos de implantación exitosos, con los descriptores de las dimensiones Aptitud organizacional y Aptitud de riesgos. De no obtener esta información, califique cada una de ellas y asigne a todos sus descriptores un nivel estándar que defina el valor mínimo exigido para garantizar una implantación exitosa. Se recomienda colocar el valor cinco (5), que significa que se cumplen completamente el criterio cuestionado.

Para ello utilice los instrumentos TKM-O, TKM-A y TKM-R. Allí deben señalarse cuál ha sido el nivel de los descriptores con los que se pudieron avanzar en esa experiencia. Incluya ésta información asociándola a las dimensiones, ver instrumentos TKM en anexos de éste documento.

RESPONSABLE: Cliente de la HGC (gerencia general de la compañía) o encargados del proyecto de GC.

PRODUCTO: Informe del plan de trabajo con la definición del problema, RRHH, Referencias Ideales, alcance y recursos disponibles según formato I-01.

FORMATO PARA ELABORAR EL INFORME DEL PLAN DE TRABAJO

Cuadro 27 Formato I-00 Portada para los Informes de TKM

Cuadro 28 Formato I-01

Informe del Plan de Trabajo

PASO NÚMERO 2

Análisis de la OPERATIVIDAD

OBJETIVO:

Garantizar que la herramienta de gestión del conocimiento al implantarse funcione correctamente dentro de la compañía a través de la evaluación de su plataforma tecnológica con la finalidad de que pueda ser manejada por sus usuarios.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Evaluar si es posible instalar la HGC, analizar técnicamente si es posible instalar la aplicación; mediante el formato de análisis diagnóstico en la sección APTITUD OPERATIVA, ver TKM-O en los anexos del documento.

• Evaluar si el personal de soporte está apto, la asistencia técnica debe garantizar el funcionamiento de la HGC y la plataforma tecnológica.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

PROCEDIMIENTO

2.1.- Designe a un equipo de trabajo que administre ésta y todas las tareas que se deberán realizar a continuación, para ello convoque a las personas que se identificaron como parte del RRHH (patrocinadores y lideres del proceso de GC) disponible. Estas personas se nombran en el Informe I-01 que deriva del procedimiento número 1.3. Este equipo se denominará en el futuro Unidad Funcional de Apoyo o (UFA).

2.2.- Junto a la UFA Cocerte una cita con el Jefe de Sistemas, persona responsable en el área de sistemas / informática / computación / o soporte para convocarlo a la participación de la evaluación de la cual será sometido respectivamente. Todas las actividades siguientes les corresponde a la UFA.

2.3.- Realice todas evaluaciones de la dimensión PLATAFORMA TECNO-LÓGICA utilice el instrumento TKM-O. Ver en el anexo de este documento.

2.4.- Analice los resultados para generar una conclusión definitiva sobre esta evaluación. Se debe responder si aprueba o no la evaluación realizada. Es imprescindible seguir las instrucciones del cuestionario del TKM-O.

La PLATAFORMA TECNOLÓGICA es aprobada si todos los ítems asociados (descriptores) cumplen con el requisito mínimo requerido para el funcionamiento de la HGC.

RESPONSABLE: Cliente en procedimiento 2.1, luego la UFA y el Jefe de Sistemas.

PRODUCTO: Diagnóstico de la aptitud operativa de la empresa según formato TKM-O.

PASO NÚMERO 3

Análisis de APTITUDES ORGANIZACIONALES

OBJETIVO:

Realizar una evaluación de la situación organizacional de la empresa en cuanto a su capacidad organizacional; a través de una investigación de campo, recopilada con la consulta a gerentes de la compañía y/o al personal que maneje los conceptos relacionados a la GC, éstos además deben conocer a profundidad todo el entorno de la organización.

Esta consulta se fundamenta en los diversos descriptores que influyen en el proceso de implantación de una HGC, específicamente en cuanto a la aptitud organizacional, ésta comprende los siguientes componentes, ver Cuadro 29.

