Desarrollo de la creatividad (página 5)

78 cosa que el aprovechamiento pleno de las circunstancias en que se producen los hechos. Famosos son los hechos fortuitos que han contribuido al progreso de la humanidad de modo casual. Por sólo mencionar algunos recuérdese el modo en que se descubrió el caucho y los rayos X. De ello se desprende que debemos aprender a jugar y provocar las circunstancias de juego frecuentemente, dado que en el mismo se experimenta con la suerte, lo espontáneo y lo no premeditado. Durante el juego se producen muchas ideas que brotan por sí solas, no siguiendo un orden lógico. Aun cuando no se genere idea alguna, puede servir de antecedente para el desarrollo de ideas creativas. Este principio se tiene muy en cuenta por los investigadores del tema, quienes para diseñar técnicas que faciliten el desarrollo de la creatividad, recurren con frecuencia a este recurso. En la psicología de orientación metrialista dialéctica, también ha sido objeto de análisis y preocupación constante la creatividad. En Cuba se destacan los trabajos de América González, Albertina Mitjans, Alicia Minujin y Mónica Sorín. Todas ellas, partiendo de un mismo sustento filosófico general, han hecho énfasis en determinados aspectos del problema. Abordaremos las investigaciones realizadas por las dos primera, sin que por ello las otras no dejen de ser meritorias. 1. Mitjans (1990), parte de explicar la creatividad como un proceso de la personalidad en su totalidad. La creatividad se expresa en la unión de lo cognoscitivo y lo afectivo, que constituye la esencia del papel regulador u orientador de la conducta que posee la personalidad. 2. Expresa que las capacidades y el pensamiento complejo propios de la personalidad creadora, operan o funcionan allí donde la motivación del sujeto está comprometida y se gratifican sus necesidades fundamentales. El proceso creativo está pleno de vivencias emocionales que no son resultado del proceso sino parte del proceso mismo y elementos dinamizadores. Plantea que la creatividad está asociada a la jerarquía de motivos del sujeto, puesto que la personalidad crea allí donde se concentran sus necesidades y motivaciones fundamentales. Por su parte, A: González (1984, 1990) ha abordado el fenómeno con una concepción integral en la cual se le brinda atención tanto a las formaciones complejas de la personalidad: la autovaloración, el trazarse metas de manera voluntaria y consciente, como a otros procesos de carácter menos general: los motivos específicos que impulsan al innovador a crear y los estados anímicos que se producen durante este proceso. En sus trabajos se le otorga un gran peso explicativo al concepto "motivación procesal", entendido como el placer y disfrute afectivo que provoca en el sujeto el proceso mismo de la creación de lago nuevo, aun cuando no haya llegado al resultado final. En las investigaciones realizadas por esta autora en la Escuela de Diseño Industrial y en la refinería "Ñico López", se destaca la búsqueda de soluciones a problemas reales, lo que ha permitido ahorrar al país cuantiosas sumas de divisas. Otro de los principios de trabajo que primó en estas investigaciones fue el de la utilización al máximo de la creatividad grupal mediante el uso de técnicas de trabajo en grupo. Ello responde sin lugar a dudas a la importancia que cobra el trabajo creativo en cooperación, es decir, en condiciones de grupo. Son cada vez más numeroso los reportes de investigación que reflejan el aumento increíble de la productividad de las personas mientras trabajan en grupo cuando las condiciones de la tarea así lo requieren. Esto es cuando la realización de la misma implica necesariamente el manejo de una vasta información que no puede poseer una sola persona o cuando la tarea implica la realización de distintas acciones de manera coordinada entre varios individuos. Cuando las informaciones o acciones necesarias para la realización de la tarea puede dominarlas un solo sujeto, puede darse el caso de que supere al grupo en rendimiento (Luft, 1986; Matusek, 1984). Hasta finales del siglo pasado y comienzos del presente, era frecuente escuchar el nombre de creadores o descubridores aislados vinculados a grandes inventos o descubrimientos. En la

79 actualidad esto es mucho más difícil, y los cables casi siempre recogen el gran hecho científico asociado al trabajo anónimo de un equipo de investigación. Cada vez resulta menor el número de descubrimientos e innovaciones, en cualquier rama del saber humano, que sean responsabilidad de un cerebro individual y crecen por el contrario las creaciones que responden al cerebro individual y crecen por el contrario las creaciones que responden al cerebro colectivo. De esto se deriva la necesidad de aprender y dominar los fundamentos esenciales del trabajo en grupo. Definición en grupo Por supuesto que un grupo no es la simple suma de varios individuos aislados. Un conglomerado de personas que aguardan por un ómnibus u observan el desempeño de un deportista en un stadium, no constituyen un grupo. Un grupo es un conjunto de personas que interactúan directamente entre sí (cara a cara) reunidas alrededor de un objetivo común, y que llegan a integrar una formación relativamente estable en el tiempo con una determinada estructura (roles o papeles y reglas o normas grupales) y procesos dinámicos internos. Es decir, que posee sus propios estilos de comunicación y forma de tomar decisiones, un determinado grado de cohesión y motivación, así como un modo específico de establecer las relaciones interpersonales entre sus miembros. Siempre que interactúan varios seres humanos que conforman un grupo, ya sea en un equipo deportivo, un consejo de dirección, una familia o un conjunto de personas que se reúnen durante varias sesiones para solucionar una tarea o problema, se ponen en acción numerosas fuerzas psicológicas que van desde la confraternización a la lucha abierta y enconada entre diferentes motivaciones, intereses, actitudes, conductas e ideas de las diversas personalidades que lo componen. Este conjunto de fuerzas que hacen que el funcionamiento de un grupo sea, en lo fundamental, bastante distinto al de cada uno de sus integrantes por separado, es lo que se ha dado en llamar Dinámica de Grupos (Duling, 1986; Saint- Arnaud, 1981; Sbandi, 1980; Shaw, 1986). Prestarle atención a los cauces, confluencias y probables conflictos de estas fuerzas, cobra una importancia singular. Más aún la tiene en le grupo de trabajo que se ha propuesto analizar un asunto complejo y pretende aportar soluciones novedosas. El trabajo en grupo ofrece algunas ventajas, tales como: servir de punto de comparación al sujeto para evaluar las habilidades y capacidades individuales, ofrece también distintos estilos y estrategias de actuación que pueden servir de modelo. El grupo puede proporcionar, además, una retroalimentación más rica y variada que la que puede dar un solo individuo a otro, incrementa las expectativas de cada persona ante el problema y disminuye la ansiedad del sujeto al enfrentar la tarea, al que no está solo, y que hay otros que enfrentan una situación similar. El grupo es, también, un sistema de trabajo económico, que permite entrenar o preparar un determinado número de personas en el dominio de técnicas que posibilitan solucionar creativamente los problemas en poco tiempo. ¿Realmente nos comprendemos? Los procesos de grupo comprenden como aspecto básico la comunicación, pues sin el intercambio consciente e inconsciente de ideas, actitudes, sentimientos y hasta posturas corporales no es posible conformar un grupo. Entender al otro y hacerle comprensible el mensaje o idea que se tiene respecto al tema que es objeto de atención en el grupo es un elemento esencial para el buen desenvolvimiento del mismo. Con el propósito de tener una escucha efectiva es bueno preguntarse: – ¿Comprendo en sentido literal lo que el otro está diciendo? – ¿Qué sentimientos desea expresar? – ¿A quién va dirigida realmente su pregunta? – ¿Puedo yo responder a lo que mi interlocutor me pregunta? – ¿Estoy consciente de mis dificultades en la comunicación? Es imprescindible que la comunicación grupal no ocurra en línea recta, sino en redes, no en una o dos, sino en múltiples direcciones, para lo cual resulta imprescindible un clima abierto y franco. Este puede facilitarse dividiendo al grupo en varios subgrupos, cuando las condiciones y el estado de la tarea así lo permitan. ¿Es lo mismo un líder, que un coordinador- facilitador?

