Liderazgo educativo (página 5)

PUNTAJE E INTERPRETACIÓN

1. (a) Sí =4 (b) Sí =4 (c) Sí =4 (d) Poco =2

N°=1 N°=1 N°=1 Algunas cosas 3

Mucho =4

2. (a) 1=2 (b) = 1 (c) = 1 (d) = 1=2

2=3 2=3

3 o más = 4 3 o más = 4

3. (a) = 2 4. (a) =1 5. (a) = 1

(b) =3 (b)=4 (b) = 4

(c) =4 (c)=3 (c) = 3

(d) =1 (d)=2 (d) = 2

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

Si es un buen comunicador y se interesa por sus colaboradores, su puntaje debe estar entre 26 y 32. Usted asume una actitud más distante y trata de separar el trabajo de los demás asuntos, si su puntaje está entre 18 y 25. Un puntaje bajo, entre 9 y 17, lo describe a usted como a una persona muy poco interesada en la vida privada de sus colaboradores.

6. (a) =1 7. (a) = 1 8. (a) =2 9. (a) =1 10. (a) = 3

(b) =3 (b) =2 (b) =1 (b) =2 (b) =2

(c) =2 (c) =3 (c) =3 (c) =3 (c) =1

(d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4 (d) =4

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

El puntaje más alto está entre 16 y 20. Usted le pone atención a los puntos obvios pero también a los significados más profundos. Es un bueno oyente Un puntaje entre 10 y 15 indica una tendencia promedio a mostrar interés en los colaboradores cuando le cuentan algo, pero igualmente una tendencia a evitar perder su tiempo si cree que el mensaje no es importante.

Un puntaje entre 5 y 9 lo califica como a un mal oyente. Usted y sus compañeros se beneficiarían si se capacitan para ser mejores oyentes.

11. (a) = 5 12. (a) =4 13. (a) =2

(b) =4 (b)=3 (b) =1

(c) =1 (c) =2 (c) =4

(d) =3 (d) =1 (d) =5

(e) =2 (e) =3

14. La distancia 1 tiene un puntaje de 5; distancia 2=4; distancia 3=3; distancia 4=1; distancia o más =1.

15. (a) =2 16. (a) – (a) =4 (b) – (b) =4 (c) – (c) = 4 (d) – (d) =4

(b) =1 (a) – (b) =3 (b) – (a) =3 (c) – (b) =1 (d) – (b) =2

(c) =3 (a) – (c) =2 (b) – (d) =2 (c) – (a) =2 (d) – (a) =1

(d) =4 (a) – (d) =1 (b) – (c) =1 (c) – (d) =3 (d) – (c) =3

Calcule su puntaje de acuerdo con los valores anteriores.

El puntaje más alto es 27. Un puntaje entre 18 y 27 indica que usted encaja muy bien dentro de la cultura de su empresa. Hablan el mismo lenguaje psicológico.

Un puntaje entre 12 y 17 muestra un sentimiento parcial de sentirse como en casa. La distancia se puede deber a que no se siente que exista una relación lo suficientemente cálida o a que existen dificultades para realizar cambios en su empresa, a menos que se use un mazo para ello.

Un puntaje entre 7 y 11 revela la presencia de desajustes en una o más áreas.

El primer paso es realizar el diagnóstico correcto. El segundo paso es cambiar la actitud del empleado o, si esto resulta imposible, la de la empresa. Las dos no tienen que ser idénticas. Una sinfonía se compone de varios pasajes, cada uno diferente, pero que forman parte de un todo armónico.

17. Si anotó más defectos que cualidades, asígnese un 4. Usted es honesto y seguro de sí mismo. Si anotó más cualidades que defectos, parece seguro de sí mismo pero no es así. Le otorgamos un puntaje de 3. Si considera que sus amigos encuentran más defectos que cualidades en usted, lo interpretamos como una falta de seguridad en sí mismo y le asignamos un puntaje de 2. De otro lado, si sus relacionados o colegas enumeran más cualidades que las que se ha asignado, le damos un puntaje de 4. Usted está, sin lugar a dudas, muy seguro de sí mismo. El tipo de cualidades escogidas es también muy importante. (Usualmente encontramos más cualidades dentro del campo intelectual y mayores defectos dentro del emocional)

18. (a) =1 19. (a) =2

(b) =3 (b) =1

(c) =3 (c) =3

(d) =2 (d) =4

20. Entre más flechas en los dos sentidos pueda pintar, mejor. Asígnese un 4 si tiene más cuatro fechas de éstas. Por cada flecha menos o por una flecha en un solo sentido, reste un punto. Esta prueba tiene más valor si se realiza en forma de diagrama en donde se visualicen las relaciones con sus colaboradores. Es posible que se presenten puntajes negativos.

21. Hasta 25=1 22. (a) =3

26-50=2 (b) =2

51-75=3 (c) =1

Más de 75=4

Calcule su puntaje teniendo en cuenta los valores anteriores.

El mayor puntaje total está entre 15 y 23. Usted está muy seguro de sí mismo y acepta las opiniones negativas de otros sobre usted. El puntaje de 10 a 14, dependiendo de su configuración, puede haber estado influido por cierta frialdad o falta de contacto con los colaboradores. Es decir, más del 50 por ciento durante el pretest, consideraron que sus colegas tendrían una impresión mejorada después de dos reuniones adicionales.

Dimos un puntaje positivo aún en el caso de que hubiese enumerado defectos propios, o si sus colegas lo hicieron, ya que esto demuestra una disposición a verse a sí mismo en una forma real. Un puntaje entre 6 y 9 es un mal signo, si está ligado a una falta de disposición para mejorar.

MÓDULO V

Gerencia y cambio

OBJETIVO TERMINAL

Al finalizar el desarrollo del módulo, el participante, estará en condiciones de: establecer relación entre los procesos de gerencia y de cambio.

Proceso de Cambio

De acuerdo a Paul Hersey y Kenneth Blanchard, existen cuatro niveles de cambio en la gente: en conocimiento, en actitud, en conducta y en los niveles de rendimiento de un grupo o de una organización Cambios en conocimiento son las más fáciles de lograr, seguido por los cambios en las actitudes. Actitudes estructurales difieren de conocimientos estructurales en que están emocionalmente recargados de una manera positiva o negativa. Cambios en la conducta son significativamente más difíciles y consumen más tiempo que cualquiera de los dos niveles anteriores. Pero la implementación de cambio en los niveles de rendimiento de un grupo o de una organización es quizás la más difícil y que consume más tiempo. La relación entre el tiempo y el nivel de dificultad envuelta en cada uno de los niveles mencionados, es ilustrada en el grafico siguiente:

Si un gerente quiere ser efectivo, debe ser capaz de desarrollar estrategias para planear, dirigir y controlar el cambio. Para ser efectivo en el proceso de cambio, los lideres deben tener más que buenas habilidades diagnósticas. Una vez que se han analizado las demandas del ambiente, ellos deben ser capaces de adaptar su estilo de liderazgo para responder a estas demandas y desarrollar los medios para cambiar algunas o todas las otras variables situacionales. Los gerentes que estén interesados en implementar algún cambio en su grupo u organización deberán tener habilidades, conocimientos y entrenamiento en al menos dos áreas.

