Andrew asintió.
Entonces habló Charlie. "Andy es el gerente de Trinity Systems, la compañía de tecnología. Perdimos la noción del tiempo mientras conversábamos".
Ninguno de los hombres pareció sorprendido de ver a Andrew y, al igual que Charlie, no reaccionaron al conocer el cargo que ocupaba.
El hombre elegante habló primero. "¿Hasta dónde llegaron ustedes, Charlie?"
Andrew estaba confundido y comenzó a sentir que se apoderaba de él una sensación de nerviosismo cercana al pánico. "¿Qué está pasando aquí?", pensó, preguntándose si no sería alguna especie de emboscada.
Charlie miró a Andrew, arrugando ¡afrente en un esfuerzo por recordar. "¿Hasta dónde llegamos, Andy?" Pero antes de que Andrew pudiera tan siquiera captar el sentido de la pregunta, Charlie recordó. "Ah, ya recuerdo. Comenzábamos a hablar de la cuarta tentación".
Los tres hombres acogieron la mención de la cuarta tentación con movimientos de cabeza, exclamaciones y sonrisas. Tal parecía que comprendían exactamente de qué se trataba.
El hombre alto habló. "La cuarta es mi desafío más grande".
Andrew sintió que estaba viviendo un episodio de la ..Dimensión desconocida". Y entonces comenzó a desvanecerse su preocupación por tan extraña situación al cobrar fuerza su curiosidad sobre la siguiente tentación.
"¿Cuál es la cuarta tentación?"
Dirigió la pregunta al hombre alto, quien miró a Charlie como pidiendo autorización para hablar. Charlie son,. ó y asintió, de modo que el hombre alto habló.
Siéntese y se la explicaré".
Charlie, Andrew y el hombre alto tomaron asiento.
El hombre se quitó el sombrero y dijo: "La cuarta tentación es el deseo de que haya armonía".
Sin saber por qué, Andrew se sintió súbitamente a sus anchas entre esos hombres. "No comprendo. ¿Qué tiene que ver la armonía con la claridad y las buenas decisiones?"
El hombre calvo habló por primera vez. "Déjenme explicar desde el punto de vista de una persona que no tiene problemas con la cuarta tentación". Los demás rieron y todos fijaron su atención en el hombre calvo.
"Respóndame una pregunta, Andy, por favor. ¿Qué es lo contrario de la armonía?"
Andrew caviló unos instantes. "No sé, ¿la discordia?"
"Discordia. Desacuerdo. Conflicto. Cualquiera está bien. El punto es que por naturaleza los hombres buscan la armonía". Hizo una pausa. "Pero la armonía corroe como el cáncer la capacidad de tomar buenas decisiones".
Andrew parecía no comprender nada, de manera que el hombre calvo continuó.
"Verá, la única forma de tomar una buena decisión en poco tiempo es saber absorber con eficiencia todas las opiniones sinceras de la gente, lo cual se hace de dos maneras".
El hombre calvo alzó un dedo para dar a entender que explicaría la primera. "Uno, puede instalar procesos para extraer las opiniones de las personas a través de grupos focales, sesiones de tempestad de ideas, voto democrático". Levantó el segundo dedo. "O dos, puede hacerlo de manera desordenada".
El hombre alto interpeló. "Aquí el desorden es sinónimo de conflicto. Pero no de conflicto nocivo. Nos referimos al conflicto ideológico positivo. Desde afuera parecen ser la misma cosa, pero en el fondo son muy distintos".
Andrew comenzaba a captar la esencia del asunto, pero algo le molestaba. "¿Pero no es acaso lo mismo que la segunda tentación?"
Los otros hicieron un gesto de no comprender, de manera que Andrew se explicó. "La segunda tentación es la de querer ganarse la simpatía de la gente en lugar de …"
El hombre elegante interrumpió a Andrew. "En lugar de pedirles cuentas. "Conocemos bien la segunda tentación".
"Claro, imagino que sí. En todo caso, ¿querer granjear se la simpatía de la gente no es lo mismo que desear la armonía?"
El hombre calvo pareció comprender lo que Andrew quería decir. "Entiendo dónde está la confusión. La segunda tentación consiste en no querer ser rechazado, como persona. Tiene que ver con el hecho de juzgarse a uno mismo con base en lo que piensan los demás".
El hombre elegante añadió: "Usted está confundiendo el temor de no ser querido con el temor de que sus subalternos estén en conflicto unos con otros".
"Pero…"
No había formulado la frase cuando Charlie lo interrumpió. "No, Andy, no hablamos de sutilezas. La diferencia es grande".
El hombre alto explicó: "Por ejemplo, a mí no me cuesta trabajo pedir que me rindan cuentas, siempre y cuando que estemos de acuerdo en las responsabilidades. Pero a veces me es muy difícil decidir sobre qué deben responderme, porque tomamos decisiones que no parecen acertadas".
Andrew miró a Charlie. "Usted dijo que su padre casi siempre tomaba buenas decisiones".
Las cinco tentaciones de un gerente
"Es cierto. Porque casi nunca tomaba una decisión sin el beneficio de contar con las ideas de todo el mundo".
El hombre alto se emocionó. "Correcto. Y en eso es que yo fallo. No me gusta ver que las personas se lancen retos. Trato de desviarlas de las conversaciones acaloradas y emotivas porque temo que alguien salga lastimado en su amor propio o quede mal ante los demás".
"Yo no tengo ese problema". El comentario del hombre calvo arrancó carcajadas a sus colegas.
"¿Porqué?", preguntó Andrew.
"No sé. Creo que tiene que ver con la manera como me criaron. Mis hermanos y yo peleábamos y discutíamos todo el día por todo pero a los diez minutos estábamos en paz. Creo que aprendí que el daño nunca era irreversible".
El hombre elegante agregó: "Es el caso mío también. No tengo dificultad en permitir que la gente discuta durante las reuniones. De hecho, si alguien no sale un poco mal parado de una reunión me voy pensando que quizás no se ventilaron todos los problemas".
Andrew insistió. "Todavía creo que si la segunda tentación causa problemas, la cuarta también será difícil".
El hombre elegante respondió: "En algunas ocasiones sucede así. Pero tomemos el ejemplo mío. Me encanta el conflicto. Puedo saltar encima de una mesa y mis subalternos no lo piensan dos veces para decirme a la cara las cosas cuando sienten la necesidad de hacerlo. De manera que tenemos claridad total acerca de lo que hay que hacer y acerca de las cosas de las cuales somos responsables. Todo se pone sobre la mesa".
El hombre alto y el hombre calvo rieron.
"¿Cuál es el chiste?", dijo Andrew, pensando en voz alta.
El hombre elegante explicó: "Se burlan de una de mis debilidades. Sucede que algunas veces cedo ante la segunda tentación; dejo ir a la gente sin cobrarle lo suyo".
"¿Qué quiere decir?"
"Bueno, cuando alguien viene a decirme que no pudo cumplir con una labor o terminar un proyecto a tiempo, siempre pregunto la razón. Y que me lleve el diablo si no tienen siempre una buena excusa". Hizo una pausa.
"Entonces de vez en cuando dejo que se salgan con la suya".
El calvo y el alto objetaron al unísono. "¿De vez en cuando?"
"Está bien, está bien. Creo que se me va la mano. A pesar de que reniego todo el día, soy bastante blando. Demasiada empatía u otra cosa. Y la verdad es que me sucede lo mismo con mis hijos. Les grito y discutimos acaloradamente, ¿comprenden lo que quiero decir?"
Todos rieron.
"Pero nunca me decido a castigarlos en serio".
A Andrew comenzaba a agradarle el hombre elegante. "Eso no me parece tan malo".
Entonces el hombre elegante dijo con firmeza: "Es horrible. Es algo horrible".
Andrew quedó atónito, pero lo dejó continuar.
"Pierdo credibilidad con la gente. Me ven como una persona inconstante e injusta. No saben a qué atenerse cuando les pido que cumplan con una entrega. Y lo gracioso es que la causa de este problema radica en que deseo agradarles".
"¿Y funciona?", preguntó Andrew.