Cuadro 29 Componentes definidos para el paso número 3

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

PROCEDIMIENTO (ojo: Este paso se puede hacer conjuntamente con el paso anterior)

3.1.- Seleccione el perfil a evaluar. La UFA deberá elegir a una persona, que sea responsable en rol de dirección general (gerente general), gerente designado para gestión del conocimiento u otro cargo afín dentro de la compañía; con la finalidad de convocarlo a realizar esta evaluación.

Es muy importante que toda persona que sea sometida a esta evaluación conozca a profundidad la situación de la empresa para cada uno de los descriptores a evaluar. Para ello seleccione individuos que reúnan las condiciones del perfil mencionado, la UFA debe calificar todas las características deben tener las personas que evaluarán las dimensiones.

Acotación clave 6 Consideraciones para calificar a quienes evaluarán las aptitudes

Organizacionales

La UFA es el equipo idóneo para calificar cuál(es) individuos cumplen con el perfil requerido, ésta debe ser designada por alguna gerencia de la compañía acreditada para tal fin. Sin embargo se recomienda tomar en cuenta estos factores:

• Tiempo que tiene laborando en la empresa desde que ingresó.

• Experiencia laboral dentro de la organización (integración en la empresa).

• Tiempo que le falta para abandonar el cargo (solo si es necesario capacitación).

• Nivel académico (especialmente lo referente al conocimiento sobre GC).

Debido a que el perfil del recurso humano en una organización no es conocido de una misma forma y contenido en todas las organizaciones, ésto debido a la naturaleza y filosofías de las mismas. Por ésto en este punto TKM no establece un criterio de norma sino de guía.

Se recomienda también que este perfil sea evaluado con el Test de Actitud Innovadora instrumento que puede confirmar si en efecto este individuo presenta aptitudes en pro de la gestión de los activos intangibles. Este instrumento se encuentra adjunto en los Anexos de este documento.

Al evaluar esas aptitudes deberá estar claro en que se declarará para la empresa acerca de sus fortalezas, debilidades, y oportunidades presentes en la compañía.

3.2.- Determine el plan de evaluación, este paso se refiere a diseñar una estrategia que simplifique y valide la evaluación que se pretende realizar.

A continuación se definen algunos aspectos importantes para ejecutar esta fase como lo son: tipo de estudio de esta investigación, los usuarios (individuos investigados), la población estudio, el plan de muestreo (si es necesario), la metodología utilizada para recopilar dicha información, entre otros.

Usuarios: Debe señalarse ¿quiénes lo conforman?, son los beneficiarios potenciales a la HGC y aquellos individuos susceptibles al estudio (evaluación de las aptitudes).

Título del estudio: Se refiere a señalar qué aptitud(es) se está(n) evaluando.

Tipo de estudio: De campo únicamente a menos que se cuente con un antecedente TKM reciente, se considera reciente aquél que no exceda los dos años.

Población del estudio: Se refiere a la cantidad de personas que deben ser evaluadas en este estudio. Esta referencia ayuda a conocer la facilidad de acceso a para recolectar los datos del estudio.

Población verdaderamente accesible: Se refiere a la cantidad de personas que verdaderamente podrán ser evaluadas en este estudio. Debe señalarse para evaluar la muestra según esta referencia.

Metodología utilizada para recopilar la información:

Pueden ser vía:

• Entrevistas estructuradas semidirigidas y de profundidad. Ésta es una técnica muy flexible y útil, puede ser utilizada si la UFA está en capacidad de recopilar toda la información reuniendo uno por uno los individuos de la población del estudio. Se recomienda que el número de individuos sea relativamente pequeño o fácilmente manejable.

• Encuestas. Pueden ser por sondeo o simples de opinión, utilice esta técnica si el número de individuos de la muestra o la población de estudio es muy alto o si estos individuos no pueden ser reunidos para someterlos al método de entrevistas. La UFA determinará si el número es muy alto o no, ésto implica que el equipo funcional de apoyo no puede realizar esta técnica por limitaciones propias o de tiempo según se definió la aplicación de TKM.