1. Diagnóstico: La primera y de alguna manera la más importante etapa de cualquier proceso de cambio es la de diagnóstico. Ampliamente definida comprende las técnicas para hacer la pregunta correcta, palpar el ambiente en la organización, establecer patrones efectivos de observación y recolección de datos y desarrollar formas para procesar e interpretar datos. En el diagnostico para cambio, los gerentes deberían intentar conocer:

• Lo que está sucediendo actualmente en una particular situación.

• Lo que sucedería en el futuro si ningún cambio es realizado.

• Lo que le gustaría a la gente que ocurriera en una situación particular.

• Los obstáculos que detienen el proceso de cambio de lo actual a lo ideal.

2. Implementación: Esta etapa del proceso de cambio es simplemente el tratado del diagnóstico en efectuar planes, estrategias y procedimientos para cambio. Preguntas tales como las siguientes deberían ser hechas:

– ¿Cómo afectará el proceso de cambio al grupo u organización y como será recibido?.

¿- ¿Cuál es la adaptación y cual es la resistencia y cual es la resistencia al cambio dentro del ambiente?

Diagnóstico

Existen al menos tres etapas en el proceso diagnóstico: punto de vista, identificación de problemas y análisis.

• Punto de vista (cuadro de referencia) Antes de empezar el proceso diagnóstico, se deben estar claro a través de cuales ojos estará observando la situación, los propios, los del jefe, de los compañeros, los subordinados, los de una persona fuera de la organización o de otros. Idealmente, para conseguir una completa visión se debería ver la situación desde todos los puntos de vista de la gente que se vera involucrada en el proceso de cambio. Es decir, se debería estar claro acerca del cuadro de referencia desde el principio.

• Identificación del problema. Cualquier proceso de cambio empieza con la identificación del problema (1. Un problema existe cuando hay discrepancia entre lo que está sucediendo actualmente (lo real) y lo que Ud. o alguien más (su jefe) le gustaría que ocurriera (lo ideal. El proceso de cambio comprende la manera de reducir las discrepancias entre lo real (actual) y lo ideal.

• Análisis Una vez que la discrepancia (problema) ha sido identificada, el fin del análisis es determinar porque el problema existe. Es decir se debe empezar por identificar en el ambiente lo que pudo haber causado la discrepancia.

Implementación

El proceso de implementación comprende:

• Identificación de soluciones alternativas y apropiadas estrategias de implementación a usar en el intento de reducir la discrepancia entre lo que está sucediendo actualmente y lo que Ud. le gustaría que ocurriera; anticipar las consecuencias probables de usar cada una de las estrategias alternativas y seleccionar una estrategia especifica e implementarla. Una vez que el análisis es completado, la siguiente etapa es la de determinar soluciones alternativas para el problema. El desarrollo de soluciones alternativas va a la par con el desarrollo de apropiadas estrategias de implementación. Cuatro teorías son importantes en el desarrollo de estrategias de cambio: ciclos de cambio, patrones de comunicación, proceso de cambio y análisis de fuerza de campo.

Ciclos de cambio

Ciclo Participativo: Es implementado cuando nuevo conocimiento es proporcionado al individual o grupo. Es esperado que el grupo aceptara la información y desarrollara una actitud positiva y entusiasmo en la dirección del cambio esperado. A este nivel una estrategia efectiva puede ser interesar al grupo o individuo directamente en ayudar a seleccionar o formalizar nuevos métodos para obtener los objetivos deseados. Es decir, la participación del grupo en la solución de problemas.

La siguiente etapa será la de intentar trasladar este entusiasmo en la conducta actual. Esta etapa es significativamente más fácil de lograr. Una estrategia efectiva puede ser el identificar lideres formales e informales del grupo y concentrarse en ganar su apoyo para lograr el cambio deseado. Una vez que esto es logrado, el cambio organizacional puede ser efectuado consiguiendo otras gentes que empiecen a actuar siguiendo los patrones de aquellos a quienes respetan y que desempeñan roles de liderazgo. Este ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

Ciclo directivo: Este ciclo de cambio empieza cuando el cambio es impuesto en toda la organización por alguna fuerza externa, tal como la alta gerencia, la comunidad o nuevas leyes. Este cambio afectará la interacción en el sistema a un nivel individual. Los nuevos contactos y modelos de conducta crean nuevo conocimiento que tiende a desarrollar predisposición a favor o en contra del cambio. Este ciclo de cambio es ilustrado en el grafico siguiente.

En algunos casos cuando el cambio es forzado, la nueva conducta crea la clase que desarrolla entusiasmo para el cambio y de esta manera se aproxima al nivel de cambio participativo.

Ventajas y desventajas de los ciclos de cambio

El ciclo participativo de cambio tiende a ser más apropiado cuando se trabaja con individuos y grupos que están altamente motivados, tienen sentido de responsabilidad y tienen un grado de conocimiento y experiencia que puede ser útil en el desarrollo de nuevas formas de operación, en otras palabras, gente con alto nivel de madurez. Una vez que el cambio empieza, estas gentes son mucho más capaces de asumir responsabilidades para implementar el cambio deseado. Mientras esta gente puede dar la bienvenida al cambio y a la necesidad de mejorar, ellos pueden ser muy rígidos y opuestos al cambio si es implementado de una manera directiva. Un estilo de cambio directivo es inconsistente con las percepciones que ellos tienen de ellos mismos como maduros, responsables y auto motivados y que deberían ser consultados a través del proceso de cambio. Cuando no son consultados y el cambio es impuesto de una manera autoritaria generalmente ocurre el conflicto.

Un ciclo de cambio directivo puede ser muy apropiado y productivo con individuos y grupos que son menos ambiciosos, frecuentemente dependientes y quienes no están deseosos de tomar responsabilidades al menos si se ven forzados a hacerlo. De hecho, esta gente prefiere dirección y estructura de su líder, ya que no tienen nivel de madurez ni la experiencia necesaria cuando se enfrentan a una situación dada. Una vez más, el proceso de diagnostico es importante. Es inapropiado para un gerente el intentar implementar cambio de una manera participativa con un grupo que no se le ha dado la oportunidad de tener responsabilidad y ha llegado a ser dependiente de su gerente para su dirección, que el implementar cambio de una manera directiva con un grupo que está listo para cambiar y deseoso de tener responsabilidad para implementar el cambio.

Hay otras diferencias importantes entre estos dos ciclos de cambio. El participativo tiende a ser efectivo cuando es inducido por líderes con poder personal, cuando son bien recibidos y aceptados por los subordinados, independientemente de su poder de posición.

Por otro lado, el ciclo directivo necesita que un líder tenga significante poder de posición, esto, control de recompensa, castigos y sanciones. Si un gerente decide implementar cambio de una manera autoritaria, debería tener el apoyo de sus superiores o podría ser bloqueado por sus subordinados.

