TKM Termómetro de Knowledge Management (Gestión del Conocimiento) (página 4)

Partes: 1, 2, 3, 4, 5

6.1.- Identificación de fortalezas y oportunidades implica analizar basándose en el resultado del procedimiento número 5. (Análisis de la anatomía institucional) sobre cuál(es) ha(n) sido las dimensiones en las que la empresa ha superado significativamente (variación significativa) a las referencias ideales (valores que fueron su base comparativa).

Se considera una variación significativa, todo valor que se encuentre por encima de tres (3), en la escala (1-5) que TKM definió; o sea cualquier valor de los dos restantes (4 y 5) es una variación significativa.

Una vez identificadas estas fortalezas, haga un listado de estas para incluirlas en un informe.

6.2.- Identificación de signos críticos (síntomas negativos) utilizando el cuadro patológico definido para TKM, vincule el código del síntoma con el código del Item que presenta brecha. Una vez realizada esta tarea haga un listado de los mismos. (Ver anexo correspondiente a TKM).

También puede utilizar el formato electrónico TKM para realizar este proceso.

Una vez identificadas estos signos críticos haga un listado de éstas para incluirlas en un informe igualmente como se hizo en el 6.1.-.

6.3.- Presentación de las conclusiones y recomendaciones sobre el diagnóstico realizado. Este procedimiento se basa en los fenómenos que sugiere el Cuadro 32 más adelante, que explica cuales son los Escenarios de los cuales TKM produce el diagnóstico. Utilice el formato I-04 para colocar todos los resultados de éste procedimiento.

Por otro lado, también se han fijado algunas recomendaciones sobre la decisión de implantación y se justifica de acuerdo al Contexto de Reglas y Políticas (C.R.P).

Es muy sencillo, básicamente "si existe más de una dimensión con síntomas (-) negativos, pues no implantar, siga las recomendaciones TKM" Humberto Astudillo B.

Lo primero consiste en analizar cuidadosamente si existen elementos del Contexto de Reglas y Políticas para la Implantación de HGC"s (C.R.P), estos son los siguientes:

La empresa debe contar con capital financiero al menos suficiente para adquirir la HGC.
El índice de aplicabilidad y el índice de operatividad son factores imprescindibles y deben ser definidos en el procedimiento número 5. Si no existen signos críticos en su promedio general, entonces se trata de una fortaleza.
El cliente de TKM es el único individuo con legítimo derecho para tomar la decisión de implantar o no la HGC, éste es responsable de la magnitud de riesgo que asume. TKM no recomienda tomar riesgos que estén por encima de las referencias ideales y solo se limita a mostrar la magnitud del mismo
Toda estrategia que pretenda mejorar el sistema organizacional de la compañía no puede realizarse paralelamente a la utilización de TKM.
Los habilitadores de la metodología TKM pueden utilizarse para mejorar el sistema organizacional aún si no se han descubierto brechas Aptitudinales. Estas estrategias contribuyen a mejorar la aplicabilidad de la empresa, o sea mejorar la anatomía institucional (resultado del procedimiento número 5.).
Ninguna de las dimensiones de TKM (aplicabilidad, riesgo y operatividad) ni los recursos de capital financiero de manera independiente aseguran que la HGC pueda implantarse con éxito. Solo si todas las dimensiones lo sugieran así (con presencia de fortalezas y oportunidades) y por otro lado también la empresa esté dispuesta y en capacidad de adquirir la HGC.
Se considera que si la empresa sólo posee recursos de capital financiero para adquirir la HGC, ésta no podrá acometer estrategias que tengan que ver con mejorar aptitudes de riesgo, aplicabilidad y/o operatividad. razón por la cual tampoco puede implantar la HGC si no logra llegar al nivel apto. (nivel 4 o 5 del Instrumento TKM).
Solo se recomienda implantar según los casos (1,4 o 6) que sugiere adelante el Cuadro 32, donde al menos dos dimensiones diagnosticadas no se encontró alguna brecha. Ésta condición la sugiere la teoría que se investigó, en el Cuadro 8 Relación que tiene el cambio con el tamaño, enfoque y complejidad de la Página 39, la conclusión sobre la decisión se justifica considerando que se requieren tres dimensiones que deben ser las adecuadas. Vea el Cuadro 32 más adelante que explica lo antes descrito.

Cuadro 32 Escenarios de los cuales TKM produce el diagnóstico

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Así los cambios requeridos en las dimensiones serán pequeños o de mediana complejidad.

La decisión que se asocia en cada caso del Cuadro 32 ha sido cuestionada por expertos en el tema de GC, Además de que autores como Davenport (2002) y De Faria (2001) afirman también esta idea.

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En cualquier caso diferente al caso 1 haga lo siguiente:

6.4.- Identificación de las brechas y su habilitador asociado según el CUADRO PATOLÓGICO. Consiste en identificar las recomendaciones que sugiere un cuadro de síntomas críticos (negativos) para encontrar alternativas de solución a una determinada situación.

Lo primero que debe hacer es identificar el código del síntoma, la descripción de la "referencia de síntomas" coincide con el problema encontrado (brecha), luego identifique cuál es la recomendación asociada a este Item en el campo "si existe esta condición" e incluso de ser posible contemple también su "vinculación de habilitadores" este campo indica cuáles habilitadores podrían contribuir a mejorar esta brecha; finalmente se describe un "habilitador clave" campo que explica empírica e hipotéticamente como puede reducirse la brecha.
Realice el procedimiento anterior mientras existan brechas de las cuales no se hallan determinado ningún tipo de recomendaciones al respecto.
Confirme que la recomendación que se sugiere sea viable para la empresa, y así indicar con absoluta seguridad que empleando esta estrategia está la oportunidad entre tener una empresa apta o no.

Acotación clave 7 ¿Como puede concluirse según el diagnóstico TKM?

Requiere de dos pasos el primero consiste en una definición de la(s) conclusión(es) que puede(n) observarse a raíz del estudio, de manera de ilustrar en forma explícita la situación que presenta la empresa. El segundo implica la identificación de las recomendaciones que tengan vinculación entre la situación encontrada y la(s) recomendación(es) proyectada.

Por otro lado, si en el procedimiento 6.4 se emplean otras recomendaciones distintas a las que plantea TKM sugiera éstas a la UFA para actualizar el cuadro patológico.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

6.5.- Registre toda la información de los procedimientos anteriores para presentar un documento final ante el cliente TKM quien solicita de esta información a los fines de dar una respuesta ante la posibilidad de implantar o no la HGC. Registre esta información en el formato I-04, documento que se cita en la próxima página.

RESPONSABLE: La Unidad Funcional de Apoyo.

PRODUCTO: Informe Final TKM con portada del formato I-00 y basado en el formato I-04, contentivo del perfil de la empresa, conclusiones y sugerencias para mejorar el diagnóstico realizado, estas sugerencias basadas en los habilitadores definidos.

Cuadro 33 Formato I-04

Informe Final TKM

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FASE III: Validación de la metodología

Para esta etapa se logró investigar sobre el perfil que debe cumplir un experto para validar la metodología y una vez realizada una revisión bibliográfica con el propósito de conocer que cualidades debía tener un experto en el tema de GC, se hizo un análisis acerca de la identificación y selección de expertos que validan esta metodología. Se diseñó un concepto exigente sobre cuáles son las características y atributos deseados en un experto en GC y se elaboró también una guía con las competencias más importantes que debe alcanzar éste experto, por último se le añadió a este proceso un test de actitud innovadora de forma tal que se seleccionen los perfiles mas competitivos con relación a mejorar procesos de negocios con GC e Innovación.