• Focus Group Reinaldo Plaz (1999) señala es recomendable para estudios de motivación. Por otro lado, también se observó que GC involucra la interacción de un grupo, razón por la cual se recomienda como primera opción. Utilice esta técnica si es posible reunir a un grupo para participar en el estudio.

Cabe destacar que, la técnica de observación directa, ni la de Panel de Consumidores son válidas para este estudio debido a que éstas suponen que ya se estén utilizando alguna HGC cuestión que no sucede en esta investigación.

Por otro lado la UFA deberá definir según la naturaleza de la empresa si requiere o no un plan de muestreo, o sea si no puede acceder a toda la población del estudio de manera fácil y rápida. Ochoa (2000) recomienda diseñar un plan de muestreo para muestras en la que su población contiene más de 30 elementos aunque esto pueda significar que los resultados tengan cierto nivel de confianza diferente a un valor absoluto.

¿De requerir un PLAN DE MUESTREO?, ¿como debería ser y qué incluir?

Tipo de muestreo: selectivo de forma aleatoria simple, si se considera que no se conocen las opiniones de la mayoría de los encuestados o éstas son significativamente heterogénea. De no ser así se recomienda provenga del método selectivo, a juicio del equipo de GC o la UFA.

Puede establecerse también por método de muestreo por cuotas cuando la naturaleza de la población presente claras divisiones del grupo o el de muestreo aleatorio estratificado con afijación proporcional si la población es grande (n superior a 30) y existen categorías mutuamente excluyentes de la población a los fines del análisis. Todas estas condiciones las debe analizar la UFA para garantizar un estudio adecuado.

La fórmula a utilizarse deberá regirse por los principios que plantean los modelos de distribución estadística (Distribución Normal, tipo Poison, tipo Binomial, entre otros) para ello deben seguirse procedimientos estadísticos para estudios muestrales y analizarse la población definiendo población (N), y la desviación estándar (().

Muestra: Cualquiera que sea el método utilice 95% como nivel de confianza y 5% de error muestral estadístico. Si la UFA considera conveniente utilizar otro nivel de confianza diferente, esta tiene autoridad para cambiar los parámetros y considerar otro nivel de confianza para manejar una muestra inferior. Ésto puede cambiar la exactitud de los resultados del estudio.

Segmentación: Por departamentos (funciones), rangos o niveles, o cualquier clasificación que represente mayor diferenciación en el estudio.

3.3.- Realice las evaluaciones que se plantean en el instrumento TKM-A considerando solo los individuos que se seleccionaron como parte de la muestra en el procedimiento anterior. Para ello utilice el formato [APTITUD ORGANIZACIONAL] TKM-A, lea sus indicaciones y registre la información.

RESPONSABLE: Unidad Funcional de Apoyo, indique estas personas en el formato I-02.

PRODUCTO: Dimensiones evaluadas según criterios de TKM en el formato TKM-A.

Cuadro 30 Formato I-02

Informe del Plan de Trabajo

PASO NÚMERO 4

Análisis de RIESGOS ASOCIADOS

Realizar una evaluación de la susceptibilidad o vulnerabilidad del sistema organizacional visto como un organismo medular que puede contener riesgos en magnitudes apreciables siempre que éste se perciba ante una potencial implantación de la HGC.

OBJETIVO:

Evaluar la dimensión Aptitud de RIESGO, mediante el formato TKM-R y el instrumento TKM-IAR (ver anexos de este documento).

PROCEDIMIENTO

4.1.- Analice los riesgos utilizando el instrumento TKM-IAR que se adjunta a este documento en la parte de los Anexos. Para ello tenga en cuenta lo siguiente:

De igual manera que el procedimiento anterior número dos punto dos (2.2) concerté una cita pero ahora con otra persona. Con la persona responsable en rol de dirección general, gerente designado para gestión del conocimiento u otro cargo afín dentro de la compañía; con la finalidad de convocarlo a participar en la evaluación de riesgos, para la cual ofrecerá testimonios declarando en qué magnitud existen amenazas que podrían perjudicar a la compañía. Éstos serán EVALUADORES en lo sucesivo.