80 Otro elemento que no se puede desconocer son los llamados fenómenos de las luchas por el poder o liderazgo. En todo grupo de personas que comienzan a relacionarse entre sí, siempre surgen formas de comportamiento peculiares en función de cómo el otro se relaciona con el resto. Una de las más características es la de alguien de los reunidos trate de influir sobre los demás. Este es el líder. – Autoritario: El líder trata a los miembros en una forma impositiva como si fueran inferiores en rango a él. Por esta razón ignora criterios, desestimando ideas y desperdiciando el potencial total del grupo. Esta forma de liderazgo no es conveniente para el trabajo del grupo creativo. – Anárquico: Es el líder sólo de nombre. En realidad no coordina ni orienta al grupo, produciéndose el desorden y la anarquía. Este estilo tampoco resulta conveniente al grupo creativo. – Democrático: Es el que facilita la participación de todos los miembros del grupo. Respeta a cada uno por igual, tomando sus criterios en cuenta para cualquier decisión. Este tipo de liderazgo es el que más se aviene al trabajo del grupo creativo (Dauing, 1986; Glassner, 1979). Sin embargo, en estos grupos encaminados hacia el análisis de un problema complejo y a la producción de salidas creativas para situaciones viejas, es recomendable más que la presencia de un líder democrático, la presencia de lo que Rogers (1959) denomina un conductor- facilitador. Este nivel cualitativamente superior al primero, pues más que un líder es alguien que orienta y facilita la liberación del potencial creador del grupo, y encauza y organiza las fuerzas que de por sí éste posee. El en sí mismo se ofrece al grupo como un recurso o herramienta para ser utilizado por los presentes. Para materializar este fin un conductor – facilitador debe: – Saber trabajar con un grupo y manejar diversas técnicas de trabajo grupal. – Saber cómo facilitar la comunicación entre los miembros del grupo para avanzar en la solución del problema. – Saber dominar las circunstancias inesperadas. – Ser abierto, recepitvo a la crítica, sobre su forma de coordinar y orientar. – Conocer la etapa de trabajo en que se encuentra el grupo, así como el ritmo o tiempo que puede asumir al enfrentar la solución de un problema. – Tener conocimientos teóricos y prácticos sobre el proceso creador (González, A., 1990) – Prestar el máximo de atención tanto a los fenómenos directamente observables en la conducta grupal, como aquellos que requieran de interpretación para ser comprendidos por él y por el grupo, dado que no son percepitbles directamente. Este último aspecto representa una de las funciones fundamentales de la coordinación. Estos significados de la conducta grupal que no son directamente observables, se pueden detectar respondiendo a preguntas, tales como: ¿Por qué interviene en este momento?, ¿Con qué intención lo hace?, ¿a qué motivación responde?, ¿a qué necesidades se debe su intervención?, ¿qué angustia o ansiedad lo impulsa a intervenir?, ¿qué quiere probar con su intervención?, ¿ante quién lo quiere probar?, ¿Qué es lo que en el fondo pretende lograr?. Muchos de estos significados no se expresan en intervenciones verbales, sino en gestos, posturas, silencios, cambios en el tono de voz, es decir, se autoobserve y se percate de cuál de los tres estilos de liderazgo tiende a predominar en su estilo de coordinación y en dependencia de ello, es decir, conociendo las virtudes y defectos que repite durante el trabajo con grupos, construir su propio modo peculiar de coordinar. De qué forma decidir cuando se trabaja en grupo Muy relacionado con las formas de liderazgo o conducción del grupo está el de la toma de decisiones. Una vez que el grupo ha trabajado en los diversos caminos intrínsecos a la solución de un problema, llega un momento en el cual se ofrecen varias posibilidades ante las cuales este grupo debe decidirse. En la literatura se describen varios tipos de soluciones en dependencia de cómo el coordinador maneje este complicado proceso. 1. Perder/perder: El coordinador decide por encima del grupo, ignorando sus criterios y argumentaciones.

81 2. Ganar/perder: se toma la decisión tomando en cuenta la posición por la cual se inclina la mayoría de los integrantes del grupo: En estos casos subsiste la oposición de la minoría que no estuvo de acuerdo con la decisión final. 3. Ganar/Ganar: Todos ganan porque a la decisión se arriba por consenso. Es decir, se busca una solución que incorpore los puntos de vistas de los integrantes del grupo o que sea la más adecuada para el grupo en su totalidad en ese momento. Una vez que esta solución se toma como acuerdo, cada uno de sus miembros es responsable de aplicarla. Las ventajas de este último tipo de solución resulta evidentes: se logra una mayor participación y compromiso de los integrantes del grupo. Sin embargo, este tipo de solución no resulta suficiente útil cuando se labora con un grupo que trabaja buscando soluciones novedosas, puesto que en la personalidad creativa el proceso y el resultado mediante el cual se arriba a una decisión, casi siempre transcurren de manera distinta a la del resto de los integrantes. Por esta razón, generalmente la idea creativa se encuentra en franca oposición a lo que opinan los demás. En este caso resulta conveniente que el coordinador- facilitador no busque la solución grupal por consenso, sino por concentración. Esto es, que se tomen en cuenta con igual valor e importancia todas las opiniones distintas que hayan surgido del seno del grupo, siempre y cuando hayan sido bien argumentadas, aun cuando las sustente un solo miembro. El grupo de trabajo creativo admite la presencia de ideas discrepantes. Cuando éstas surgen el coordinador – facilitador siempre tratará de integrarlas a la solución grupal, para arribar a un acuerdo por consenso. De no ser posible esto, se debe llevar a la sesión final, y tiene similar peso la idea discrepante y la que aceptó la mayoría del grupo. En los talleres realizados por el equipo de creatividad de la Academia de Ciencias de Cuba en diversas instituciones, se pudo comprobar la efectividad de esta forma de llegar a las soluciones estimulantes para la creatividad. Los conflictos Como la toma de decisiones supone inclinarse por alguna solución que tiene ventajas y desventajas, casi siempre es fuente de conflictos y tensiones. Pero, en ocasiones, dentro del grupo de solución de problemas pueden surgir dificultades u obstáculos para su funcionamiento que pueden tener un origen emocional o personal, aunque se esté debatiendo un asunto netamente intelectual. Para entender qué está sucediendo es necesario tener claro cuáles son los objetivos y metas del grupo, cuáles son sus reglas y roles, así como qué piensan los integrantes con respecto a sí mismos y con respecto al grupo en sí. La solución de un problema puede conducir a caminos opcionales, a tener que escoger entre unos y otros, y a veces a sitios no comunes que pudieran convertirse en vías de innovación. Este tránsito por nuevas vías provoca ambigüedad, una sensación de ruptura del equilibrio interno y por ende implica inseguridad. Este es uno de los motivos de que el grupo se resista a avanzar en la solución del problema (Moreno, 1979). Esta resistencia puede adoptar múltiples formas: desde el cuestionamiento más o menos solapado de los métodos o técnicas que adopte el coordinador, hasta la táctica de la agresión franca y abierta al coordinador-facilitador. Otra táctica utilizada puede ser mucho más sutil y consiste en comenzar a realizar acciones o trabajos que aparentemente van encaminadas a alcanzar la tarea u objetivo final que el grupo se ha propuesto lograr, pero en realidad no es más que otro modo de acomodarse a lo ya conocido. Para distinguir éstas y otras técnicas de resistencia, el coordinador debe tener muy claro cuál es la tarea grupal, es decir, aquello que ha permitido que individualidades tan distintas se reúnan para trabajar en equipo. Sólo comparando estas técnicas con la tarea, el coordinador

82 podrá distinguir entre las acciones que realiza el grupo en función de alcanzar su meta, de las que se ejecutan con el fin de hacer pasar el tiempo, aparentando que se trabaja en la tarea. Cuando ello suceda, tan pronto sea posible y se dé un momento oportuno, el coordinador le revelará a los participantes lo que ocurre, a fin de sortear esta barrera y que el grupo pueda continuar hacia delante. Otro indicio de resistencia puede ser los silencios. Pero sería erróneo darles la misma interpretación en todos los casos, ya que pueden deberse a otras razones; por ejemplo, los miembros del grupo requieren de tiempo para procesar las ideas que precedieron al silencio. También puede ocurrir durante el transcurso de las sesiones de trabajo, al prolongarse mucho de los debates, que en los miembros del grupo se instaure una vivencia de frustración que es un estado Psíquico resultante de no alcanzar la meta propuesta en el tiempo en que el grupo lo había previsto. Este sentimiento puede ser provocado por cambios en los planes de trabajo inicial, porque los puntos de vista de los miembros se tornan irreconciliables o por falta de claridad en el planteamiento de objetivos. El grupo entonces puede manifestar una conducta evasiva, no enfrentando la tarea, o manifestar hostilidad consciente o inconsciente hacia el coordinador. También puede adoptar una pasividad paralizante que obstaculizaría, en gran medida, la solución del problema. Ante todas esas conductas el coordinador debe mostrarse muy dueño de sí y manifestarle al grupo en qué momento de su quehacer se encuentra e intentar motivarlo exponiéndole una nueva arista del problema: la utilidad que se puede obtener de un fracaso, si es bien aprovechado. Estas y otras barreras son factores que pueden impedir el buen funcionamiento del grupo: superarlos es lo que constituye la tarea implícita del grupo. Se trata de ir erradicando las pautas estereotipadas de conducta que dificultan el avance del grupo y se oponen al enfrentamiento de la tarea propuesta. El buen desempeño y feliz término de la misma, corresponde sobre todo al coordinador. Recomendaciones al coordinador novel A continuación se ofrecen una serie de elementos a los cuales los coordinadores deben prestar una suma atención al enfrentar procesos de toma de decisión en grupo, puesto que permiten disminuir la frecuencia de aparición de obstáculos grupales a la tarea. 1. La solución de problemas en grupo de manera eficaz supone que el grupo de trabajo sea lo bastante pequeño como para que todos sus miembros puedan percibir su potencia 2. Después que el número de integrantes pasa de una cifra prudencial (8 a 12 personas), se pierde la riqueza de la argumentación individual de las ideas, se dificulta la comunicación y el individuo se siente menos comprometido con la decisión final. 3. Si el grupo percibe que sus esfuerzos no influyen con un peso objetivo y real en la toma de decisiones se inhibirán sus esfuerzos. De ahí la importancia que debe otorgarle el coordinador a que cada participante exprese su criterio y sea valorado para la decisión definitiva. 4. Del mismo modo el coordinador debe observar y señalarle al grupo los intereses y los fenómenos grupales latentes. 5. Las metas y objetivos de cada sesión, así como la meta final del grupo, deben ser establecidas y acordadas claramente entre el coordinador y los participantes. 6. Asimismo, deben quedar claras las normas o reglas del trabajo en grupo desde el primer día. 7. La introducción de un formato de debate puede crear un clima de competencia, no dando margen para que haya compromiso de todo el grupo, y que el problema se perciba con la mentalidad estrecha de "Ganar/Perder".

83 8. La presencia en el grupo de personas muy heterogéneas tiende a introducir muchas necesidades, actitudes y posturas diferentes que pueden ser una fuente de aguda competencia y enfrentamientos. El coordinador- facilitador más que evitar esta heterogeneidad que casi siempre constituirá el común denominador de un grupo, debe aprender a convivir con ella y saber manejarla. Por eso es bueno que en la primera sesión grupal, los presentes hagan una "purga" o vaciado de sus expectativas, dudas, temores y experiencia anterior respecto a las condiciones de trabajo del grupo creativo con la tarea que va a desarrollarse. De ahí la importancia que tiene que el coordinador preste significativo cuidado al proceso de selección de los miembros del grupo de trabajo cuando se le ofrezca la oportunidad para hacerlo es decir cuando no trabaje con un grupo natural o ya conformado para realizar una labor habitual. Los intereses y expectativas, el nivel aproximado de desarrollo de sus capacidades, tipo de profesión, experiencia previa en el tipo de problema que se va a resolver, conducta ante el fracaso, e inclinación o propensión que posea por explorar nuevos caminos o situaciones, son algunos de los datos que debe conocer previamente el coordinador, respecto a cada sujeto, a la hora de conformar el grupo (Moreno,1979). Cuando hay que trabajar con un grupo natural es recomendable realizar antes un socigrama, técnica muy simple que permite establecer cuáles son las principales redes de interacción en un grupo, así como algunos estereotipos o hábitos negativos en la comunicación entre sus miembros. Si se trata de un grupo natural que se formó a sí mismo de manera espontánea, esto es, sin haber designados sus integrantes por alguien, la tarea puede fluir con mucha más facilidad que si se tratara de un grupo natural formado a instancias de un superior. Si bien es importante reconocer y tratar los problemas personales de los miembros que puedan inmovilizar al grupo debe tratar de impedirse que la sesión se convierta en un estrado donde cada quien plantea lo que le ocurre individualmente. Roles que se manifiestan en el grupo creativo No obstante, aunque no se pierdan de vista los factores antes enumerados en todo grupo de solución de problemas, se observa que hay personas que adoptan papeles que facilitan la realización de la tarea y otras que la dificultan en dependencia de la fase de trabajo en que se encuentre el grupo, ya sea esta la de generación de ideas (primera) o la de aterrizaje o evaluación lógica de las mismas (segunda). Estos papeles o roles siempre tienen una connotación relacional, es decir, que para que un rol se dé en el seno de un grupo, es porque a su vez existe otro rol que lo complementa. Osea, que se ejerce un rol u otro, en dependencia de cómo se relacionen conmigo los demás y de cómo yo me relacione con ellos. De lo anterior puede colegirse que la aparición de un rol u otro no de pende exclusivamente de que una persona se proponga o no adoptarlo, también depende de que el grupo se lo adjudique o no. De ahí el que se deba observar con cuidado el tipo de rol o intervención que están haciendo los integrantes del grupo, pues esto es un índice importantísimo para valorar cómo está funcionado la dinámica grupal. Además del rol de líder, el cual fue abordado con anterioridad, pueden aparecer los siguientes (Dauling, 1986. Lowenfeld. 1957; Zazar, 1980): 1. Iniciador contribuyente: Presenta nuevas ideas o reconsidera las formas de enfocar el problema o meta grupal. Sugiere soluciones y nuevas procedimientos. Resulta muy útil sobre todo en la primera fase de trabajo del grupo. 2. Investigador: Busca información, procura la aclaración de las sugerencias en función de la información que posee. Resulta positiva su intervención para el buen desempeño del grupo en la tarea, en todas las fases del trabajo. 3. Informante: Presenta hechos o informaciones generalizadas, ofrecidas quizá por "autoridades". Es útil su intervención sobre todo en la segunda etapa de funcionamiento grupal. 4. Inquisidor de opiniones: Pregunta para aclarar los valores referentes a lo que el grupo está realizando. Sus preguntas no son en relación con los hechos del caso. Su aparición es útil sobre todo en la segunda fase.

84 5. Opinante: Expresa en su momento su opinión o creencia relativa a una sugerencia o alternativa grupal. Su aparición en la primera fase no resulta positiva. Sin embargo, en la segunda, su intervención puede resultar muy conveniente. 6. Elaborador: Cita ejemplos, elabora significados, aclara la razón de ser de intervenciones anteriores. Resulta muy útil a partir de la segunda fase. 7. Coordinador: Aclara las relaciones entre ideas y sugerencias, y trata de reunirlas. Resulta muy positivas su aparición desde la primera etapa. 8. Orientador: Define la posición del grupo con respecto a sus objetivos. Expone las desviaciones de las direcciones o metas trazadas. Resulta positiva su aparición desde la primera fase. 9. Evaluador: Somete los adelantos del grupo a normas de evaluación y funcionamiento grupal. Puede ayudar al desenvolvimiento del grupo desde la primera fase, si el coordinador lo mantiene bajo control. 10. Vigorizador: Impulsa al grupo a una mayor actividad. Es muy conveniente que aparezca desde la primera etapa. 11. Técnico de procedimientos: Realiza tareas rutinarias. Distribuye el material, maneja objetos, entre otras funciones. Puede utilizarse en provecho de la tarea grupal desde la primera fase. 12. Registrador: Anota las sugerencias, decisiones o resultados de las discusiones. Este rol al igual que el anterior puede utilizarse en provecho del buen desempeño del grupo durante la realización de la tarea, en todas las fases de trabajo. Los roles expuestos contribuyen de modo general a la buena realización y desarrollo de la tarea, ya sea en la primera o en la segunda fase del trabajo creativo en grupo. Por eso el coordinador-facilitador debe fomentar la aparición de este tipo de intervenciones, según sean más convenientes para la etapa de trabajo en que se halle el grupo. Existen, además, una serie de roles cuya función va dirigida a la conservación del grupo y que tienen a éste y no a la tarea como centro: 1. Estimulador: Elogia, alaba y acepta la contribución de los otros. 2. Conciliador: Interviene en las disputas internas, mediando. Atenúa las diferencias entre los miembros. 3. Medidor o transigente: Actúa desde dentro de un conflicto en el que su idea o posición está involucrada. Puede ofrecer soluciones o acuerdos, disminuyendo su status o admitiendo su error. Este rol puede aparecer en la segunda fase, no así en la primera. 4. Guardagujas: Fomenta y facilita la participación de otros y ofrece propuestas acerca de cómo regular la comunicación. 5. Legislador: Recuerda las normas grupales e intenta aplicarlas en su funcionamiento y en el grupo. 6. Seguidor: sigue el movimiento del grupo. Es oyente cordial. Existen otros roles o papeles que asumen los individuos en su relación con los otros, que son contrarios al grupo que se halle sumergido en la solución creativa de un problema, pues tratan de resolver sus necesidades a expensas de las del grupo. El coordinador-facilitador deberá darle una atención especialísima cuando aparezcan, e intentará – con los recursos grupales de que disponga y sin llegar a ser demasiado directivo- disminuir su frecuencia de aparición. Para el logro de este fin puede resultar muy positivo que en el momento adecuado, el coordinador le interprete su conducta al sujeto y le haga tomar conciencia del rol que ha desempeñado y de las consecuencias que ello ha estado trayendo sobre la consecución de la tarea grupal. Entre estos roles centrados en el yo individual están:

85 1. Agresor: Disminuye la importancia de las participaciones de los otros Expresa su desaprobación por las acciones, valores y sentimientos ajenos. 2. Obstruccionista: Muestra una actitud negativa, de resistencia, terquedad e irrazonable. Buscador de alabanzas: Trata de llamar la atención. Puede alardear y hablar demasiado de sus propios éxitos. 3. Confesante: Usa la oportunidad que proporciona la situación de grupo para expresar sus sentimientos, intuiciones e ideologías. 4. Mundano o frívolo: Demuestra indiferencia hacia los trabajos de grupo. Su actuación puede adoptar un aire cínico y descarado. 5. Dominador: trata de afirmar su autoridad para manipular al grupo o a alguno de sus miembros, sin interesarle el estado en que se encuentra la tarea. 6. Buscador de ayuda: Trata de despertar "comprensión" y "simpatía" en los demás. Para ello hace actos que expresan inseguridad y confusión más allá de lo razonable. 7. Defensor de los intereses especiales: Hablan en nombre de una comunidad o grupo social. En realidad intenta ocultar sus propios prejuicios e inclinaciones ocultándose en el estereotipo que llena mejor su necesidad personal. 8. Aplasta ideas: Critica y destruye las ideas. Cuestiona lo nuevo desde la posición de su conocimiento anterior. Se opone a las ideas novedosas. Como se puede apreciar, cada miembro del grupo puede desempeñar más de un rol en cada ocasión y gran variedad de roles en varias intervenciones. Conocer sus peculiaridades y modos de funcionamiento reviste gran importancia, dado que cada uno merece un trato individualizado por parte del coordinador-facilitador. Elementos necesarios para el éxito del trabajo grupal De cómo se maneje la primera sesión y del ulterior encuadre que en ella se haga, dependerá en gran medida el éxito del trabajo grupal a lo largo del resto de las sesiones. Encuadre Se entiende por Encuadre la delimitación clara y precisa de la tarea u objetivo grupal y las normas de su funcionamiento. Dado que de seguro la mayoría de los participantes no están acostumbrados a estas técnicas y métodos de trabajo en grupo, se producen en ellos una serie de dudas y miedos que no son otra cosa que resistencias al cambio. Al quedar definido claramente en encuadre, desde la primera sesión de trabajo, estas angustias y temores tienden a disminuir. El encuadre se establece en forma de acuerdo grupal. El coordinador deberá llevar al grupo una propuesta de encuadre, en la que deben quedar claras las reglas y especifidades que regirán el funcionamiento de ese grupo durante todas las sesiones. Si existe algún desacuerdo por parte de los miembros, se debatirá el punto en cuestión hasta arribar a un arreglo en el que estén de acuerdo tanto los participantes como el coordinador. Es preciso enfatizar que esta propuesta de encuadre que lleva el coordinador, es sólo eso, una propuesta y que las normas de funcionamiento en realidad las construye el grupo con su trabajo en esta primera sesión. Una vez obtenido eses acuerdo, se delimitan las responsabilidades y funciones del coordinador y los participantes. Resulta importante en el momento de establecer en encuadre, distinguir las normas que ya vienen impuestas por la institución a que pertenece el grupo, de las sugerencias por el coordinador y su estilo de trabajo y las que el mismo deberá establecer junto con el grupo. A continuación se dan algunos de los elementos fundamentales que debe contener el encuadre:

86 1. Tarea o meta final: Objetivo general que deberá ser alcanzado al final de las sesiones. 2. Metodología de trabajo: De acuerdo con la naturaleza de la actividad que se va a realizar: si es un curso, un taller, seminario o laboratorio. 3. Instrumentos con los que el grupo cuenta para trabajar y el uso que se les dará. 4. Funciones y responsabilidades del coordinador. 5. Funciones y responsabilidades de los participantes. 6. Número de sesiones de trabajo: Comprende explicar los días en que no habrá sesión y por qué además de especificar la fecha en que acabará. 7. Horario de sesiones: Se debe explicar el horario de inicio y de terminación de las sesiones. 8. Porcentaje de asistencia necesaria para continuar siendo admitido en el grupo, si se tiene un número limitado de ausencias (Zazar, 1980). Para ganar en claridad se muestra un ejemplo de encuadre tomado de una de las sesiones de trabajo grupal realizadas durante el curso de posgrado de Creatividad y Calidad, impartido a la Delegación Provincial del Comité Estatal de Normalización en Ciudad de la Habana. Encuadre Tarea (objetivos de la sesión): – Familiarizar a los participantes con el empleo de una técnica de dinámica de grupo en la solución creativa de problemas. – Analizar e intentar solucionar de manera novedosa un problema real. 1. Metodología a utilizar: Taller demostrativo de dinámica grupal. 2. Técnica a utilizar: Análisis de fuerzas. 3. Instrumentos: Plumones, pancartas y hojas. 4. Roles y su función: – Coordinador- facilitador: Coordinación general de la sesión, así como facilitar los procesos grupales, a fin de alcanzar los objetivos de la sesión. – Cofacilitadores: Facilitar la dinámica grupal, fundamentalmente durante el trabajo en subgrupos. – Participantes: Participación activa durante la sesión. 1. Número de sesiones: Una. 2. Horario: de 9: 00 a.m. a 12: 00 p.m. Reglas Es conveniente también que durante el encuadre se precisen cuáles son las Reglas que facilitan una labor creativa en grupo. Algunas de ellas son las siguientes: 1. Oír y respetar los puntos de vista de todos los miembros. 2. Ayudar a que todos se sientan parte de la discusión. 3. Nunca decir que usted personalmente no está de acuerdo con lago o alguien, sino que opina distinto. 4. No se considere obligado a refutar a alguien que tenga una opinión distinta a la suya. 5. Ayudar de manera voluntaria y consciente al resto de los participantes.

87 6. Sea abierto y promueva que los demás digan lo que piensen.

7. Cada uno de los participantes es responsable del desarrollo exitoso de la reunión.

8. La única pregunta estúpida es aquella que no se hace.

9. Busque el mérito de las ideas de los demás.

10. Evite cualquier acto que retarde la sesión.

11. Evite los conflictos personales.

12. Evite ser crítico o sarcástico.

13. Evite las conversaciones que distraigan.

14. No subestime ideas o preguntas suyas o de los demás, por absurdas o extrañas que parezcan.

15. Manténgase en todo momento una actitud amistosa.

16. Trate de aportar el mayor número de ideas posibles. No se aferre a la primera solución que se le ocurra, proponga otras.

Clima psicológico Estas reglas de trabajo en grupo van encaminadas a fomentar las condiciones "psicológicas" necesarias para el trabajo de un grupo creativo que son, por una parte, seguridad psicológica para crear, es decir, cuando en lugar de críticas y frenos a la creatividad individual y grupal existe un clima en el cual el sujeto no se siente en constante situación de test o prueba o que es constantemente evaluado; y por otra, recepitvidad, esto es, que toda idea es escuchada, y todos, no importa su status o importancia en el grupo, pueden emitir su criterio, respetándose su juicio (González, A., 1990). Condiciones ambientales mínimas necesarias para el trabajo del grupo En cuanto a las condiciones ambientales que deben rodear el trabajo del grupo la literatura recoge una serie de recomendaciones, tales como: 1. Ubicar a los participantes de modo que todos puedan verse y hablarse.

2. No debe haber lugares o asientos prefijados para el conductor o el resto de los participantes.

3. Se debe tratar de trabajar en un sitio lo suficientemente grande como para permitir reubicaciones y movimientos amplios a los participantes.

4. Se debe invitar a los presentes a olvidar los símbolos de prestigio y el rango social que ocupan. En ese instante todos son miembros del grupo con iguales derechos y deberes.

5. Algunos autores recomiendan el aislamiento del grupo con respecto a su entorno habitual de las presiones sociales cotidianas.

Cómo lograr un buen funcionamiento dinámico en el grupo creativo A continuación se dan algunas recomendaciones que son una síntesis de lo expuesto: 1. No perder nunca de vista la tarea del grupo como punto de referencia y comparación esencial.

2. Crear un clima grupal agradable para lo cual deberá: • • Propiciar un ambiente de confianza

Garantizar condiciones ambientales adecuadas.

88 •

• • •

•

•

• Promover la distribución del liderazgo (que no exista alguien que se atribuya los dones de jefe y decida por el resto de los participantes).

Propiciar las discusiones y el trabajo en equipo.

Estimular las decisiones por consenso y concentración.

Aplicar diferentes técnicas de trabajo de grupo sobre la base de objetivos claros y bien definidos.

Contribuir al uso del YO y el TÚ en la comunicación grupal. Dicho de otra manera: individualizar los intercambios de los participantes.

No estimular la crítica y el aplastamiento de ideas, sino la recepitvidad y la escucha ante cualquier planteamiento.

Aceptar a los presentes con sus virtudes y defectos. 3. Organizar la presentación o encuadre inicial; para ello hay que: • • • Explicar al grupo qué se quiere lograr.

Efectuar la presentación tomando en cuenta la experiencia previa del grupo.

Jerarquizar las ideas y actividades; distribuirlas de acuerdo con la disponibilidad de tiempo.

4. Prestar especial cuidado a la motivación y los afectos de los participantes; para ello es necesario: •

•

• Utilizar no una, sino varias técnicas de trabajo creativo según la tarea y el momento de desarrollo en que se halle el grupo. Por ejemplo, si el grupo está cansado y por ello se bloquea y no avanza en la tarea, resulta conveniente poner en práctica una técnica de dinámica que permita la reanimación del mismo, a la vez que disfrutan de un descanso activo que los distrae por unos minutos de la tarea.

Estimular, alentar o elogiar a los participantes. Jamás ser indiferente a la actuación o rendimiento de los mismos.

Retroalimentar o dar a conocer a los participantes los avances que progresivamente se van obteniendo en la solución de la tarea.

5. Mantener en alto la curva de atención: Ello se logra al: • •

• Enfocar la atención hacia un punto determinado dentro del problema general.

Cambiar a intervalos de canal de comunicación: pasar de las palabras a los gestos y de éstos a diferentes medios visuales, entre otros.

Variar la interacción: Dirigiéndose a veces al grupo; luego a un interlocutor en específico y distribuyendo las preguntas y respuestas entre los participantes.

4. Variar las actividades, lo cual se logra: • Intercalando las intervenciones orales con lecturas, análisis grupales y técnicas corporales entre otras.

5. Estar el coordinador lo suficientemente preparado teórica y prácticamente. • •

• Estudiar los diferentes modelos y teorías acerca de la dinámica de grupos.

Estudiar los fundamentos básicos de la creatividad, así como dominar los diferentes métodos de trabajo creativo en el grupo.

Participar como observador en sesiones que preparen otros coordinadores.

• •

•

•

• Participar en entrenamientos que diseñen al efecto coordinadores de más experiencia.

Ser recepitvo a las observaciones que haga el grupo u otros coordinadores de experiencia, al visitar las sesiones de trabajo, sobre su estilo de coordinación.

Preparar cuidadosamente cada sesión de trabajo, así como la secuencia de todas las sesiones.

Analizar inmediatamente que acabe la sesión cuáles fueron los aspectos más significativos que ocurrieron en la misma, teniendo especial cuidado al destacar sus errores, las barreras o resistencias del grupo. Utilizar la información así obtenida en la preparación de la sesión posterior.

Preocuparse por poseer y ejercitar cualidades empáticas. Esto es aprender a utilizar el humor y la risa como un recurso de trabajo.

6. Conocer la fase o etapa de trabajo en que se encuentra el grupo. 7. En determinados casos, cuando el número de participantes así lo recomiende, puede resultar positiva la aplicación del mecanismo del subagrupamiento de sus miembros, pues puede facilitar los intercambios en el grupo. El subgrupo tranquiliza a los individuos evitándoles fenómenos emocionales demasiado intensos, atenuando la rigidez y posible bloqueo que pueden ponerse en juego en le grupo. La pertenencia al subgrupo hace que el individuo se sienta contenido y sostenido por éste. Fases por las que atraviesa un grupo creativo

En la búsqueda de soluciones o alternativas nuevas a un problema, el grupo atraviesa por varias fases o etapas.

Primera fase

Es en la que se define el problema o tarea en la que va a trabajar el grupo y se dejan claras las normas de funcionamiento del mismo.

Es una etapa de generación de ideas, donde las reglas básicas son: recepitvidad y no criticar las ideas que surjan. Predominan los métodos intuitivos y no racionales.

En esta fase se le debe dar rienda suelta a la fantasía y la imaginación, y darle la oportunidad a los otros y a nosotros mismos de exponer las ideas más descabelladas o aparentemente menos lógicas.

La experiencia obtenida en la coordinación de sesiones creativas de trabajo en grupo, de nuestra que ésta es una fase particularmente difícil, la cual exige un enorme esfuerzo y el empleo a fondo del coordinador,tanto porque es la fase en que el grupo echa andar o rompe la inercia, como porque este proceso requiere que el grupo "arranque" y funcione de una manera peculiar, que no es a la que comúnmente están acostumbrados sus miembros.

Segunda fase

Es conocida también con el nombre de fase de evaluación, y se realiza un proceso de decantación, mediante el cual se escoge las ideas mejores y se desarrollan utilizando los recursos de la lógica. Aquí se "aterrizan" o se ubican en un marco determinado las ideas que tuvieron un despegue imaginativo en la fase precedente.

Tercera fase

Esta fase puede no llevarse a cabo por el grupo creativo. Comprende la confección de un plan de acción para implementar las soluciones o ideas importantes de la fase anterior. Aquí se realiza un análisis de factibilidad: si estas ideas se pueden aplicar o no y de ser esto posible, en qué tiempo.

Cuarta fase

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90 Al igual que con la tercera, puede que el grupo creativo no la realice. En ella se pasa a implementar directamente en la práctica el plan de acción elaborado en la fase anterior. Posibles "fallos" de un coordinador-facilitador Durante todas las etapas del proceso de trabajo en grupo, el coordinador-facilitador desempeña el rol esencial en todo momento, de ahí que conocer los posibles errores o fallas que puede afrontar en su labor sea un factor importante. Algunos de ellos son: 1. Carecer de una postura de adaptación a las características propias del grupo. 2. Necesidad de mostrar superioridad ante el grupo: El coordinador puede confundir consciente o inconscientemente lo que es demostrar competencia y capacidad para ayudar al grupo en su tarea en dar pruebas de superioridad, lo cual origina el bloqueo del grupo desde el inicio. 3. Falta de seguridad en sí mismo y en sus conocimientos: Puede tomar la forma de una actitud que denote falta de sencillez. El coordinador utiliza, entonces, términos y palabras trabajosas o difíciles de entender por el grupo o regodearse deteniéndose demasiado en los títulos universitarios que posee al presentarse ante el grupo. Esto puede llevar a que nadie se atreva a expresarse o a un rechazo generalizado por parte de los presentes hacia el coordinador. 4. Voluntad de imponer sus ideas: Ocurre cuando el coordinador comienza o termina la sesión, la exponer él antes que todos los participantes sus ideas. De esta forma induce al grupo a pensar de determinada forma, cortando el clima de libertad y expansión que debe reinar. 5. Incontenibles deseos de hablar: El coordinador locuaz o que habla demasiado puede no escuchar a los miembros del grupo, deseoso él de retomar la palabra, impidiendo que otros participantes se expresen. Ello causa una impresión de malestar, pues el grupo puede pensar que habla demasiado por temor a los silencios. Esto error de la coordinación que resulta engorroso y paralizante para el funcionamiento de cualquier grupo, lo es más aún para el grupo de trabajo creativo, dado que en el mismo el coordinador debe por encima de todas las cosas Facilitar, hacer fluir las ideas y los procesos grupales en la búsqueda de una solución; por ello sus intervenciones son muy breves y en los momentos precisos. 6. Laxismo en el método: Ocurre cuando el coordinador propone un método y se deja llevar por los participantes a través de vías totalmente distintas a las previstas. También sucede cuando el coordinador llega al momento de la sesión sin una idea del método que va a utilizar. 7. Exceso o insuficiencia de autoridad: El exceso de autoridad generará bloqueos y resistencias en el grupo y la insuficiencia de la misma puede traer confusión. Con frecuencia estas dos actitudes opuestas pueden coexistir en un mismo coordinador en dependencia de las personas a las que se dirija. Este coordinador no llamará la atención de los miembros importantes o de mayor status en el grupo cuando hagan algo indebido. Sin embargo, sí lo hará cuando se trate de un participante "débil". 8. Excesiva implicación en el debate: Sucede cuando el coordinador es parte interesada en el asunto. Puede entonces mostrar una tendencia a intervenir a favor o en contra de los participantes. 9. Miedo al grupo: Este miedo puede asumir formas disímiles que van desde un autoritarismo extremo, la agresividad sutil o manifiesta y la utilización de procedimientos rígidos, hasta la renuncia a la coordinación del grupo en provecho de un líder. Esta carencia de seguridad puede manifestarse incluso de manera física: cuando el coordinador permanece rígido en su silla mueve nerviosamente un bolígrafo o evita la mirada de los participantes.

91 10. Falta de preparación de las sesiones: Ocurre cuando el coordinador asiste a la sesión sin una propuesta sobre el plan de trabajo que se va a realizar o cuando el coordinador prepara la sesión sin tomar en cuanta los principales hechos ocurridos en la sesión anterior. 11. No comprensión de la dinámica de los grupos y las peculiaridades propias del proceso creativo: Esto pasa si el coordinador no se mantiene alerta a las peculiaridades psicológicas del grupo de trabajo creativo, si no toma en cuanta e interpreta inadecuadamente tanto las conductas y actitudes directamente observables como las no observables. 12. Pérdida de la función de coordinación: Ocurre cuando uno o más miembros del grupo comienzan a orientar a éste hacia determinada dirección; el resto de sus miembros le prestan más atención a éstos que al coordinador. En suma estas personas le arrebatan la coordinación, deja de ser dueño de sí y de la situación, y no puede conducir los procesos grupales. Esto suele pasarle a los coordinadores inexpertos. Técnicas de dinámica de grupo Además de las técnicas o métodos de trabajo creativo en grupo propiamente dichas, tales como el Brainstorming y sus diversas variantes, las desarrolladas por De Bono Gordon y otras tantas las cuales han sido exhaustivamente tratadas en la literatura al respecto, existen otros procedimientos o técnicas de trabajo en cooperación que pueden utilizarse para aumentar la productividad de un grupo que trate de generar soluciones creativas. Estas técnicas, conocidas como técnicas de dinámica de grupo, van dirigidas fundamentalmente a : La cohesión del grupo de trabajo, relajarlo cuando existen momentos de excesiva tensión, ajustar sus mecanismos de comunicación, corregir los posibles estereotipos o hábitos negativos de la interrelación, hacer más entretenida y divertida la reflexión sobre un problema, así como que el grupo viva, es decir, experimente por sí mismo,de manera colectiva, los diferentes pasos o etapas de construcción de un conocimiento, partiendo de su práctica más inmediata. Estas técnicas no deben constituir un fin en sí mismas, sino que deben ser utilizadas como herramientas de trabajo, en función de las metas y objetivos específicos del grupo creativo. El coordinador debe preocuparse, además, porque la técnica utilizada no sólo tenga relevancia para el tipo de personas que conforman el grupo y que ésta avenga con sus intereses y motivaciones, sino que también sea compatible con el trabajo creativo, y encaje en el momento o etapa de trabajo en que se encuentra el grupo. Por supuesto, existen técnicas que se prestan más para el tipo de tarea y funcionamiento que se produce en un grupo creativo, pero de manera general se puede afirmar que la casi totalidad de ellas son utilizables con éxito en los mismos. La principal ventaja que ofrece el uso de esta técnicas es que hacen vivir al sujeto distintos fenómenos propios de las condiciones de trabajo en grupo. Logran que se percate de lo que le sucede a él o al grupo, pero experimentándolo por sí mismo, y no por las explicaciones o verbalizaciones de otro. Estas técnicas parten de la experiencia inmediata del individuo, de ahí que tengan un gran poder movilizador. Motivan la discusión, pero se debe tener en cuanta al aplicarlas: – Hasta dónde queremos llevar la discusión. – Hasta dónde podemos llevar la discusión. En dependencia del objeto del grupo y la fase de trabajo en que se encuentre, el coordinador- facilitador responderá dichas preguntas. Tipos de técnicas según los sentidos que involucran A continuación se ofrece una clasificación sintética de las técnicas de dinámica basadas en los sentidos básicos que poseemos para la comunicación, pariendo de que algunos de ellos participan más activamente en cada uno de los tipos de técnicas descritos (Vargas y Bustillos, 1988): 1. Dinámicas vivenciales: Se caracterizan por crear una situación ficticia donde el individuo se involucra, reacciona y adopta actitudes espontáneas.

2. De actuación: El elemento central es la expresión corporal, mediante la cual los participantes reflejan comportamientos, situaciones y modos de pensar.

3. Auditivas y audiovisuales: lo que las caracteriza es la utilización del sonido o su combinación con imágenes. Comprende el uso de películas, diapositivas, programas radiales y otros medios.

4. Visuales: Estas pueden ser de dos tipos: • • Escritas: Las que utilizan la escritura.

Gráficas: Las que utilizan dibujos y símbolos. Tipos de técnicas según su finalidad De acuerdo con el objetivo fundamental que persiguen las técnicas de dinámica (Vargas y Bustillos, 1958) también pueden clasificarse en: A. Dinámica de presentación y animación: Aquellas que se utilizan al inicio de la jornada para permitir la integración de los participantes, y después de momentos intensos de trabajo propiciando un descanso y la reintegración a la tarea. Ejemplo: Presentación subjetiva: cada integrante del grupo se compara con un animal o cosa que identifica de laguna manera rasgos de su personalidad. Debe explicarse con posterioridad por qué se comparan con eses animal o cosa. Puede decirse o actuarse. También puede hacerse de modo que la persona lo actúe y el resto de los miembros del grupo "adivinen" a qué animal o cosa representa. B. Técnicas de análisis general: Son aquellas que permiten resumir y agrupar ideas, relacionando observaciones o interpretaciones. Permiten promover una discusión amplia sobre diversos temas. Entre ellas se incluyen el cuento dramatizado, el sociodrama y el juego de roles. Estas motodologías si bien no fueron diseñadas específicamente para el trabajo en el grupo creativo, pueden ser utilizadas en su provecho. Por ejemplo, el juego de roles, que consiste en una actuación grupal en el cual mediante gestos, acciones y palabras se representan profesiones, actitudes y formas de reaccionar, y suele utilizarse también para representar posturas y modos de pensar que pueden constituir barreras a la imaginación y la capacidad creadora. C. Técnicas o ejercicios de abstracción: Ejercitan la capacidad de abstracción, análisis y síntesis en condiciones de grupo. Ejemplo: Las figuras: en un pizarrón o pancarta se dibujan figuras geométricas incompletas. Se les pide a los sujetos que digan lo que imaginaron a partir de ellas. La discusión grupal se realiza considerando cómo a partir de un mismo dibujo, hay diferentes formas de verlo o interpretarlos, de acuerdo con las opiniones, valores y enfoques que se sustenten. Es importante que durante el trabajo con esta técnica el grupo creativo comprenda que no tiene por qué haber un solo enfoque sobre un asunto o problema, y que un mismo fenómeno puede tener varias interpretaciones y todas ser válidas en realidad. Ejercicios de comunicación: Ofrecen elementos sobre la necesidad e importancia de la comunicación para llevar a feliz término una tarea. Ejemplo: Comunicación con preguntas o no: los participantes deben ir dibujando una serie de figuras en un pizarrón guiándose por la descripción que les da otro miembro que está de espaldas al grupo, sin que los dibujantes puedan preguntarle al que dicta. Después se repite el ejercicio, pero permitiendo hacerle preguntas al sujeto que describe la figura, cuando hayan dudas. Los participantes en la discusión deberán analizar en cuál de las situaciones se sintieron mejor y por qué. En este caso el debate orientarse a remarcar las ventajas que ofrece no dirigir la comunicación en un solo sentido y de manera vertical para que tenga éxito cualquier tarea y más aún la de solución de problemas de modo novedoso. D. Dinámica de organización y planificación: Estas técnicas van dirigidas a que las personas trabajen de forma cooperada o interdependiente; es decir, coordinados los unos con los otros. Ejemplo: Las botellas vacías: se toma a varios miembros del grupo y se les pide que llenen lo antes posible una botella de arena. Se repite la misma experiencia luego, pero esta vez atribuyendo desde el inicio funciones específicas a cada integrante. En ambos casos se mide el

92

93 tiempo y luego se comenta en sesión plenaria cómo se sintieron. El coordinador deberá dejar esclarecido para el grupo de trabajo creativo que esta exigencia de cooperación es aún mayor que para cualquier otro grupo. Pasos que deben seguirse durante la aplicación de las técnicas Llegando el momento de debatir o discutir los resultados de la técnica, resulta útil para el coordinador tener en cuanto los siguientes pasos(Vargas y Bustillos. 1988): 1. Motivación inicial para centrar el tema: Debe ubicarse a los participantes en lo que se va a tratar. 2. Luego de realizada la técnica resulta útil preguntarse de acuerdo con el tipo de procedimiento empleado: ¿Qué escuchamos? ¿Qué vimos? ¿Qué sentimos? ¿Qué pasó? ¿Qué leímos? Esto permite un primer ordenamiento colectivo. 3. Una vez realizada la etapa anterior, se pasa a analizar el sentido de los hechos observados. Entonces, es conveniente preguntarse: ¿Qué pensamos sobre lo visto, dicho, oído o vivido? 4. Luego se deben relacionar estos elementos con la situación o problema real que ocupa al grupo. 5. Llegar a una conclusión o síntesis de lo discutido. Puede preguntarse: ¿Qué idea o ideas podemos sacar? ¿Cómo resumir lo discutido? Estos pasos deben aplicarse de modo flexible, extendiéndolos a acortándolos de acuerdo con las circunstancias. El coordinador ha de tener en cuenta, además, al emplear algunas de estas técnicas, que el diseño de las dinámicas de grupo debe realizarse sobre el proceso creador. Es decir, atendiendo a éste como punto de referencia constante, y con las finalidades de que todos los recursos dinámicos del grupo se pongan en función de dicho proceso. Consideraciones finales En este documento se ha intentado relacionar dos ramas del conocimiento que cada día se entrelazan más, sin pretender ser exhaustivo ni haber abordado el conjunto de todos los elementos y factores que confluyen al aunarlas. Se ha tratado de hacer una exposición lo más resumida posible de los aspectos que resultan esenciales para el que se inicie en le conocimiento de temas tan fascinantes como son la Creatividad y la Dinámica de grupos. Además del basamento teórico imprescindible, se ha hecho énfasis en los consejos y recomendaciones de orden práctico que pudieran ser útiles en el momento de asumir la coordinación de grupos creativos, teniendo en cuenta la amplia difusión de que gozar hoy los métodos de trabajo grupal y que los mismos están al alcance y son aplicados no sólo por psicólogos y sociólogos, sino también por cuadros de empresa, ingenieros, jefes de talleres, profesionales, maestros y por toda persona interesada en la búsqueda de soluciones creativas en grupos. En este sentido, el Grupo de Creatividad de la Academia de Ciencias ha impartido cursos de posgrado donde se emplean y enseñan estas técnicas y ha servido como asesor en la formación de consultores de la Delegación del Comité Estatal de Normalización en Ciudad de la Habana. Muchas de las técnicas y conocimientos aquí plasmados, son amplia y profundamente explotados en el mundo por los Grupos de Contingencias, Tanques de Cerebros y Círculos de Calidad (conocidos en Cuba como Comités de Calidad), Así como en la dirección empresarial moderna, dado que en menor o en mayor medida enfrentan problemas y situaciones que muchas veces demandan el despliegue de soluciones creativas, a las que se arriban trabajando en equipo.