Luego de analizar material sobre perfiles de líderes de cambio, jefes de un departamento de GC y algunos artículos que han sido publicados en el sitio Web de gestiondelconocimiento.com se resumieron cuales son las áreas claves que pueden corresponder a conocer la aptitud de las empresas ante una implantación y el riesgo que esta tiene.

Manejo de TI, tiene que ver con la capacidad de conocer y visionar cuales son las soluciones de tecnológicas que mejor se adaptan a la organización.

Liderazgo Competencia relacionada con la capacidad de influir en la gente haciendo ver la importancia que tiene la GC e impulsar su uso.

Consultor Administrativo habilidad para gestionar información de proyectos, generar reportes, capacidad organizativa, generación de ideas y manejo de la creatividad e innovación. Las competencias que deben tener las puede observar en detalle en la página número 37 definidas en el marco teórico.

Se estuvo indagando en ciertos operadores gerenciales de la región de Carabobo e incluso internacionalmente sobre la dinámica de la gestión del conocimiento y se obtuvieron algunos nombres de personalidades a los que se considera tienen experiencia en la GC y actualmente desarrollan iniciativas de este tipo en su desempeño laboral. Para ver estos perfiles vea el Cuadro 34, los datos sobre su experiencia laboral y otros detalles se encuentran en los anexos de este documento.

Cuadro 34 Expertos invitados a validar esta investigación

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La obtención de este listado de expertos se obtuvo consultando la Internet, la prensa nacional, la Universidad Tecnológica del Centro (UNITEC) y del Colegio de Administración y Mercadeo (CUAM).

Mecanismos de evaluación y retroalimentación

Para conocer si la metodología cumple o no con el objetivo para el cual se ha diseñado, existe un instrumento elaborado por el investigador que permite recopilar información sobre la efectividad que tiene el mismo. Esta herramienta está dirigida al usuario directo, debido a que es él quien se beneficia fundamentalmente. Hay una muestra de este instrumento y se encuentra en la parte final de este documento en los anexos. Ver

ANEXO # 9 .

A través de éste se puede garantizar que los resultados que se analizaron y, se estructuraron en este producto generan un nivel adecuado de confiabilidad.

Esta herramienta empleó las variables del estudio señaladas en el capítulo III de este TEG y fueron evaluadas a partir de la formulación de las siguientes preguntas:

1. ¿La metodología diseñada cumple con el objetivo planteado? Si __ NO __
2. ¿La utilización de la metodología contribuye a implantar sistemas de GC en una organización?

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Por otro lado este cuestionario fue sometido a evaluación a seis (6) expertos en GC, tres (3) de ellos suministraron el cuestionario lleno por lo que se muestran en el Cuadro 34 en la página anterior. Los resultados se muestran más adelante.

Resultados de la validación

A continuación se describen cuáles han sido las apreciaciones y si los expertos han validado o no esta metodología. Se mencionan detalladamente para cada pregunta y se resumen todas las evaluaciones obtenidas en una sola conclusión por pregunta.

Pregunta 1

¿La metodología diseñada cumple con los objetivos planteados?

El objetivo planteado al cual se refiere TKM se basa en diagnosticar a las empresas para conocer si aptitud ante la implantación de una HGC.

Todos los expertos coincidieron en la misma respuesta ante este planteamiento. Esta respuesta debía responderse de forma discreta, con dos alternativas: SI o NO. A lo que los tres expertos afirmaron que SI cumple con los objetivos planteados.

Pregunta 2

¿La utilización de la metodología es una guía que contribuye a adecuar los factores que influyen en la implantación de sistemas de GC de una organización?

A diferencia de la pregunta anterior en este planteamiento, se evalúa si TKM permite con sus habilitadores adecuar los factores que influyen en la implantación de sistemas de GC.

Las respuestas podían realizarse de acuerdo a ciertas alternativas y el valor asociado para ellas fue el siguiente:

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Las respuestas de estas alternativas se muestran en el Gráfico 12 a continuación.

Gráfico 12 Valoración recibida por expertos en la pregunta número 2

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Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Los resultados de este sondeo revelan que la metodología diseñada cumple las expectativas que dispuso el investigador. Todos los expertos afirmaron que TKM puede servir como guía para emprender un proyecto de implantación de una HGC.

Matemáticamente se pueden promediar estos resultados para conocer los datos de todo el grupo. Si se toma como base el valor 5, y se considera que este es un 100% de la calificación nos queda que las calificaciones recibidas fueron 60%, 80% y 100% respectivamente. Lo cual quiere decir que en promedio (utilizando el promedio aritmético simple) las respuestas tienden a ser de 80%.

Ésto quiere decir que todos los expertos están de acuerdo en que TKM puede ser utilizado para adecuar los factores que influyen en la implantación de una HGC.

Pregunta 3

Referida a la efectividad de la herramienta, la respuesta se basa en una variable continua de tipo porcentual, en una escala del 0% al 100%.

Aplicar TKM tendría un 80% de efectividad según la apreciación del experto Benjamín Tripier, por su parte su homóloga Yemala Castillo asegura que podría tener un 80% de efectividad, y finalmente el evaluador Gabriel Cepeda Carrión quién emitió sus opiniones desde España, indicó que la metodología podría tener 60% de efectividad si se aplica, según fue diseñado en este TEG.

Todas las respuestas indican que TKM puede ser al menos 60% efectiva. Y la apreciación del grupo es que puede ser 80% efectiva según un análisis estadístico utilizando la medida de tendencia central de frecuencia de valores frecuentes mejor conocida como Moda. Todo permite concluir en que la herramienta tiene gran nivel de efectividad si se aplica a las empresas.

El resto de los planteamientos son de tipo complementarios y no se definieron en las variables de estudio por lo cual no se mencionan adelante. Si desea conocer esta información vea los formatos IVAL-01 que fueron respondidos por los evaluadores, estos se encuentran en la parte final de los anexos. Dicha información se refiere a conocer casos puntuales sobre las empresas, las categorías se relacionan con:

a) Una(s) Empresa(s) que no conoce(n) acerca de GC
b) Empresa(s) que ha(n) comprendido lo que significa GC y lo ha(n) considerado
c) Empresa(s) que valoran mucho las oportunidades de GC y desea(n) usar una (s) herramienta(s).
d) La(s) organización(es) gestiona(s) sus activos intangibles de forma parcial
e) Gestiona completamente sus activos intangibles incluyendo su atención generar (estrategias de GC de la compañía, misión y visión, estados financieros, entre otros aspectos).

Acotación clave 8 ¿Que manifestaron los expertos sobre la metodología diseñada?

Todos coincidieron en que la herramienta cumple su objetivo, contribuye a adecuar los factores que influyen en la implantación de una HGC y que esta herramienta podría tener gran nivel de efectividad, basado en un mínimo del 60%. Los expertos aseguran que TKM funcionaría, es útil y además efectivo.