4.2.- Realice el diagnóstico de la dimensión [aptitud de riesgo] considerando el paso anterior 4.1 de este procedimiento 4 y formulando la serie de preguntas sobre esta dimensión a los evaluadores.

Para ello utilice el formato TKM-R.

4.3.- Incluya riesgos adicionales a los que sugiere el TKM-R. Si fue identificado algún riesgo diferente a los que se listan en el formato TKM-R. Incluya este(os) en el procedimiento número 6, ver más adelante los detalles correspondientes.

Es indispensable añadir este(os) riesgo(s) dentro del formato TKM-R, y seguir cuidadosamente sus instrucciones.

RESPONSABLE: UFA y uno o varios representantes de la gerencia de la compañía.

PRODUCTO: Riesgos diagnosticados y registrados en el TKM-R e Informe de riesgos según el instrumento IAR (Ver anexos) que contiene la identificación, análisis, y mitigación (hecho que depende de la empresa si adopta o no esta estrategia).

FORMATO UTILIZADO: No aplica, utilice solo el instrumento TKM-R.

PASO NÚMERO 5

ANÁLISIS DE LA ANATOMÍA INSTITUCIONAL

La anatomía institucional es el resultado de analizar los procedimientos 2, 3 y 4; se basa en integrar todos sus resultados en términos cuantitativos y cualitativos, ésto declarará una incuestionable evidencia acerca de cuáles son las características de la empresa caso estudio.

Para conocer cuáles son las debilidades que afectan a la empresa lo que se necesita es interpretar éstos procedimientos comparativamente con las referencias ideales.

OBJETIVO:

Interpretar cual es el resultado del diagnóstico realizado a partir de un análisis comparativo entre el diagnóstico realizado y las referencias ideales.

Estas comparaciones se realizarán en base a la representación matemática, cuantificando el resumen de cada dimensión en promedios aritméticos simples. Todas las dimensiones (operatividad, organizacional y de riesgos) tienen igual valor (peso) para el análisis.

Ésto con la finalidad de suministrar información que permita conocer en detalle la situación actual de la empresa ante un proceso de implantación de HGC, sin discriminación de las dimensiones por su peso.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• 1. Identificar si existen y cuantificar brechas entre las referencias ideales y la aptitud diagnosticada.

• 2. Identificar para cada pregunta o criterio asociado a la brecha que se encontró, mencionar cuál es la referencia (código) de la misma. Ejemplo: Brechas encontradas en las preguntas (O7, O4, P15 y R5).

• 3. Calcular el promedio aritmético de cada dimensión con la finalidad de establecer una variable que exprese un valor estimado de tendencia central en cada dimensión. Ej. Promedio de Aptitud Comunicación, Promedio de Aptitud Cultura, Promedio Aptitud Operativa.

• 4. Calcular un promedio aritmético para la dimensión Aptitud Organizacional con la finalidad de establecer una variable que exprese un valor estimado de tendencia central a esta dimensión. Este cálculo se realizará utilizando los valores promedios de las dimensiones Cultura, Comunicación, Conocimiento y Capital Intelectual.

Requiere tabular todas las dimensiones, trascripción de todos los resultados que se generaron en las evaluaciones de las dimensiones TKM con la finalidad de resumir analítica y gráficamente estas estimaciones, para ello utilice el formato I-03.

Se recomienda diseñar una aplicación que automatice el proceso para apoyar esta tarea, este instrumento tendría la finalidad de generar un informe de resultados que totalice cada una de las dimensiones que fueron evaluadas. Esta puede diseñarse en Microsoft Excel o Microsoft Access por ejemplo.