"¿Quiere decir que si he logrado granjearme la simpatía de mis subalternos? Creo que sí, pero no me respetan tanto como lo harían si mi conducta fuera coherente. Y sin respeto…" No tuvo que terminar la frase porque Andrew asentía ya con la cabeza.
El hombre alto completó la lección. "Pero mi problema no es querer agradar. Lo que sucede es que no considero totalmente correcto exigirles cuentas a las personas porque a pesar de haber dejado en claro la decisión sobre las cosas de las cuales son responsables, en el fondo sé que realmente no están de acuerdo conmigo. ¿Y sabe por qué?"
Andrew sacudió la cabeza.
"Porque no les permito ventilar sus opiniones lo suficiente. Sofoco las discusiones antes de que hayan podido aclararse totalmente las cosas. Sencillamente detesto el conflicto".
Andrew agregó: "Entonces sus decisiones no se basan en toda la información que podría obtener de su personal".
Todos asintieron con la cabeza. Andrew comenzaba a ver todo claro pero se sentía confundido y abrumado.
Charlie decidió lanzarle un reto a su pupilo: "¿Por qué no lo intenta, Andy?"
"¿Intentar qué?"
"Recordar las tentaciones. Intente con las primeras cuatro".
Andrew se quedó mirando a los cuatro desconocidos. Antes de aceptar el reto de Charlie, hizo la pregunta impensable: "¿Quiénes son ustedes?"
El hombre calvo respondió: "Somos como usted. Personas que hemos enfrentado las misma tentaciones. Pero no hemos venido a hablar de nosotros".
Charlie manifestó su acuerdo. "Es cierto, Andy. Veamos si puede recordar las tentaciones".
Andrew se quedó mirando el reflejo de su cara en la ventana como tratando de decidir si sería capaz. "Está bien, veamos. La primera tentación, la que me produce más dificultades hasta donde he podido ver, es la de concentrarme en mi carrera y mi posición antes que en los resultados de la compañía. Eso hace que mi actitud sea de despreocupación y falta de interés, los con lo cual resultados no cristalizan".
Andrew se dio cuenta de que los cuatro hombres asentían pero no con el ánimo de felicitarlo por una respuesta correcta sino de confirmar su tendencia a caer en la primera tentación. Decidió no prestar atención a esa reacción y continuó con el examen.
"Está bien, aunque pudiera vencerla primera tentación, de todas maneras los resultados seguirían siendo mediocres si cedo ante la segunda tentación".
"¿Que es…?", interpuso Charlie.
"La necesidad de agradar y granjearse la simpatía del personal, a expensas de exigirles cumplir con sus responsabilidades. Ése es su problema, ¿verdad?", dijo dirigiéndose al hombre elegante, quien hizo una señal afirmativa con la cabeza.
"E incluso cuando no nos preocupa demasiado ser queridos por nuestro personal, no les exigimos rendir cuentas porque… un momento", hizo una pausa de unos segundos, "porque no sentimos que sea justo pedirles cuentas. Yeso tiene algo que ver con la tercera tentación, la cual no recuerdo del todo".
"El hombre calvo le ayudó. "Decisiones".
"Ah, sí. Claridad. No sentimos que sea justo porque nos desagrada tomar decisiones sin contar con la información perfecta. Dejamos las cosas en el aire sin tomar decisiones claras y oportunas porque no deseamos equivocarnos. Entonces esperamos, y esperamos, y entre tanto alguien debe ser culpado por unos resultados…"
El hombre elegante terminó la frase. "Nada espectaculares".
Andrew sonrió. "Correcto. Y alguien podría pasar una vergüenza o ser degradado o despedido, aunque nadie haya tenido el valor de decirle lo que se esperaba de él o de ella. Pero incluso cuando se tiene el valor para hablar sin ambages, algunas veces no se toman buenas decisiones ni se logra que el personal esté de acuerdo con la claridad de la decisión debido a la cuarta tentación, a saber, el deseo de mantener la armonía".
El hombre alto alzó la mano para señalar que ésa era su tentación particular.
Andrew reconoció el gesto con una sonrisa y continuó: "Temen enfrentar el conflicto, poner sus ideas sobre (a cuerda floja donde podrían ser cuestionadas. Entonces no se benefician de las distintas opiniones e ideas de su personal. E imagino que ésa es la causa de fondo de toda la confusión, el temor de generar el… ¿cómo lo llamaron… conflicto ideológico productivo?"
Charlie sonrió e hizo un gesto de aprobación. "Sí. Pero ésa no es la raíz de todo este asunto. La raíz es la quinta tentación".
En el preciso momento en que terminó la frase, el tren comenzó a frenar. Y entonces Charlie, el hombre calvo, el hombre elegante y el hombre alto miraron simultáneamente sus relojes y comenzaron a recoger sus pertenencias. El hombre elegante tenía un maletín antiguo que debía costar una fortuna, pensó Andrew.
Y entonces se dio cuenta de lo que iba a pasar: "Se irán sin decirme cuál es la quinta tentación".
El tren se detuvo, los cuatro hombres se balancearon al unísono y estiraron la mano para sujetarse de la barra. A Andrew le hubiera parecido divertido ese cuadro extraño de no haber sido por la angustia de no oír el último consejo de Charlie.
"Ustedes no son serios. No pensarán acabar así no más", dijo.
Solamente Charlie respondió: "Es hora de irnos, Andy".
Los cuatro se dirigieron a la puerta, pero Andrew les cerró el paso. Uno por uno, primero el hombre alto, después el hombre calvo y por último el hombre elegante evitaron el obstáculo y fueron saliendo haciendo un saludo con la cabeza o levantando el sombrero al pasar.
Cuando le llegó el turno a Charlie, Andrew estiró el brazo para detenerlo. Con tono de desesperación, dijo: "Sólo dígame cuál es, Charlie. No tiene que hacerme preguntas para que yo la descubra ni contarme más historias aburridas sobre su padre. Solamente dígame cuál es la última tentación".
Por primera vez en la velada, Charlie se sintió herido y así lo demostró. Andrew se disculpó inmediatamente.
"Lo siento, pero no me puede dejar así como así, en el limbo".
Charlie respiró hondo. "Venga conmigo".
Charlie salió del tren y Andrew regresó al asiento donde estaba su maletín. En ese momento se oyó el ruido de las puertas hidráulicas que estaban a punto de cerrarse. Andrew se dio cuenta de que no alcanzaría a descender del tren si regresaba por el maletín. Corrió hacia la puerta y saltó del tren en el preciso momento en que se cerraban las puertas.
Mirando cómo se internaba el tren en el siguiente túnel llevándose su maletín, Andrew se frotó los ojos y sonrió al pensar en la locura nocturna que estaba viviendo. Se volvió y no vio a nadie en el Terminal. Todo el mundo había desaparecido, incluido Charlie.
Acosado nuevamente por la desesperación, Andrew se lanzó hacia las escaleras eléctricas y corrió hacia la salida que daba a la calle. Una vez afuera miró a ambos lados de la calle pero no vio señales de Charlie.
Entonces oyó una voz a sus espaldas.
"Por aquí".
Tomado totalmente por sorpresa, Andrew giró sobre los talones y vio a Charlie sentado en la banca de un paradero de autobús. "¡Por Dios!"
"¿Qué le pasa, Andy?"
"¿Cómo que qué me pasa? Le diré lo que me pasa. Primero pensé que me había abandonado y después casi me mata del susto".
Charlie se mostró tranquilo pero interesado. "No, Andy. Me refiero a qué le sucede en general. ¿Por qué está tan desesperado?"
Andrew suspiró, se acercó a la banca y se sentó al lado de Charlie. Tras unos momentos de silencio sepultó la cabeza en las manos y habló.
"Por primera vez en mi carrera siento que me ahogo. Y siento que estoy arrastrando a otras personas al fondo en mi esfuerzo por mantenerme a flote".
Charlie guardó silencio y Andrew continuó.
"Siempre he podido dar un vuelco a las cosas cuando ha sido necesario, pero esta situación simplemente no responde".
"¿De qué se trata?'', preguntó Charlie.