Otros resultados adicionales producto de la validación

A continuación se indican cuáles fueron las observaciones que hicieron los evaluadores sobre la metodología diseñada. Estas se categorizaron según la naturaleza de las mismas, como opiniones positivas, opiniones negativas, opiniones interesantes y oportunidades de mejora.

OPINIONES RECIBIDAS

+ + + + + POSITIVAS

Según la opinión la experta Yemala Castillo TKM es al menos 80% efectivo desde el punto de vista técnico y filosófico.
Responde una necesidad actual en las empresas y genera cuantificada y cualitativamente una serie de información útil con respecto a la problemática de GC en una empresa.
Gabriel Cepeda sostiene que la investigación presenta descriptores que son muy pertinentes para analizar las dimensiones que se definieron.
Es un análisis integral de los componentes operativos, abstractos y emocionales de la organización.
El diagnóstico de la situación problemática permite realizarse múltiples veces en una misma empresa.
El producto es una innovación en sí. En el área de GC no se conocía ninguna técnica para visualizar la aptitud de las empresas, y además este aporta elementos de que no habían sido considerados como los elementos de riesgo.
Es una herramienta muy flexible debido a que permite adicionar elementos que no contemple la metodología, como Habilitadores y Riesgos que por su naturaleza generalmente solo para esa organización aplican.

– – – – – NEGATIVAS

TKM aun no es una fórmula exacta para sugerir la adquisición de una HGC.
La herramienta requiere de otra serie de elementos como lo son, analizar la información clave que maneja la empresa, esta generalmente no se conoce.

* * * * * INTERESANTES

Contribuye también a evaluar a una empresa, para observar como se esta desempeñando su personal, desde el punto de vista de recursos humanos es una herramienta muy útil.
Las experiencias del uso de TKM pueden usarse perfectamente como referencias ideales según descriptores que no presenten brechas. Estas pueden compartirse ante una comunidad de usuarios de la herramienta.
Permite evaluar a las empresas en el área de tecnologías de información. Presenta un cuestionario que comprende el análisis completo de esta área.

<> <> <> OPORTUNIDADES DE MEJORA (sugerida por los expertos)

A continuación se mencionan las sugerencias que fueron ofrecidas por los expertos, todas ellas fueron tomadas en cuenta, tanto para incluirlas como parte del producto como para redactar y explicar mejor el contenido de la investigación. Todas se incorporaron.

Los habilitadores pueden jerarquizarse para identificar un orden de prioridades con que siguen las soluciones que se desean implementar, en otras palabras puede conocerse cual habilitador es mas importante con respecto al resto.
Debido al nivel académico de la investigación, se deben justificar más la fase número cuatro (4) correspondiente a los resultados de la investigación.
Para que se autogestione la metodología es importante diseñar toda una plataforma que reciba alternativas de mejora y nuevos habilitadores, cuadros patológicos para que estos sean actualizados y así garantizar que el producto mantenga vigencia y sus dimensiones sean las correctas.
Los cuadros patológicos deben abarcar más escenarios que los que plantean las dimensiones asociadas. Añada más de éstos.

FASE IV: Estudio de Factibilidad Técnica y Económica

A continuación se describe un análisis de las condiciones técnica y económica, para conocer si esta metodología es factible o no. Estos hacen referencia a la disponibilidad de recursos, necesarios para llevar a cabo los objetivos o metas planteadas, la factibilidad se apoya en 3 aspectos básicos:

Operativo.
Técnico.
Económico.

Acotación clave 9 Realizando este estudio de factibilidad

Para ser preciso de todo lo que se debía hacer en esta fase, se investigó acerca de que es un estudio de factibilidad, en que consiste, y los pasos o elementos que comprende. Si desea detalles sobre el tema, más atrás en la página 55 se encuentra toda la información que se obtuvo, incluida como marco teórico en relación a este tema.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Factibilidad técnica.

(Tripier 2003) y (Norton 2000) sostienen que una aplicación de este tipo requiere una Inversión en Activos Fijos para ser adquiridos equipos, capacitación asociada a mano de obra y otros insumos, ésta involucra solo el aprovisionamiento del personal y la adquisición de un computador personal debido a que maneja información que debe ser registrada y procesada para futuras presentaciones de la misma; y por otro lado esta puede requerir de más de un equipo según lo defina el quipo gestor de la metodología TKM. Dichos requerimientos son los siguientes:

Mano de Obra requerida

Se requieren de al menos dos personas, un analista y un ayudante. Este tipo de personal no forma parte del personal que posee déficit o escasez en nuestro país, lo que nos permite pensar que es un personal fácil de reclutar. Además este personal puede pertenecer a la nómina existente en la compañía sin necesidad de incrementar la misma.

Experiencia técnica necesaria (Conocimiento de la técnica) aunque la técnica tuvo que ser creada (TKM) no se encontraron limitaciones en este asunto.

Equipos requeridos

Equipos necesarios, como mínimo se requiere la adquisición de un computador personal y se recomienda que este tenga conexión a Internet debido a que TKM maneja información que debe ser registrada y procesada para futuras presentaciones de la misma; esta debe hacerse formalmente utilizando recursos audiovisuales atractivos. El mínimo es un computador puesto que el proyecto puede requerir de más de un equipo según la magnitud de la información que este proyecto debe procesar. Todo esto lo define el quipo gestor de la metodología TKM.

Insumos intangibles requeridos, "Son recolectados fácilmente" Cepeda (2002), básicamente requiere opiniones por parte del personal de la empresa. Existe evidencia de que estos han sido requeridos y se obtuvieron todos sin problemas según Cepeda (2002), y tampoco se observó algún tipo de inconvenientes que detengan la operatividad para el proceso de diseño de TKM. Este es un aspecto muy importante ya que este TEG es un producto intangible que genera información valiosa igualmente intangible.

Estructura Organizativa, ¿Requiere algún cambio? Ninguno ya la metodología no exige un cambio de estructura organizativa para ser aplicada. Solo en caso de decidir crear un nuevo departamento, serían realizados algunos cambios que son poco relevantes al estudio.

Es importante destacar que los cambios a los que se refiere está apartado se refieren al espacio físico del que dispone la empresa actualmente. Espacio que requiere ser usado para fines administrativos, comunes de una oficina con una secretaría.

A nivel técnico se puede inferir que puede haber:

Una mejora del sistema actual. La metodología planteada sin duda apunta hacia mejorar el sistema de GC en una empresa, debido a que lo mas probable es que la organización no cuente con un proceso de levantamiento de información respecto a la implementación de un nuevo sistema de TI dentro de la empresa.
Una disponibilidad tecnológica para satisfacer las necesidades. Como se puede observar en el análisis del Diamante de Porter, ver anexo número 12 en la página 139. Existen distintas tecnologías que utiliza esta metodología. Todas estas contribuyen a que se emplee TKM sin ningún obstáculo, dichas tecnologías giran entorno a:

Sistemas Operativos (So) y Software de Aplicaciones (App).
Equipos (Hardware)

Factibilidad económica

A continuación se detallan diversos análisis cuantitativos para evaluar a TKM. Para elaborar este análisis se han ideado tres puntos de vista:

1. Si se ordena la elaboración de TKM a una empresa consultora.
2. Si se emprende una implantación y esta fracasa por no ser apta, pudiendo haber sido detectada su aptitud con TKM.
3. Si el producto se comercializa y se ofrece a la venta a diversas empresas interesadas.

El éxito de un proyecto está determinado por el grado de factibilidad que se presente en cada una de los tres aspectos anteriores.

Comparación del costo en que se ha incurrido

– Costo del analista, medido en términos de tiempo del analista. (Investigador)

– Costo del consultor, cuantificado en términos de tiempo de un consultor gerencial especializado

Comparación del tiempo del analista vs. El tiempo de un consultor gerencial:

Cuadro 35 Parámetros comparativos de RRHH para el estudio de factibilidad

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Costo de una HGC de (personalización), Según la Asociación Internacional de Gestión del Conocimiento (2004) el costo de las herramientas que se encuentran en la categoría de (Personalización) oscila en un valor de entre (1.000 $ US hasta 3.000 $ US). Añadiendo el costo asociado a soporte técnico y capacitación se pudiera estar hablando quizá de más de 1.000 $ por cada herramienta lo que significa que se involucran alrededor de 3.000 $ US considerando una inversión modesta.

En términos de la moneda nacional dos mil dólares (2.000 $ US) tendrían un valor nominal de (4.600.000 Bs.) seis millones novecientos mil bolívares, en base a 2.300 Bs./$ US según indica el tipo de cambio del Banco Central de Venezuela. Esto quiere decir que el costo de diseño de TKM implica solo el 23,30% del costo unitario de una HGC, un costo de oportunidad para tratar de garantizar que el 76,70% se aprovechen efectivamente y no se malgasten.

En materia de costos queda claro que el valor requerido para utilizar TKM es inferior que el de la HGC, costo que podría incurrirse para conocer si en realidad la empresa esta en capacidad de utilizar adecuadamente la HGC inmediatamente.

INGRESOS

Suponiendo que TKM pueda ser comercializado, en el mercado en que este se exponga puede ser retornada la inversión de diseño e ingresar utilidades, motivado a que éste es un producto que podría ser de interés para mas de una empresa, existe la posibilidad de venderlo múltiples veces a distintos clientes sin involucrarse en estos ningún tipo de costos de diseño o elaboración del producto; sino solo el de reproducción del material que describe a la metodología y sus instrumentos.

AHORROS

TKM puede es una alternativa de ahorro a partir de un supuesto, en donde la empresa se implemente una HGC y esta fracase o dicha herramienta no logre ser utilizada. Esto implicaría que el monto de la inversión en la HGC se perdería casi totalmente debido a que no será utilizado por la compañía, en otras palabras "un bien que no utilice la empresa, sencillamente es un activo que da pérdidas a la empresa" según lo afirma el economista Miguel Rodríguez (2003).

Lo mas probable es que los miembros de la organización no reaccionen en un principio como la gerencia se lo planteó en sus objetivos; y esta puede decidir posteriormente no continuar con el proyecto de GC en esa misma perspectiva. Implicaría que la HGC ya no sea un instrumento que requiera solo una vez la capacitación del personal y también emprender una campaña promocional sobre la HGC dos o más veces, lo que ocasionaría un retrabajo y pérdidas para la empresa. TKM evita esta situación anticipandose a este fenómeno.

Acotación clave 10 ¿Es factible el estudio técnica y económicamente?

Todo indica que SI, pues técnicamente no se encontraron limitaciones de recursos para no poder utilizar TKM lo cual permite sostener que el estudio demostró que la herramienta es perfectamente factible técnicamente. Económicamente tampoco se encontraron osbtáculos que sugirieran no invertir en la metodología, además el estudio se analizo desde tres perspectivas diferentes (a nivel de costos asociados, desde el punto de vista de invertir en la HGC y fracasar y finalmente si TKM es comercializada). En todas las perspectivas analizadas TKM resulto ser factible económicamente también.

¡EN CONCLUSIÓN TKM ES FACTIBLE COMO PRODUCTO! Así lo asegura el autor.

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Conclusiones del estudio de Factibilidad:

Luego de haber analizado varios puntos de vista de la inversión en el diseño de TKM podemos decir que es factible por lo siguiente:

Aspecto Técnico

Es factible debido a que existen alternativas y medios para diseñarse, ejecutarse e incluso para comercializarse el producto de manera de darle una proyección mayor.

Aspecto Operativo

En este aspecto es completamente factible debido a que existen alternativas y medios para ilustrar a los usuarios acerca de cómo opera TKM, además también para ejecutarse e incluso para comercializar el producto. Ej. Iniciativas del personal en cuanto a manejo de documentación escrita, y exposiciones orales para explicar el funcionamiento del producto.

Aspecto Económico

El fracaso en la implantación de una HGC puede involucrar diversos costos valiosos para la compañía, estos pueden estar entre 1.000 $ hasta 2.500 $ como precio mínimo sin considerar el número de licencias a las que se tengan que contratar. Este costo es superior al de TKM y puede evitar ser derogado si se detecta con antelación que la empresa no esta en capacidad o APTA para implementar la HGC

En este orden de ideas, utilizar TKM que no significaría más del 25% de la inversión en la HGC y además garantiza que el resto del 75% restante que se invertía entonces esta o no seguro de no perderse. Toda esta evaluación puede profundizarse aun más todavía si se añade un tiempo de la inversión mientras se encuentra en período de implantación, pudiera ser 2 meses por citar una cifra modesta; de manera que el valor futuro (VF) de la HGC seguramente es mayor mientras que el de TKM se mantiene por el hecho de ya haber sido utilizada.

El estudio fue económico, fue rentable según la relación que se puede identificar comparando los costos de analista versus los que se incurrieron en la investigación para diseñar TKM.

Por otro lado el costo que tendría contratar un consultor vs. el costo del investigador en significativamente menor.

La metodología tiene la posibilidad de ser vendida múltiples veces a distintos clientes. De manera que esta metodología es atractiva de encontrar una demanda satisfactoria.

CAPÍTULO V:

Conclusiones y recomendaciones

Conclusiones

La Gestión del Conocimiento (GC) posee una fuerte orientación en las personas, en donde las Tecnologías de Información se presentan como una herramienta útil y necesaria, sirven especialmente para facilitar la comunicación y la dinámica entre ellas, según Portela (2000) están unidas en un 100% a razón 80%+20%. Portela sostiene que según la importancia que tienen, en un 80% influyen los factores organizacionales y los (emocionales) motivacionales y en 20% los factores netamente técnicos como infraestructura de TI para las comunicaciones por ejemplo.

La idea anterior permite afirmar que la Gestión del Conocimiento no es un problema desde el punto de vista Tecnológico, sino principalmente un problema Organizacional y Administrativo. Implantar una aplicación también presenta estas condiciones y por eso fue necesario diseñar un instrumento que permita diagnosticar esta situación.

Debido a la redundancia y semejanzas en las apreciaciones del término "Conocimiento", es importante que las Organizaciones generen una definición práctica orientada a visualizar el rol y el valor del conocimiento (en sus distintas categorías) para la Organización.

Es por ésto que es acertado afirmar que toda empresa que logre prosperar con la Gestión del Conocimiento serán aquellas, que entienda que se trata tanto de administrar y coordinar personas, como tecnología, considerando la relación entre las TI y la Gestión del Conocimiento como estrecha y muy necesaria, por último y no menos importante deben valorarse todos esos elementos intangibles como parte de sus activos, para ser gestionados posteriormente y hacerlos aumentar su valor.