94 Particular repercusión tendría la aplicación de algunas de las ideas y técnicas descritas en la esfera turística, no sólo en lo que a gerencia hotelera se refiere, sino también en otras actividades que implican el despliegue de la creatividad y la iniciativa cotidianas, sobre todo en aquéllas que son vitales por su enfrentamiento diario a un público disímil y donde se deben tomar decisiones rápidas y eficaces en condiciones grupales, las que se toman por momentos estresantes y se presentan con alternativas de soluciones reducidas. El nivel de tensión o carga psíquica que ello genera aumenta aún más porque las decisiones que se tomen pueden afectar a grupos considerables de turistas, así como a otros elementos integrantes de la cadena. Por ejemplo, funcionarios como el animador turístico, el gerente de relaciones públicas, el guía de turismo, de cuya labor depende en gran medida la imagen que se forje el turista del país visitando, así como el balance final favorable o desfavorable que éste realiza de su visita. Hoy día la creatividad es considerada como un índice esencial para evaluar a una organización o institución, y valorar si ésta evoluciona o no hacia el cambio y el desarrollo, y no sólo para evaluar si un individuo es el que debe ser seleccionado o no para un puesto laboral. De ello se infiere la imperiosa necesidad de desplegar la creatividad grupal en todos los niveles de una organización. Pero las implicaciones que se derivan del cruce o entrelazamiento de la creatividad y la dinámica grupal no quedan aquí. Abordan también el arte, la esfera del trabajo científico, donde cada vez la labor se realiza de una forma intervinculada entre grupos multidiciplinarios, el campo de las organizaciones de masas y políticas, en que la aplicación de lagunas de estas ideas y técnicas puede traer positivos resultados y comprende, asimismo, por qué no, el plano de la vida familiar, en la cual el fomento diario y consecuente de una educación creativa, con un enfoque grupal, permitirá formar seres humanos, más sanos y equilibrados en todos los sentidos, que sabrán aprovechar al máximo sus posibilidades para descubrir sus conflictos vitales y encontrarles soluciones. Por ello, creemos que es necesario fomentar a nivel social, a largo o a mediano plazo, una cultura de la creatividad que le permita conocer que cada persona según lo requiera y de acuerdo con lo que su marco referencial admita, desde los métodos creativos más elementales hasta los más complejos. Esto favorecerá desarrollar un grado de creatividad que busque y encuentre nuevas alternativas, allí donde parecía que no habían otras, partiendo siempre de nosotros mismos. Pensamos que serán mucho más creativos los que no sólo están conscientes de la necesidad de crear, sino que además estén dispuestos a asumir este reto. Más aún, en las condiciones socioeconómicas de país subdesarrollado, inherente también a otras regiones, en los que impone la búsqueda de soluciones originales a los problemas únicamente con los medios con que se cuente para ello. El principal recurso de toda sociedad es el hombre mismo y los grupos en los que se desenvuelve, de ahí la importancia de los temas expuestos si contribuyen al mejor aprovechamiento del potencial creativo del ser humano y del grupo social en que se desarrolla. Referencias Anastasi, A.(1971): "Notr on the concepts of creativity and inteligence",The Journal of creative Behavior, 5(2): 17-29. Andreeva, G. (1984): Psicología Social,Ed. Vneshtirgizdat, Moscú. Avedaño, R. Y A. Minujin (1988): Una escuela diferente, Ed. Pueblo y Educación, La Habana. Barron, F. (1969): Creative person and creative process, Ed. Holt, Rinehart and Winston, Inc., New York. Battegay, E. Y M. Gershenfeld (1986): Rl hombre en su grupo, Ed. Herder, Barcelona. Bauleo, A. (1970): Ideología, grupo y familia, Ed. Kargieman, Buenos Aires. Betancourt, J. Y F. Chibás (1986): "Acerca de la Creatividad, Breve análisis crítico" [inédito], Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana. Curtis, J.,G. Demos y P. Torrance (1975): Implicaciones educativas de la creatividad, Ed. Anaya, Madrid. Dauling, A. (1986): Dinámica de grupos, Ed. Anaya, Madrid. De Bono, E. (1986): Nuevo raciocinio, Ed. Sayrols, México. Demory, B. (1988): Cómo dirigir y animar las reuniones de trabajo, Ed. Deusto, Bilbao.

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96 Anexo Cuatro estrategias para trabajar en grupo Son técnicas de dinámica de grupo que se puede utilizar en el trabajo creativo. 1. Ejercicio de ANALISIS DEL CAMPO DE FUERZAS. Usos: – Lograr la identificación de problemas. – Analizar estrategias para su solución. – Analizar las fuerzas impulsoras y restrictivas que funcionan en un grupo o en una organización o tarea específica. – Recursos materiales: Un salón lo suficientemente amplio. – Duración: 60 minutos. – Tamaño del grupo: Ilimitado. Instrucciones específicas: – El coordinador debe explicar claramente las metas del ejercicio. – Se debe trazar la siguiente gráfica explicándola brevemente: Fuerzas restrictivas 3 _____________________________ 2 _____________________________ 1 _____________________________ Línea neutral (Hoy) _______________________________________ 1 ___________________________ 2 __________________________ 3 __________________________ Fuerzas impulsoras Consigna: Con el siguiente ejercicio, se quieren ver los elementos negativos y positivos, que afectan la situación de …….. en estos momentos. Estas tres líneas representan los elementos positivos o fuerzas impulsoras, las tres de arriba los elementos o fuerzas restrictivas. La línea del centro es como estamos hoy. Mientras más cerca de la línea del centro esté una fuerza (del HOY), más urgente e importante es. Desarrollo: – Cada participante hace una lista jerarquizada de las fuerzas impulsoras y restrictivas que se dan en la organización o tarea en cuestión. – Se forman pequeños subgrupos que ponen en común los datos obtenidos individualmente, colocándolos de acuerdo con el gráfico mostrado con anterioridad. – Los diferentes subgrupos se reúnen para comparar sus gráficas y sacar una que sea representativa, dándole un valor específico a cada fuerza. – Finalmente se discuten tácticas para atacar las fuerzas restrictivas y reforzar las impulsoras, así como planear nuevas estrategias.

97 2. Ejercicio de REMOVER OBSTACULOS. Usos: – Ubicar los problemas al interior de un grupo o tarea. – Realizar una mejor planificación del trabajo, partiendo de los recursos grupales y conociendo las dificultades a enfrentar. Recursos materiales: – Salón amplio. – Tarjetas o papeles sueltos para escribir. Duración: 90 minutos. Tamaño del grupo: No más de 25 personas. Instrucciones específicas: – El coordinador realiza un grupo de preguntas preparadas de antemano, a fin de ubicar los obstáculos grupales, que impiden o dificultan la realización de las tareas y planes del grupo, así como su funcionamiento. Desarrollo: – A fin de ubicar los problemas el coordinador hace preguntas, tales como: ¿qué defectos personales dificultan el legro de las metas?, ¿qué obstáculos vemos al interior del grupo que impiden la realización de los planes y proyectos que tomemos?, ¿qué obstáculos externos impiden el logro de lo propuesto por el grupo?, etcétera. – Cada subgrupo o persona (según se halla organizado el ejercicio) escribirás sus opiniones en las tarjetas, cuidando de poner una sola respuesta u opinión por tarjeta. – Luego se hace una clasificación de contenido de las tarjetas, comenzando por la primera pregunta y así sucesivamente. – Una vez clasificada una pregunta se busca esclarecer cuál es el obstáculo central en cada pregunta. – Una vez identificados los obstáculos fundamentales, se pasa, utilizando el mismo modo de funcionamiento, a sugerir posibles soluciones para sortearlos. 3. Ejercicio de MIREMOS MAS ALLA. Usos: – Facilita el ordenamiento del trabajo y la planificación de acciones concretas en un grupo. Recursos materiales: – Salón amplio. – Papelógrafo o pizarra. – Hojas sueltas. Tamaño del grupo: Ilimitado. Duración. Varias sesiones de más de una hora. Instrucciones específicas:

98 – El coordinador hará una pregunta concebida de antemano, con el fin de descubrir el modelo ideal que se quiere alcanzar, ya sea éste un tipo de funcionamiento grupal o una transformación concreta en la realidad.

Desarrollo:

– Cada participante responde por escrito en su hoja la pregunta realizada por el coordinador.

– Se forman subgrupos de 4 a 8 sujetos (según el número de participantes), a fin de que pongan en común las respuestas individuales que han dado y basándose por esa información construyan un modelo ideal, donde se detalle cómo sería y cómo funcionaría.

– Cada subgrupo deberá presentar en sesión plenaria su modelo ideal escrito en una pancarta o papelógrafo. El coordinador debe en eses momento, mediante preguntas, hacer notar los aspectos que no hayan tomado en cuenta los diferentes subgrupos, así como los aspectos comunes y significativos de los mismos.

– Sobre la base de la discusión del modelo de cada subgrupo, se puede elegir uno para tratar de implementarlo, por ser el que reúne la mayor cantidad de cualidades o el más factible de realizar. También puede elaborarse uno nuevo, partiendo de los inicialmente formulados por cada subgrupo.

– Tomándose como eje central el modelo elegido, se comienzan a determinar las necesidades y acciones más urgentes que deben resolverse para su implementación.

– Más tarde, se elabora un plan general que también contenga otras acciones menos perentorias, a fin de alcanzar el modelo ideal deseado.

4. Ejercicio de TIRO AL BLANCO.

Usos:

– Permite evaluar la correspondencia entre objetivos, tareas y acciones que un grupo u organización se ha propuesto y las necesidades concretas a que se enfrenta.

Recursos materiales:

– Salón amplio.

– Cartulina o papel de 50 por 50 cm.

– Tarjetas o papeles pequeños.

Duración: De 60 a 90 minutos.

Tamaño del grupo: Ilimitado.

Instrucciones específicas:

– El coordinador les explicará al grupo los fines del ejercicio y repartirá los recursos necesarios.

99 Capítulo 6 Indicadores para la educación y el desarrollo de la creatividad profesional Alexander Luis Ortiz Ocaña5

INTRODUCCIÓN Un importante grupo de autores ha trabajado de forma específica los problemas de la educación y el desarrollo de la creatividad (Gordon,1963; Osborn,1963; Parnes,1973; Melhorn, G. y Melhorn, H.,1982; De Bono, 1986; De la Torre,1982; Guilford,1991; Rogers,1991; Torrance,1992;). Entre los científicos que en Cuba se dedican a la investigación acerca de la creatividad se encuentran: Albertina Mitjáns Martínez, América González, Alicia Minujín Zmud, Martha Martínez Llantada, Fernando González Rey, Lizardo García Ramís, Felipe Chibás Ortiz, Gerardo Borroto Carmona, Wildo Baró Baró, y otros, además de un nutrido grupo de maestros y profesores que con su experiencia diaria han hecho valiosos aportes a esta teoría. El desarrollo de las potencialidades humanas, la inteligencia, la creatividad y el talento, constituye uno de los grandes problemas globales relacionados con la educación del hombre. En la actualidad nadie cuestiona la necesidad de lograr una formación técnica, tecnológica y profesional propiciadora del desarrollo de la creatividad, sin embargo, aun es insuficiente la preparación que tienen algunos profesores de especialidades técnicas para que puedan realizar transformaciones en el proceso pedagógico profesional de dichas especialidades. Por otro lado, pocos currículos de las instituciones educacionales abordan estos problemas con especificidad y solidez, y pocos son, también, los cursos de postgrado que estén encaminados al logro de una formación efectiva de los profesores para el logro de este empeño. Esto trae como consecuencia que algunos profesores, al desconocer las formas para evaluar la efectividad de sus estrategias metodológicas y carecer de un sistema de indicadores y técnicas para evaluar el desarrollo de la creatividad en sus estudiantes, desarrollan acciones didácticas que no se corresponden con la verdadera complejidad de la creatividad y del proceso de su desarrollo, las cuales no aportan los resultados esperados. En este artículo se ofrece una caracterización de la creatividad en la formación técnica y profesional y se explican los indicadores para su estimulación y desarrollo. PALABRAS CLAVES: PROFESIÓN, EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO, PEDAGOGÍA PROFESIONAL, EDUCACIÓN TECNOLÓGICA, ENSEÑANZA PROFESIONALIZADA, PROFESIONALIZACIÓN, CREATIVIDAD, APRENDIZAJE, EDUCACIÓN TÉCNICA Y PROFESIONAL, DIDÁCTICA, MÉTODOS DE ENSEÑANZA, CREATIVIDAD TÉCNICA, CREATIVIDAD PROFESIONAL, PEDAGOGÍA, INDICADORES CREATIVOS.