"No sé. Es como un acto imposible de malabarismo en donde todo se mueve constantemente. Son tantas sutilezas. Tantos detalles. Demasiadas cosas. Todas las cosas".
Charlie le dio unas palmaditas en la espalda. "Permítame hablarle de la quinta tentación, Andy".
Andrew se incorporó y respiró profundamente. "Está bien. Dispare".
Charlie comenzó: "Mi padre… ¿no hay problema si hablo de mi padre, verdad?"
"Claro que no, Charlie. Me porté como un imbécil. Las historias sobre su padre no son aburridas, sólo dolorosas. Adelante". "Bueno, mi padre no era del tipo jactancioso, pero sí había algo de lo cual se jactaba".
"¿De qué?"
"Se jactaba de las personas que trabajaban para él. Ponía demasiado sentimiento cuando hablaba de los miembros de su personal".
Charlie sonrió al recordarlo.
"Y recuerdo que siempre decía que ponía su carrera en manos de su gente". Charlie hizo una pausa y luego preguntó: "¿Podría usted decir lo mismo, Andy?"
Andrew sacudió la cabeza sin dudar un instante. "Ni por asomo. A algunas de esas personas no les importaría en absoluto si yo dejara mi cargo mañana".
Charlie pareció sentir verdadera pena por Andrew. "¿Por qué supone que así sea?"
Andrew fijó la vista en la calle vacía. Al poco tiempo sacudió lentamente la cabeza. "No lo sé. Todas están demasiado interesadas en sus propias carreras".
"¿Y usted?"
"No sé, Charlie. Creo que estoy tan interesado en mi carrera como cualquier otro. Pero no me considero peor que los demás".
"No es eso a lo que me refiero. Me preguntaba si su gente podría confiarle a usted su carrera".
Andrew dejó vagar nuevamente la mirada por la calle vacía.
"Charlie, no quiero que crea que no me importa, pero no considero que sea mi responsabilidad velar por la carrera de esas personas".
"Ése no es el punto, Andy. Estamos hablando de confianza. De arriesgar y fortalecer la confianza. Y para que ellos confíen en usted, usted debe confiar en ellos. Usted tiene que hacerse vulnerable".
"Un segundo, Charlie. ¿Eso qué tiene que ver con el conflicto?"
"Bueno, ¿por qué cree que las personas le temen al conflicto?"
Andrew se encogió de hombros. "Quizás no están acostumbradas a él. O se sienten heridas por cualquier cosa".
"Tal vez. Pero creo que tiene mucho que ver con la con fianza. Las personas que confían las unas en las otra! no se preocupan por ocultar sus opiniones o emociones. Dicen lo que piensan porque saben que eso no será motivo para quedar en desventaja".
"No sé, Charlie. Creo que una pequeña dosis de tensión entre la gente es buena. Cuando hay demasiada confianza, uno se ablanda. Se pierde la ventaja. No me agrada que mi gente se sienta demasiado a sus anchas".
"¿Y podría explicarme por qué?"
"Porque las personas aflojan cuando se sienten demasiado a sus anchas".
Charlie mostró señales de impaciencia. "Vamos, Andy. Hay una diferencia entre ser complaciente y ser digno de confianza. Usted es lo suficientemente inteligente para comprender eso".
"Quizás no soy persona confiada, Charlie".
"¿Sabe por qué la gente no confía en los demás?"
"No, ¿por qué?"
"Porque teme salir quemada. A eso me refiero cuando hablo de vulnerabilidad".
Andrew asintió lentamente. "Sí, tal vez tenga razón".
"¿Y sabe cuál es el mejor remedio para eso?"
Andrew negó con la cabeza.
"Arriesgarse a salir quemado. Algunas veces hasta está bien salir quemado porque es la única forma de saber que no es fatal".
"Entonces me está diciendo que no me agrada el conflicto porque no confío en la gente, y no confío en la gente porque temo ser vulnerable".
Charlie hizo una señal afirmativa. "Ser vulnerable. Equivocarse. No ser querido. Perder posición".
"¿Y me está diciendo que los grandes gerentes como su padre van por ahí exponiéndose a que les claven un puñal por la espalda?"
"Aunque parezca una locura, así es. Mi padre jamás se preocupó por ser vulnerable ante su gente. Confiaba en ellas. Por eso se sentían a gusto en medio del conflicto sano y productivo. Nadie temía salir lastimado".
Andrew respiró hondo. "¿Entonces este asunto es la vulnerabilidad?"
Charlie asintió y miró su reloj.
Andrew suspiró. "Esto ya se está poniendo demasiado sentimental y dulzón para mí".
"¿Sentimental y dulzón? Conseguir resultados, exigir responsabilidad, poner las cosas claras, estimular el conflicto productivo. Si todo eso depende en últimas de la vulnerabilidad y la confianza, ¿no vale acaso la pena tolerar un poco de sentimentalismo dulzón si es que así es como ve las cosas?"
Andrew se encogió de hombros. "No sé".
En ese momento se detuvo un autobús delante de Andrew y Charlie. "Éste es el mío", dijo Charlie incorporándose para subir al autobús.
Andrew formuló su última pregunta. "¿Qué debo hacer para sentirme bien siendo vulnerable?"
La puerta del autobús se abrió. Charlie dio unas palmaditas en el hombro de Andrew y subió los escalones.
"Eso tendrá que averiguarlo usted mismo, Andy. Ensaye .
El hombre sonrió en el momento en que se cerró la puerta.
Andrew miró a Charlie que saludaba al conductor del autobús como si fueran viejos amigos. Cuando el autobús se alejó, Andrew descendió del andén a la calle y lo vio desaparecer en la distancia.
El sonido de un pito lo hizo saltar. Se volvió y vio unas luces brillantes – era un autobús que se le venía encima. Andrew lanzó un grito.
Nuevamente sonó el pito. Andrew gritó y despertó en el preciso momento en que el tren se detenía en la estación de Walnut Creek.
Frotándose los ojos para disipar el sueño, Andrew miró su reloj. Habían transcurrido sólo veinte minutos desde que abordara el tren. Siempre le había asombrado todo lo que una persona puede soñar en un período de tiempo tan corto.
Comprobando con alegría que todavía tenía su maletín, Andrew salió del tren y avanzó hacia la salida de la estación BART. La reunión del día siguiente con la junta directiva ya no le pesaba tanto sobre los hombros como media hora antes.
Andrew O'Brien jamás había llegado tarde a una reunión con la junta directiva. Pero hoy eran las 9:02 de la mañana y aún estaba sentado ante su escritorio con la mirada perdida en el puente de la bahía que veía desde su ventana.
La poca confianza que podía haber adquirido la noche anterior camino a casa, desde la estación BART, se había desvanecido. Los hombres de su extraño sueño -Charlie, el hombre calvo, el hombre alto y el hombre elegante- no habrían podido ser más irrelevantes en este momento. Andrew veía con terror las próximas horas de su vida.
El teléfono timbró y Andrew oprimió el botón del altoparlante.
"Sí, Joan".
Una voz de mujer le dijo lo que ya sabía. "Estamos esperándote".
"Voy inmediatamente".
Andrew respiró profundamente y se dirigió a la puerta.
Como era la reunión anual de la junta directiva, la sala estaba llena. El presidente, un hombre corpulento de piel bronceada, ocupaba la cabecera y había otras doce personas sentadas alrededor de la larga mesa. La mayoría eran miembros de la junta, a excepción de Stephen, el gerente financiero, Janice, la gerente de ventas, y Joan, la asistente personal de Andrew.
Tomando el único asiento vacío en la otra cabecera de la mesa, saludó con la cabeza a los miembros de la junta. Fue entonces cuando vio una cara desconocida: la de una mujer de rasgos duros y cabello canoso. Antes de que pudiera presentarle un saludo, el presidente anunció: "Andrew, le presento a Kathryn Petersen de B&B Securities. Creo que ustedes hablaron algunas veces durante las conferencias telefónicas del trimestre pasado. Ella tomará el puesto de Carl en la junta.
Andrew recordó haber hablado con Kathryn pero había olvidado que estaría presente en la reunión de ese día.
"Es un placer conocerla, Kathryn". Andrew cruzó la sala para darle la mano a Kathryn, quien no dijo nada y se limitó a sonreír cortésmente.