TKM es una herramienta muy útil para las empresas debido a que permite conocer cómo está ante la meta de gestionar sus activos intangibles de la forma más eficiente posible o deseada.

El enfoque con que se creó este producto identifica rápidamente los puntos débiles y las recomendaciones claves para mejorar las brechas que sugiere el CUADRO PATOLÓGICO (evidencias de obstáculos presentes para implantar la HGC), elemento esencial de TKM junto a los HABILITADORES (Alternativas de mejora a organización), y sus instrumentos que lo acompañan.

El producto de esta investigación puede aplicarse a todas las empresas que deseen una implantar una HGC siempre que esta este clasificada entre el grupo de colaboración y comunicación.

Por otro lado es importante resaltar que hoy por hoy, las empresas deben hacerse la idea de que pronto un departamento o una parte de este se encargará de impulsar sus esfuerzos por generar valor a la compañía a través de sus intangibles, (creando espacios de generación de conocimiento, compartiendo el ya existente, etc.)

Además, es difícil imaginar hoy día que una organización que pretenda considerar el conocimiento como uno de sus recursos centrales, no cuente con algún rol de índole ejecutivo que tenga como objeto coordinar, desplegar y monitorear los recursos y proyectos de conocimiento, al menos en torno a un análisis de mediano/largo plazo que permita obtener resultados mensurables. Por esto ha nacido desde hace pocos años el CKO mejor conocido como (Chief Knowledge Organitation) o Jefe de Conocimiento en la Organización, cuyo rol estará por mucho tiempo dentro de las organizaciones que pretendan competir con base en el conocimiento.

El producto es un punto de apoyo que permite detectar problemas y así acometer tareas en pro de la GC. Es completamente flexible y permitirá generar ventajas competitivas a las empresas.

Finalmente queda claro que la metodología planteada sin duda es una guía útil para todo aquel que piense implantar, vender o comprar una HGC, TKM suministra información importante sobre su aptitud y riesgo asociado, permitiendo estas decidir sobre implantar o no la herramienta o acometiendo estrategias orientadas a cerrar las brechas existentes.

Recomendaciones

Para perfeccionar y agregarle valor a TKM puede continuarse investigando en relación al tema de implantación de HGC, considerando diversos aspectos como los siguientes:

Se recomienda desarrollar otro TEG que se base en el análisis de la relación que tienen las variables que influyen en la implantación de las HGC, el enfoque vendría a examinar detalladamente en base a modelos cuantitativos, Iteración de estos y otros análisis que permitan ponderar las dimensiones que TKM ha identificado.
En relación a las herramientas de GC, se debe analizar minuciosamente cual de las HGC del mercado es más importante y factible, ya que de este punto de vista dependerá en gran medida que la metodología TKM y las estrategias de GC reaccionen adecuadamente en la empresa.
Partiendo de que existen empresas que presentan brechas en el diagnóstico que hace TKM puede elaborarse una investigación que contribuya a mejorar esta situación sistémicamente. La clave esta en elaborar un estudio que permita calcular cualitativamente y cuantitativamente la formación necesaria para el recurso humano de la compañía (cliente). Se puede agregar un valor muy importante si se logra estimar un aproximado del número de horas de capacitación, el tipo de adiestramiento y usuarios que lo requieren.

Así podrá conocerse con información precisa si la inversión requerida para gestionar el conocimiento con una HGC es factible o no.

En relación a los resultados de la investigación se recomienda que la utilización de esta metodología diseñada se lleve a cabo por personas que dominen bien los conceptos relacionados con el área de Gestión del Conocimiento, de Información y conozcan las Herramientas del Mercado para apoyar la GC.

Finalmente se recomienda participar en la comunidad de colaboradores y asociados al programa que el autor de TKM impulsa, a través de un sitio Web que se dispondrá para tal fin.

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Anexos y apéndices

edu.red

ANEXO # 1 FODA

Herramienta de análisis FODA

Área clave: Gestión del conocimiento en las empresas venezolanas.

Cuadro 38 FODA sobre la problemática de GC

edu.red

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

Cotinua…

Cuadro 38 Continuación… FODA sobre la problemática de GC

edu.red

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

ANEXO # 2

Cuadro 39 Algunos productos diseñados como apoyo a la Gestión del Conocimiento

edu.red

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

ANEXO # 3

Cuadro 40 Algunas empresas internacoinales que han diseñado modelos de GC – KM

edu.red

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

ANEXO # 4 I–01

TEST DE ACTITUD INNOVADORA

Objeto del instrumento: Conocer cual es la vocación que tiene usted en la empresa donde trabaja para saber si esta orientada hacia la innovación.

Aunque usted se haya esforzado por establecer activa y formalmente una actitud innovadora en su organización, quizá usted esté más cercano –o más lejano- de lo que piensa de tener una actitud innovadora. Para averiguarlo, responde Sí o No a las preguntas del siguiente test. Cuando la respuesta sea Sí, marque con una "X" en la casilla que está junto a la pregunta. Cuando la pregunta sea No deje la casilla en blanco.

¿Incorporo normalmente innovación en nuestro plan de negocios como palanca estratégica para incrementar la satisfacción de accionistas, empleados y clientes?

¿He utilizado conscientemente la innovación y lanzado nuevos productos o servicios para ayudar a subir el precio de las acciones o incrementar el valor de la compañía?

¿He desarrollado a propósito un portafolio balanceado de nuevos tipo de productos, que acarrean varios grados de riesgo, que van desde radicalmente nuevos para el mundo hasta extensiones de línea y reposiciones?

¿Enseño a mi equipo de administración a ver la información como una oportunidad de inversión, antes que como un centro de costo que afecta negativamente las ganancias trimestrales?

¿Tengo una estrategia de innovación acordada que une un rol de la información de nuevos productos a nuestra estrategia de negocios?

¿He hecho de la innovación una atractiva carrera en la empresa, de modo que los empleados la sigan?

¿Comunico y actúo de modo uniforme para dar confianza a los equipos transfuncionales que están activando la innovación?

¿Estimulo la creación de un ambiente empresarial que establezca un sistema de remuneración para los participantes en los nuevos productos basados en el desempeño?

¿Mido y comunico a toda la compañía el retorno sobre la innovación de nuestra compañía?

¿Se en realidad cuánto cuesta la innovación y establezco retornos realistas para la innovación?

¿Establezco salarios "sin límite" y recompensas que motivan a los participantes en la elaboración de nuevos productos y les permito invertir en los nuevos productos que están desarrollando?

¿Selecciono las mejores personas en la compañía (por ejemplo aquellas a quienes siento que no puedo darme el lujo de separar de los negocios existentes) para activar el proceso de nuevos productos?

¿Estoy seguro de que desarrollamos investigación del consumidor para identificar problemas y necesidades, antes de dedicarnos a generar la idea?

¿Garantizo que la generación de la idea es un esfuerzo para resolver problemas dirigido a generar soluciones que tengan en cuenta las necesidades de los clientes?

¿Mantengo fondos y destino recursos a la innovación en niveles coherentes, antes que abandonar la idea después de un trimestre bajo?

