Principios administrativos (Paraguay) (página 6)

Ouchi contrasta su teoría Z a una teoría A, con esto nos quiere decir que existe una gran gama de empresas las cuales se acercan ya sea A o Z y a la vez se define como A a las empresas americanas (EEUU) y a Z como las empresas Japonesas. Estos dos tipos son los únicos capaces de sobrevivir en sus respectivas sociedades dados a las condiciones de desarrollo que las proporciona y sostiene.

Ouchi contrasta las diferencias entre las organizaciones tipo (Z) y de tipo (A).

CARACTERÍSTICAS

• Hacer lo que se debe hacer en todas las empresas.

• Empieza con educación y termina con educación.

• Se tiene que ofrecer continua para todos desde el presidente hasta los obreros.

• Aprovechar lo mejor de cada persona.

• Cuando se aplica esto la falsedad desaparece de la empresa.

VENTAJAS

• Que las compañías estén a prueba de reacciones con verdaderas capacidades tecnológicas y de ventas.

• Para asegurar utilidades destinadas al beneficio de nuestros empleados y para asegurar la calidad, cantidad y costos a fin de ganar la confianza de nuestros clientes.

• Para incorporar la calidad dentro de productos que satisfagan siempre a nuestros clientes.

• Para establecer una empresa cuya salud y carácter corporativos permitan un crecimiento sostenido, combinando las energías creativas de todos los empleados con la meta de alcanzar la mejor calidad del mundo

• Para crear un lugar de trabajo agradable y mostrar respeto por la humanidad.

LECCIONES BÁSICAS DE LA TEORÍA Z

• Confianza en la gente.

• Atención puesta en las sutilizas de las relaciones humanas.

• Relaciones sociales estrechas.

GUÍAS DE ACCIÓN QUE DEBEN SEGUIR LAS ORGANIZACIONES PARA SU DESARROLLO

• Todo directivo debe comprender la organización Z y el papel que desempeña.

• Analizar la filosofía de su compañía.

• Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía.

• Desarrollar habilidades para las relaciones humanas.

• Los directivos deben evaluar su rendimiento y los resultados del sistema.

• Involucrar a los trabajadores y a los representantes de éstos

• Hacer que el empleo sea más estable.

• Tomar decisiones respecto a promociones, transferencias y despidos empleando un proceso lento de evaluación y promoción (enfoque largo plazo).

• Ampliar los horizontes profesionales de los miembros de la organización.

• Prepararse para aplicar la teoría en el nivel inferior de jefatura.

• Buscar los lugares precisos dónde poner en práctica la participación.

• Permitir el desarrollo de relaciones integralistas.

EL MILAGRO JAPONES

Japón tras la Segunda Guerra Mundial: Un porcentaje de ciudades destruidas de entorno al cuarenta por ciento, millones de ciudadanos muertos, renta per cápita considerablemente disminuida. Japón pocas décadas después: segunda potencia mundial, cerca de ciento treinta millones de habitantes y 34.000 $ de renta per cápita. Es lo que se denomina el milagro económico japonés. ¿Cómo es posible este cambio tan rápido? La respuesta sólo puede ser una: los propios japoneses.

Lo primero que hay que tener en cuenta es el contexto geográfico en el que se mueve Japón: cerca de 378.000 km² de superficie distribuida en más de seis mil islas en el océano pacífico. Tan solo un 25% de la superficie es llana, que es donde se encuentra gran parte de la población. El resto del país es montañoso. De esas islas, cuatro son las principales y las más extensas: Honsu, Hokkaido, Shikoku y Kyushu que acaparan gran cantidad de la superficie del país. Su topografía acentúa aún más la importancia de su recuperación económica, ya que como vemos es muy poco propicia para la práctica de la agricultura, ya que tan solo tiene un catorce por ciento del suelo que es cultivable. Si a ello le unimos la gran carencia de materias primas que posee el país, pues queda patente que el crecimiento está al alcance de muy pocos.

El milagro se ha debido gracias a una serie de factores que en seguida pasamos a comentar:

En primer lugar unos líderes ambiciosos como Hayato Ikeda, primer ministro nipón desde mediados de 1960 hasta finales de 1964 y líder liberal-demócrata, fue quien comienza a diseñar el ambicioso crecimiento japonés. Unos de sus objetivos fue doblar la renta nacional en una década. Lo consiguió en un lustro y puso las bases para que desde entonces Japón creciera a un ritmo cercano al 13/14%. Junto a ello fue fundamental el proteccionismo frente al exterior: se evita la entrada de capital extranjero, se racionaliza la economía, se organiza una reglamentación, se controla el déficit presupuestario y se fomenta la innovación tecnológica. Es por tanto la intervención del estado una de las máximas fundamentales del crecimiento. Pero la intervención estatal entendida de una manera diferente a como lo hizo el mundo comunista. Aquí el desarrollo de la empresa privada y el ahorro de los ciudadanos serán pilares básicos para Japón. La intervención consistirá en estimular la economía a través de ayudas y orientando la producción. El estado comenzó también una estrategia de creación de empleo público que sirviera para estimular la demanda y el consumo interno. Pero por mucho que los líderes políticos intenten hacer reformas, den ayudas económicas o tomen otras medidas, si detrás no hay una población con una mentalidad como la japonesa, todo ello quedará en nada. Y es que la mentalidad nipona es algo inédito en el planeta. Se trata de una población con una mentalidad de trabajo y de fidelidad a la empresa sin igual. Los japoneses poseen una gran capacidad para el trabajo en equipo. En cuanto a la fidelidad, se impone la mentalidad del trabajo para toda la vida. Los trabajadores nipones son conscientes de la realidad demográfica del país, y, quizá sea eso lo que les estimule para producir. Son valedores de una gran disciplina en el trabajo, así como una gran perseverancia y disciplina laboral. Prueba de ello es la baja conflictividad laboral existente en las empresas niponas. Si debemos resumir en dos palabras a los trabajadores japoneses, son: alta productividad. A ello también ayuda el sistema sindical nipón. Existen grandes sindicatos, pero son los pequeños sindicatos, los sindicatos de las empresas los que realmente acaparan gran parte de los trabajadores, y los que trabajan de forma conjunta con las empresas con un objetivo común: aumentar la productividad. Este es un punto de difícil encuadramiento dentro del mundo económico occidental, donde los conflictos laborales en demasiadas ocasiones entorpecen o dificultan el aumento de la producción. No estamos hablando de la supresión de derechos, sino de aunar objetivos, tanto de los trabajadores como de las empresas, y eso fue lo que consiguieron los sindicatos y el gobierno japonés, inculcar la siguiente idea: Si la empresa marcha bien saldrá ganando el trabajador, la propia empresa y el país.