Una significante ventaja con el ciclo de cambio participativo es que una vez que el cambio es aceptado, este tiende a ser a largo tiempo. Puesto que cada cual ha estado involucrado en el proceso de cambio, cada persona tiende a estar altamente comprometida para su implementación. La desventaja es que tiende a ser lento y puede tomar años el implementar un cambio significante. Una ventaja de ciclo de cambio directivo, es la velocidad. Usando el poder de posición, los líderes pueden imponer el cambio inmediatamente. Una desventaja de esta estrategia de cambio es que tiende a ser volátil. Es decir, puede ser mantenido tanto tiempo como el líder tiene el poder de posición para lograrlo. Frecuentemente resulta en hostilidad, animosidad y otras formas más adversas de conducta.

Etapas del proceso de cambio

De acuerdo con Kurt Lewin, existen tres (3) fases en el proceso de cambio: sensibilización, cambio propiamente e internalización.

• Sensibilización: Su meta es motivar y hacer que el individuo o el grupo esté listo para cambio y vean la necesidad del mismo. Esta fase es el proceso de romper con las costumbres y tradiciones de los individuos, de las viejas maneras de hacer las cosas, de tal forma que se encuentren listos para aceptar nuevas alternativas.

• Cambio: Una vez que los individuos han sido motivados para el cambio, están listos para que se les provea de nuevas formas de conducta. Este proceso ocurre por uno de dos mecanismos: identificación e internalización.

La primera ocurre cuando uno o más modelos son provistos en el ambiente, modelos de los cuales el individuo puede aprender nuevos patrones de conducta identificándose con ellos. La internalización ocurre cuando los individuos son colocados en una situación donde nuevas conductas son demandadas por ellos, si está dispuesto a operar satisfactoriamente en esta situación. Ellos aprenden nuevos modelos de conducta no únicamente porque son necesarias para sobrevivir sino también porque existen nuevas necesidades. Un cambio efectivo es frecuentemente el resultado de la combinación de los dos en una estrategia de cambio.

Internalización: Es el proceso por el cual la conducta adquirida empieza a ser integrada como un patrón de conducta de la personalidad del individuo.

Análisis de la fuerza de campo

Es una técnica desarrollada por Kurt Lewin para diagnosticar situaciones. El asume que en cualquier situación hay fuerzas que impulsan y otras que limitan el proceso de cambio. Las primeras son aquellas fuerzas que afectan una situación que está dirigida hacia una dirección determinada; tienden a iniciar un cambio y a conservarlo. Ejemplo de ello, puede ser la presión de un supervisor, recompensas que se ofrecen y la competencia.

Las fuerzas que limitan son aquellas que actúan para restringir o hacer decrecer las fuerzas que impulsan.

Ejemplo de ellas, pueden ser la apatía, hostilidad y mantenimiento pobre de equipos. El equilibrio es alcanzado cuando el conjunto de fuerzas que impulsan iguala al conjunto de fuerzas que limitan, tal como se muestra en el gráfico siguiente.

Nota: Este material de apoyo es una traducción de Capítulo 10 del texto Management of Organizational Behavior de Paúl Hersey y Kenneth Blanchard, realizada por el Prof. Eustiquio Aponte.

GERENCIA DEL CAMBIO

* Benjamín Tripier

Toda actividad gerencial hoy en nuestra región, está relacionada con promover y administrar procesos de cambio. Al estar insertándonos en la comunidad global, aquella empresa u organización, pública o privada, que no esté cambiando en forma continua y consistente, se quedará rezagada, no-solo en sus procesos y su tecnología, sino en lo más importante que es la orientación al cambio que tenga su gente. La gerencia del cambio consiste en manejar exitosamente la transición entre una situación presente, hacia otra futura en la cual hay una promesa de mejorar. La gerencia del cambio alcanza su punto culminante cuando se ha logrado e compromiso de las personas involucradas y afectadas y se ha internalizado la nueva situación.

Impacto del sector público. Sobre la actividad privada, el cual puede percibirse en la cantidad de flancos de contacto que cualquier empresa (una más y otra menos) tiene con aduanas, impuestos, permisos, certificados, contratos, registros e inscripciones, entre otros. Cada gerente debe estar entrenado en cómo interactuar con el ambiente público, el cual se caracteriza por trámites y pasos administrativos muy precisos que deben ser cubiertos. En la carrera hacia la competitividad empresarial, el rol del gobierno es fundamental como generador / catalizador de las reglas de juego y proveedor de la infraestructura de servicios.

Intuición. Cómo se siente al momento de tomar una decisión; y cómo interpreta esa sensación. Cada vez más el alerta interno que recibimos termina siendo el validador más importante de nuestro accionar (personal y profesional. Cuando el sentido común y el criterio funcionan, no es otra cosa que el equilibrio entre lo racional y lo intuitivo. Todo lo racional se puede estrellar con los resultados, cuando no se consideran los presentimientos y las intuiciones. Por otra parte, gerenciar sólo sobre la base de la intuición, sin dotar las decisiones con una base técnica y profesional, conducirá inevitablemente a errores no siempre fácilmente reparables.

Hay que aclarar que la intuición funciona sólo cuando uno está calmado; con enojo o rabia todas las decisiones son malas; Hasta las buenas. En nuestra Venezuela de hoy se ha convertido en muy importante seguir estos principios elementales tanto en el ámbito privado como en el ámbito de gobierno. Gerenciar para evitar la improvisación.

Una reflexión sobre funciones y procesos

Toda la teoría de organización y de sistemas generada en los últimos años ha apoyado un criterio de organización funcional, el cual demostró ser muy orientado "de cara adentro" a la empresa; y también demostró, entre otras cosas, que no reconocía al cliente en todo su peso e importancia, así como que era muy rígida al tener que enfrentar cambios rápidos y frecuentes. Por otra parte, se convirtió en una abstracción distorsionada de la realidad de los negocios; pues en la práctica, los negocios consisten en liberar un resultado a cambio de un precio, y ese resultado lo produce un proceso en el cual están involucradas muchas funciones, pero no hay un responsable claro e identificable por el ciclo del producto, más bien, al organizarse por funciones, una empresa se convierte en toda una oportunidad para diluir responsabilidades

V

AUTOEVALUACIÓN

• 1. Que entiende ud. por "clima organizacional?

• 2. Señale los niveles de cambio de acuerdo con Hersey y Blanchard.

• 3. ¿Cuáles son las etapas en la fase diagnóstica del proceso de cambio?

• 4. ¿Qué comprende el proceso de implementación?

• 5. Exprese la diferencia entre los ciclos directivo y participativo en el proceso de cambio.

• 6. Señale las etapas de proceso de cambio según Kurt Lewin.

• 7. ¿Cómo relaciona Ud. el proceso de cambio con la teoría de liderazgo situacional?

ACTIVIDADES

• 1. Señale el "clima" de su organización.

• 2. Elabore lo siguiente:

•   Una lista de sus valores personales básicos.

•   Una lista de los valores básicos de su organización.

•  Discrimine según el nivel educativo, los valores básicos que se deben considerar en cada uno de ellos.

• 3. Leal en forma detallada las "Características de la Organización enferma y de la sana" (Fordyce y Weil) y considerando la organización a la cual pertenece, ubique cada característica en la misma y responda.

•   ¿Cuántas características pertenecen a una organización sana? ¿Qué porcentaje representan?