PROCEDIMIENTO

5.1. Identificación de brechas asociadas a los Ítems de las dimensiones TKM

5.1.1.- Identifique aquel o aquellos Item"s en donde se observe que el valor asociado al diagnóstico de la situación actual es inferior (< menor que) al valor asociado a la referencia ideal. Si esta condición se cumple se está en presencia de una brecha en este Item.

Para ello, coteje los valores de las referencias ideales y los valores que corresponden a ese mismo Item para la aptitud diagnosticada (resultado del diagnóstico).

5.1.2.- Por otro lado, debe listar cada referencia o código del criterio o pregunta en la que descubrió existe brecha. En esta lista deben estar todas las brechas que se identificaron en el procedimiento 5.1.1 y cumplieron la condición.

Recuerde que debe realizar este procedimiento en todos y cada uno de los Ítems para identificar posibles brechas entre ellas.

5.2.- Análisis cuantitativo de la aptitud de la empresa se refiere a realizar cálculos aritméticos vinculados a los resultados del diagnóstico TKM, con la finalidad de analizar la aplicabilidad (aptitudes) que tiene la organización, y su riesgo (Aptitud de riesgo).

5.2.1- Calcule el promedio aritmético a cada dimensión haciendo una sumatoria de los valores a cada Item de la dimensión y luego dividiendo esta entre el número de elementos (Ítems) que han sido sumados.

5.2.3.- Calcule el promedio aritmético a la aptitud organizacional para ello, calcule la sumatoria de los valores asociados al promedio de la dimensión Cultura, Conocimiento, Comunicación y Capital Intelectual, luego divida entre cuatro (4), valor proveniente del número de dimensiones añadidas.

RESPONSABLE: Unidad Funcional de Apoyo, equipo encargado de gestionar TKM.

PRODUCTO: Informe preliminar o primera parte del informe final. Con portada utilizando el formato I-00 y según formato I-03 que contiene un listado de Ítems vinculados a las brechas que presentan las dimensiones analizadas, ítems cualificados y cuantificados.

Cuadro 31

Formato I-03

Informe del Plan de Trabajo

PASO NÚMERO 6

DECISIÓN FINAL ACERCA DE LA IMPLANTACIÓN

Es el último procedimiento de la metodología, y a éste le corresponde la tarea más importante, sugerir si es conveniente implantar o no la HGC dentro de la organización. El propósito principal es que se concluya con una interpretación, sobre qué es lo que se debe hacer con el diagnóstico realizado.

OBJETIVO:

Presentar conclusiones acerca de la implantación de la HGC partiendo de que la empresa puede que esté apta o no, a través de un informe final, con la propósito de recomendar en este estudio, la mejor alternativa a seguir.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS:

• Identificación de fortalezas y oportunidades implica analizar cual(es) ha(n) sido las dimensiones en las que la empresa según sus valores de diagnóstico ha(n) superado significativamente a los valores correspondientes a las Referencias Ideales. Con la finalidad de mostrar cuales son las capacidades que pueden impulsar los activos intangibles de la compañía.

• Identificación de signos críticos (síntomas, indicaciones, señales, indicios, síndrome). Pretende reconocer todos y cada uno de los indicativos que originen impedimentos para implantar la HGC, para ello utilice el CUADRO PATOLÓGICO, (matriz que incluye fenómenos que perjudican el éxito de la implantación), éstos han sido definido para TKM y se deben vincular a cada código del síntoma con el código del Item que presenta brecha. (Ver anexo correspondiente a TKM en el Cuadro 44)

• Presentación de las conclusiones y recomendaciones sobre el diagnóstico realizado. Requiere una definición de la(s) conclusión(es) que puede(n) observarse a raíz del estudio, de manera de ilustrar en forma explícita la situación que presenta la empresa. Identificación de las recomendaciones que tengan vinculación entre la situación encontrada y la(s) recomendación(es) proyectadas.

Es importante confirmar también que la recomendación que se sugiere sea viable o no para la empresa y así indicar con absoluta seguridad que se esta frente a una empresa apta o no.

PROCEDIMIENTO: