2. Organización departamental. Abarca cada departamento de la empresa. Es el denominado diseño por departamentos, o simplemente departamentalización, cuyos diversos tipos se estudiarán en el capítulo siguiente.
3. Organización de tareas y operaciones. Enfoca las tareas, actividades u operaciones específicas. Es el denominado diseño de cargos o tareas. Se hace por medio de la descripción y el análisis de cargos.
7.4. ESTRUCTURAS ORANIZACIONALES
Para diseñar una estructura organizacional, nos comenta Louis A. Allen (Op. cit, p. 183), habrá que agrupar las tareas a realizarse, sin embargo, surge una pregunta: ¿Cuáles son las más importantes entre dichas tareas?
La respuesta a esta pregunta, surge del principio sobre el objetivo. El Administrador profesional sabe que, en primer lugar, "hay que determinar el fin que persigue y luego lo necesario para alcanzarlo".
Al llevar a cabo el agrupamiento de tareas, se trata de que cada una de ellas sea asignada a la persona, que "por el puesto que ocupa en la organización sea la más indicada para realizarla". Cuando se hace esta agrupación por primera vez, hay que estar preparados contra ciertos factores emotivos. El personal se acostumbra con el tiempo, a sistemas de trabajo y que los practiquen sin ninguna dificultad, les cuesta comprender que tales métodos son deficientes y que a una persona recién integrada, le resultaría casi imposible dominarlos con la misma facilidad.
Las estructuras organizacionales, son elementos de autoridad formal, pues se fijan en el derecho que tiene un funcionario, por su nivel jerárquico, de exigir el cumplimiento responsable de los deberes a un colaborador directo o de aceptar el colaborador, las decisiones que por función o especialización haya tomado su superior.
Las estructuras organizacionales, son las diversas combinaciones de la división de funciones y la autoridad, a través de las cuales se realiza la organización. Se expresan en gráficas de relaciones de personal u organigramas, complementándose con los análisis de puestos. Existen tres estructuras organizacionales básicas, a las cuales se pueden añadir otros nuevos diseños.
SELECCIÓN DE UNA ESTRUCTURA
El autor David R. Hampton (Administración Contemporánea, McGraw-Hill, p. 273) nos dice que, para diseñar una organización, se requiere de la identificación de las condiciones estratégicas, tecnológicas y del medio ambiente, que son específicas para la organización, y seleccionar el tipo de estructura asociada con el mejor desempeño, bajo esas condiciones. En la práctica se pueden apreciar, diversos sistemas de organización, cada uno con sus ventajas y desventajas. A continuación, se describirán varias estructuras organizacionales y se analizarán las circunstancias que favorecen la aplicación de cada una de ellas.
1. Organización lineal o jerárquico. Este sistema se caracteriza, porque la autoridad se concentra en una sola persona, ya sea propietario, director o gerente, es decir, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando. De esta manera, el jefe asigna y distribuye el trabajo a los subalternos, los cuales deben ejecutarlo siguiendo estrictamente las instrucciones dadas, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Este tipo de organización, procede particularmente de instituciones como el ejército o de centros de trabajo, donde el propietario o el jefe están dotados de facultades excepcionales y pueden centralizar el mando absoluto. También las pequeñas empresas adoptan este tipo de u organización.
El sistema de organización lineal, se fundamenta en que la autoridad y la responsabilidad son correlativos y se transmiten íntegramente, por una sola línea para cada persona o grupo. En este tipo de organización, cada subordinado obedece a un solo jefe para todos los aspectos, y únicamente a este jefe reporta.
Ventajas:
Es sencillo y claro.
Se establece una disciplina laboral.
Se facilita la rapidez de acción.
No hay conflicto de autoridad, ni fuga de responsabilidad.
Es más fácil y útil en los pequeños organismos.
Desventajas:
Se carece de especialización.
Poca flexibilidad para futuras expresiones.
Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar.
Los jefes siempre están cargados de trabajo (detalles).
La organización descansa en hombres, y al perderse uno de éstos se producen trastornos administrativos.
2. Organización funcional
La estructura funcional se basa, en la naturaleza de las actividades a realizar, se dividen las unidades de manera que cada una de ellas, contenga un conjunto de obligaciones y responsabilidades que no son similares, basándose en el principio de la división del trabajo de las labores de un organismo, y aprovecha la preparación y las aptitudes profesionales del personal en donde puedan rendir mejor.
La organización funcional consiste, en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada persona, desde el director hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Este tipo de organización se aplica, particularmente, en los medianos y grandes centros de trabajo, donde al frente de cada departamento está un jefe, que tiene a su cargo una función determinada, y como superior de todos los jefes, está un director o gerente que coordina las tareas de aquellos, conforme al pensamiento y propósitos del organismo social.
Ventajas:
Aumenta la capacidad y eficiencia de los jefes por la especialización.
Permite separar las actividades en sus elementos más simples.
La división del trabajo es planeada y no accidental.
Existe la posibilidad de rápida adaptación, en casos de cambios de procesos.
Desventajas:
Dificulta en definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe, en los aspectos que son comunes, dando lugar a rozamientos entre los jefes.
Se duplica al mando y genera las fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Se viola el principio de unidad demando, originando confusión y conflictos.
3. Organización línea-staff (asesoría)
Este tipo de organización surge, como consecuencia de los grandes organismos y del avance tecnológico, lo que origina la necesidad de contar con ayuda de especialistas capaces de proporcionar información experta, y de asesoría a los departamentos de línea.
Este sistema de organización se deriva de la organización de línea, en cuanto a que cada uno de los subordinados (obreros, empleados, vendedores, etc.) rinde cuentas a un solo supervisor en cada caso, con la modalidad de que en la organización de línea, existen asesores en aspectos concretos y determinados. Aquí hay una indicación: esto no debe confundirse con que la autoridad se comparte, ya que única y exclusivamente los asesores apoyarán con sus consejos y recomendaciones y no pueden dar órdenes, ya que éstas provienen de la línea.
Por lo general, la organización de línea y asesoría no se da por sí sola, sino que se genera de la combinación de dos, tipos de organización (lineal y funcional), anteriormente mencionados, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas. Tienen una gran aplicación en organismos medianos y grandes.
Ventajas:
Está basada en la especialización planeada.
Proporciona a la dirección y a los jefes, conocimientos especializados.
Mayor oportunidad de ascenso para el personal capaz, pues hay necesidad de puestos de responsabilidad.
Permite la especialización de los cuerpos asesores y al mismo tiempo, se mantiene el principio de responsabilidad no dividida.
El aumento de eficiencia en las operaciones, compensa el costo adicional de este tipo de organización.
Desventajas:
Puede haber confusión en funciones y posiciones de los asesores, en relación a los supervisores de línea, a menos que se indiquen claramente las funciones en un manual de organización.
Los asesores pueden ser poco o nada efectivos, por falta de autoridad para realizar su labor de apoyo en la aplicación de sus recomendaciones.
La incapacidad de comprender los puntos de vista respectivos, puede causar roces entre jefes de línea y asesores.
4. Organización por comités
Este tipo de organización consiste, en asignar los diversos asuntos administrativos (dirección, administración, vigilancia, etc.) a un grupo de personas que se reúnen y se comprometen para discutir y decidir en común, la resolución de problemas que se les encomienda. Estos grupos de individuos comparten la responsabilidad de las órdenes, ya que éstas se dictan conforme al acuerdo que se toma por mayoría de votos de sus miembros.
El tipo de organización ha venido adaptándose en empresas o instituciones, donde diferentes sectores de opinión, por disposición especial de ley, de los reglamentos de las empresas, o por simples costumbres, deben participar en la dirección, compartiendo, la responsabilidad de la misma.
El sistema de organización por comités, da origen a los siguientes tipos de comités:
Comité Directivo.
Comité Ejecutivo.
Comité Consultivo.
Comité Deliberativo.
Las funciones de estos comités, pueden ser independientes, o bien, de manera coordinada. Por lo común, el comité directivo es supremo de este tipo de organización, y a ellos se subordinan: los ejecutivos y los de vigilancia.
De los anteriores tipos de organización, el de comités generalmente se da en combinación con otros tipos. En la figura 8 se muestra un ejemplo de organización por comités.
Ventajas:
Un comité puede producir y aclarar muchos puntos de vista valiosos, bajo la dirección de una persona enérgica.
Se pueden delegar varias fases de algunos asuntos en diferentes miembros del comité.
El director está libre de las críticas personales.
Se estimula la participación y la cooperación.
Desventajas:
Puede hacer demasiados miembros, con riesgo de falta de decisiones constructivas.
Con frecuencia hay lentitud para poner en práctica las resoluciones.
Los ejecutivos pueden pasarse el mayor tiempo asistiendo a reuniones.
Los miembros más enérgicos o con más simpatía, pueden dominar el comité e influir en las decisiones.
Las acciones pueden ser superficiales por falta de tiempo.
5. Organización por proyectos
Los diseños de organización por proyectos, los utilizan entidades muy técnicas que requieren una intensa investigación, planeación y coordinación. Las características más sobresalientes, del tipo de organización por proyecto y el alejamiento más radical de las estructuras organizacionales más tradicionales, son las líneas de autoridad horizontales y diagonales, la responsabilidad y los flujos de comunicación formal.
Este tipo de estructura no sólo es distinta, sino completamente separada de las demás unidades de la entidad ejecutora, que debe proveer por sí misma, la realización de todas las actividades necesarias, desde las técnicas o sustantivas hasta las de apoyo (logística, administrativo, financiero, lega.
Concepto de proyecto. Un proyecto de un plan a corto o mediano plazo, que ya ha sido estructurado, puede ser representado gráfica y textualmente. El autor R. L. Martino (planeación de Operaciones Aplicadas, Técnica define el proyecto como: "El conjunto de actividades interdependientes e interrelacionadas que utilizan recursos, que están sujetos a condiciones internas y externas, y que se necesitas desarrollar para alcanzar un objetivo".
El autor J. H. Ansoff (Corporate Strategy, McGraw-Hill) nos hace el siguiente comentario: "Las organizaciones que trabajan por proyectos se definen como aquellas que en un momento determinado de su expansión, según los enfoques particulares de las mismas, necesitan de la realización de un proyecto, generalmente de planeación estratégica, para cuyo desarrollo es necesario, crear, una unidad orgánica que existirá dentro de la organización formal de la empresa, mientras dure la planeación, la elaboración y el control del propio proyecto. Esta unidad siempre será de Asesoría (Staff). Puede estar funcionando como asesor directo de la función de planeación, o bien, a nivel de gerencia departamental.
El gerente del proyecto, recibe la misión de alcanzar sus objetivos, para lo cual se le entregan recursos financieros (presupuesto) y se le fija un tiempo para su ejecución. La organización, exclusiva para el proyecto, es como una empresa en sí, aunque de duración limitada al periodo de ejecución del proyecto.
Este tipo de organización, resulta apropiada cuando el proyecto es de naturaleza muy diferente a las actividades normales de la entidad ejecutora y no hay a la vista la ejecución de otro similar, que aconseje aprovechar en él la experiencia del grupo del proyecto. Por ejemplo, proyecto para la construcción de un hospital, proyecto para la expansión de ventas en la zona norte, proyecto para aplicar la reforma administrativa en una universidad, etc.
Sayles y Strauss (Managerial Behavior, McGraw-Hill) dicen: "La organización moderna, depende de las relaciones laterales, precisamente porque existen tantos puntos de vista especializados, que requieren tantos contactos que un sólo administrador puede manejar el flujo de información por sí solo".
En la empresa industrial, también es importante el establecimiento de relaciones horizontales efectivas. Por ejemplo, la interacción que se requiere, entre la investigación del producto y fabricación, entre ventas y control de inventarios, y entre publicidad y finanzas. En poco tiempo, se han establecido nuevas unidades orgánicas como unidades de planeación, centros de procesamiento de datos, unidades de sistemas y procedimientos, sólo pueden tener éxito, si son capaces de establecer relaciones horizontales efectivas con muchas otras unidades de la organización.
Ventajas:
Promueve el establecimiento de estrategias de crecimiento.
Ajustar la planeación de acuerdo, a los constantes cambios del medio ambiente.
Obliga a una integración de requerimientos internos y externos, para proporcionar datos objetivos y concretos.
Representa un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación y control.
El personal con talento es mejor utilizado.
Desventajas:
Este tipo de organización, puede resultar onerosa por el bajo aprovechamiento de sus grupos de apoyo.
Representar un refinamiento de técnicas avanzadas de planeación y control.
Dificulta la contratación de especialistas para periodos cortos de tiempo.
Los problemas de organización para proyectos, se complican cuando en la ejecución de ellos, deben intervenir dos o más unidades orgánicas en su ejecución.
6. Organización matricial
Esta estructura parte de un nuevo enfoque al que han ido sumándose un número creciente de empresas, para ajustar sus estructuras a las necesidades que imponen los cambios del entorno, especialmente en las áreas de investigación y desarrollo y de nuevos productos.
La principal característica de esta estructura es que algunos miembros de la organización responden ante dos miembros, en lugar de solo uno. Existe un principio de doble autoridad: cada miembro de un grupo recibe instrucciones de director del proyecto, pero, además, mantiene su pertenencia al departamento funcional en el que habitualmente trabaja.
Se desarrolla en torno a proyectos específicos o problemas en los que se reúnen personas expertas en diferentes áreas para centrarse en problemas importantes o en temas técnicos concretos.
Las principales ventajas de la estructura matricial radican en la flexibilidad y en su capacidad para afrontar los problemas y proyectos importantes. Sin embargo, es necesario que el director del proyecto sepa integrar a personas provenientes de diversas partes de la organización en un verdadero equipo de trabajo. Tales personas han de saber trabajar cómodamente con más de un superior.
7.4.1. ORGANIGRAMAS. TIPOS
Un organigrama es la representación gráfica de la estructura orgánica de una institución o de una de sus áreas o unidades administrativas, en las que se muestran las relaciones que guardan entre sí los órganos que la componen (concepto de Benjamín Franklin).
Es la gráfica que muestra la estructura orgánica interna de la organización formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarquía, y las principales funciones que desarrollan. (Concepto de Gómez Ceja Guillermo).
El organigrama consiste en hojas o cartulinas en las que se muestran gráficamente las funciones departamentos o posiciones de la organización y cómo están relacionados, mostrando el nombre del puesto y en ocasiones de quien lo ocupa. Las unidades individuales suelen aparecer dentro de casillas que están conectadas unas a otras mediante líneas llenas, las cuales indican la cadena de mando y los canales oficiales de comunicación.
UTILIDAD
Los organigramas son útiles instrumentos de organización, puesto que nos proporcionan una imagen formal de la organización, facilitando el conocimiento de la misma y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:
Representan un elemento técnico valiosos para el análisis organizacional.