Cuando Andrew regresó a su asiento, el presidente dio comienzo a la sesión. "Bueno. Creo que todos conocemos los resultados financieros del trimestre. Yo diría que son…"
"Nada espectaculares", interrumpió Andrew.
Las risas fueron más fuertes de lo necesario, siendo la del presidente la más fuerte de todas. "Cierto. En todo caso, todos recibieron una copia de los estados financieros trimestrales y anuales en sus paquetes, de manera que conocen los detalles. En lugar de pedirle a Andrew que nos someta al recuento de todos los pormenores, creo que sería mejor concentrarnos en algunas de las iniciativas que hemos puesto en marcha para la primera parte de este año'". Muchos de los miembros de la junta manifestaron su aprobación a la sugerencia del presidente con un movimiento de cabeza.
Andrew se preguntó si se iría a salvar tan fácilmente y deseó con todas sus fuerzas que así fuera. Kathryn escribió algo en una libreta y Andrew se preguntó qué sería.
El presidente continuó: "Bien, Andrew. Supongo que oiremos hablar del plan de remuneración de los ejecutivos para el año entrante y de la investigación sobre los clientes que adelantamos el trimestre pasado".
Andrew hizo una seña con la cabeza a Stephen, su gerente financiero, quien estaba encargado de presentar el plan de remuneración. Tras debatir durante una hora los méritos de las opciones de compra de acciones versus los bonos en efectivo, se sentó. Kathryn no hizo comentario alguno pero consignó nuevamente una nota corta en su libreta.
Entonces Andrew procedió a resumir la investigación sobre los clientes, explicando que era necesario hacer trabajo adicional para confirmar que la publicidad en revistas de negocios fuera en realidad la respuesta a sus problemas de marketing. Algunos miembros de la junta hicieron unas preguntas de rigor, pero Kathryn continuó en silencio y, de no haber sido porque tomaba notas en su libreta, se habría dicho que no tenía interés en la conversación.
Al mediodía sirvieron el almuerzo y mientras comían, Janice, la gerente de ventas, explicó los planes para rediseñar la organización de ventas por teléfono. Los miembros de la junta aplaudieron sin mayor entusiasmo al final de la exposición.
Durante las horas que siguieron, la junta aprobó una iniciativa para cambiar el precio de las acciones y estudió una demanda de uno de los accionistas. Andrew se manejó admirablemente durante esas conversaciones, proyectando confianza y buen humor. Hasta se sorprendió al descubrir que disfrutaba de la reunión.
A las dos de la tarde comenzó a decaer la reunión. El presidente miró el reloj. "Bien, creo que hemos abarcado todos los puntos de la agenda. Si no hay nada más, sugiero que demos por terminada la sesión". Y volviéndose a Joan, la asistente de Andrew, preguntó: "¿Cuándo es nuestra siguiente reunión, Joan?"
Andrew sintió una extraña sensación de alivio. Extraña porque estaba mezclada con un toque ligero de culpabilidad. Sin embargo, no veía la hora de abandonar la sala, salir de la oficina y correr a su casa. Al oír la respuesta de Joan a la pregunta del presidente, los miembros de la junta comenzaron a recoger sus papeles y portafolios.
Entonces Kathryn puso freno a la salida de todos al alzar la mano, tratando de atraer la atención del presidente. Éste le sonrió, divertido ante su forma tan cortés de pedir la palabra. "Sí, Kathryn".
El ruido de la sala se fue apagando lentamente.
Kathryn frunció el ceño y llevó la mirada a la libreta de notas que tenía delante. "Antes de irnos me gustaría hacer algunas preguntas".
Los otros miembros de la junta dejaron de recoger sus cosas.
"Adelante, Kathryn. No estaba seguro de si usted querría hablar hoy".
"Bien", dijo ella pausadamente y con tono serio. "No me gusta hablar demasiado en mi primera reunión con la junta. Por lo general necesito varias sesiones para enterarme bien de la situación de la compañía".
El presidente asintió y Kathryn añadió: "Pero esta vez no".
Ahora el silencio era total.
Kathryn alzó los ojos. "Tengo una pregunta".
El presidente miró a Andrew, quien no se movió.
Kathryn se volvió hacia Andrew. "¿Cómo cree que serán los primeros dos trimestres del año, Andrew?" Antes de que éste pudiera responder, ella le aclaró la pregunta. "Es decir-, sabemos cuáles son las proyecciones, ¿pero cree que los problemas que tuvo el año anterior se resolverán?"
Andrew reflexionó, pero sólo un momento. "Bueno, ante todo, espero contratar pronto a un director de marketing; una vez llena esa vacante lograremos un buen impulso".
Kathryn siguió esperando, de manera que Andrew continuó. "Y el mercado debe mejorar este año, lo cual nos ayudará. Y por último estamos contemplando la adquisición de una empresa con el propósito de ampliar nuestra línea de servicios. No cabe duda de que todas estas cosas nos ayudarán".
Kathryn puso su bolígrafo sobre la mesa y se volvió hacia el presidente, quien no reaccionó ante la respuesta de Andrew. "Está bien. Pertenezco a muchas juntas directivas y ustedes me pagan por estar aquí, de manera que no pienso endulzar mis palabras". Se hizo un silencio sepulcral en la sala. "Ustedes tienen problemas muy serios".
El presidente habló. "Es cierto que el mercado no está donde debería y que nos gustaría tener mayor ingresos por ventas, pero yo no creo que las cifras de Andrew estén…"
Kathryn interrumpió con delicadeza pero firmemente. "No me refiero a las cifras. Sencillamente no percibo una sensación de apremio".
El presidente casi arrugó el entrecejo. Andrew trató de no reaccionar.
"Esperar a que el mercado mejore es una actitud por demás pasiva. Y pensar que lo único que necesitan es contratar a un nuevo director de marketing es un plan bastante pobre para darle un giro a la situación. El impacto del nuevo director no se verá antes de unos cuantos trimestres". Ojeó las notas. "Ah, y el asunto de la adquisición. Ya tienen suficientes problemas con la gestión de esta empresa. Creo que lo único que lograrán adquiriendo otra compañía es distraer todavía más su atención".
El tono directo de Kathryn los tenía petrificados a todos. Stephen, el gerente financiero, fue el primero en reaccionar. "No quisiera sonar como si estuviera a la defensiva, pero ¿está usted completamente familiarizada con nuestra industria? Nuestra situación es mucho mejor que la de muchos de nuestros competidores".
Kathryn respondió: "Sí, lo sé. Hice mis investigaciones ayer y, usted me corregirá si me equivoco, ustedes ocupan el tercer lugar en una industria en la cual hay solamente seis competidores de consideración. A tres de ellos les fue mucho peor que a ustedes, pero los otros dos tuvieron resultados bastante buenos. Yo diría que eso los pone a ustedes en aprietos".
Comenzó a pasar hojas pero parecía no encontrar lo que buscaba. "Y si mi memoria no me falla, sus ingresos por ventas en realidad descendieron con respecto al año anterior. El mercado creció en un 5%, lo cual debo admitir que no es mucho, pero no hay duda de que ustedes deberían estar tomando la porción que les corresponde de ese crecimiento".
El presidente trató de evitar un derramamiento de sangre. "Seguramente tiene razón, Kathryn. Necesitamos crear una atmósfera de urgencia en lo que se refiere a algunos de estos problemas, pero creo que la mayoría de ellos tienen relación con el marketing y Terry realmente nos atrasó unos cuantos trimestres".
"¿Pero cuál fue el problema con Terry en todo caso?", preguntó Kathryn.
Andrew no pudo permanecer quieto en su silla ante la pregunta. "La verdad es que no reaccionó con la suficiente rapidez para renovar nuestra publicidad. No fue sólo cuestión de destrezas creativas. Tampoco era muy buen gerente".
"¿Usted lo contrató?"
Andrew asintió.
"Entonces usted es el responsable del fracaso de Terry".
Los demás miembros de la junta se acomodaron en sus sillas.
"¿Estudió su habilidad como gerente cuando lo contrató?"
Andrew tartamudeó. "Bueno, claro, es decir, lo mismo que en cualquier otro caso. Lo que quiero decir es que uno se Imagina que un ejecutivo tiene capacidad de gestión. Venía muy bien recomendado".
Kathryn insistió: "¿Qué espera de la persona que lo ha de reemplazar? ¿Cómo piensa asegurarse de que no cometerá el mismo error?"
Andrew no supo responder ala pregunta. Por suerte, el sonido de un golpe rompió la tensión. Parecía que alguien trataba de clavar una puntilla del otro lado de la pared. Joan se levantó de su silla y salió para ver qué sucedía.
El presidente interpuso: "Está bien, Kathryn. Creo que ha señalado algunos puntos muy valiosos. Pero esto es un poco…no encontró la palabra.
Stephen terminó la frase. "Injusto. Es decir, a usted le queda muy fácil atacarnos de esa forma cuando las cosas no están muy bien, pero no es tan sencillo como usted lo pone. ¿Cómo podemos saber si una persona ha de fallar como lo hizo Terry?"
La sala quedó en silencio nuevamente, hasta que Janice intervino. "Estoy de acuerdo. Hicimos lo que pudimos considerando la situación de marketing. Y no somos los únicos que tenemos este problema. Dos de nuestros competidores perdieron ejecutivos claves el trimestre pasado. Van a tener los mismos problemas que nosotros".
Otros miembros de la junta asintieron pasivamente.
El ruido cesó y Joan regresó rápidamente a la sala.
Kathryn habló de nuevo, pera con un ligero toque de sarcasmo. "Bien, quizás están mejor de lo que pensé". Al parecer estaba dispuesta a dejar que la conversación terminara ahí.
Silencio.
El presidente habló: "Está bien. Ha sido muy buena esta deliberación. Demos por terminada…"
"No", interrumpió Andrew. "No estamos mejor de lo que usted pensaba". Miró a Kathryn. "Hemos cometido demasiados errores. Terry no recibió apoyo alguno de la gerencia. Todos lo vimos luchary no hicimos nada. Yo no hice nada".
No se oía ni el zumbido de una mosca en la sala. Lentamente, Andrew empujó su silla hacia atrás y se puso de pie. Todos los ojos estaban fijos en él. Durante los diez minutos que siguieron, Andrew pronunció el discurso de su vida. Habló de resultados. Habló de rendir cuentas. Habló de claridad y conflicto. Felicitó a Kathryn por querer sacar a flote los problemas de fondo.
"Quizás ahora podamos hablar con claridad sobre nuestros verdaderos problemas", hasta se atrevió a decir.
Los miembros de la junta estaban mudos.
Antes de terminar, Andrew dijo: "Y si continuamos como vamos, si los resultados continúan cuesta abajo, quizás yo no debería seguir en este cargo. Es hora de que todos asumamos mayor responsabilidad por lo que sucede aquí. Y seré el primero". Rogó que no tuviera que lamentar ese último comentario.
En el momento en que terminó de hablar sonaron nuevamente los golpes en el vestíbulo.
El presidente clausuró la sesión. "Está bien. Gracias a todos por su energía y esfuerzo. Nos veremos dentro de unas doce semanas". Los miembros de la junta recogieron sus cosas y se dirigieron a la puerta, seguidos a corta distancia por Andrew.
Mientras atravesaban el vestíbulo para llegar a los ascensores se oyó nuevamente el ruido de los golpes en la pared. Andrew alzó la vista y vio a un hombre de mantenimiento colgando una serie de retratos en la pared del vestíbulo.
"¿Qué es todo esto?", le preguntó Andrew a Joan.
"Encontramos unos retratos viejos de los antiguos gerentes y pensamos que se verían bien aquí al lado de la sala de juntas". Andrew asintió manifestando su aprobación en el momento en que el segundo grupo de miembros de la junta entraba en el ascensor. Decidió quedarse para mirar las fotografías. Cuando se abrieron las puertas del ascensor, el presidente preguntó: "¿Vienes, Andrew?"
Andrew sacudió la cabeza con aire distraído. "Los veré abajo".
Todos entraron en el ascensor menos Andrew, y las puertas se cerraron.
Acercándose a la primera foto, vio que era la de él. Era una foto vieja en la que aparecía con menos canas de las que tenía ahora. Debajo de la fotografía estaba su nombre, seguido de un espacio vacío para las fechas.
Los otros tres retratos eran de tres de sus antecesores inmediatos, quienes habían dirigido la compañía durante veinticinco años. La siguiente fotografía era de un hombre apuesto que le pareció conocido a Andrew, aunque no pudo identificarlo. El nombre no le decía nada, como tampoco !as fechas.
Andrew notó que el ruido había cesado y el hombre de mantenimiento, de espaldas a Andrew, se guardaba el martillo en e! cinturón. Al parecer había terminado.
La siguiente fotografía también le pareció conocida, pero esta vez reconoció inmediatamente al personaje. Era el hombre calvo.
Andrew regresó a la anterior y reconoció al hombre elegante. Imaginó que la siguiente sería la de… claro, el hombre alto.
La última fotografía era de un hombre de rostro amable, cabello canoso y sonrisa fruncida que no podía ser otro que Charlie. Charlie Pierce, de hecho. Ninguno de los otros le pareció conocido, pero ya no le importó.
De pronto Andrew se dio cuenta de que el hombre de mantenimiento llevaba una camisa del mismo color de la que llevaba Charlie en su sueño de la noche anterior. Volviéndose hacia el extremo del vestíbulo, Andrew vio que el viejo daba la vuelta a la esquina. "¡Señor! ,Charlie! ", gritó.
El viejo no respondió y tampoco reapareció. Andrew corrió velozmente hasta el final del pasillo, dio la vuelta a la esquina, pero no vio a nadie.
La sala de juntas también estaba llena en esta ocasión. El presidente abrió la sesión. "Bien, éste ha sido un año espectacular, especialmente si consideramos los resultados de los dos o tres años anteriores. La compañía goza de una solidez que hacía tiempo no tenía, nuestro esfuerzo de marketing es más firme, la rotación de personal ha disminuido y nuestros ingresos por ventas están creciendo nuevamente.
El precio de nuestras acciones en la bolsa está en un nivel lo suficientemente alto para pensar en una distribución a mediados del año".
Aplausos sonoros de los miembros de la junta.
Kathryn intervino diciendo: "Creo que el equipo de ejecutivos merece buena parte del crédito, y la firmeza y disciplina de la gerencia han sido verdaderamente asombrosas".
Kathryn y los demás miembros de la junta se volvieron hacia el gerente, quien escasamente lograba reprimir una sonrisa. "Gracias. Aprecio la amabilidad de sus palabras pero la verdad es que no merezco el crédito. No hay duda de que mi equipo ha estado fabuloso. Y la orientación de la junta ha sido de gran ayuda".
El presidente sonrió complacido ante la modestia del gerente.
Entonces éste pareció recordar a alguien. "Por extraño que parezca, recibí unos consejos bastante buenos de alguien que parecería inverosímil".
Se hizo un silencio expectante.
"¿De quién?", preguntó el presidente.
"De Andrew O'Brien, respondió el gerente. Los miembros de la junta manifestaron su sorpresa.
El presidente habló: "¿Andrew? ¿Cómo está? No he vuelto a hablar con él desde que le permitimos partir. ¿Dónde lo vio?"
"Pues parecía estar bien. Pero realmente no hablarnos de él".
"¿Dónde se lo encontró?", preguntó Kathryn.
"Eso es lo curioso", respondió sonriendo el gerente. "Me tropecé con él una noche en uno de los trenes BART".
Una última palabra sobre
Andrew y Charlie
Una de las preguntas que me hacen con mayor frecuencia los lectores es qué pasó con Andrew. Como es natural, no puedo dar una respuesta satisfactoria a esa pregunta, de manera que siempre replico con otra: "¿Qué cree usted que pasó con él?" Las interpretaciones que hacen sobre la situación de Andrew son muy interesantes y siempre diferentes.
Sin embargo, más que las diferencias, para mí lo más importante estriba en un aspecto común a todas las interpretaciones que hace la gente sobre la historia de Andrew. La mayoría de los lectores llegan a la conclusión comprensible de que Andrew fue un fracaso. Pero lo interesante es que muchos de esos mismos lectores suponen que Charlie fue un éxito como gerente. Después de todo, dio una demostración de sabiduría y madurez.
Como autor de la historia, pienso que es imposible determinar el éxito o el fracaso de Andrew porque no sabemos lo que sucedió durante los tres años transcurridos después de la reunión con la junta directiva. Tampoco está claro si Charlie tuvo éxito o fracasó como gerente porque no sabemos qué clase de resultados obtuvo la compañía durante su mandato y cuáles fueron las circunstancias que tuvo que manejar.
Mirando todo esto en perspectiva, creo que hay otro punto clave en toda esta discusión: todo gerente fracasa y tiene éxito. Lo más probable es que el líder que trata de evaluar cuál de las dos situaciones lo describen con más precisión está comenzando a caer presa de la primera tentación. En otras palabras, cuando nos preocupamos más de lo necesario por la clase de legados que dejamos como líderes es porque estamos teniendo dificultades.
Por último, mi trabajo con tantos gerentes y ejecutivos de alto nivel me ha enseñado por lo menos una cosa: nadie es perfecto. Y no hago esta afirmación queriendo matizar las cosas y decir que hasta los grandes gerentes tienen fallas microscópicas. A lo que me refiero es que hasta los mejores gerentes tienen fallas bastante notorias. Todos luchan con las tentaciones en algún momento, de una u otra forma.
Pero los que son verdaderamente grandes hacen dos cosas: reconocen sus fallas y no se dan por vencidos ante ellas. Como consecuencia de esas dos características, aprenden a superar sus fallas permanentemente y logran experimentar el éxito. El que en últimas fracasen o tengan éxito es otro asunto, y es algo prácticamente imposible de determinar. ¿Acaso el éxito es sinónimo de culminar la carrera y jubilarse en el cargo más alto? ¿O acaso es cuestión de pasar la mayor parte del tiempo como gerente acumulando pequeños éxitos? ¿O es cuestión de poder decir al final del camino que aprendimos lo suficiente para transmitir consejos valiosos a nuestros sucesores?
Resumen de las razones por las cuales fracasan los ejecutivos
El mayor desafío para un gerente, o para cualquier líder, es no dejarse atrapar por las complejidades y los detalles cotidianos de nuestro "negocio". Para triunfar sobre ese desafío, debemos aprender a incorporar los cinco comportamientos que Andrew y Charlie esbozaron en la historia anterior. Son comportamientos difíciles de dominar no porque sean complicados sino porque cada uno trae consigo su tentación correspondiente, una tendencia natural de la fragilidad humana. Por extraño que parezca, algunas de esas tentaciones no podrían considerarse debilidades en nuestra vida personal y ése es tema de otra discusión. Sin embargo, en nuestro papel de líderes, las tentaciones son fatales.
PRIMERA TENTACIÓN
El principio más importante que un gerente debe adoptar es el deseo de producir resultados. Por obvio que suene, es algo que no todos los altos ejecutivos de muchas compañías practican. En sus listas de prioridades, muchos gerentes anteponen otra cosa a los resultados, con lo cual caen en la más peligrosa de todas las tentaciones; el deseo de proteger la posición y la carrera.
¿Cómo puede alguien llegar a ser gerente de una empresa sin tener verdadera obsesión por los resultados? Muchos gerentes han sido obsesivos con los resultados antes de llegar al cargo más alto de la empresa. No obstante, cuando "llegan", muchos de ellos se dedican principalmente a conservar su posición. Esto se debe a que su verdadero propósito en la vida ha sido la ganancia personal. Y ante el hecho de que la única alternativa desde lo alto es caer, es casi lógico que una vez alcanzada la máxima posición, hagan lo que sea necesario para protegerla.
Esto lleva a muchos gerentes a tomar decisiones en favor de su ego o su reputación o, lo que es peor aún, a evitar las decisiones que puedan atentar contra ellos. Premian a las personas que contribuyen a su ego en lugar de premiar a quienes contribuyen a los resultados de la empresa.
Esto plantea una pregunta muy pertinente: ¿Acaso no se dan cuenta los ejecutivos de que centrando su atención en los resultados enaltecen su posición y su satisfacción profesional se fortalece? Sí, pero es algo que exige mucho trabajo durante muchos anos. Es un enfoque preñado de circunstancias que atentan contra !a posición. Recordemos que los gerentes incapaces dile resistir esa tentación no toleran ni siquiera una pérdida transitoria de posición.
Un consejo sencillo para el gerente: haga de los resultados el parámetro más importante para medir su éxito personal o, de lo contrario, renuncie a su cargo. El futuro de la empresa que usted dirige es demasiado importante para los clientes, los empleados y los accionistas como para convertirlos en rehén de su ego personal.
SEGUNDA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de dedicarse a proteger su posición también fallan en ocasiones. ¿Por qué? Porque no exigen que sus subalternos inmediatos asuman responsabilidad y rindan cuentas sobre los compromisos cruciales para generar resultados. Esto sucede porque sucumben a otra tentación: el deseo de ser queridos.
Querer tener buena acogida en el grupo es algo comprensible pero peligroso para los gerentes. En la cima de la organización hay soledad. Son muy pocas las personas de una empresa con las cuales el gerente pasa buena parte de su tiempo, a excepción de los subalternos inmediatos.
Esos subalternos suelen tener la misma edad y el mismo nivel de ingresos que el gerente especialmente en comparación con los demás empleados de la compañía. La mayoría de los gerentes hacen amistad con sus subalternos inmediatos y se lamentan con ellos acerca de las necesidades y las deficiencias constantes de los empleados. Desarrollan un sentido de camaradería alrededor de las responsabilidades que los abruman. Por eso no es de extrañar que el gerente vacile cuando se ve en la necesidad de llamarles la atención a esas personas por no cumplir con las expectativas.
La evidencia empírica de este fenómeno es que los gerentes son mucho menos diligentes cuando hacen las evaluaciones de desempeño de sus subalternos inmediatos, en comparación con los gerentes de otros niveles. ¿Por qué? No es por pereza o exceso de trabajo, sino porque no desean enfrentar la perspectiva de desagradar a uno de sus pares. Es irónico que a esos mismos gerentes no les tiemble la mano para despedir a ese subalterno inmediato cuando el problema de desempeño se torna demasiado costoso, cercenando así la relación de una vez por todas. Pero por lo general no brindan retroalimentación constructiva o negativa a lo largo del camino.
Un consejo sencillo para el gerente: haga esfuerzos para ganarse el respeto y no el afecto de sus subalternos inmediatos. No vea en ellos un grupo de apoyo sino unos empleados claves que deben cumplir con sus compromisos para que la compañía pueda generar resultados predecibles. Y recuerde, si esas personas fracasan en última instancia, de todas maneras no le estarán agradecidas.
TERCERA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de proteger su posición y ser queridos por sus subalternos inmediatos también fallan en ocasiones. ¿Por qué? Porque aunque estén dispuestos a hacer que sus subalternos inmediatos les rindan cuentas, muchas veces no lo hacen porque no lo consideran justo. Eso se debe a que no han establecido con claridad las responsabilidades de esas personas. ¿Y por qué no han sido claros? Porque ceden a otra tentación: la necesidad de tomar las decisiones "correctas", de tener certeza.
Muchos gerentes, especialmente los que son excesivamente analíticos, desean asegurarse de que sus decisiones sean correctas, lo cual es imposible en un mundo de incertidumbre en el cual la información es imperfecta. Aun así, los ejecutivos que necesitan la precisión y lo "correcto" muchas veces postergan sus decisiones y no hacen claridad sobre lo que !os demás deben cumplir. Brindan una orientación vaga y vacilante a sus subalternos Inmediatos y aspiran a que éstos descubran las respuestas correctas por el camino. Así, es escasa la probabilidad de que los subalternos produzcan los resultados que finalmente los gerentes deciden que quieren.