La orientación económica fue fundamental para el despegue. Conscientes de sus limitaciones en cuanto al sector primario, se centran –dentro de este sector- hacia la pesca. En ese sector el país es realmente competitivo, dentro del sector primario, la orografía y las dimensiones impiden centrarse en esas actividades, por lo que es en la pesca donde se orientan. Hay que tener en cuenta que la población agrícola japonesa a principio de los años cincuenta estaba entorno al 50%, y en 1972 se había reducido al 14%. Japón había sido un país tradicionalmente pesquero, y con una potente flota, sabiendo aprovechar sus recursos. Ahora a esos recursos le añadirán la tecnología, como veremos posteriormente. Desde 1930, antes de la guerra, ya contaba con una flota pesquera motorizada, y ahora se lanzarán a la conquista de los grandes bancos pesqueros. Hoy día existen barcos pesqueros japoneses en casi todos los océanos del mundo y son famosos sus buques factoría. Pero ya hemos apuntado lo que será básico para el milagro económico: la tecnología. Es en ese campo donde realmente los japoneses han sabido marcar las diferencias. Se crea un ministerio dedicado a la tecnología y a la inversión. Las empresas niponas son conscientes de las necesidades de los consumidores, y aplicaron lo que hoy día se llama en informática "experiencia de usuario" para aplicar las necesidades que los consumidores tenían a los productos ya existentes. Empezaron a fabricar modelos corregidos y perfeccionados y a venderlos a un precio más económico. También les incluyen elementos básicos de su mentalidad, como es el concepto de miniaturización, lo que causará un gran impacto y éxito en los mercados occidentales.

Ese sistema de investigación no sería posible sin un modelo educativo de primer orden. Es este sistema educativo el encargado de proveer de una mano de obra altamente cualificada a la industria, así como de empresarios capaces de sacar adelante empresas que proporcionen empleo a la población y recursos al estado.

En cuanto a la industria, el gobierno japonés fue consciente en todo momento de la limitación en cuanto a materias primas, por lo que si el comercio de productos industriales iba a ser uno de los pilares de la economía, debían buscar dónde obtener la máxima rentabilidad. Sitúan las acerías junto a puertos estratégicos con el fin de ahorrar costes, buscan los mejores precios sin importar la proximidad o la lejanía. El hierro, por ejemplo lo importaban de Australia o el Coque de los Estados Unidos. Además saben aprovechar al máximo los recursos que sí poseen como es el caso del plomo, el zinc, la plata o el tungsteno Y es precisamente el comercio el sector entorno al que gira toda la economía del país. Establecen pronto toda una red de relaciones comerciales con países de todos los continentes. Hay que tener en cuenta que el déficit provocado por la carencia de materias primas y agrícolas había que contrarrestarlo a través de la entrada de capital mediante los intercambios de productos y equilibrar así la balanza comercial. Cerca del 85% de las exportaciones corresponden a productos manufacturados.

Pero todo esto no se sustenta sin un sistema financiero que los respalde. En primer lugar se desarrolla un sistema de concentración empresarial, similar a las concentraciones verticales. Son los famosos Zaibatsus o grupos financieros que tuvieron gran importancia en el desarrollo económico del país. En un primer lugar fueron prohibidos, o más bien limitados en 1945 mediante la Ley Antimonopolios, pero hoy día están presentes en casi todas las ramas económicas. Pero es sin duda la gran capacidad de ahorro ciudadana la que ha posibilitado en buena medida el despegue. Buena parte de esos ahorros son reorientados hacia la industria, y el comercio, tanto hacia el exterior como hacia el consumo interno. Los bancos, gracias a estos ahorros, poseen la capacidad para orientar la economía así como para facilitar préstamos a bajo interés. Esos préstamos son utilizados por sobre todo por las pequeñas empresas para racionalizar la producción, modernizar los equipos y para la investigación y el desarrollo. Se calcula que los trabajadores japoneses ahorran tasas incluso algo superiores al 15% de sus salarios, lo que duplica, y en ocasiones triplica, las cantidades de ahorro de los trabajadores de los países con una economía desarrollada. Parte de ese ahorro se debe a la visión (o previsión) de futuro, a la educación y a los consejos e incentivos del estado.

Para resumir, el pueblo japonés ha sabido levantarse después de que quedara prácticamente destrozado tras la Segunda Guerra Mundial, incluyendo las dos bombas atómicas que cayeron sobre su territorio. Ha sabido reconstruirse por sí mismo con una escasa ayuda exterior y ha sido en buena parte a la mentalidad de sus ciudadanos y a su capacidad de trabajo, sacrificio y ahorro. Gracias a ellos Japón es hoy día la segunda potencia económica mundial, ha crecido en ritmos superiores al 10% hasta los años 80, y posteriormente a ritmos del 4%. Queda aún por estudiar los efectos que la crisis actual está haciendo sobre la economía japonesa, pero las bases de una economía sólida están puestas.

11.2. OTROS APORTES CONTEMPORÁNEOS

Shigeo Shingo (1909-1990)

Es uno de los gurús que más impacto ha tenido en el nivel de vida de los pueblos debido a que sus contribuciones ayudaron a las empresas a abatir sus costos desde un 60 y hasta un 80%.

"El sistema de producción Toyota y el justo a tiempo"

Este sistema tiene una filosofía de "cero inventarios en proceso". Es un conjunto de sistemas que permiten llegar a un determinado nivel de producción, que nos permita cumplir el "justo a tiempo".

Las ventajas que proporciona el sistema de "cero inventarios" es que: Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los desperdicios y otros materiales consumibles. El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene necesidad de almacenar productos defectuosos.

Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se obliga a trabajar sin errores.

"Zero Quality Control"

El objetivo de este sistema de calidad es eliminar los defectos que ocurren por errores en el proceso.

Shingo distingue claramente entre un error y un defecto. El error es inevitable. Los operarios son seres humanos. No puede esperarse que se concentren todo el tiempo, o comprendan siempre a la perfección todas las instrucciones que reciben. Sin embargo, sí puede evitarse que los errores se conviertan en defectos si se actúa consecuentemente en la etapa del error. Para alcanzar el objetivo de cero defectos, Shingo propone:

"Poka-Yokes"

En japonés ( ????, a prueba de errores) es un dispositivo destinado a evitar errores.