¿Acepto realmente que entre 40% y 50% de los lanzamientos de nuevos productos fracasarán?

¿Yo y mi equipo de I&D tienen por lo menos 15% de "tiempo libre" (no asignado a algún proyecto específico) para descansar y explorar sus propias ideas?

¿Tengo una estrategia tecnológica bien estructurada que defina las plataformas tecnológicas y las áreas donde se necesita experiencia técnica para apoyar las iniciativas de innovación?

¿Escucho hablar a los demás en la organización acerca de mi actitud, positiva, entusiasta, de apoyo y "permisista" hacia la innovación?

Calificación obtenida _____

Este test es una obra del popular escritor H James Harrington experto en administración de empresas y gestión de la innovación.

Para interpretar los resultados, se señala un procedimiento y una puntuación según unos intervalos y significados de estos según sea la respuesta de cada perfil:

Calcule el total de respuestas "SI", luego asigne cinco puntos (5) a cada respuesta afirmativa. [Total de respuestas afirmativas x 5 = puntuación definitiva]

Finalmente la puntuación definitiva puede estar entre los intervalos siguientes:

80 o más: SOBRESALIENTE, Usted tienen una fuerte actitud innovadora.
60 a 79: BUENO. Usted está evolucionando hacia una actitud innovadora.
Menos de 60. Usted tiene una actitud negativa hacia la innovación.

edu.red

La Investigación tiene como propósito de aportar información al Trabajo Especial de Grado I creado en la Universidad Tecnológica del Centro por el investigador: Humberto Astudillo Bolívar TKM.

ANEXO # 5 GLOSARIO DE TÉRMINOS

TÉRMINOS RELACIONADOS DIRECTAMENTE CON LA HERRAMIENTA TKM

ANATOMÍA: Se refiere a todos los descriptores que conforman la organización, la metodología busca iterar todas las dimensiones excepto la dimensión Riesgos Asociados de manera de ofrecer un diagnóstico general.

APTITUD OPERATIVA: Describe a través de sus descriptores cual es la capacidad operativa que tiene la empresa, específicamente capacidades para que funcione una plataforma tecnológica adecuadamente.

APTITUD ORGANIZACIONAL: Es un indicador que representa cuatro dimensiones (cultura, capital intelectual, comunicación y conocimiento), estas se integran y representan la capacidad que tiene la empresa para implantar una HGC.

APTITUD DE RIESGOS: Se refiere a si la empresa presenta brechas a nivel de riesgos, una vez se cumpla un análisis comparativo entre referencias ideales (riesgos considerados como estándares) y los riesgos diagnosticados.

CLIENTE: El individuo al cual TKM le sirve. Es quien requiere los servicios de diagnóstico que aporta el termómetro de KM diseñado en este TEG.

CUADRO PATOLÓGICO: Es la agrupación de síntomas que se manifiestan para obstaculizar la implantación, estas han sido clasificadas según su efecto principal. Desde el punto de vista médico, es una representación por la cual el enfermo (empresa), presenta problemas para implantar exitosamente una HGC, existen tres tipos OPERATIVO, APTITUDINAL y de RIESGO. Esta agrupación contiene una serie de escenarios de posibles problemas ante los cuales pudiera padecer una empresa.

¿PARA QUE SIRVE IDENTIFICAR UN CUADRO PATOLÓGICO?: Es muy importante reconocer estos síntomas ya que con estos pueden enlazarse directamente una o varias alternativas de solución para este síntoma, este enlace es posible gracias a los HABILITADORES, quienes tienen asociado uno o más síntomas que han podido mejorar, han podido subsanar.

DESCRIPTORES: Ítems asociados a las dimensiones TKM que influyen en estas y tienen la finalidad de ser sometidos a un estudio diagnóstico.

DIMENSIONES: Son la agrupación de descriptores que relacionan un área clave dentro de TKM y sirven para identificar sistémica mente en donde pudiera estar el problema principal.

HABILITADORES: Existen las alternativas que existen para mejorar los problemas encontrados, estas son denominadas "HABILITADORES". Adelante se muestran estos y se incluyen alternativas de solución a los cuadros patológicos.

PROCEDIMIENTO Guía detallada deque muestra de forma secuencial y ordena un proceso particular.

PROTOCOLO: Es la reseña inicial de cuales son los parámetros básicos de la evaluación de la empresa ante la implantación de una HGC, en este caso [KnextBlue], contiene descripción del proyecto de diagnóstico, alcance, recursos, antecedentes, entre otros detalles.

UFA sus siglas significan "Unidad Funcional de Apoyo" es un equipo que se conforma con una o varias personas que dominen muy bien todo el concepto de GC que desea impulsar la empresa. Se conforman para emprender tareas de naturaleza gestora dentro de la organización, recopilan información y la suministran según lo sugiera TKM.

Este tendrá como función principal acometer y dirigir todas las tareas del Termómetro de KM o metodología TKM. Entre sus tareas más evidentes están: Dirigir reuniones sobre (GC, la HGC, PGC, y afines), evaluar aptitudes organizacionales, analizar los resultados de la evaluación en base a los criterios que sugiere TKM y presentar los resultados del diagnóstico que especifica TKM.

REFERENCIAS IDEALES: Es el conjunto de datos que se establecieron considerando que una HGC logre una implantación exitosa en una determinada empresa. Esta información debe señalarse en los instrumentos TKM-O, KTM-A y TKM-R en base a una escala de cinco (5) alternativas que conforman una escala de Likert, estas alternativas son:

Cuadro 41 Alternativas de valoración en los instrumentos TKM

edu.red

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM 2004

NOTA: Si por alguna razón se presenta el caso de que no existan referencias ideales para la empresa caso estudio, se recomienda establecer al menos el valor 4 en cada Item asociado de cada uno de los instrumentos. De esta forma se generaría una referencia ideal virtual, esta permitirá que TKM se ejecute normalmente.

TÉRMINOS RELACIONADOS CON LA INVESTIGACIÓN

Activos Intangibles: Son todos aquellos activos que posee la organización y que presentan la característica de ser imponderable o poco ponderables en cuanto a su valor absoluto, debido a que estos están comprendidos por el conjunto de conocimientos sobre (procesos, clientes, proveedores, productos, etc.)

Según The International Accounting Standards Committe, es un recurso controlado por una empresa como resultado de acontecimientos pasados, del cual se espera obtener beneficios futuros. Un activo intangible (norma E60) es un activo identificable que carece de sustancia física. Se debería reconocer en el balance si es probable que fluyan a la empresa beneficios futuros que sean atribuibles al activo.