•   ¿Cuántas características pertenecen a una organización enferma? Qué porcentaje representan?

•   ¿Qué opinión le merecen los resultados obtenidos?

4. Realice la lectura "Como mantener la energía personal" y traiga para la discusión sus impresiones acerca de la misma.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Aponte, E. (2009). Liderazgo Educativo. . Barquisimeto: Universidad " Fermín Toro".

Adair, Jhon. (2000). Lideres, no Jefes. Bogotá: Legis

Barlett, A. y Thomas Kayser (1997). Cambio Organizacional. México: Trillas.

Blanchard, K, (2000). El Corazón del Líder: El arte de Influir. México: Mc Graw Hill.

Bennis, W.y Burt Nanus (1998). Lideres: Las Cuatro claves del Liderazgo Eficaz. México: Norma.

Cardona,P y otros (2001). Paradigmas del liderazgo.Madrid, España: Mac Graw Hill

Caroselli, M(2002). Sea un líder actual. Madrid, España: Mac Graw Hill

Casado, J. (2000) El Directivo del Siglo XXI. Barcelona, España: Gestión 2000

Covey, S. (1997) Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva. Barcelona España: Paidos.

Díaz, A. (2001) Liderazgo para los Procesos de Calidad. México: Norma

Drucker, P y otros (2002). De líder a líder .Barcelona, España: Granica

Garibay, L. (1984). Perfil del Líder Universidad 2000, 8 (1), 83-91

Ginebra, J. (1997). Liderazgo en Acción: El Liderazgo y la Acción.Bogotá, Colombia: Mc Graw Hill.

Gibson, J y otros (2001). Las Organizaciones. Santiago, Chile: Mc Graw Hill.

Heim y Chapman (1998) Cómo ser un Líder. México Iberoamericana.

Hellriegel, D. y otros (1999). Comportamiento Organizacional. México: Internacional Thomson

Hesselbein,F y otros(2006). El líder del futuro. Barcelona, España :deusto

Lussier, R y Christopher A. (2002) Liderazgo Teoría, Aplicación, Desarrollo de Habilidades. México: Thomson Learning.

Mc. Farland, J. y otros (1997). Liderazgo en Acción: Liderazgo para el Siglo XXI. Mc Graw Hill.

Robbins, S. (2002). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hill.

Anexos

DEFINICIÓN DE PARADIGMA

"Son veinte centavos, ¿no es así?".

Joel Barker

Cuando en 1974 comencé a hablar sobre los paradigmas, muchas personas de mi audiencia empresarial me preguntaban por qué desperdiciaba mi tiempo con una idea tan extraña. Muchas personas ni siquiera sabían cómo pronunciar la palabra paradigma, mucho menos cómo definirla.

La mayor parte de los cambios incluidos en la lista del capítulo anterior fueron impulsados por un fenómeno especial: una variación en los paradigmas. En la "jerga" de los futurólogos, estos cambios se denominarían "cambios paradigmáticos".

El concepto de los paradigmas y los cambios paradigmáticos puede ayudar a comprender la naturaleza de los cambios inesperados descritos en el capítulo 2. Tener la capacidad de comprender qué ocasionó tales cambios le brindará mayor posibilidad de anticipar otros cambios paradigmáticos.

"Paradigma" es una palabra sonora y en la actualidad la gente la utiliza libremente. Pero no se trata de una idea disparatada.

¿Qué es un paradigma? Si busca su significado en un diccionario, descubrirá que proviene del griego paradigma, que quiere decir "modelo, patrón, ejemplo".

Permítame comentar algunas de las definiciones que aparecieron en diversos libros a partir de 1962. Thomas S. Kuhn, un historiador científico y autor de La estructura de las revoluciones científicas, llevó el concepto del paradigma al mundo científico. Kuhn escribió que los paradigmas científicos son "ejemplos aceptados de la práctica científica actual, ejemplos que combinan ley, teoría, aplicación e instrumentación y proporcionan modelos a partir de los cuales se manifiestan las tradiciones coherentes particulares de la investigación científica".

Agrega: "Los hombres cuya investigación se basa en paradigmas compartidos están sujetos a las mismas reglas y patrones en la práctica científica" (p. 10).

La definición de Adam Smith en Los poderes de la mente es: "Un conjunto compartido de suposiciones El paradigma es la manera cómo percibimos el mundo; agua para el pez. El paradigma nos explica el mundo y nos ayuda a predecir su comportamiento". La anotación que hace Smith sobre la predicción es importante Nótese que la mayor parte del tiempo no predecimos cosas con nuestros paradigmas. Pero los paradigmas nos dan la ventaja adicional de poder crear un conjunto de expectativas válido sobre lo que tal vez ocurrirá en el mundo, basándonos en nuestro conjunto de suposiciones compartido. "Cuando estamos en medio de un paradigma", concluye Smith, "es difícil imaginar cualquier otro paradigma" (p. 19).

En Guía incompleta para el futuro, Willis Harmon, quien fuera uno de los líderes claves del Stanford Research Institute, escribe que un paradigma es "la forma básica de percibir, pensar, valorar y actuar con base en una visión particular de la realidad. Un paradigma predominante rara vez, si acaso, se enuncia explícitamente; existe como una comprensión tácita e incuestionable que se transmite a generaciones sucesivas más por experiencia directa que por medio de la enseñanza".

En la conspiración de acuario, Marilyn Ferguson, quien se diera a conocer como editora del New Sense Bulletin, escribe: "Un paradigma es un armazón del pensamiento… un esquema para comprender y explicar ciertos aspectos de la realidad" (p. 26).

Permítanme ofrecer mi definición:

Un paradigma es un conjunto de reglas y disposiciones (escritas o no) que hace dos cosas: 1) establece o define límites, y 2) indica cómo comportase dentro de los límites para tener éxito.

Y, ¿cómo mide usted el éxito?

En la mayor parte de las situaciones el éxito puede medirse fácilmente por su habilidad para resolver problemas, problemas que fluctúan de triviales a graves. Pensando en esa definición, usted debe hacerse inmediatamente a la idea de su amplia aplicación. Por ejemplo, según mi definición, ¿el juego de tenis es un paradigma? Si usted lo piensa durante un momento, descubrirá que sí lo es. ¿Tiene límites el juego de tenis? Por supuesto, ésta es la parte fácil. La parte engañosa está relacionada con el éxito y la solución de problemas. ¿Cuál es el problema en el tenis? El problema es la bola que pasa por encima de la red. Y usted debe resolverlo siguiendo las reglas del juego.

En el tenis usted debe enfrentar el problema con una raqueta; no con un bate de béisbol, la mano o el pie. Si golpea la bola de manera que pase por encima de la red y caiga dentro de los límites del lado opuesto de la cancha, habrá resuelto el problema. Y su éxito en la solución se convierte en el problema de su adversario. En realidad usted y su contrincante intercambian problemas hasta que uno de los dos ofrece al otro un problema que no puede resolver. El tenis es un paradigma. Todos los deportes son paradigmas. Su belleza radica en que los límites están definidos con claridad y los requisitos para ganar —para resolver los problemas— son específicos. En todo juego hay ganadores y perdedores. Ese es el aspecto que genera gran parte de su atractivo. También es el aspecto que los aparta de la realidad.