Un consejo sencillo para el gerente: anteponga la claridad a la precisión. Recuerde que su gente aprenderá más si usted actúa con determinación en lugar de estar siempre a la espera de información adicional. Y si las decisiones que usted toma en aras de crear claridad resultan equivocadas una vez obtenida la información faltante, cambie los planes y explique la razón. Su trabajo consiste en arriesgarse a cometer equivocaciones. El único costo real para usted es una pérdida de amor propio. El costo para su compañía es la parálisis.
CUARTA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de proteger su posición, ser queridos por sus subalternos directos y tomar decisiones acertadas también fallan en ocasiones porque no se sienten satisfechos con las decisiones que toman. Esto se debe a que no han aprovechado las mejores fuentes de información que siempre tienen a su disposición: sus subalternos inmediatos. ¿Por qué? Porque han cedido a la siguiente tentación: el deseo de que haya armonía.
La mayoría de las personas, incluidos los gerentes, creen que es mejor que la gente se lleve bien en un clima de concordia en lugar de que haya desacuerdos y conflictos. Ésa es la forma como los han educado. Sin embargo, la armonía a veces reprime el "conflicto ideológico productivo", el intercambio emotivo de opiniones sobre un problema.
Sin esa clase de conflicto, las decisiones no suelen ser óptimas. Las mejores decisiones se toman una vez que todo el conocimiento y los puntos de vista están sobre la mesa. No todo el mundo estará de acuerdo con las opiniones y los puntos de vista de los demás, pero !o importante es que sean escuchados. Una vez considerado todo el conocimiento disponible es mayor la probabilidad de que se tomen decisiones óptimas, para no mencionar la confianza en dichas decisiones, la cual es igualmente importante.
Un consejo sencillo para el gerente: tolere la discordia. Aliente a sUS subalternos inmediatos para que Ventilen sus diferencias ideológicas tilo hagan con fuerza y emotividad. Las reuniones tumultuosas suelen ser señal de progreso; las tranquilas muchos veces indican que han quedado cosas importantes bajo /c mesa. Evite los ataques personales, pero no hasta el punto de sofocar el intercambio importante de ideas.
QUINTA TENTACIÓN
Hasta los gerentes que resisten la tentación de proteger su posición, ser queridos por sus subalternos inmediatos, tomar decisiones acertadas y crear armonía también fallan en ocasiones. ¿Por qué? Porque aunque estén dispuestos a cultivar el conflicto productivo, su gente quizás no lo esté. ¿Por qué no? Porque el gerente cede ante la última tentación: el deseo de ser invulnerable.
Los gerentes son personas relativamente poderosas. Sentirse vulnerables ante sus pares o subalternos no es una perspectiva muy agradable para ellos. Creen equivocadamente que perderán credibilidad si sus subalternos no sienten temor alguno de cuestionar sus ideas.
Así, por mucho que estos gerentes estimulen el conflicto productivo, no logran crearlo porque la gente no se siente tranquila de hablar porque no los ven muy dispuestos a entrar en la refriega. La consecuencia es que los subalternos acaban adoptando la que consideran es la opinión del gerente y entran en conflicto entre ellos solamente cuando es conveniente desde el punto de vista político.
Un consejo sencillo para el gerente: aliente activamente a sus subalternos para que cuestionen sus ideas. Entrégueles reputación y su ego. Como gerente, es la mayor manifestación de confianza que puede hacer. Ellos le responderán con respeto y honestidad y con el deseo de ser vulnerables entre sus pares.
Los gerentes que anteponen los resultados a la posición, la responsabilidad a la popularidad, la claridad a la certeza, el conflicto productivo a la armonía y la confianza a la invulnerabilidad, también pueden fallar algunas veces, pero solamente cuando se ven impedidos para actuar por las presiones del mercado y de la competencia, las cuales están más allá de su control.
El modelo se presenta aparentemente a la inversa porque los principios por lo general ejercen su efecto recíproco en secuencia. La confianza brinda a los ejecutivos la tranquilidad para tener conflicto productivo. El conflicto brinda a los ejecutivos la confianza para crear claridad. La claridad brinda a los ejecutivos la confianza para exigir cuentas. La responsabilidad brinda a los ejecutivos seguridad frente a los resultados esperados. Y los resultados son la vara más importante con la cual un gerente mide el éxito a largo plazo.
EL MODELO
Autoevaluación
Finalmente, la mejor forma de comprender cuál de las cinco tentaciones es su mayor debilidad es ver cuáles son las tentaciones que parecen aplicables en su caso. Pregúntese: "¿Cuál de las tentaciones me hizo sentir incómodo?" Aunque este enfoque no tiene nada de científico, generalmente las mejores autoevaluaciones son cualitativas y carecen de estructura.
Sin embargo, algunas personas prefieren una herramienta de diagnóstico para dar algo de estructura al proceso de identificar sus tentaciones. Yeso es precisamente la que presentamos a continuación.
Algunas de las preguntas son confusas en el sentido de que no parecen referirse a una debilidad. Sin embargo, recuerde que esta herramienta está diseñada para medir la susceptibilidad a una determinada tentación, no para definir si usted decididamente sucumbe a ella. Eso es algo que usted tendrá que determinar finalmente.
PRIMERA TENTACIÓN
Anteponer la posición a los resultados
¿Cuando la organización no cumple sus objetivos lo toma usted como un fracaso profesional suyo?
¿Suele preguntarse qué más vendrá después, qué hará para añadir otro peldaño a su carrera?
¿Se molestaría mucha si su compañía superara sus objetivos pero usted permaneciera en el anonimato frente a sus pares de la industria?
Razonamiento
En el plano profesional, el éxito de la organización y el éxito personal son uno solo. Aunque es sano que todo ser humano establezca una separación entre su noción de realización personal y el éxito en el trabajo, en el contexto del éxito profesional no debe existir tal separación. Los gerentes con mucha frecuencia justifican su desempeño aun en circunstancias en las cuales la organización que dirigen se desmorona a su alrededor.
Los gerentes deben juzgar su éxito personal y profesional a la luz de los resultados del renglón de utilidades de la empresa. Esto no quiere decir que otros factores "humanos" no sean importantes o incluso sean los más importantes a nivel espiritual o emocional. Sin embargo, solamente el gerente tiene la responsabilidad última por los resultados de la compañía y ellos deben ser su vara de medir.
Además, la preocupación acentuadas por el "siguiente paso" en la carrera de una persona es una buena señal de susceptibilidad a la primera tentación porque podría indicar que la persona juzga su éxito en términos del avance profesional y no del desempeño actual. Los gerentes de mayor éxito se concentran principalmente en su trabajo del momento.
Por último, preocuparse por el grado de reconocimiento recibido de los demás podría se indicio de su susceptibilidad a la primera tentación. Aunque nuestra naturaleza humana nos lleva a esperar una proporción justa de reconocimiento, es uno de esos aspectos peligrosos de fomentar. Sin duda todo gerente ha sentido la falta de reconocimiento en algún momento. Los que finalmente consiguen el reconocimiento público son los que no se deslumbran con el reconocimiento ocasional de una prensa poco científica. Lo interesante es que esa publicidad les produce muy poca satisfacción. Después de todo, los resultados son la fuente de su satisfacción personal.
SEGUNDA TENTACIÓN
Anteponer la popularidad a la necesidad de exigir cuentas
¿Se considera muy buen amigo de sus subalternos inmediatos?
¿Se molesta hasta el punto de sentirse perturbado cuando ellos no están contentos con usted?
¿Suele sentirse renuente a dar retroalimentación negativa a sus subalternos inmediatos o suele diluir dicha retroalimentación para que sea más fácil de aceptar?
¿Suele desfogarse con ellos cuando hay otros problemas en la organización (por ejemplo, tratar a su personal de "nosotros" y a los demás empleados de "ellos")?