Capital Intelectual Es aquel patrimonio que se representa a partir de toda la capacidad e inteligencia adquirida por la organización que la empresa ha contabilizado. Este capital esta conformado por los activos intangibles y presenta diversas formas de contabilizar según estudios de diversas investigaciones.
Cultura organizacional Conjunto de valores, convicciones y normas compartidas por los miembros de una organización.
CKO Es el líder de un proyecto de Gerencia del Conocimiento, jefe del departamento de Gestión del Conocimiento en la empresa, significa por siglas en ingles "Chief Knowledge Organitation"
Equipo gestor Es un grupo que conforma un equipo orientado a desarrollar proyectos de gestión del conocimiento, los miembros de este promueven actividades en busca del éxito de estos proyectos.
Espiral Curva de longitud infinita que se forma partiendo desde un extremo "X" definido hasta un extremo "n" no definido.
Introspección Estudio realizado desde el punto de vista interno acometido con la finalidad de expresar situaciones y/o acciones a las que respondería un individuo en estudio.
Inventario de Conocimiento, es la sumatoria de todos los activos relacionados con lo que la empresa conoce.
KnextBlue® Es una plataforma informática, en ambiente Intranet/Internet, diseñada para soportar procesos de gestión del conocimiento en las organizaciones, dirigido a todo el personal de una organización, sus proveedores y relacionados.
Misión Rol o función básica que desempeña una organización en un entorno.
Una organización que aprende es una organización hábil en la creación, adquisición y transferencia de conocimiento, y en la modificación de su comportamiento para reflejar nuevo conocimiento y visiones. (Garvin, D.A., 1993:80)
El "aprendizaje truncado" ("truncated learning"): éste es propio de situaciones en las que el proceso de aprendizaje es interrumpido o sólo parcialmente implantando. Esto ocurre en aquellas organizaciones que no han asumido realmente la necesidad de aprender y realizan operaciones de "maquillaje" orientadas a incorporar pequeños cambios, pero sin llegar a implicarse en procesos de cuestionamiento profundo de sus modos de hacer que les obligue a cambiar radicalmente. Las tentativas orientadas en esta última línea se paralizan con frecuencia, imposibilitando que el proceso de aprendizaje se materialice al más alto nivel.
Sistema de Aprendizaje El concepto alude a "los mecanismos a través de los cuales el aprendizaje es perpetuado en la organización" (Shrivastava, P., 1981). Esto es, los sistemas de aprendizaje engloban aquellos sistemas formales y prácticas informales de la organización que permiten la integración entre el aprendizaje individual y el organizativo, contribuyendo a que lo aprendido por los individuos se traslade al plano de la organización, convirtiéndose en visiones y conocimiento organizativos. Por lo tanto, los sistemas de aprendizaje se identifican con todos aquellos mecanismos que hacen posible que el aprendizaje en el ámbito organizativo se produzca y perpetúe.
PGC o Proyecto de GC Programa que contiene diversos elementos con la intención de desarrollar una o varias estrategias orientadas a gestionar los activos intangibles de una empresa.
Proceso Conjunto de elementos que interactúan para transformar insumos en bienes o productos terminados. Están compuesto por procedimientos y recursos [Humanos y Materiales].
Soluciones de TI Aplicaciones tecnológicas que utilizan las ventajas del Hardware y el software para satisfacer una necesidad o problemática existente que gira entorno a el análisis, almacenamiento, o flujo de información.
Estereotipo Figura o idea adoptada por un grupo, concepción muy simplificada de algo o alguien.
Pareto Gráfica propuesta por filosofo Francés Pareto que permite representar una generalidad común de las causas y consecuencias. Se justifica lo siguiente: El 20% de los problemas originan el 80% de su magnitud

ANEXO # 6 ABREVIATURAS UTILIZADAS

ABREVIATURAS UTILIZADAS

4C"s Modelo de Andrés Caballero, sobre GC

AI Activos Intangibles

Ej. Cita uno o varios ejemplos

B2B Business to Business (Negocio a Negocio)

GC Gestión del conocimiento

HGC Herramientas de Gestión del Conocimiento

MOF Microsoft Operatios Frame0work

MSF Microsoft Solutions Framework

UNITEC Universidad Tecnológica del Centro

TI Tecnología de la Información

TKM Metodología que se define en este TEG.

TKM-O Formato diseñado para evaluar la aptitud de OPERATIVIDAD

TKM-A Formato diseñado para evaluar la aptitud de ORGANIZACIONAL

TKM-R Formato diseñado para evaluar la aptitud de RIESGO

TKM-IAR Instrumento de Análisis de Riesgos.

TEG Trabajo Especial de Grado

TEGI Trabajo Especial de Grado I

Pareto Gráfica propuesta por filosofo Francés Pareto

RRHH Recursos Humanos de una organización

PGC Proyecto de Gestión del Conocimiento

CKO Líder del proceso de Gestión del Conocimiento en la empresa

ANEXO # 7 MAPA DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

Modelo para la creación de un mapa o arquitectura del conocimiento

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ANEXO # 8 ITA-01

Modelo de los dos factores de HERZBERG

Motivaciones

Cuadro 42 Cuadro de motivaciones de Herzberg

edu.red

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM ® 2004

El enfoque de su intención se refiere a, al punto de vista o perspectiva que tiene una situación específica que se esta proponiendo para motivar al personal de una organización.

Para crear estrategias de motivación se deben diseñar de forma que estén vinculadas a alguno de estos criterios:

Trabajo en si mismo, se refiere a que el trabajador se sienta a gusto con el trabajo que realiza, condiciones e ideologías a paralelas a las de su pensamiento.

Reconocimiento, Que los trabajadores son reconocidos mas en la empresa.

Logro, Los empleados pueden ver que sus resultados tienen importancia.

Posibilidad de crecimiento, Existe posibilidad en los empleados las para crecer en la empresa.

Ascenso, La empresa considera ascender a los empleados, eso es un elemento motivante.

ANEXO # 9 FORMATO DE LAS FASES TKM

Cual es el formato que siguen los procedimientos de cada fase de TKM?

El diseño de cada uno de los pasos que TKM comprende ha sido estructurado según "elementos clave que se recomiendan incluir en un manual de procedimientos" (OCHOA 2000), estos son:

NUMERACIÓN: Enunciación numérica ordenada desde el número 1 hasta n, que permite llevar una encadenación de los procedimientos según una secuencia. Esta es especialmente útil para dividir y sistematizar las actividades que contiene toda la metodología TKM.

TÍTULO: Enunciado que hace referencia al paso TKM, es una denominación no explicativa de las características de cada fase.

OBJETIVO: Evento o fenómeno que se requiere lograr en esta fase, es una meta planteada, describe en función de logro el alcance de cada fase.

TAREA o PROCEDIMIENTO: Conforma una lista de todas las actividades que se deben cumplir para satisfacer el objetivo de la fase.

PRODUCTO: Nombre del resultado al que se denomina todo el conjunto tareas completadas.

REFERENCIAS: Contempla otras instrucciones, lineamientos o procedimientos que complementan la cumplimiento de cada fase, incluye documentación de apoyo citando las fuentes para obtenerla.

RESPONSABLE: Persona(s) a la cual(es) le(s) corresponde(n) acometer la fase.

ANEXO # 10 CUESTIONARIO DEL ANÁLISIS DE CAPACITACIÓN

Aptitud de los usuarios ante

K-next

Cuestionario con preguntas que pueden ayudar a conocer cuales son las razones y las áreas en donde k-next puede requerir tareas de capacitación para sus usuarios.

edu.red

Fuente: Fournies 2000, adaptado por Humberto Astudillo Bolívar para TKM 2004

ANEXO # 11 BRECHAS DE CONOCIMIENTO EN LA EMPRESA

¿Como es identificada una brecha de conocimiento en la empresa?

Pues muy simple, observe los fenómenos que ilustra el Gráfico 13 a continuación.