La división de funciones.
Los niveles jerárquicos.
Las líneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicación.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento o sección de la misma.
VENTAJAS
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar las siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción.
Muestra quién depende de quién.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía.
Se utiliza como guía para planear una expansión, al estudiar los cambios que se propongan en la reorganización, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el plan ideal.
DESVENTAJAS
Algunos funcionarios de empresas justifican el no usar organigramas dentro de su organización debido a que el organigrama tiende a exacerbar en las personas el sentimiento de ser superiores o inferiores, a destruir el espíritu de trabajo en equipo y a dar a las personas que ocupan un cuadro en el mismo, una sensación demasiado grande de "propiedad".
Los organigramas presentan importantes limitaciones.
Sólo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cúmulo de relaciones informales e informales significativas.
Se señalan las principales relaciones de línea o formales más no indica cuánta autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o solían ser, y no cómo son en realidad. Los administradores olvidan que las organizaciones son dinámicas y que las gráficas deben rediseñarse.
CRITERIOS FUNDAMENTALES PARA SU PREPARACIÓN
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o empleados, lo más frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del último nivel. Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas; cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización… Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
Títulos de descripción de las actividades.
Nombre del funcionario que formuló las cartas.
Fecha de formulación.
Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
Leyenda, (explicación de líneas y símbolos especiales).
Los organigramas serán departamentales; se usará el formato vertical en el que las líneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se agruparán por secciones, que serán las divisiones de la oficina. Cada puesto se indicará con su rectángulo, que llevará adentro el nombre del puesto. En la parte superior del organigrama, va el nombre de la Institución seguido del nombre del departamento y el título: organigrama; así como en el ángulo superior derecho, la fecha de elaboración.
Entre las técnicas reales para la elaboración de un organigrama se deben considerar:
Los datos que deben recogerse,
Los métodos de recogerlos.
Para la elaboración de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente información:
Información sobre unidades
El primer dato a obtener será el número de personas que trabajan en la institución. Ésta será una cifra de control.
Un segundo dato será el número de niveles, partiendo del órgano en que radique la autoridad total y los órganos que comprenden cada nivel.
Se investigarán los puestos que corresponden a cada órgano y las plazas que comprenden cada puesto.
Información sobre relaciones
Debe precisarse con que otros órganos y qué tipo de relaciones tienen cada uno de los órganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.
¿Organización futura o actual?
La elaboración de un organigrama puede deberse a dos situaciones:
1. Planeación de una organización nueva.
2. Representación de una organización existente.
Planeación de una organización nueva
En el caso de planeación de una organización nueva, las únicas fuentes de información las constituyen los estudios y proyectos realizados.
Fuentes de información
En el caso de una organización existente, las fuentes de información pueden ser:
Los archivos de la institución,
Los empleados y funcionarios,
Los locales de oficinas y talleres en donde se realiza el trabajo.
Métodos de recolección de datos
Investigación documental (a través de leyes, reglamentos, reformas, boletines, etc.).
Cuestionarios escritos.
Entrevistas con jefes y empleados.
Observación directa de los locales en donde se desarrolla el trabajo (se observa de las oficinas y talleres donde se labora).
NOTA: Lo ideal es usar una combinación de los cuatro.
Registro de datos
Los datos recogidos deberán quedar registrados de tal manera que permitan su análisis, y su tabulación en su caso.
Análisis de datos
La información recogida debe ser sometida a un procedimiento de análisis e interpretación. Analizada, interpretada y confirmada toda la información, se está en condiciones de proceder a la elaboración del organigrama.
Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector público
Por lo general, en este ámbito, los cambios de estructura orgánica se derivan de una propuesta que puede partir de:
El presidente de la república.
El titular de la institución.
Una dependencia globalizadora (institutos oficiales que tienen la facultad de dictar lineamientos de carácter normativo para todo un sector administrativo o de actividad).
Una cabeza de sector (secretario de Estado responsable de la coordinación de las entidades paraestatales agrupadas en un sector de actividad).
La autoridad administrativa de la institución.
Un área específica de trabajo.
Mecánica
El procedimiento para modificar estructuras de organización en esta instancia es muy claro, ya que por su naturaleza eminentemente jurídica se apega a las siguientes faces:
Determinación del cambio específico a realizar.
Justificación técnica.
Presentación de la propuesta de cambio.
Análisis interno y/o ajuste.
Integración del documento final.
Autorización del titular de la institución.
Envío de la propuesta a la secretaria de Hacienda y Crédito Público.
En caso de aprobarse, se autoriza la modificación de la estructura.
La validación de la propuesta se remite a la institución para su implantación.
Criterios generales para la elaboración de organigramas en el sector privado
La mayoría de las organizaciones privadas llevan a cabo revisiones más o menos periódicas de su estructura y métodos de trabajo, las que traen como consecuencia modificaciones, las cuales pueden ser desde simples variaciones en la distribución de cargas de trabajo hasta la preparación de una nueva estructura administrativa.
Mecánica
Este aspecto depende de la magnitud de los cambios organizacionales, del tipo de respuesta que debe de darse en materia de tiempo, recursos y nivel técnico para su instrumentación.
Convencionalmente, los cambios de esta naturaleza pueden agruparse en:
Básicos
Éstos implican ajuste a operaciones, actividades o funciones en mínima medida, que pueden producir cambios en el organigrama no más allá de nivel departamental o de oficina.
Sólo se necesita una propuesta bien fundamentada y autorizada, que incluya la referencia funcional y de la estructura orgánica que se afecta, así como las ventajas que el cambio reportará a la organización.
De alcance medio
Estos cambios implican variantes funcionales y estructurales que afectan a la organización hasta el nivel gerencial.
En este caso se aplica el procedimiento general para la elaboración y/o actualización de organigramas.
Globales
Estas modificaciones se refieren a decisiones que cambian por completo la estructura de una organización, las cuales varían de acuerdo con los recursos técnicos y económicos que se destinen a este fin.
La decisión de llevar a cabo una modificación estructural de esta magnitud conlleva la ejecución de un análisis organizacional que si bien debe basarse en el procedimiento específico para la elaboración de organigramas, también debe considerar la integración de variables metodológicas de mayor alcance.
Difusión
La implantación de reformas o modificaciones a la estructura orgánica debe realizarse con la participación de las unidades administrativas involucradas, por lo que es conveniente la celebración de conferencias, seminarios, foros de decisión, entre otros, para motivar y capacitar al personal que colaborará en su desarrollo.
Asimismo, uno de los medios más efectivos que permite crear un clima de confianza y colaboración para el cambio lo constituyen las reuniones de sensibilización, a través de las cuales se comunica al personal los objetivos que se pretenden alcanzar y los beneficios que se pueden obtener.
La transmisión de cambios debe llevarse a cabo también por medio de boletines, tableros de comunicación y folletos informativos, lo cual es importante sobre todo cuando el cambio afecta toda la institución.
CLASIFICACIÓN DE LOS ORGANIGRAMAS
Los organigramas Se pueden clasificar dentro de cuatro grandes grupos de acuerdo a diferentes criterios que son: Por su naturaleza, por su ámbito, por su contenido y por su presentación.
Por su naturaleza
Micro administrativo
Corresponden a una sola organización, pero pueden referirse a ella en forma global o a alguna de las unidades que la conforman.
Macro administrativos
Involucran a más de una organización.
Meso administrativos
Contemplan a todo un sector administrativo, o a dos o más organizaciones de un mismo sector.
Por su ámbito
Generales
Contienen información representativa de una organización hasta determinado nivel jerárquico, dependiendo de su magnitud y características, por lo tanto, presentan toda la organización y sus interrelaciones; se llaman también carta maestra.
Específicos
Muestran en forma particular la estructura de una unidad administrativa o área de la organización, por lo tanto, representan la organización de un departamento o sección de una empresa.
Por su contenido
Integrales
Es la representación gráfica de todas las unidades administrativas de una organización así como sus relaciones de jerarquía o dependencia.
Funcionales
Incluyen en el diagrama de organización, además de las unidades y sus interrelaciones, las principales funciones que tienen asignadas las unidades en el siguiente gráfico:
De puestos, plazas y unidades
Indican, para cada unidad consignada, las necesidades en cuanto a puestos, así como el número de plazas existentes o necesarias. También pueden incorporar los nombres de las personas que ocupan las plazas.
Por su presentación
Verticales
Presentan las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular en la parte superior, desagregando los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más generalizado en la administración, por lo cual se recomienda su uso en los manuales de organización.
Horizontales
Despliegan las unidades de izquierda a derecha y colocan al titular en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma análoga a columnas, mientras que las relaciones entre las unidades por líneas se disponen horizontalmente.
Mixtos
La presentación utiliza combinaciones verticales y horizontales con el objeto de ampliar las posibilidades de gratificación. Se recomienda su utilización en el caso de organizaciones con un gran número de unidades en la base.
De Bloque
Parten del diseño vertical e integran un número mayor de unidades en espacios más reducidos, al desagregar en conjunto varias unidades administrativas en los últimos niveles jerárquicos seleccionados para el gráfico.
DISEÑO DE LOS ORGANIGRAMAS
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
1. Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
2. Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales.
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
4. Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
5. Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura.
6. Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo número.
7.5. DEPARTAMENTALIZACIÓN
La departamentalización se logra mediante una división orgánica que permite a la empresa desempeñar con eficiencia sus diversas actividades.
A la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalización.
Departamentalizar es dividir y agrupar las funciones y actividades de la empresa en unidades específicas.
Agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tienen una relación lógica. Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraña de relaciones formales de una organización, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo. En un organigrama, los cuadros representan la agrupación lógica de las actividades laborales que llamamos departamentos.
Secuencia de la departamentalización
Al departamentalizar es conveniente seguir las siguientes etapas:
1. Listar todas las funciones de la empresa.
2. Agrupar aquellas que sean similares.
3. Clasificarlas de acuerdo con su importancia, es decir, establecer un orden jerárquico.
4. Definir actividades para cada una de las áreas o departamentos.
5. Determinar las relaciones de autoridad y responsabilidad entre las funciones, áreas y actividades.
6. Definir líneas de comunicación e interrelación, entre áreas y departamentos.
7. El tamaño y el tipo de organización de un departamento deberán estar de acuerdo con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa así como de las funciones a desempeñar.
TIPO DE DEPARTAMENTALIZACIÓN
Dependiendo de las características y requerimientos de cada empresa, es posible utilizar diversos tipos de departamentalización; los más usuales son:
Funcional. Es el modelo más habitual, se agrupan las actividades según su función principal, buscando una mayor eficiencia mediante la especialización.
Productos. Actividades agrupadas en líneas de productos.
Geográfica. Se organiza la empresa en zonas geográficas o territorios.
Clientes. El perfil de los distintos tipos de cliente es el criterio para departamentalizar.
Procesos productivos. Utilizada en empresas en las que la parte industrial tiene una gran importancia.
Turnos. Dividir por secuencias o turnos (mañana, tarde, noche…) es muy útil para empresas que producen ininterrumpidamente.
DESCRIPCION DE ACTIVIDADES
Después de haber establecido los niveles jerárquicos y departamentos de la empresa, es necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrán de desarrollarse en cada una de las unidades de trabajo o puestos de los distintos departamentos. Esta es la última etapa de la división del trabajo y consiste en la especificación detallada de las actividades necesarias para llevar a cabo, de la mejor manera, un trabajo. La descripción de funciones se realiza, primordialmente, a través de las técnicas de análisis de puestos y de la carta de distribución del trabajo o cuadro de distribución de actividades.
JERARQUIZACION
Jerarquía proviene del griego hierarjes (jerarca), que significa superior y principal; en la jerarquía eclesiástica, el termino fue empleado, originalmente, para describir el sistema de gobierno de la Iglesia que consta de sacerdotes escalonados en grados.
La jerarquización es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia.
La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centro de autoridad y comunicación que con precisión se relacionen entre sí.
Los niveles jerárquicos son el conjunto de órganos agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean.
Cuando se jerarquiza es importante considerar los siguientes lineamientos:
Los niveles jerárquicos deben ser los mínimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada nivel.
7.5.1. CENTRALIZACIÓN – DESCENTRALIZACIÓN
– Centralizar: es concentrar la autoridad en la cima de la organización.
– Descentralizar; es delegar la autoridad a empleados de nivel inferior.
En la empresa no se da en extremo, ni la centralización ni la descentralización, ningún directivo toma todas las decisiones o las delega por completo.
– Ventajas centralización: facilidad en el control, la coordinación y la toma de decisiones estratégicas.
– Desventajas centralización: sobrecarga en niveles directivos, incomunicación y respuesta lenta a los problemas.
– Ventajas descentralización: capacidad de respuesta más rápida, motivación trabajadores y liberación de tareas a los directivos.
– Desventajas descentralización: gestión más compleja y dificultad de establecer criterios comunes.
Centralización es el grado en que la toma de decisiones se da en los niveles superiores de la organización. Si los gerentes de nivel alto toman decisiones clave con poca información proveniente de los niveles inferiores, entonces la organización está más centralizada. Por otra parte, cuanta más información proporcionan los empleados de niveles inferiores o de hecho tomen decisiones, más descentralizada está.
Se considera más adecuada la centralización en momentos de crisis, y la descentralización en entornos cambiantes.
En algunas organizaciones, los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de niveles inferiores y empleados simplemente ejecutan las órdenes. En el otro extremo están las organizaciones en las que la toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la acción. Las primeras organizaciones son centralizadas y las últimas son descentralizadas.
La centralización describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organización. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones clave de la organización con una participación escasa o nula de los niveles inferiores, entonces la organización está centralizada. En contraste, cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habrá más descentralización. Recuerde que el concepto de centralización y descentralización es relativo, no absoluto, es decir, una organización nunca es completamente centralizada o descentralizada. Pocas organizaciones podrían funcionar en forma eficaz si solo un grupo selecto de gerentes de alto nivel tomarán las decisiones; ni podrían funcionar si todas las decisiones se delegaran a los empleados de niveles inferiores.
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL GRADO DE CENTRALIZACIÓN Y DESCENTRALIZACIÓN
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| El entorno es complejo, incierto. |
| Los gerentes de niveles inferiores son capaces y experimentados en la toma de decisiones. |
| Los gerentes de niveles inferiores desean tener voz y voto en las decisiones. |
| Las decisiones son relativamente menos importantes. |
| La cultura corporativa está abierta para permitir a los gerentes opinar sobre lo que sucede. |
| La empresa está dispersa geográficamente. |
| La implementación eficaz de las estrategias de la empresa depende de que los gerentes tengan participación y flexibilidad para tomar decisiones. |
7.6. LA DELEGACIÓN
Las decisiones en los organismos, se deben tomar al más bajo nivel posible (supervisión). Así, la dirección no debe tomar decisiones sobre cuestiones de rutina, que pueda manejar bien el nivel de supervisión. Todos los teóricos que estuvieron a favor de la delegación, pero comprendieron que en la práctica era difícil. Mooney y Resley (Principios de Organización, Harper Brothers) observaron que: "Una experiencia negativa en las empresas, es la frecuencia con que el personal eficiente en cualquier tarea individual se doblegan y fracasan ante deberes acumulados que no saben delegar ni pueden aprender a hacerlo".
DEFINICIONES DE DELEGACIÓN
Lovis A. Allen define la delegación como: El trabajo que realiza un director para confiar funciones, autoridad y responsabilidades a otra persona.
Por su parte, Samuel C. Certo la define así: Es el proceso de as finar actividades laborales la autoridad correspondiente, a individuos específicos dentro de la organización.
Nosotros podemos definirla así: Es el acto bilateral, mediante el cual un superior con ere autoridad y responsabilidades aun subalterno para desempeñar funciones.
Delegar: confiar en alguien para que realice algunas acciones, sin ceder la responsabilidad.
ELEMENTOS DE LA DELEGACIÓN
Ahora analizaremos los elementos de la delegación, copio factores complementarios que canalizan la actividad dentro de la organización.
La responsabilidad. Es tal vez el elemento fundamental, para canalizar la actividad de los subordinados dentro de una organización. La "Responsabilidad" es la obligación de ejecutar una actividad asignada. Es el compromiso autoasumido por una persona, para realizar un trabajo con lo mejor de su habilidad. La fuente de esta responsabilidad se encuentra dentro del individuo. Si una persona acepta un trabajo, estará de acuerdo en cumplir una serie de deberes o actividades o de vigilar que alguien más cumpla con ellos. El acto de aceptar el trabajo significa, que la persona se ha obligado ante un superior, para vigilar que las actividades asignadas sean exitosamente completadas.
La autoridad. Ahora analizaremos qué ocurre dentro de una organización cuando se ejerce autoridad. Pero antes definimos ésta como: el derecho de hacerse obedecer, es decir, dar instrucciones que otros deben acatar. Este tipo de autoridad es impersonal y se deriva del puesto y no del individuo. Además, la autoridad y la responsabilidad deben estar directamente ligadas, esto es, si a un subordinado se le otorga la responsabilidad de desarrollar una actividad, también debe recibir la autoridad necesaria.
La obligación. Este elemento de la delegación implica crear, la obligación de que el subordinado ejecute los deberes asignados. Cuando un subordinado acepta una responsabilidad y la autoridad necesaria para ejecutar tal responsabilidad, se incurre en una obligación, un deber de realizar el trabajo asignado y utilizar apropiadamente la autoridad que le fuera delegada. La creación de tal obligación, nos dicen los autores Sisk y Sverdilik (Administración y Gerencia de Empresas, Southwestrn, p. 276), cuando es contemplada como un proceso organizacional, es definida como la creación de obligación (accountability). El subordinado está obligado hacia su superior, por el ejercicio apropiado de autoridad y la ejecución de las responsabilidades asignadas. Una manera fácil de diferenciar entre los conceptos de responsabilidad y obligación, es recordar que un subordinado es "responsable por" la realización total del trabajo que se le asignará y está "obligado hacia" su superior, por la ejecución satisfactoria de tal tarea.
De lo anterior surgen dos preguntas muy importantes que son:
¿Por qué es necesaria la delegación? Básicamente, un jefe tiene que delegar parte de su autoridad en otro u otros jefes subalternos, por la imposibilidad física o técnica, de resolver todos los problemas que son de su responsabilidad.
¿Se puede delegar la responsabilidad, la autoridad y la obligación? Desde un punto de vista lógico, tanto la obligación como la autoridad deben delegarse. En cambio, es peligroso hacer lo mismo con la responsabilidad. Aunque un jefe delegue parte de sus obligaciones y de su autoridad, la responsabilidad que tiene ante sus superiores no desaparece, es decir, a él le corresponde vigilar que el trabajo y las decisiones asignadas a los demás, se cumplan debidamente.
Condiciones a cumplirse para una efectiva delegación
El proceso de delegación aparentemente se ve fácil, sin embargo, en la práctica se observan dificultades en lograr una efectiva delegación. Existe uniformidad de criterios entre los estudios los profesionales de la administración, nos dicen Sisk y Sverdilik (Op. cit., p. 276), para que el proceso de delegación sea más efectivo, para lo cual habrá que cumplir tres condiciones:
a) Paridad de autoridad y responsabilidad.
b) Absolutismo de obligación.
c) Unidad de macado.
a) Paridad de autoridad y responsabilidad. Para una delegación efectiva, la autoridad otorgada a un subordinado, debe ser igual a la responsabilidad que se le asigne.
b) Absolutismo de Obligación. Aunque la responsabilidad puede ser asignada, y la autoridad, delegada a subordinados, la obligación hacia su superior no puede ser asignada ni delegada.
c) Unidad de mando. Todo subordinado debe estar obligado hacia un solo superior.