Miremos paradigmas más importantes. Como su campo de experiencia, por ejemplo. Casi todos tenemos uno, en el hogar o en el trabajo. Usted puede ser ingeniero, vendedor, jefe de cocina, carpintero enfermera o economista ¿Se trata de paradigmas? De nuevo, apliquemos la prueba. ¿Qué le sugiere la palabra "campo"? Límites. ¿Cómo se siente cuando se encuentra fuera de su campo? Incompetente ¿verdad? ¿Incompetente para hacer qué? Resolver problemas. ¿Por qué acude la gente a usted? Para que les ayude a solucionar los problemas en su campo. Suena como un paradigma, ¿no es así?

¿Los artistas tienen paradigmas? Yo bromeaba y decía que los artistas eran personas incivilizadas y locas, hasta que fui interpelado por una escultora. Después de una conferencia se acercó y preguntó, "Qué se le ocurre que es el trozo de mármol con el que trabajo?". Comprendí que se trataba de su "campo" y me di cuenta de que trabajaba "en su campo" cuando cincelaba aquel bloque de mármol.

"Está bien", le dije, "pero usted puede hacer lo que desee con ese trozo de mármol".

"No, si deseo tener éxito", respondió ella. Y luego me habló sobre los requerimientos relacionados con "textura", "forma", "balance" y "contenido" que ella debía cumplir para que sus esculturas fueran consideradas buenas.

Desde aquel encuentro he escuchado a los artistas hablar especialmente sobre los "problemas" que han resuelto en su trabajo. Ya sea problemas de perspectiva, color, tonalidad o desarrollo de un carácter, los artistas tienen paradigmas.

En cierto sentido, estoy estableciendo una jerarquía. En la parte superior se encuentran la ciencia y la tecnología. Es ahí donde se enfocó Thomas Kuhn. La ciencia y la tecnología merecen ocupar las posiciones superiores puesto que son tan cuidadosas con sus paradigmas, en términos de plasmarks por escrito y desarrollar instrumentos de gran precisión para proclamar que han resuelto un problema particular.

Siempre que un científico finaliza con éxito un experimento, se espera que pueda entregar sus anotaciones y el instrumento a otro científico que entonces debe estar en capacidad de reproducirlo, y obtener iguales resultados.

Nosotros nunca esperaríamos que un jugador de tenis pudiera "reproducir" el servicio de Boris Becker sólo por haber leído sus anotaciones y utilizar la misma raqueta de tenis. Tampoco esperaríamos que alguien reprodujera el trabajo de un artista al emplear las mismas pinturas, los mismos pinceles y lienzos.

El requerimiento de reproducción establece una diferencia muy importante entre la ciencia y los demás campos. En consecuencia, la ciencia y sus tecnologías tienen mucho más poder para manipular la realidad. Pero, a pesar de su inmenso poder, si usted aplica a la ciencia y a la tecnología la definición que ofrecí, podrá notar que encierra la verdad.

Con el paso de los años he reunido diversas palabras que representan subgrupos del concepto de paradigma. A continuación estas palabras se encuentran ordenadas en un espectro que abarca desde lo desafiable hasta lo no desafiable. Usted puede no estar de acuerdo con el orden que he establecido, pero dé un vistazo a las palabras y piense en los límites, las reglas y las disposiciones que se encuentran implícitas en ellas para alcanzar el éxito.

• Teoría

• Modelo

• Metodología

• Principios

• Estándares

• Protocolo

• Rutinas

• Suposiciones

• Convenciones

• Patrones

• Hábitos

• Sentido común

• Sabiduría convencional

• Estado mental

• Valores

• Marcos de referencia

• Tradiciones

• Costumbres

• Prejuicios

• Ideología

• Inhibiciones

• Supersticiones

• Rituales

• Compulsiones

• Adicciones

• Doctrina

• Dogma

Nótese que la lista no incluye las palabras "cultura", "visión mundial", "organización" o "negocio". Esto se debe a que las culturas, las visiones mundiales, las organizaciones y los negocios son bosques de paradigmas. IBM no es un paradigma; es una colección de múltiples paradigmas. Eso es válido para cualquier negocio. Grandes o pequeños, los negocios tienen paradigmas gerenciales, paradigmas de ventas, paradigmas de reclutamiento, paradigmas de marketing, paradigmas de investigación. y desarrollo, paradigmas de desarrollo del recurso humano. Podría continuar pero estoy seguro de que usted capta la idea. Y en nuestra vida cultural existen incluso más paradigmas: la manera como educamos a nuestros hijos; como tratamos el sexo; el modo cómo definimos la honestidad; los alimentos que ingerimos; la música que escuchamos.

La interrelación de todos estos paradigmas es crucial para el éxito y la longevidad de toda cultura u organización. Esa condición está incluida en la palabra "bosque", una estructura altamente interdependiente. Como se sabe, por el paradigma ambiental, cuando algo se altera en el bosque, todo el bosque se altera. De igual manera, cuando alguien en su organización comienza a enredarse con su paradigma y dice: "No se preocupe, no tiene nada que ver con usted", comience a preocupar- se. Nunca se trata solamente de un paradigma que ha cambiado.

En cierto sentido, un paradigma indica la existencia de un juego, en qué consiste y cómo jugar con éxito. La idea del juego es una metáfora muy apropiada para los paradigmas puesto que refleja la necesidad de límites y de instrucciones sobre cómo actuar correctamente Un paradigma indica cómo jugar de acuerdo con las reglas establecidas.

Un cambio paradigmático es, por tanto, un cambio hacia un nuevo juego, un nuevo conjunto de reglas.

En mi concepto los cambios de los paradigmas se encuentran detrás de gran parte del desorden sufrido por la sociedad durante los últimos treinta años. Teníamos conjuntos de reglas que sabíamos bien, y luego alguien las cambió. Conocíamos los antiguos límites, y tuvimos que aprender los nuevos. Y todos estos cambios trastornaron radicalmente nuestro mundo.

En Megatendencias, el best-seller de 1982, John Naisbitt refleja en forma indirecta la importancia que tienen los cambios paradigmáticos. Naisbitt sugirió la idea de la existencia de diez nuevas tendencias importantes que generarían cambios profundos en nuestra sociedad en los siguientes quince a treinta años.

Si usted da un vistazo a lo que inició tales tendencias, encontrará un cambio paradigmático. Lo que Naisbitt identifica para nosotros en Megatendencias es importante, porque se trata del camino hacia el cambio, el cual podemos seguir con el paso del tiempo para medir la manera como obtenemos mayor o menor provecho de algo.

Pero aún más importante que el camino es nuestra comprensión de lo que dio lugar a ese cambio en primer lugar. Por lo general, encontramos que al comienzo de la tendencia alguien creó un nuevo conjunto de reglas. La tendencia hacia la descentralización es un excelente ejemplo de un cambio paradigmático. Las antiguas reglas del juego requerían que nosotros "centralizáramos la organización y estableciéramos una compleja jerarquía". Pero ese juego al final creó grandes problemas. Entonces alguien descubrió que había un modo diferente de tratar los problemas, que consiste en descentralizar la organización y simplificar la estructura; en otras palabras cambiar las reglas. El resultado fue un cambio paradigmático.

Así que si desea mejorar su habilidad para anticipar el futuro, no espere que las tendencias se desarrollen. En su lugar, opte por buscar las personas que están enredándose con las reglas, porque esa es la primera señal de un cambio importante.

Cuatro preguntas

Una de las dificultades que encuentro en La estructura de las revoluciones científicas, de Thomas Kuhn, es su insistencia en que los paradigmas existen sólo en la ciencia. En su epilogo, Kuhn tiene grandes dificultades para referirse a las disciplinas restantes como "preparadigmáticas" porque ellas carecen de la exactitud de la ciencia. Y, sin embargo, en repetidas ocasiones observé en situaciones no científicas los fenómenos sobre los cuales él escribe.

Entonces comprendí que el elemento clave en uno de sus ejemplos más poderosos no era científico sino cultural: un simple juego de naipes. Los naipes se utilizaron en un experimento científico para demostrar que las personas tienen grandes dificultades para percibir las picas "rojas" y los corazones "negros" cuando tales figuras se encuentran entremezcladas con los naipes tradicionales y son rápidamente enseñados a un observador. Aunque se trataba de un experimento científico, los objetos del experimento, "los naipes", son artefactos culturales. Y las expectativas sobre los colores correctos son expectativas culturales, no expectativas científicas.

De este modo, el experimento era en realidad una medida del poder de un paradigma cultural sencillo —el paradigma del juego de naipes— para establecer los límites que influenciaron notablemente la manera como los observadores del experimento visualizaron las cartas anómalas.

Estoy convencido de que lo que Thomas Kuhn descubrió sobre los paradigmas es una descripción no sólo de la ciencia, sino de la condición humana.

Cuando retrocedemos hacia la década de los años sesenta, vemos cambios paradigmáticos no científicos: los padres respondieron en forma tan violenta a las drogas y al cabello largo en sus hijos porque estas cosas representaban un cambio paradigmático cultural; no entendimos la revolución de la Organización de los Países Exportadores de Petróleo (OPEP) debido a un cambio paradigmático económico. La incapacidad de los Estados Unidos para comprender la revolución iraní estuvo relacionada con paradigmas religiosos. Gran parte de la confusión que tenemos respecto al futuro se debe a cambios en los paradigmas.

Estos cambios de los paradigmas son especialmente importantes para todos nosotros puesto que, ya sea en los negocios, en la educación, en la política o en nuestras vidas personales, un cambio de paradigma, por definición, altera las reglas básicas del juego.

Y cuando las reglas cambian, el mundo entero puede cambiar.

Lo que Kuhn señala acerca de los cambios paradigmáticos científicos es válido para toda situación en la que existan reglas y disposiciones firmemente sostenidas.

Debo agregar lo siguiente. Dudo mucho que Kuhn aprecie la extensión en la cual otras personas y yo hemos generalizado sus conceptos. En su libro señala que solamente en la ciencia —donde las reglas, los ejemplos y las mediciones son exactos— pueden existir los paradigmas. También sostiene que sólo con la agudeza y precisión que posee la ciencia pueden medirse los cambios en los paradigmas hasta provocar la búsqueda de un nuevo paradigma. Acepto la cuidadosa caracterización propia de Kuhn. A pesar de su razonamiento contrario, pienso que sus observaciones pueden aplicarse con gran utilidad en un sentido más amplio. Espero que usted también encuentre que esto es cierto.

Para encuadrar este amplio análisis, formularemos cuatro preguntas acerca de los paradigmas:

1. ¿Cuándo aparecen los nuevos paradigmas? Esta pregunta hace referencia al tiempo. Si podemos saber cuándo van a presentarse las nuevas reglas, entonces podremos anticipar nuestro futuro con mayor exactitud. El tiempo puede no serlo todo, pero es un magnífico punto de partida.

2. ¿Qué clase de persona es un modificador de paradigmas? Conocer quiénes son los modificadores de paradigmas, las personas que cambian las reglas, tiene tanta importancia como saber cuándo van a presentarse. De las cuatro clases de modificadores de paradigmas que describiremos, tres se encuentran ya en su organización. Pero usualmente desconocemos cómo utilizarlas para ventaja nuestra. En realidad, por lo general somos duros con estas personas.

3. ¿Quiénes son los seguidores iniciales de los modificadores de paradigmas y por qué los siguen? Yo denomino a estas personas los pioneros de los paradigmas. Sin ellas, los cambios paradigmáticos tardarían mucho más.

Los pioneros de los paradigmas aportan la cantidad crítica de poder cerebral, esfuerzo y recursos claves necesarios para llevar las nuevas reglas a la realidad. Muy pocos de nosotros podemos ser modificadores de paradigmas; muchos más, si comprendemos nuestro papel, podemos ser pioneros de los paradigmas.

4. ¿De qué manera afecta un cambio paradigmático a aquellos que lo sobrellevan? Es esencial responder esta última pregunta si deseamos comprender por qué hay tanta resistencia a los nuevos paradigmas. Además, explica la gran brecha existente entre los practicantes de los antiguos y los nuevos paradigmas.

Después de contestar estas cuatro preguntas, habremos identificado los principios de los paradigmas.

GERENTES, LÍDERES Y PARADIGMAS

Usted dirige entre paradigmas.

En los dos últimos años, personas como Warren Bennis, han hecho importantes diferenciaciones entre gerentes y líderes. Es hora de ver lo que tienen que decir los principios del paradigma sobre estos importantes roles.

Ya he hecho algunas sugerencias a los gerentes. Me gustaría agregar tres recomendaciones generales que pienso mejorarán su habilidad para estimular la anticipación y la innovación.

Para quienes Serán líderes en su campo hay otra serie de recomendaciones. Dado que el liderazgo será tan importante en las próximas dos décadas, usted necesita claridad sobre la manera como se entrelazan los cambios paradigmáticos y el liderazgo.

Comencemos con las observaciones para los gerentes.

1. Los gerentes deben demostrar flexibilidad paradigmática si esperan que otros la practiquen

En muchas ocasiones he conversado con trabajadores y empleados quienes me cuentan que cuando intentan ser innovadores y ofrecen nuevas ideas son abatidos por sus gerentes.

La única manera que tienen los gerentes de convencer a sus subalternos para romper las reglas es mostrar intención de apoyar esa clase de comportamiento. Eso es exactamente lo que hizo el gerente nacional del hotel Marriot, en Burlington, Massachusetts. Con su actitud abierta, demostró que quería que las personas se situaran fuera de los límites y encontraran nuevos modos de solucionar viejos problemas.

Y eso es exactamente lo que no sucedió a la mujer en el laboratorio de investigación (capítulo 5) a quien le dijeron que llevaba muy poco tiempo en la empresa para tener una "gran" idea.

Cuanto más activo sean los gerentes en la búsqueda de nuevos paradigmas, mayor probabilidad tendrán de hacer que la gente busque con ellos y para ellos.