*Imposibilitar de algún modo el error humano.

*Resaltar el error cometido de tal manera que sea obvio para el que lo ha cometido.

Actualmente los poka-yokes suelen consistir en:

Alarmas que indican la existencia de un problema, o controles que detienen la producción hasta que se haya resuelto el problema. Las alarmas indican que se ha producido un error. Los controles obligan al operario a corregir el error antes de continuar con la producción.

SMED (Single Minute Exchange of Dies)

Cambio rápido de herramientas en un minuto.

SMED se refiere al conjunto de técnicas que permiten reducir drásticamente el tiempo improductivo de preparación de una máquina para cambiar de la fabricación de un producto a otro.

El sistema SMED se basa en un concepto clave: hay pasos de la preparación de la máquina que pueden hacerse sin parar la máquina. Se trata de convertir el trabajo realizado mientras la máquina está parada (el trabajo interno) en trabajo desarrollado mientras la máquina está funcionando (trabajo externo). La reducción del tiempo de cambio puede mejorar sustancialmente las ventajas competitivas de una empresa.

Las 5S"s

• Seleccionar: clasificar y separar todo aquello que es necesario, deshacerse de lo que no se necesita.

• Sistematizar: investigar el lugar y la manera de colocar las cosas de tal modo que satisfagan calidad y eficiencia. Tener un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

• Señalar: distribución que permita un control visual, mantener limpio el área de trabajo.

• Sostener: mantener y elevar el orden de selección orden y limpieza.

• Superar: respetar y cumplir los acuerdos (disciplina).

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

En 1939 el doctor Ishikawa obtuvo la licenciatura de Química Aplicada, en el Departamento de Ingeniería de la Universidad de Tokio. Fue profesor Asistente y después profesor de dicha universidad, donde obtuvo su doctorado en Ingeniería en 1960. Ha sido reconocido con diversos premios: el Deming, el Nihon Keizai Press, el Industries Standardisation por sus escritos sobre control de calidad, y en 1971, el Grant de la Asociación Americana de Control de Calidad por su programa de educación en control de calidad.

Como los gurús japoneses de la calidad, Ishikawa puso especial atención en desarrollar el uso de métodos estadísticos prácticos y accesibles para la industria. En forma sencilla, su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama de Causa-Efecto, también llamado diagrama de Ishikawa o de Pescado.

Ishikawa presentó el Diagrama de Causa-Efecto como otra herramienta de apoyo para los círculos de calidad en su proceso de mejora. Destacó también el papel crucial de la comunicación abierta en los grupos para la construcción de los diagramas. El diagrama de Causa-Efecto se utiliza como herramienta sistemática para encontrar, seleccionar y documentar las causas de variación de calidad en la producción. Y organizar la relación entre ellas.

De acuerdo con Ishikawa, el control de calidad en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los altos directivos hasta los empleados de más bajo rango, más que por los métodos estadísticos de estudio.

El doctor Ishikawa expone que el movimiento de Control de Calidad en toda la empresa no se dirige sólo a la calidad del producto, sino también a la calidad del servicio después de la venta, la calidad de la administración, de la compañía, del ser humano, etc. Los efectos que se logran son:

1. La calidad del producto sea mejorada y llega a ser más uniforme; se reduce los defectos.

2. Mejora la confiabilidad de los productos.

3. Bajan los costos.

4. Los niveles de producción se incrementan y es posible elaborar programas más racionales.

5. Se reducen los gastos por inspección y pruebas.

6. Se racionalizan más los contratos entre vendedor y comprador.

7. Se reducen los desperdicios y reprocesos.

8. Se establece y mejora la técnica.

9. Crece el mercado para las ventas.

10. Mejora la relación entre los departamentos.

11. Disminuyen los datos y reportes falsos.

12. Se discute con más libertad y democracia.

13. Las juntas se realizan más tranquilamente.

14. Las reparaciones y las instalaciones de equipos y facilidades se hacen más racionalmente.

15. Mejoran las relaciones humanas.

Taiichi Ohno (1912 – 1990)

Es la persona más responsable por sistema de producción de Toyota. Nació en Dalian, China el 29 de febrero de 1912. Y se unió a Toyota Boshoku en 1932 después de graduarse en ingeniería mecánica por la Escuela Tecnológica de Nagoya.

Fue transferido a "Toyota Motor Company" en 1943, y fue nombrado como gerente de la tienda de máquinas en 1949. Fue promovido a director de Toyota en 1954, Director de gerencia en 1964, y vicepresidente ejecutivo en 1975. Se retiró de Toyota en 1978. Murió el 28 de mayo de 1990 en Toyota City Japón.

Muda

Es un término Japonés el cuál se refiere a una actividad la cuál desperdicia y no agrega valor o es improductiva. Y es concepto clase en el sistema de producción de Toyota (TPS) y es uno de los 3 tipos de desperdicio (muda, mura, muri) que identifica.

La reducción de desperdicio es una manera efectiva para aumentar los ingresos. Toyota solamente escogió esas 3 palabras con el prefijo mu, que son ampliamente reconocidas en Japón como referencia a una actualización de un programa o campaña.

Toyota Product System (TPS)

Uno de los pasos claves es la identificación de que procesos añaden valor y cuáles no. Al clasificar todas las actividades de procesos en estas dos categorías es posible empezar a dar órdenes para el mejoramiento de los mismos y la eliminación posterior.

Una vez que el trabajo que añade valor ha sido separado del desperdicio, entonces el desperdicio se puede dividir en dos, necesidades que deben hacerse sin añadir valor y desperdicio puro.

La expresión "Aprender a ver" viene de una habilidad de ver el desperdicio donde no se había percibido antes. Mucha gente ha querido aprender a desarrollar esta habilidad mediante viajes a Japón a visitar Toyota, para ver las diferencias entre sus métodos de operación y los que tienen ellos sin cambiar desde hace más de 30 años.

Los siguientes 7 desperdicios identifican recursos que normalmente son desperdiciados. Identificados por el mismo Ohno como parte de la TPS.

• 1. Transportación

Cada vez que un producto es movido, corre el riesgo de ser dañado, perdido o retrasado, al igual que no obtener un valor agregado. La transportación no hace ninguna transformación del producto que el consumidor está dispuesto a pagar.

• 2. Inventario

Materia prima, material en proceso, o bienes terminados, representan actives pasivos que no ha producido alguna ganancia por el productor o consumidor. Cualquiera de estos tres son considerados desperdicios.