Razonamiento
Es maravilloso que un gerente se interese por sus subalternos inmediatos como seres humanos, siempre y cuando que pueda establecer una distinción entre el éxito de esas relaciones y el sentido de realización personal de esas personas. Esto es difícil porque la mayoría de nosotros tratamos de evitar los desacuerdos graves con los amigos cercanos y es imposible no Preocuparse por la posibilidad de que se cree un rompimiento con alguno de ellos. Cuando esos amigos cercanos son también subalternos inmediatos, la rendición de cuentas en la organización puede peligrar. La más mínima renuencia a exigir a alguien que responda por su comportamiento y sus resultados puede generar un alud de reacciones negativas de otras personas que perciban aunque sea la más mínima señal de inequidad o favoritismos caen fácilmente en la trampa de utilizar a esos subalternos para "clesahogarse". Aunque todos los ejecutivos necesitan personas con las cuales hablar de las dificultades que enfrentan en la organización (por ejemplo, su frustración con algunos empleados), los gerentes deben refrenar el deseo de utilizar a sus subalternos inmediatos para ese servicio. Eso puede crear un ambiente político entre el equipo ejecutivo y, lo que es peor, socavar la objetividad del equipo frente a sus actuaciones al crearse una atmósfera de victimización colectiva. Eso suele manifestarse durante las reuniones del personal ejecutivo a través de comentarios como éste: "¿Cuándo dejarán estas personas de cuestionarnos y comenzarán a comprender lo que tratamos de hacer?"
TERCERA TENTACIÓN
Anteponer la certeza a la claridad
¿Se ufana usted de su precisión intelectual?
¿Prefiere esperar a tener más información en lugar de decidir sin contar con todos los hechos?
¿Disfruta debatiendo detalles con sus subalternos inmediatos durante las reuniones?
Razonamiento
No cabe duda de que la precisión intelectual por sí sola no es indicio de la tercera tentación. Sin embargo, cuando se manifiesta durante las reuniones ejecutivas en forma de debates innecesarios acerca de las minucias, puede ser señal de problemas serios.
No es de extrañar que muchos gerentes se sientan muy orgullosos de su agudeza analítica e intelectual. Al no ser capaces de reconocer que su éxito como ejecutivos generalmente tiene menos que ver con las destrezas intelectuales que con su disciplina personal y su comportamiento pueden dedicar demasiado tiempo a debatir las insignificancias de la decisión. Esos debates son problemáticos por dos razones: Primera, consumen horas valiosas que podrían dedicarse a deliberar sobre temas de mayor envergadura y que normalmente reciben apenas unos pocos minutos de atención al final de la agenda de la reunión. Segunda, y lo que es más importante, crean un clima de análisis exhaustivo e intelectualización excesiva de los asuntos tácticos. Si hay alguien en una organización que no puede darse el lujo de ser excesivamente exacto, ese alguien es el gerente.
CUARTA TENTACIÓN
Anteponer la armonía al conflicto productivo
¿Le gusta que sus reuniones sean agradables y placenteras?
¿A veces son, aburridas sus reuniones?
¿Se siente incómodo en las reuniones en que sus subalternos inmediatos discuten?
¿Suele hacer las veces de "pacificador" o trata de reconciliar a los subalternos que han tenido alguna discrepancia?
Razonamiento
Los ejecutivos suelen quejarse del gran número de reuniones a las que deben asistir y entre ellas ocupan un lugar preponderante las reuniones con el gerente y otros ejecutivos. Muchas veces se quejan de que las reuniones absorben el tiempo que necesitan para "trabajar de verdad". Ésa es una señal deciente de que las reuniones no son tan difíciles (es decir, productivas) como deberían.
Las reuniones con el personal deberían ser agotadoras por lo apasionado y crítico de las deliberaciones. Las reuniones agradables o, lo que es peor, las aburridas, son indicio de falta de un buen nivel de conflicto ideológico abierto y constructivo. Pero no se engañe. En todas las reuniones hay conflicto. En algunas el conflicto sencillamente se esconde debajo de la mesa para que los empleados de otros niveles de la organización lo resuelvan. Esto no ocurre por accidente.
Cuando los ejecutivos logran crear una discusión, los gerentes suelen apagar cualquier posibilidad de incendio imponiendo paz. Esto comunica el mensaje de que el gerente prefiere las reuniones agradables y placenteras. Después de una cuantas reuniones agradables, el aburrimiento se apodera de todos y los ejecutivos comienzan a lamentarse por el tiempo que podría dedicar a trabajar en serio.
Quinta Tentación
Anteponer la invulnerabilidad a la confianza.
¿Le es difícil reconocer que se equivocó?
¿Teme que sus subalternos inmediatos estén persiguiendo su cargo?
Trata de ocultar sus mayores debilidades ante sus subalternos inmediatos?.
Razonamiento
A nadie le agrada reconocer sus errores; pero hay personas que sencillamente detestan hacerlo. Los grandes gerentes no sienten mengua alguna en su imagen cuando se equivocan porque saben quiénes son, saben por qué ocupan ese cargo y se dan cuenta de que los resultados de la organización, y no la apariencia de inteligencia, son la medida última de) éxito de la organización. Saben que la mejor forma de obtener resultados es poniendo sus debilidades sobre la mesa e invitando a los demás a ayudarles a minimizarlas. Los gerentes que comprenden este concepto a nivel intelectual, pero son incapaces de reflejarlo en su conducta, a veces cometen el error de buscar momentos simbólicos para reconocer sus errores y debilidades. Esto sólo contribuye a reforzar la noción de que el, gerente no está dispuesto a poner sus verdaderas debilidades sobre la mesa. Para vencer esa a tentación es preciso soportar un cierto grado de temor y dolor.
Si le es difícil identificar sus tentaciones, pídales a sus subalternos inmediatos que respondan estas preguntas, y compare las repuestas de ellos con las suyas.
Agradecimientos
Quisiera expresar mi reconocimiento a tres "grupos" distintos.
Ante todo, deseo agradecer a Amy Adair por su esfuerzo desinteresado de motivarme y ayudarme a mantener la concentración en el libro en medio del proceso de crear una empresa, A Susan Williams por comprender exactamente lo que Andrew y Charlie trataban de comunicar, y por entregarse de lleno a ese aspecto; a mi personal en The Table Group por sus sugerencias y correcciones; a los muchos clientes, colegas y amigos que brindaron su aliento y sus comentarios sobre el libro; y a todo el equipo de Jossey-Bass por su compromiso para con este proyecto.
En segundo lugar, agradezco a todos los gerentes y demás ejecutivos con quienes he trabajado y de quienes aprendí cuán sencillo y a la vez difícil es ser líder, y quienes me llevaron a reconocer las cinco tentaciones.
Y, lo más importante, agradezco a Dios por todo lo que tengo y lo que soy.
Algunos errores en diferentes niveles gerenciales
1. No saber mantenerse al tanto de los últimos adelantos en su campo.
2. Encerrarse en su especialidad.
3. Negarse a admitir responsabilidades mayores o no aceptar la responsabilidad de sus propias.
4. Fracasar en la toma de decisiones juiciosas y oportunas.
5. Negligencia para levar a cabo las inspecciones personales adecuadas.
6. No asegurarse de que el trabajo está bien comprendido, bien supervisado y bien determinado.
7. Desperdiciar el tiempo en detalles o labores que corresponden a otros.
8. Rehusarse a evaluar su propio desempeño en forma apegada a la realidad.
9. Aceptar lo mínimo en vez de pretender lo máximo.
10. Usar el puesto administrativo en beneficio propio.
11. Fracasar en decir la verdad y siempre sostener su palabra.
12. No dar un ejemplo personal que los subordinados puedan seguir.
13. Tratar de caer bien en vez de ser respetado.
14. Dejar de prestar cooperación a sus empleados.
15. No saber pedir a los subordinados consejo y ayuda.
16. Fracasar en fomentar un sentido de responsabilidad en los subordinados.
17. Hacer hincapié en las normas más que en las habilidades.
18. No lograr que sus críticas sean constructivas.
19. No conceder atención a los disgustos y quejas de sus empleados.
20. Dejar de mantener informada a su gente.
21. No saber tratar a los subordinados como individuos.
22. Rehusar adiestrar a una persona para que ocupe su lugar.
23. Tratar de controlar los resultados en lugar de influir en el pensamiento.
24. Juntarse con el grupo inapropiado.
25. Dirigir a todas las personas de una misma manera.
26. Concentrarse en los problemas, más bien en los objetivos.
27. Tolerar la incompetencia.
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