Me encontraba con algunos ejecutivos de Upjohn, en la primavera de 1991, y Jack A. Sharrock, director ejecutivo del Desarrollo del Negocio Corporativo, hizo una anotación muy importante sobre permitir a las personas situarse fuera de los límites. Terminamos por dibujar el pequeño esquema que se observa en la figura 15 para representar lo que él estaba haciendo.

Eso fue lo que sucedió en 1970 con el paradigma de los motores de pistones. ¿Recuerda que todos decían que los motores de pistones habían muerto porque pensaban que los motores eran incompatibles con las reglamentaciones ambientales y de eficiencia energética? Pero, una vez que los ingenieros de motores se situaron fuera de los viejos límites encontraron que, con la ayuda de la electrónica, podían conservar sus motores de pistones y resolver todo un nuevo conjunto de problemas con el paradigma prevaleciente.

La segunda es la opción sobre la que hemos estado hablando en este libro. Su empleado se ha situado en un nuevo dominio

• (B) que requerirá un nuevo paradigma para resolver los problemas dentro de él.

• (C) De modo que usted no tiene nada que perder de cualquier modo encuentra algo importante. Pero usted, como gerente, debe crear la actitud.

2. Los gerentes deben facilitar y estimular el lenguaje cruzado

El lenguaje cruzado consiste en hacer que personas de diferentes disciplinas, diferentes departamentos diferentes divisiones, hablen entre sí de sus problemas. Esta clase de "administración" es muy importante porque generará las respuestas a nuestros problemas mediante los paradigmas de otras personas.

La idea es aumentar la comprensión de los problemas de unos y otros. La esperanza está en que quizá algunas semanas o meses después, la persona que tiene conocimiento de un problema fuera de su campo aporte nuevos datos o nuevas ideas. Cuando recuerden el problema de la otra persona, le hablarán de esta posible nueva solución.

En Motorola lo denominan "administración del espacio blanco", el espacio existente entre las divisiones que nadie cruza. Si desea convertirse en una compañía de éxito en el siglo XXI, será mejor que atraviese tal espacio blanco.

• 3. Al escuchar todas esas ideas inusuales, los gerentes adquieren posibilidades especiales para la innovación.

Jerry Allan, arquitecto y presidente del programa de Estudios Visuales del Minneapolis College of Arts and Design dice: "Todas las cosas importantes del siglo XXI estarán interrelacionadas". Y esta es la ventaja de los gerentes que tienen las puertas abiertas a las ideas descabelladas. ¿Recuerda que en el capítulo 4 dije que se necesitan cien ideas locas antes de que se presente una realmente buena? Bien, es hora de modificar un poco esa declaración. Hablaba sobre las ideas aisladas.

Aquí sucede algo más. Usted está escuchando la idea número 5. Es realmente extraña. Pero cuando la persona se marcha, usted le agradece sus pensamientos y la invita a regresar cuando desee. Usted quiere llegar a la idea 100.

Y la idea 37 también era loca. Pero de nuevo usted agradece con sinceridad los esfuerzos del probable solucionador de problemas.

Y la idea número 66. Graciosa. Inútil. Excepto que… usted recuerda las ideas 37 y 5 y, al agruparlas, tiene una idea muy poderosa. Interacción. ¿Cuántas personas escucharon esas sesenta y seis ideas? Quizá una sola persona en el mundo. Los gerentes que están atentos a las conexiones pueden generar posibilidades grandes y exclusivas para sus compañías. Pero se requiere una atención constante y una mente abierta.

Hablemos ahora sobre el liderazgo

Debo agradecer a Linda Dunbar, de Hewlett-Packard, quien me retó en el verano de 1988. Ella telefoneó y me pidió que participara en un foro sobre liderazgo. Respondí que yo no hago "liderazgo" y que debía contactar a Warren Bennis dijo que los paradigmas y el liderazgo van de la mano y le sorprendió que yo no estuviera enterado de ello.

Todos nosotros experimentamos nuestras propias clases de parálisis del paradigma. Y yo la experimenté ahí. Ella me obligó a pensar lo siguiente: ¿Cuál es la relación entre los cambios paradigmáticos y el liderazgo?

Primero permítanme darle mi definición de un líder:

Un líder es una persona que usted sigue hasta donde usted no iría por sí mismo.

Revisé un gran número de definiciones que enunciaban las características pero no llegaban al corazón del liderazgo. La lista de características explica por qué los líderes son seguidos. Por favor, observe que mi definición es neutral. Hitler cumple mi definición porque muchos alemanes lo siguieron hasta una instancia —el partido Nazi— donde no hubieran ido por sí mismos.

Con la definición en mente, piense en estos dos enunciados:

• Usted administra dentro de un paradigma.

• Usted dirige entre los paradigmas.

Esa es la relación existente entre los paradigmas y el liderazgo. ¿Qué le permite a usted "administrar" dentro de un paradigma? Las reglas, los principios orientadores, el sistema, las normas, los protocolos. Entregue el sistema a un buen gerente y él lo optimizará. Ese es el trabajo de un gerente. Se denomina exaltación del paradigma.

La exaltación del paradigma consiste en tomar las reglas y mejorarlas. Consiste en ir más allá de la fase B de la curva del paradigma. Pasamos el 90% de nuestras vidas haciendo exactamente eso porque es una forma de progreso y es la vía natural hacia la perfección. También lo llamamos evolución. La exaltación del paradigma es a lo que se refiere el movimiento de la calidad total. Poder realzar el paradigma es de mucha importancia para el éxito y es responsabilidad del gerente: Pero usted no administra entre los paradigmas. Recuerde, dejar un paradigma que aún es acertado y adoptar uno nuevo, que aún no ha sido comprobado, parece muy arriesgado. Pero los líderes con su juicio intuitivo evalúan el riesgo aparente, deciden que cambiar los paradigmas es lo correcto y, puesto que son los líderes, estimulan a los otros a seguirlos.

Esta clase de cambio, un cambio paradigmático, ocupa menos del 10% de nuestras vidas. Sin embargo, es tan importante como la exaltación del paradigma que consume el 90% restante. No digo que sea más importante pero con seguridad tiene igual importancia. Para tener éxito en el siglo XXI, usted necesitará ser competente en ambas clases de cambio para que su organización prospere. Ninguna dará resultado sin la otra.

Cambiar de paradigma sin continuar los esfuerzos de exaltación del paradigma lo hace a usted vulnerable frente a los pioneros de los paradigmas que practican la calidad total. La exaltación del paradigma sin las habilidades de cambiar de paradigma lo llevará a perfeccionar de manera continua productos y servicios obsoletos. Nadie compra la excelencia obsoleta.

Por tanto, usted necesita conocer, comprender y utilizar ambas clases de cambio.

Los líderes deben encontrar útil este libro porque después de leerlo comprenderán con mayor claridad los fenómenos que están manejando. Pero esto no es, ni puede ser, una descripción de cómo "administrar" un cambio de paradigmas. Los líderes nos llevan hasta los nuevos paradigmas de múltiples maneras. Según las condiciones, según la clase de personas que los siguen, cada cambio de paradigma requerirá diferentes vías para llegar al siguiente paradigma.