Gráfico 13 Brecha de conocimiento en la empresa

edu.red

Fuente: Internet http://www.cba.neu.edu/~mzack/articles…

ANEXO # 12 DIAMANTE DE PORTER

Diamante Porter Análisis del entorno de una HGC con TKM

edu.red

Fuente: Humberto Astudillo Bolívar TKM® 2004

Sección de anexos

edu.red

Herramientas

TKM-O ANEXO #15

TKM-A ANEXO #16

TKM-R ANEXO #17

ANEXO # 13 REQUISITOS TKM

Requisitos para utilizar la metodología:

Conformar un equipo de GC.
Información sobre los requisitos mínimos de la HGC.
Información de las referencias ideales (casos de implantación exitosos)
Disponer de las herramientas de análisis TKM.
Cumplir con las indicaciones de la guía de configuración para la Apreciación final.

Otros elementos opcionales:

Oficina de trabajo, para realización de reuniones, protección de documentos, entre otras funciones.
Estación de trabajo (Computador).
Referencias ideales de la revista FORTUNE. Reúne las 20 empresas mas admiradas nivel mundial por su desempeño en la GC.
MAPA de GC con una evaluación del desempeño de esta.

ANEXO # 14 IDO

IDO

Instrumento para el

Diagnóstico de una Organización

Portada

Herramienta diagnostico

Con información útil para un(a):

Cliente

Referencia ideal

CUESTIONARIO guía para:

Encuesta
Focus Group
Entrevistas estructuradas

Equipo Investigador

Información de contacto acerca de esta investigación

Humberto Astudillo Bolívar TKM

[email protected]

Descripción

Forma parte de las herramientas que utiliza la metodología, este es un instrumento diseñado con el propósito de conocer cual es la situación en la que LA EMPRESA se encuentra ante la intención de implantar una Herramienta de Gestión del Conocimiento (HGC).

Objetivo

La finalidad de este instrumento es conocer cual es la situación actual en que se encuentra LA EMPRESA a través de la formulación de una serie de preguntas, a las que se le han vinculado una escala numérica, con la finalidad de hacer un estudio de la misma. Este estudio puede estructurarse en cualquiera de los formatos deseados, pueden ser en forma de encuestas, entrevistas estructuradas o con Focus Group.

Alcance

Del producto de esta herramienta será un informe, auto explicativo, corto y fácil de utilizar. El trabajo se introducirá como parte de los requerimientos de la metodología.

El equipo investigador, le suministrará una plantilla de este, al equipo responsable del proyecto de Gestión del Conocimiento.

Instrucciones para manejar este cuestionario

Siga estos pasos para lograr completar el llenado de este cuestionario de preguntas:

Primero: Lea con atención todas las observaciones que se incluyen en "ACOTACIÓN"

Segundo: No conteste preguntas en las que usted no posea suficientes conocimientos

Tercero: Responda con criterios objetivos, sea cuidadoso con los valores que asigne a sus respuestas.

Escala de las preguntas:

1= No, no hay ninguno(a) existencia de este(a), requiere adquirir un producto/servicio.

2= No, requiere otro producto/servicio adicionales para cumplir los requerimientos.

3= Se cumple con el mínimo requerido.

4= Se cumplen los requerimientos y hay una pequeña reserva adicional.

5= Se cumple excelentemente el asunto, es escalable y se esta muy por encima de los requerimientos.

La Investigación tiene como propósito de aportar información al Trabajo Especial de Grado I a mostrar en la Universidad Tecnológica del Centro por el investigador: Humberto Astudillo Bolívar TKM.

ANEXO # 15

TKM-O

Plataforma tecnológica

Definición: Se refiere al nivel en el que se encuentran las herramientas tecnología de información (Hardware y Software) que utilizan la empresa para realizar sus labores cotidianas. Las herramientas que se consideran son equipos como servidores, estaciones de trabajo, redes, dispositivos móviles de datos, el software necesario para implementar la HGC en la compañía y otros que influyan en la HGC.

Indique su apreciación según la formulación del cuestionario en cada uno de los Ítems asociados:

edu.red

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar Metodología TKM 2004ANEXO # 16

TKM-A

Capital Intelectual

Definición: representa una serie de elementos relacionados con el capital humano de la empresa, se refiere al nivel de dominio por parte de la empresa acerca de la gestión del conocimiento como concepto, su protección, y su importancia. Para el caso de la implantación se fundamenta especialmente en valorar si su concepto es manejado correctamente, el valor de este tema (importancia), y en el nivel de integración de su personal.

Indique su apreciación según la formulación del cuestionario en cada uno de los Ítems asociados:

edu.red

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar Metodología TKM 2004

Cultura

Definición: esta dimensión contiene descriptores (variables) que representan el nivel en el que actúan un conjunto de fenómenos que le permiten a la empresa gestionar el conocimiento, a partir de la filosofía empresarial, gustos y preferencias de su gente y el comportamiento de la misma, etc.

Indique su apreciación según la formulación del cuestionario en cada uno de los Ítems asociados:

edu.red

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar Metodología TKM 2004

Comunicación

Definición: es un factor que representa el nivel en que se encuentra el sistema de comunicación interno de la empresa, se refiere especialmente al uso de herramientas como boletines de noticias en formato impreso (Ej. revistas, folletos), carteleras informativas, invitaciones relacionadas eventos de la empresa, comunicaciones vía correo electrónico, memos, comunicaciones radioeléctricas, presentaciones de videos, y cualquier otro tipo de mecanismos afines.

Indique su apreciación según la formulación del cuestionario en cada uno de los Ítems asociados:

edu.red

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar Metodología TKM 2004

Conocimiento

Definición: es un indicador del nivel de utilización de los activos intangibles en la organización, esta orientado a evaluar como la empresa utiliza su conocimiento.

Es el grupo de descriptores vitales de una implantación, representa el corazón ya que este vincula la función principal de una herramienta de apoyo al desarrollo de los activos intangibles.

Indique su apreciación según la formulación del cuestionario en cada uno de los Ítems asociados:

edu.red

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM 2004

ANEXO # 17

TKM-R

Riesgos

Definición: Es un descriptor que representa la certeza que podría tenerse al tomar la decisión de implementar una HGC, uno de los puntos que se consideran de manera de asegurarse de hacer juicios de valor ante vulnerabilidades que puedan ocasionar resultados distintos o desfavorables según lo previsto para la implantación de la herramienta. Al final responde a concluir diciendo "la empresa puede verse afectada como consecuencia de que…"

Indique su apreciación según la formulación del cuestionario en cada uno de los Ítems asociados:

OJO: Marque solo 1 como Falso ó 5 como Verdadero

edu.red

Fuente: Humberto J Astudillo Bolívar TKM 2004

ANEXO # 18

CUADRO PATOLÓGICO

(Síntomas de situaciones problemáticas que pueden ocurrir según una situación particular en las empresas.)

Síntomas vinculados a razones Financieras y Otras razones clave que anteceden el diagnóstico TKM

Los síntomas son situaciones que pueden impactar negativamente en buen logro de la implantación, estos pueden ser originarse de problemas financieros, de gestión administrativa u otra índole que se ubique antes de la ejecución de la metodología TKM.

Cuadro 43 Síntomas de protocolo TKM

edu.red