• 3. Movimiento

En contraste con transportación, que se refiere al daño de los productos y costos de transacción asociados con moverlos, movimiento se refiere al daño que produce al área de producción en la entidad de generar el producto.

• 4. Espera

Cuando los activos no están siendo movidos o procesados, están en espera. En forma tradicional, una gran parte de la vida productiva de un individuo es gastada en esperar en trabajar en ella.

• 5. Sobre procesamiento

Ocurre en cualquier momento cuando más trabajo es hecho en una pieza de la que requiere el consumidor. Esto incluye usar herramientas que son más precisas, caras o complejas de lo requerido.

• 6. Sobre producción

Ocurre cuando más de un producto es fabricado fuera de lo requerido por los consumidores. Este es considerado el peor muda por que oculta y genera al resto de los desperdicios

• 7. Defecto

Cuando ocurre un defecto, se requiere un costo extra en su reparación y reprogramación de producción.

Genichi Taguchi (1924)

Ingeniero japonés nacido en Japón en 1924, se graduó en la Escuela Técnica de la Universidad Kiryu, y más tarde recibió el Doctorado en ciencias de la Universidad Kyushu, en 1962. Es Profesor Honorario del Instituto Tecnológico de Nanjing, en la República Popular de China. En 1948 trabajo en el Ministerio de salud y Bienestar social, donde apoyo en la producción de la penicilina en la farmacéutica Moringa.

Taguchi ingresó en el Electrical Communication Laboratory (ECL) de Nippon Telephone and Telegraph Co. en 1949, y allí trabajo hasta 1961 en la mejora de la productividad en las actividades de Investigación y Desarrollo, teniendo un notable éxito en el desarrollo de un sistema cross-bar de intercambio telefónico. El Dr. Tguchi viajó a los Estados Unidos en 1962 y visitó la Universidad de Princetown como Investigador Asociado. Volvió a Japón y fue profesor en la Universidad Aoyama Gakuin, en Tokio, hasta 1982. Durante este tiempo, formó a miles de ingenieros en la industria, mientras colaboraba como consultor con las más importantes empresas japonesas, tales como Toyota Motors, Fuji Films y Nippondenso. Ha recibido el Premio Deming en cuatro ocasiones por sus aportaciones y literatura sobre calidad. Asimismo fue premiado con la medalla W.F. Rockwell a la excelencia técnica en 1986. En mayo de 1989 fue condecorado con la medalla con banda púrpura al avance tecnológico y económico por Akihito, Emperador del Japón. En la actualidad, el Dr. Taguchi es el Director Ejecutivo del American Supplier Institute, Inc. en Dearborn, Michigan. Es también, Director del Japan Industrial Technology Institute, y trabaja como consultor independiente en Japón, Estados Unidos, China, India y Europa.

El sistema integrado de Ingeniería de Calidad del Dr. Genichi Taguchi es uno de los grandes logros en ingeniería del siglo XX. Ha sido ampliamente reconocido como líder del movimiento de la Calidad Industrial en los Estados Unidos, y fue el iniciador del movimiento de Diseño Robusto en Japón hace 30 años. La filosofía del Dr. Taguchi empezó a ser considerada a principios de los años 50, cuando fue reclutado para ayudar a subsanar el débil sistema telefónico de Japón de la postguerra. Buscando deficiencias en el sistema tradicional de prueba y error para identificar problemas de diseño, llegó a desarrollar su propia metodología para el diseño de experimentos.

La sistemática y extendida aplicación de la filosofía de desarrollo de productos del Dr. Taguchi, así como su conjunto integrado de herramientas de toma de decisión en diseño, ha contribuido significativamente al progreso de las industrias japonesas en la fabricación a corto plazo de productos de clase mundial, a bajo coste, y con alta calidad. En 1982, el American Supplier Institute introdujo al Dr. Taguchi y sus métodos en el mercado de los Estados Unidos. Desde ese momento, las compañías que han adoptado sus técnicas y su filosofía han ahorrado en conjunto cientos de millones de dólares.

Los métodos del Dr. Taguchi se introdujeron en los Estados Unidos en los años 1980-82, con AT&T Bell Laboratories, Ford Motor Company y Xerox Corporation como pioneros. Ayudó a la fundación del American Supplier Institute (ASI) para facilitar una amplia diseminación de sus métodos e ideas, que ahora están siendo adoptadas y puestas en práctica por cientos de industrias en los Estados Unidos, Europa y muchos otros países.

ASI Internacional España se fundó en 1989, con una licencia en exclusiva de ASI Incorporated para la formación y asesoramiento en Métodos Taguchi®, Quality Function Deployment (QFD), Total Quality Management (TQM) y otras sistemáticas de calidad desarrolladas por ASI.

El pensamiento de Taguchi se basa en dos conceptos fundamentales:

Productos atractivos al cliente.

Ofrecer mejores productos que la competencia: Los productos deben ser mejores que los de la competencia en cuanto a diseño y precio.

Estos conceptos se concretan en los siguientes puntos.

Función de pérdida: La calidad se debe definir en forma monetaria por medio de la función de pérdida, donde a mayor variación de una especificación con respecto al valor nominal, mayor es la pérdida monetaria transferida al consumidor.

Mejora continua: la mejora continua del proceso productivo y la reducción de la variabilidad son indispensables para subsistir en la actualidad.

La mejora continua y la variabilidad: La mejora continua del proceso está íntimamente relacionada con la reducción de la variabilidad con respecto al valor objetivo.

La variabilidad puede cuantificarse en términos monetarios.

Diseño del producto: Se genera la calidad y se determina el costo final del producto.

Optimización del diseño del producto.

Optimización del diseño del proceso

Además, desarrollo una metodología que denomino ingeniería de la calidad que divide en línea y fuera de línea.

Ingeniería de calidad en línea: son actividades de ingeniería de calidad en línea, el área de manufactura, el control y la corrección de procesos, así como el mantenimiento preventivo.

Ingeniería de calidad fuera de línea: se encarga de la optimización del diseño de productos y procesos.

El control de calidad desde la etapa del diseño del producto

Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de teléfonos, lo aplicaron al incremento de la productividad y calidad en la industria.

Aportación de Taguchi

Creó el concepto de "diseño robusto", este excedía sus expectativas de calidad, para así lograr la satisfacción del cliente.

Diseño robusto

Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto se le llama "calidad aceptable", y así cuando el cliente no tiene otra opción más que comprar, pues a la empresa le sale más barato reponer algunos artículos defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, porque en un tiempo la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.

El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los controles de calidad y reponer las fallas.

Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.