Después de casi veinte años observando el cambio de paradigmas en las organizaciones he notado un interesante patrón de opciones que ocurre durante un cambio paradigmático. Se oscila entre cambiar los paradigmas y cambiar los clientes. A continuación figuran los tres patrones de impacto en orden ascendente:

• Conserve su paradigma; cambie su cliente.

• Cambie su paradigma; conserve su cliente.

• Cambie su paradigma; cambie su cliente.

Una y otra vez he observado compañías debatirse entre estas opciones. Cada una tiene ventajas y desventajas. La primera le permite conservar internamente aquello en lo que usted es bueno.

La corporación Deluxe (antes Deluxe Check Printers) ha seguido el primer patrón: conserve su paradigma, cambie su cliente. Ellos han sido líderes en la industria de impresión de cheques. Lo hacen con mayor rapidez y precisión que los demás. Pero la tendencia de la banca electrónica sugiere que los días de los cheques impresos están contados, por lo que De- luxe comenzó a buscar otros clientes que pudieran utilizar una impresora rápida y precisa. Ahora imprimen formularios para bancos, oficinas, computadores y su mayor diversificación tuvo lugar en 1987 con las tarjetas de felicitación. En todos estos casos su habilidad para poner tinta sobre el papel ha sido fundamental para alcanzar el éxito. En el proceso han tenido muchos clientes nuevos que nunca antes los habían conocido.

A propósito, Deluxe ha ingresado en el negocio de la tele- transferencia de fondos, con lo que también intenta conservar sus antiguos clientes.

IBM siguió el segundo dictamen: cambie su paradigma, conserve su cliente, y se aventuró en los computadores personales. Ellos deseaban impedir que sus clientes los abandonaran-y se cambiaran a Apple o Radio Shack para adquirir sus computadores desktop.

Gould, Inc. intentó la tercera ruta: cambie su paradigma, cambie su cliente, y falló. Había sido una gran compañía de baterías pero su CEO vio una maravillosa oportunidad en el mercado de los chips para computadores. Se apartó del negocio principal y se arriesgó en un negocio que, de haber tenido éxito, habría sido mucho más grande que aquél en el que estaban. Pero fallaron.

Por otra parte, Motorola, Inc., guiada por su CEO, Bob Galvm, realizó un movimiento de muchísimo éxito: "cambie su paradigma, cambie su cliente", que comenzó en 1964.

Galvin estaba visitando un concesionario y lo escuchó explicar a su hijo que "el poder está en las manos del comprador". En una carta en la que describía su decisión, el señor Galvin escribió: "Cuandó lo escuché decir eso, se aclararon todas las frustraciones que notábamos en el negocio de las aplicaciones para el consumidor". Y él decidió abandonar ese negocio.

No fue hasta 1974 que Motorola finalizó la transición. Con ese cambio Galvin creó el ambiente y el potencial que proporcionaron a Motorola una posición a escala mundial en- al negocio -de los semiconductores, lo cual creó una nueva base de clientes.

Los líderes deben estar alerta a estas opciones. En esta clase de situaciones de cambio sólo los líderes pueden tener éxito, no los gerentes.

No critico a las personas que sólo pueden administrar. Una vez dentro del nuevo paradigma las necesitamos muchísimo. Pero debemos reconocer que una persona puede ser un magnífico gerente y un pésimo líder.

Por supuesto, lo contrario es igualmente cierto, una persona puede ser un pésimo gerente y un magnífico líder. Todos querríamos contar con esa maravillosa combinación de gerente líder, pero es más rara de lo que deseamos aceptar.

En la revista Training, de mayo de 1990, Warren Bennis dio a conocer una lista de las características de los líderes. Resulta ilustrativo considerar algunas de estas características con respecto a lo que acabo de mencionar:

• El gerente administra; el líder innova.

• El gerente tiene una visión limitada; el líder tiene una perspectiva de largo alcance.

• El gerente pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué.

• El gerente tiene su ojo en la línea inferior; el líder tiene su ojo en el horizonte.

• El gerente acepta el status quo; el líder lo desafía.

En el contexto de nuestro análisis de paradigmas, las características de Bennis se ajustan maravillosamente. Observe cómo enlaza el liderazgo con los límites, con nuevos horizontes.

Esto es exactamente lo que John Opel y Frank Carey hicieron para IBM cuando impulsaron su compañía en el negocio de los computadores personales. Y Thomas Watson, Ir., lo hizo para IBM cuando impulsó a sus ingenieros electrónicos en la era del transistor.

Roger Milliken, CEO de Milliken y Compañía, una compañía textil privada con sede en Spartanburg, Carolina del Sur, demostró verdadero liderazgo cuando comenzó a guiar a su compañía a una categoría mundial a comienzos de la década de los años ochenta. Los expertos pronosticaron el deceso de la industria textil norteamericana, pero en Milliken, mediante una incansable búsqueda de la excelencia, ha sucedido exactamente lo contrario. El premio Malcolm Baldridge, en 1990, es un reconocimiento al liderazgo exhibido por Roger Milliken y el resto de su equipo.

Y no se trata sólo de los líderes oficiales. Muchas veces los cambios paradigmáticos son conducidos por personas que asumen el rol de líder cuando nadie más está desempeñándolo. Usted no conseguiría adivinar de quién se trata, antes de que esa persona se presente.

Ralph Nader es un ejemplo perfecto de tales personas. Carecía de credenciales oficiales que lo calificaran para desafiar la industria automotriz. Pero lo hizo. Él cambió uno de los más antiguos paradigmas: "Permita que el comprador se cuide", y lo invirtió. Ahora él es el líder oficial del movimiento de consumidores, pero no fue ahí donde empezó.

Una anotación final: los visionarios no son necesariamente líderes. ¿Cómo puede usted notar la diferencia? Los visionarios tienen grandes ideas sobre el futuro. Pero al mirar hacia atrás, nadie los sigue. Los líderes siempre tienen personas detrás de ellos.

La mayoría de líderes no son visionarios. Pero todos los líderes saben quiénes son los visionarios y seleccionan de ellos las grandes ideas que desean liderar.

Todos tenemos nuestro rol. Algunos son visionarios. Algunos son líderes, Algunos son gerentes. Algunos, seguidores. Algunos de nosotros, un número reducido, somos la combinación de las cuatro funciones. Muy de vez en cuando usted se encuentra con un visionario-líder-gerente pero con una de tales personas no es un requisito para obtener el futuro. Sólo necesitamos equipos constituidos por todos ellos: visionarios, líderes y gerentes, y desempeñar nuestros roles de la mejor manera posible.

El enfoque de este equipo será el sello de las grandes compañías del siglo XXI. Estoy convencido de ello.

LA PARADOJA

James Hunter

CAPÍTULO UNO

Las definiciones

Lo de tener poder es como lo de ser una señora Si tienes que recordárselo a la gente, malo.

Margaret Thatcher

Buenos días —me saludó mi compañero de habitación antes de que me diera tiempo a apagar el despertador—, soy el padre Lee, vengo de Wisconsin. ¿Con quién tengo el gusto…?

John Daily, vengo del sur del estado.

Encantado de conocerte, Lee— a este tampoco le dije «padre».

Más vale que nos vistamos si queremos llegar al servicio de las cinco treinta.