INDICADORES PARA IDENTIFICAR LA CREATIVIDAD PROFESIONAL Es la intención del presente capítulo presentar una síntesis sobre los distintos indicadores de la creatividad profesional, proporcionando mediante un instrumento la posibilidad de establecer un perfil diagnóstico personal de manera cuantificable para el usuario, fundamentado en los estudios precedentes sobre el pensamiento, la conducta y el comportamiento creador. Para evaluar estas capacidades creativas se podrán tomar dichos elementos calificando su nivel y su estado de desarrollo. Para tal fin se establecen dos formas para identificar la creatividad profesional: 1. Un primer nivel a manera de perfil, donde el sujeto a evaluar, de manera propia y autónoma determina su tipología de pensamiento y comportamiento sobre una situación de la cotidianidad por medio de un cuestionario. 5 Universidad Pedagógica "José de la Luz y Caballero", Holguín.

Este perfil permite una reflexión consciente, de las fortalezas y debilidades del sujeto, apreciando por cuenta propia el rasgo de sus actuaciones en una evaluación interactiva sobre los diferentes indicadores. Teniendo en cuenta que este tipo de instrumento se fundamenta en una respuesta personal sobre la cotidianidad de uso de los rasgos sobre los distintos indicadores, desde la perspectiva del sujeto evaluado, el perfil es claramente visualizado como una posición subjetiva reflexiva. 2. Un segundo nivel de evaluación es el relativo a la identificación de habilidades profesionales, capacidades, cualidades cognitivas, intelectuales y personales; este test se fundamenta en la habilidad resolutoria del individuo. Permite una neutralidad participativa del usuario y un dominio del evaluador sobre el instrumento. Califica los niveles creativos en cuanto a los diferentes indicadores, aisladamente sin intervención del evaluado. Basándonos en la diversidad de indicadores descritos y con la expectativa de involucrarlos en lo posible en su totalidad desarrollando un instrumento en el primer nivel; se han reagrupado los indicadores señalados en varios parámetros, a partir de la coincidencia y divergencia de los distintos autores y experimentaciones personales de fortalecimiento y diagnóstico, realizadas en los medios educativos. Se han sistematizado 14 indicadores creativos que a consideración del autor son los más relevantes y sintetizan los diferentes listados extraídos del panorama del capítulo anterior. • • • • • • • • • • • • • • Los indicadores a desarrollar son los siguientes: Originalidad. Iniciativa. Fluidez. Divergencia. Flexibilidad. Sensibilidad. Elaboración. Autoestima. Motivación. Independencia. Pensar técnico. Innovación. Invención. Racionalización. A continuación se explican los indicadores:

ORIGINALIDAD: Definición Es la capacidad del individuo para generar ideas y/o productos cuya característica es única, de gran interés y aportación comunitaria o social. Parámetros • • • • Novedad (apartarse de lo habitual). Manifestación inédita (descubrir algo no conocido). Singularidad (lo único apropiado y genuino). Imaginación (creación mental de nuevas realidades). Desarrollo La técnica y la tecnología por naturaleza contemplan la originalidad y requieren por esencia para su manifestación de expresiones novedosas y genuinas en sus concepciones. La originalidad requiere de especialidad y desprevención; es necesario un conocimiento para generar otro y amplitud de rango en el pensamiento técnico para la creación profesional. Perspectivas En la medida que se den acciones y resultados originales el mundo cambia, se transforma, se renueva. La importancia de la originalidad radica en ser fuente de recurso para el hombre. La originalidad está íntimamente relacionada con el concepto de evolución; un nuevo descubrimiento, una nueva creación, un nuevo significado, es un nuevo paso en el trayecto evolutivo de la especie humana, cada descubrimiento, creación o significado, serán la base para nuevas realidades y éstas para otras nuevas.

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• Barreras • Los adultos no asimilan la producción original y expresión divergente de las manifestaciones infantiles, desalentando a los menores. • La burla, el descrédito y la represión a las "locuras", a lo informal, a lo nuevo. • El apego a las costumbres, a la normalidad y al convencionalismo. Formas de estimulación La reflexión de actitudes, comportamientos y hábitos de conducta cotidiana, en las diferentes actividades y funciones del hombre, buscando formas nuevas de respuesta y solución. La realización de concursos y actividades de innovación, ingenio e inventiva, cambiando patrones, marcos de referencia y paradigmas.

INICIATIVA: Definición Es la actitud humana para idear y emprender actividades, para dirigir acciones, es la disposición personal para protagonizar, promover y desarrollar ideas en primer término. • • • • • Parámetros Liderazgo (acción de gestión y conducción). Anticipación (capacidad de previsión y visualización). Naturalismo (expresión de espontaneidad e improvisación de calidad). Vanguardia (acción y reacción inmediata, liderar procesos). Intuición (percepción anticipada, orientación preconciente). Desarrollo La educación y la administración empresarial han ideado nuevos modelos innovativos: constructivismo, calidad total, prospectiva, planeación estratégica, etc. Todos ellos incorporan un elemento en común: la iniciativa como factor de desarrollo y de cambio. La iniciativa en la gestión económica, social y tecnológica ha determinado acercamientos, convivencias, armonía y logro en distintas acciones de significación universal. Perspectivas Al poseerse iniciativa se generan con agilidad las acciones, se cuenta con recursos inmediatos, con capacidad libre de respuesta y resolución. La iniciativa genera dinamismo y actividad, competencia y recursos para la acción. Barreras • • •

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• El desequilibrio de los afectos, la inestabilidad grupal y personal y la desconfianza generalizada. La envidia del ser humano fruto de una frustración e inseguridad. El miedo al fracaso, al ridículo y al rechazo, la apatía y la falta de entusiasmo. Formas de estimulación La formulación permanente de retos profesionales, competencias grupales de solución creativa de problemas profesionales, dinámicas participativas, ejercicios de agilidad y espontaneidad de reacciones. La expresión conceptual mediante la representación improvisada y laboratorios de simulación de acciones. Educación en valores de convivencia y análisis reflexivos personales de fortalezas y debilidades. Reconocimiento de la condición y la acción humana y el papel del hombre en la sociedad.

FLUIDEZ: Definición Es la capacidad para producir ideas en cantidad y calidad de una manera permanente y espontánea. Es el proceso de generación de descubrimientos que no se interrumpen. Es la productividad del pensamiento técnico en la búsqueda de contradicciones y la solución de problemas profesionales. Parámetros • • • • Variedad y agilidad de pensamiento funcional, relaciones sinápticas. Repentismo (rapidez para responder situaciones imprevistas). Postjuicio (creación libre de requisitos). Expresión (capacidad de percibir el mundo y expresarlo).

Desarrollo Las comunicaciones, el transporte, el marketing, la educación, la gerencia empresarial, etc., han generado múltiples y diversas formas de expresión. La ingeniería muestra la variedad y versatilidad de los instrumentos, sería interminable la lista de aparatos y dispositivos de medición que el hombre tiene a su servicio. Perspectivas La búsqueda de alternativas y la variedad de soluciones a un reto permite comparar, analizar puntos de vista diferentes, avizorar posibilidades, aporta mayor objetividad en la selección y elección. Su importancia se centra en la disponibilidad y amplitud de recursos para la solución de problemas. •

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• Barreras El afán desmedido de ser prácticos, aferramiento a ideas base y la dificultad de percibir relaciones remotas o de investigar lo obvio. El constante "aterrizamiento" al que nos vemos obligados desde nuestra infancia, la imperativa adaptación a las rutinas diarias, el hábito incontrolado, la ansiedad y mediatez de las soluciones. Formas de estimulación Ejercitación constante del pensamiento técnico en función de solución de retos profesionales, en la búsqueda de mayor cantidad de ideas insólitas como convencionales que solucionen problemas profesionales. Ocupar permanentemente la mente en búsqueda de diferentes alternativas, en el uso de diferentes métodos, en la asociación nutrida y permanente de ideas.

DIVERGENCIA: Definición Es la capacidad del individuo para analizar lo opuesto, para visualizar lo diferente, para contrariar el juicio, para encontrar caminos diferentes. La divergencia es el tránsito por las ideas de l