Función de pérdida de Taguchi

Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las variaciones en la calidad. Para poder revisualizar está perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el costo de calidad para la sociedad.

L = K (Y- m)2.

Dónde: L = Función de Perdida.

K = Constante.

Y = Valor nominal o ideal.

m = valor observado.

11.3. REINGENIERÍA (BUSINESS PROCESS REENGINEERING)

11.3.1. CONCEPTOS BÁSICOS

En la década de 1980, la reingeniería fue un marco para difundir la administración de procesos y la mejoría de procesos. El autor de ese concepto, Michael Hammer, lo divulgó en el artículo Promoviendo la reingeniería del trabajo: no lo automatice, elimínelo. En este texto, Hammer usa el verbo to reengineer (que no tiene equivalente exacto en español; literalmente sería "reingenierizar") con el sentido de reformular la manera de conducir los negocios. Hammer afirmaba que la tecnología de la información se había usado en forma incorrecta en la mayoría de las empresas. Lo que ellas hacían por lo general era automatizar los procesos de trabajo de la manera en que estaban proyectados. En lugar de ello, lo que debían hacer era rediseñar los procesos. En Reingeniería de la empresa (1993), escrito junto con James Champy, se ampliaron las ideas originales, en las que se añadió una metodología para implantar la reingeniería. En ese libro, los autores presentaron las bases de la administración de procesos y de la mejoría de los procesos.

La reingeniería se afirmó como una propuesta de rediseñar la organización en torno de sus procesos para volverla más ágil y eficiente. Moreira (1994) presentó la reingeniería como una propuesta osada:

"Hacer reingeniería es reinventar la empresa, desafiando sus doctrinas, prácticas y actividades existentes para enseguida rediseñar sus recursos de manera innovadora en procesos que integren las funciones departamentales. Esta reinvención tiene como objetivo optimizar la posición competitiva de la organización, su valor para los accionistas y su contribución para la sociedad". (REINGENIERÍA es el rediseño radical de los procesos empresariales para cortar gastos, reducir costos, mejorar calidad y servido y maximizar beneficios de la TI, cuestionando el cómo y el por qué se están haciendo las cosas.

CRÍTICAS A LA REINGENIERÍA

La idea de la reingeniería se apartó de sus elevados ideales, así como había sucedido con la administración científica y otras propuestas.

• En la práctica, a los esfuerzos orientados exclusivamente a la reducción de costos, en especial mediante el recorte de personal, se le llamó reingeniería. Así, cuando se escuchaba hablar de ella, la palabra significaba ceses masivos.

• Otra crítica importante fue para la propia filosofía de la reingeniería. El cambio radical de todos los recursos y procesos podría llevar a la pérdida de la identidad y a la destrucción de la organización. Los riesgos eran mucho mayores que los beneficios potenciales.

A pesar de las críticas, los principios de la reingeniería permanecieron y se creó una nueva denominación, que empezó o convivir con la original: el rediseño de procesos. Además, muchas organizaciones prefirieron adoptar otras perspectivas: la mejoría de un proceso a la vez y pequeñas mejoras, en lugar de la reingeniería total y radical de toda la empresa.

BENCHMARKING

El Benchmarking es considerado como una de las grandes innovaciones tecnológicas de la administración de los años 80´s del siglo XX, esta práctica administrativa de hecho no fue la novedad en su momento, se dice que se había aplicado desde muchos siglos atrás, pero ya en un ámbito empresarial y con las características modernas fue a partir de 197980, cuando la empresa Xerox Corporation por problemas de pérdida de mercado y cuota de ventas, comenzó a interesarse en las prácticas mercantiles de su competencia directa, y entonces comenzó a utilizar las técnicas que observaba, logrando así de esta manera los objetivos que se perseguía con sus productos en el mercado.

Hoy en día, a ser sinceros, hay pocas empresa (si es que ninguna) que ha utilizado alguna de las técnicas del benchmarking, Todas las organizaciones están inmersas en la dinámica social, y se vuelven protagonistas del cambios a diario, es entonces que lo importante y básico es voltear la cara siempre a donde están los líderes: líder en el mercado, líder en la tecnología, líder en el cambio o dinámica social, etcétera. El líder siempre nos va a dar una lección a diario, las empresas deben de estar a la perspectiva del análisis ambiental con respecto al líder, observar, estudiar, analizar y aprender de él; se dice que a través de una negociación podrán las empresas entrar al mundo interno de sus procesos del líder, y esto se convierte entonces en benchmarking, de lo contrario si copiamos sin su consentimiento estrategias o procesos del líder, entonces estamos robando, pirateando plagiando la autoría de sus procesos. Lo que si es cierto es de que no podemos evitar con o sin su consentimiento adoptar posturas e imagen del protagonista mejor en la sociedad.

11.3.2. NUEVO MODELO DE LOS NEGOCIOS

EMPRENDEDORES

La persona que asume el riesgo de iniciar una empresa es un emprendedor. Esta palabra proviene del latín imprendere, que significa "decidir realizar una tarea difícil y laboriosa" (Dicionário Houaiss da Língua Portuguesa, 2001) o "poner en ejecución" (Dicionário Aurélio, 1975). Tiene el mismo significado que el vocablo francés entrepreneur, que dio origen al inglés entrepreneurship. Este último se utiliza para designar el comportamiento del emprendedor y significa "capacidad empresarial".

La idea de la capacidad empresarial se asocia con los administradores que movilizan recursos y corren riesgos para crear empresas. Aunque existan emprendedores en todas las áreas de la actividad humana, en su sentido restringido la palabra designa al individuo que crea una empresa: una organización de negocios. Es de dicha persona de quien trata este último capítulo.

VISIÓN DE LOS ECONOMISTAS

Los estudios sobre el emprendedor y la capacidad empresarial tienen dos corrientes principales de autores. En primer lugar están los economistas, que asocian la capacidad empresarial con la innovación y el desarrollo económico. En segundo lugar están los expertos del comportamiento, que hacen énfasis en actitudes como la creatividad, la intuición y la disposición para correr riesgos. Entre los economistas que estudiaron a los emprendedores se destacan tres: Cantillon, Say y Schumpeter.

Cantillon

En el siglo XVIII, el emprendedor y economista Richard Cantillon, en su Ensayo sobre la naturaleza del comercio en general (1755), fue el primer autor en tratar el papel crucial del emprendedor en la economía. Cantillon lo identificó como alguien que asume riesgos al comprar servicios o componentes a un precio determinado con la intención de revenderlos más tarde a un precio indeterminado.

Say

En el siglo XIX, el economista francés Jean-Baptiste Say, en su Tratado de economía política (1888), retomó el estudio del emprendedor.

"¿Qué hacen los emprendedores? Utilizan su industria (o su trabajo) para organizar y dirigir los factores de la producción, a fin de atender las necesidades humanas. Sin embargo, no sólo son dirigentes, sino también planeadores, evaluadores de proyectos y tomadores de riesgos. Al hacer uso de su propio capital, o del que toman prestado de otros, lo transfieren a los propietarios del trabajo, a los recursos naturales (tierra) y a la maquinaria (herramientas). Esos pagos, o alquileres, solamente se recuperan si los emprendedores consiguen vender el producto a los consumidores. Así, el éxito empresarial no es sólo un anhelo del individuo, sino que es también esencial para la sociedad. Un país con muchos comerciantes, fabricantes y agricultores inteligentes tiene mayores posibilidades de alcanzar la prosperidad que otro que se dedique principalmente a la búsqueda de las artes y las ciencias".

Para Say, los emprendedores son capaces de alterar los recursos económicos de un área de baja productividad, transformándola en una zona de productividad y rentabilidad elevadas. Los emprendedores crean valor al explorar algunas formas de variación o novedades en áreas como la tecnología, los materiales y los precios.

Schumpeter

En su libro Capitalismo, socialismo y democracia (1942), Joseph A. Schumpeter consolidó y esclareció el concepto de capacidad empresarial. Argumentó que los emprendedores innovan no sólo al identificar formas de utilizar los inventos, sino también al introducir nuevos medios de producción, nuevos productos y nuevas formas de organización. Para esas innovaciones, decía él, se requiere tanta osadía y habilidad como para el proceso de invención. El emprendedor promueve la "destrucción creativa", volviendo obsoletos los recursos existentes y haciendo necesaria su renovación. De acuerdo con Schumpeter, la cuestión no es la forma en que el capitalismo administra las estructuras existentes, sino cómo las crea y las destruye. La "destrucción creativa" es la causa del progreso y del mejoramiento continuo del nivel de vida de la colectividad.

PERFIL DEL EMPRENDEDOR

Consideremos ahora al emprendedor según la perspectiva del comportamiento. Se han realizado diversos estudios sobre la conducta del emprendedor, los cuales muestran características de comportamiento que se manifiestan y combinan de diferentes formas y en distintos grados de intensidad en diversas personas. Tales características, algunas de las cuales se examinarán a continuación, integran las competencias que todo emprendedor debe desarrollar.

• Creatividad y capacidad de implantación. El emprendedor, en esencia, es una persona que tiene la capacidad de idear y realizar cosas nuevas. Piense en cualquier individuo emprendedor que conozca e identificará en él la habilidad de imaginar y hacer que las cosas sucedan. Por el contrario, otros individuos pueden ser sólo creativos o sólo implantadores, pero no cuentan con la capacidad de combinar esas dos características básicas de comportamiento.

• Disposición para asumir riesgos. Iniciar un negocio significa tener la certeza sobre los gastos: la inversión inicial en las instalaciones, el alquiler, los salarios y los impuestos. Sin embargo, no hay certeza alguna respecto de los ingresos. Una persona que empieza un negocio está corriendo riesgos. Arriesgar significa tener el valor de enfrentar la posibilidad de un fracaso o pérdida. Las recompensas son inciertas y sólo las dificultades resultan visibles, pero el emprendedor está dispuesto a superarlas. La tendencia a asumir y superar los riesgos es una característica básica del comportamiento de quienes se dedican a la actividad empresarial.

• Perseverancia y optimismo. El emprendedor tiene un compromiso con su prosperidad. Sabe que la supervivencia depende de la persistencia de su esfuerzo para enfrentar riesgos y dificultades. Algunos testimonios de emprendedores exitosos hacen hincapié en la necesidad del trabajo arduo y continuo para que una empresa funcione. Eso, en ocasiones, significa hacer sacrificios personales y esfuerzos adicionales, colaborar con los subordinados e incluso asumir su lugar para terminar las tareas. Los emprendedores también son optimistas y tienen la visión del éxito, en vez de imaginar y temer los posibles fracasos. Al enfrentar obstáculos, lo hacen con decisión, con miras a resolver los problemas y lograr resultados positivos. Al alcanzar la prosperidad, las personas emprendedoras están recibiendo la recompensa por su esfuerzo.

• Sentido de independencia. Los emprendedores prefieren depender de su propia capacidad de enfrentar la incertidumbre que trabajar para otros. Les gusta ser autónomos, mantener sus puntos de vista aun frente a la oposición o resultados desalentadores, expresar confianza en su capacidad de completar tareas difíciles y enfrentar desafíos.

Ideas de negocios

Muchas empresas se inician cuando los emprendedores desarrollan ideas para nuevos productos o servicios. No sólo los productos de alto contenido tecnológico tienen potencial para el éxito. En realidad, con frecuencia llegan al mercado productos y servicios, comunes o creativos, con tecnología de dominio público o sin ninguna sofisticación tecnológica, aunque no por ello dejan de ser competitivos.

¿De dónde surgen las oportunidades?

Las ideas de nuevos negocios nacen de muchas formas. El símbolo universal de la idea es un foco que se enciende. Thomas Edison tuvo la idea de responder a un antiguo anhelo de la humanidad y creó (en realidad lo hicieron sus científicos) no sólo un foco, sino también una empresa llamada General Electric. Un innovador o emprendedor como él es capaz de transformar ideas en oportunidades de negocios.

Todas las fuentes de ideas pertenecen a dos categorías primordiales: (1) la creatividad del emprendedor y (2) el mercado que, en su sentido más amplio, es el ambiente general de la sociedad. Analicemos las principales posibilidades.

NUEVO NEGOCIO CON BASE EN UN NUEVO CONCEPTO

El emprendedor clásico construye un negocio a partir de un producto o idea. Esa línea se basa en la competencia técnica y en una gran creatividad, así como en la habilidad para prever patrones y tendencias antes que la mayoría de las personas. El concepto de negocio es tan revolucionario que crea un nuevo mercado y cambia a la sociedad. Muchas de las grandes revoluciones tecnológicas fueron hechas por personas así. Por ejemplo, el foco de Thomas Edison, el modelo T de Henry Ford, el teléfono de Graham Bell, el software de Bill Gates y muchos otros. Sin embargo, no todos los nuevos productos y negocios están en la primera línea de la tecnología. Siempre hay espacio para la creatividad en ramos tradicionales de negocios. Un ejemplo interesante en la actualidad es el zapato tenis, un nuevo producto creado dentro de la milenaria industria del calzado, que propició el surgimiento de un nuevo universo de conceptos y negocios.

NUEVO NEGOCIO CON BASE EN EL CONCEPTO EXISTENTE

Hay también personas que inician un emprendimiento con base en viejos conceptos. Por ejemplo, si alguien abre una panadería, la idea no es nueva y el emprendedor no creó algo innovador, pero el negocio representa un riesgo financiero para el propietario que, además, desarrolla algo donde no existía nada. Esa persona es un legítimo emprendedor, aun cuando el nuevo negocio no haya sido producto de la creatividad o de la innovación. Un ejemplo conocido es el de Gol Linhas Aéreas, que actúa en un ramo de alta tecnología y grandes inversiones, en el cual todos los competidores enfrentan dificultades. Sin embargo, el creador de Gol, con base en una estrategia de bajo costo y bajo precio, logró crear una empresa muy exitosa, superando todos los riesgos potenciales. De la misma forma, la panadería puede introducir innovaciones en los productos, en la presentación, en la atención al cliente o en cualquier otro aspecto de sus operaciones y con ello ganar competitividad.

NECESIDADES DE LOS CONSUMIDORES

El emprendedor potencial puede identificar carencias e intereses de las personas al prestar atención a sus reclamaciones, hábitos y características culturales, entre otros, y en seguida interpretarlos para desarrollar productos o servicios. Muchos artículos importantes fueron desarrollados con ayuda del consumidor, si no es que por él mismo. Un ejemplo es el de las camionetas, que surgieron a principios del siglo XX cuando las personas que necesitaban un vehículo utilitario comenzaron a dividir la parte de atrás de los automóviles. Otros ejemplos son: los servicios de entregas, que exploran las deficiencias y limitaciones de los servicios oficiales de correos, y la atención a domicilio a personas con problemas de salud.

PERFECCIONAMIENTO DEL NEGOCIO

El perfeccionamiento de un negocio ya existente también puede originarse a partir de la observación de las necesidades y la falta de satisfacción de los consumidores, así como de la evaluación continua del negocio actual. Como una de las bases de la planeación estratégica, la identificación de oportunidades de perfeccionamiento permite que el emprendedor pueda adecuar sus productos y servicios a nuevos formatos y patrones de calidad, así como reducir el precio o mejorar la forma de distribución. Un ejemplo es el del autoservicio en las farmacias, que copiaron el modelo de los supermercados.

EXPLORACIÓN DE PASATIEMPOS

Un pasatiempo del emprendedor potencial puede transformarse en una oportunidad de negocio desde el momento en que identifica sus posibilidades comerciales en algún segmento de la sociedad. Un ejemplo es la invención de la camisa Polo, creada por un jugador de tenis que quería protegerse del calor. Las tiendas de productos de surf o de aparatos musicales se encuentran muchas veces en el mismo caso.

DERIVACIÓN DE LA OCUPACIÓN

Algunos emprendedores inician un negocio con base en su actividad. Al analizar su ocupación y su grado de éxito o fracaso, el emprendedor podrá desarrollar productos y servicios en los que aproveche su experiencia y conocimientos; ejemplo de ello son los profesores que crean escuelas.

OBSERVACIÓN DE TENDENCIAS

La sociedad cambia constantemente. Como resultado, los mercados y los consumidores también cambian. La observación de la realidad permite descubrir nuevos mercados. Durante los últimos años, por ejemplo, el aumento de la criminalidad creó innumerables oportunidades para nuevos negocios, como la localización de automóviles robados y empresas de vigilancia, entre otros. La emigración de un gran número de brasileños a Estados Unidos también generó oportunidades para las empresas que venden a esa comunidad.

Todas las ideas y oportunidades están condicionadas por las competencias del emprendedor y por las posibilidades del mercado. El proceso básico de planeación estratégica de un emprendimiento consiste en hacer compatibles dos visiones: por un lado, el entendimiento del emprendedor respecto de sus conocimientos, habilidades y limitaciones; por otro, el entendimiento de los intereses, deseos y limitaciones del mercado.

Evaluación de ideas de productos

Hay muchos aspectos que deben considerarse y planearse entre el surgimiento de una idea y la creación de un negocio. En ciertos casos, el emprendedor cree más en la idea que en la necesidad de hacer cualquier evaluación y tiene los recursos para correr todos los riesgos. Sin embargo, en términos generales es recomendable evaluar la viabilidad y los riesgos del emprendimiento. A continuación se analizan algunos aspectos que deben incluirse en la evaluación.

VIABILIDAD DE MERCADO

El principal factor que el emprendedor tiene que tomar en cuenta es el mercado. Por lo tanto, la primera pregunta que debe hacerse es: ¿existe un mercado real o potencial para la idea? o, ¿quién compraría el producto o servicio? Otras preguntas importantes son:

• ¿Cómo se compraría el producto o servicio? ¿Todos los días? ¿Una vez al año? ¿En ocasiones especiales?

• ¿Se compraría para uso propio o lo comprarían las familias para sus hijos?

• ¿Cuál es el tamaño del mercado? ¿Cuántas personas, organizaciones u otros tipos de clientes hay en el mercado?

• ¿Cómo se distribuyen geográficamente los clientes? ¿Cuántos hay en cada territorio del mercado?

• ¿Cuál es el precio que aceptarían los clientes?

• ¿Qué políticas son necesarias para ajustar el negocio al riesgo de la estacionalidad presente en muchos ramos de actividades como la moda, los alimentos o los juguetes? La viabilidad de una idea está determinada, en primer lugar, por la existencia de un mercado: personas con poder adquisitivo y voluntad de comprar. Sin embargo, entre el mercado y el emprendedor se encuentra el equipo adversario: la competencia.

COMPETENCIA

Al evaluar la competencia, el emprendedor debe informarse sobre el número de competidores, alcance de sus canales de distribución, sus políticas de precios y sus ventajas competitivas. También es útil conocer a los proveedores de los competidores, lo que puede ayudar al emprendedor a identificar nuevas oportunidades y mantenerse informado sobre las tendencias. El emprendedor también debe saber si el ramo de actividades que eligió está controlado por organizaciones dominantes que pueden definir las reglas. No obstante, la existencia de monopolios o carteles no elimina la posibilidad de que entren nuevos competidores, así que el emprendedor debe estar preparado para la intensa competencia que va a enfrentar.

VIABILIDAD DE PRODUCCIÓN

La viabilidad de producción se refiere a la capacidad efectiva de proveer el producto o servicio en el presente o en lo futuro. La pregunta que debe hacerse es: ¿puedo fabricar el producto o prestar el servicio?, o: ¿qué necesito para ofrecer el producto o servicio? Esa pregunta principal se divide en otras:

• ¿Existen los componentes y las materias primas necesarias para el producto o servicio?

• ¿Existe la maquinaria, las instalaciones y el equipo capaces de ofrecer el producto o servicio?

• ¿Existe la mano de obra para eso? ¿Cuál es la necesidad de capacitación? • ¿Cuál es la necesidad de desarrollo o experimentación?

• ¿Cuál es el costo de montar la infraestructura para ofrecer el producto o servicio?

CONTROL GUBERNAMENTAL

En la evaluación de una oportunidad, el emprendedor debe considerar el tipo y la intensidad del control gubernamental al que estará sujeto. Los ramos de actividades en esa situación padecen la falta de constancia, ya que las reglas cambian con frecuencia. Por ejemplo, las empresas que revenden artículos importados muchas veces quedan a merced de los cambios de precio de un día para otro que resultan de las acciones del gobierno.

INVERSIÓN INICIAL Y RENDIMIENTO

El punto crucial de cualquier emprendimiento es el dinero. El emprendedor debe calcular el monto necesario para empezar un negocio: la inversión inicial. El valor puede determinar si se encuentra o no en condiciones de comenzar. Otro cálculo importante es el del rendimiento de la inversión. El análisis de mercado debe revelar cuál es el potencial de ingresos y el tiempo necesario para recuperar la inversión. Invertir, en especial cuando se trata de mucho dinero, en actividades que generen poco rendimiento y demoren años antes de permitir que se recupere el capital inicial, puede ser una decisión errónea.

Elementos del plan de negocios

El plan de negocios permite esclarecer qué producto o servicio pretende ofrecer el emprendedor, el mercado y la estrategia para conquistarlo, así como las condiciones necesarias para transformar la idea en una empresa en operación. Además de herramienta del emprendedor, el plan de negocios puede ser una necesidad: para obtener licencia de funcionamiento, solicitar funcionamiento, explicar la oportunidad a inversionistas potenciales o incluso participar en un concurso de capacidad empresarial.

El programa de un plan de negocios puede tener el contenido que se presenta a continuación. El orden en que se incluyen estos temas en el plan, el grado de detalle y la cantidad de temas son decisiones del emprendedor. Tome en cuenta que un plan de negocios debe tener una extensión de hasta 30 páginas como máximo. Si logra escribir todo en 20 páginas, todavía mejor.

1.0. La empresa

1.1. Descripción del negocio: producto/servicio y mercado/cliente.

1.2. Misión: utilidad del producto o servicio y de la empresa para sus clientes.

1.3. Nombre de la empresa y del producto.

1.4. Localización.

1.5. Presentación del emprendedor o de los dos socios.

2.0. Análisis del mercado y del ambiente.

2.1. Tendencias económicas y sociales que crean la oportunidad e influyen en el negocio: demografía, distribución de ingresos y otras tendencias.

2.2. Análisis del ramo de negocios.

2.2.1. Empresas que actúan en el mismo mercado o con el mismo producto o servicio.

2.2.2. Participación en el mercado

2.2.3. Ventajas competitivas de los principales competidores.

2.2.4. Capacidad de producción de los principales competidores.

2.2.5. Esfuerzo promocional de los competidores.

2.2.6. Edad del equipo que utilizan.

2.2.7. Tipo de mano de obra empleada.

2.2.8. Fortalezas y debilidades de la competencia.

2.3. Mercado.

2.3.1. Compradores potenciales.

2.3.2. Motivación para la compra

3.0. Estrategia.

3.1. Objetivos de desempeño: volumen de ventas, participación en el mercado, posicionamiento en relación con los competidores.

3.2. Ventajas competitivas: cómo pretende usted distinguirse de la competencia y conquistar a los consumidores.

3.3. Proyección del desempeño y perspectivas de crecimiento dentro del ramo elegido.

3.4 Perspectivas de diversificación.

3.5 Indicadores de mecanismos de control del desempeño estratégico: volumen efectivo de ventas, crecimiento, participación en el mercado, etcétera.

3.6 Iniciativas de responsabilidad social.

4.0. Marketing y ventas.

4.1. Descripción del mercado objetivo.

4.2. Estrategia de marketing.

4.2.1. Descripción del producto o servicio.

4.2.2. Precios.

4.2.3. Distribución y ventas.

4.2.4. Esfuerzo promocional.

5.0. Operaciones.

5.1. Especificaciones del producto/servicio.

5.2. Modo de operaciones: proyecto o actividad continua.

5.3. Sistema de gestión de la calidad: garantía y control de calidad.

5.4. Proyecto del proceso de ofrecimiento del producto/servicio.

5.5. Proyecto de las instalaciones.

5.6. Proveedores y cadena de abastecimiento.

5.7. Control de existencias.

6.0. Estructura organizacional.

6.1. Estructura organizacional de la empresa.

6.2. Descripción de los principales cargos.

6.3. Nombres de los ocupantes de los cargos de dirección.

7.0. Recursos humanos.

7.1. Plan de mano de obra de la empresa: lista de cargos y cantidad de ocupantes necesarios.

7.2. Competencias deseadas de los funcionarios.

7.3. Procesos de reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo

7.4. Política salarial.

7.5. Beneficios.

7.6. Sistema motivacional.

8.0. Tecnología de la información.

8.1. Infraestructura.

8.2. Definición de los paquetes de software para apoyar las operaciones de la empresa.

8.3. Sitio en Internet.

9.0. Riesgos.

9.1. Identificación de los principales riesgos del negocio.

9.2. Mecanismos de gestión de los riesgos y prevención de pérdidas.

10.0. Finanzas.

10.1. Presupuesto de implantación.

10.2. Presupuesto de operación.

10.3. Análisis del punto de equilibrio.

10.4. Flujo de caja proyectado.

10.5. Balance proyectado.

10.6. Estado de resultados del ejercicio proyectado.

10.7. Indicadores de desempeño.

11.0. Legislación.

11.1. Legislación aplicable a la empresa.

11.2. Servicios profesionales a contratar: abogado, contador.

12.0. Otros posibles componentes.

11.4. ESTUDIO Y APLICACIÓN DE CASOS EN CLASES DIRIGIDAS

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Autor:

Domingo César Martínez Servín