DELEGACIÓN
Responsabilidad del que delega.
Involucra a las persona.
Explica los resultados deseados.
Deja libertad en la ejecución.
Aumenta la creatividad y la autoconfianza de los que asumen la orden.
Se ayuda en caso necesario.
Se potencia el éxito de los que asumen la delegación.
Se reconoce privada y públicamente el esfuerzo.
Las acciones se negocian y se fijan juntos las condiciones.
UNIDAD Nº 8
INTRODUCCIÓN
Las empresas de ayer no son las mismas de hoy. Actualmente el mundo se encuentra compuesto de sociedades de organizaciones, donde todas ellas requieren ser administradas para poder sobrevivir. Y no simplemente ni solamente administradas, sino administradas de forma eficiente y rentable, siguiendo una visión y una misión bien definidas y trazadas de acuerdo con un plan estratégico. Para administrar, los administradores o gerentes conducen de forma racional las actividades de la organización, ya sea con o sin fines de lucro. Ello implica la planeación, organización, dirección y el control de todas las actividades, funciones o tareas. Sin planes de acción bien llevados, las organizaciones jamás tendrían condiciones para existir y crecer.
Por todo lo anterior, el papel de los administradores o gerentes es de suma importancia. Son ellos los responsables de lograr que las cosas sucedan, ya sea bien o mal. Así de simple. Sin una buena planeación, organización, dirección y control, las empresas no pueden funcionar exitosamente y lograr las metas y objetivos propuestos. Mucho menos, pueden ser rentables y competitivas. Es el administrador o gerente, esa figura de sumo valor, el eje principal, el líder, el guía y promotor de que las cosas sucedan y de que todos sigan la ruta correcta. De lo contrario, cada cual seguiría un rumbo diferente e intereses distintos.
8.1. CONCEPTO
La dirección, que sigue a la planeación y la organización, constituye la tercera función administrativa. Definida la planeación y establecida la organización, sólo resta hacer que las cosas marchen. Éste es el papel de la dirección: poner a funcionar la empresa y dinamizarla. La dirección se relaciona con la acción -cómo poner en marcha-, y tiene mucho que ver con las personas: se halla ligada de modo directo con la actuación sobre los recursos humanos de la empresa.
Son la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, comunicación y la supervisión.
Es impulsar, coordinar y vigilar las acciones de cada miembro y grupo de un organismo social, con el fin de que el conjunto de todas ellas realice del modo más eficaz los planes señalados.
Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
El proceso de dirección consiste en realizar actividades mediante la aplicación de energía física, intelectual e interpersonal para ofrecer productos, servicios e ideas. No todo puede preverse o planearse. Sin embargo, en la mayoría de los casos hay un plan, explícito o implícito, que sustenta la ejecución de cualquier actividad. La naturaleza de las actividades varía mucho de un caso a otro. Todo depende del tipo de organización, los objetivos, la competencia de las personas, la disponibilidad de recursos y de otros factores.
El proceso de dirección no es distinto de los demás procesos de administración. El trabajo de cualquier naturaleza siempre es un proceso de ejecución; ejemplos de ello son el liderazgo, la planeación, la organización y el control.
Son ejemplos de actividades de dirección:
Elaborar planes y realizar las actividades previstas en ellos.
Organizar un equipo.
Realizar una tarea operativa como montar un automóvil, llenar un formulario o atender a un cliente.
Dar una clase.
Leer este libro.
Preparar un trabajo escolar. Además de la energía humana, el proceso de dirección consume todos los demás tipos de recursos: información, energía, tiempo, instalaciones, etcétera.
IMPORTANCIA
Las personas deben ser utilizadas en sus cargos y funciones, entrenadas, guiadas y motivadas para lograr los resultados que se esperan de ellas. La función de dirección se relaciona directamente con la manera de alcanzar los objetivos a través de las personas que conforman la organización.
La dirección es la función administrativa que se refiere a las relaciones interpersonales de los administradores en todos los niveles de la organización, y de sus respectivos subordinados. Para que la planeación y la organización puedan ser eficaces, deben ser dinamizadas y complementadas por la orientación que debe darse a las personas mediante la comunicación, capacidad de liderazgo y motivación adecuadas.
Para dirigir a los subordinados, el administrador debe -en cualquier nivel de la organización en que se encuentre- comunicar, liderar y motivar. Dado que no existen empresas sin personas, la dirección constituye una de las más complejas funciones administrativas porque implica orientar, ayudar a la ejecución, comunicar, liderar, motivar, entre otros.
La dirección es un proceso interpersonal que determina relaciones entre individuos. La dirección debe incluir dos aspectos: guiar y motivar el comportamiento de los subordinados, adecuándolos a los planes y cargos establecidos y comprender los sentimientos de los subordinados y los problemas que enfrentan cuando traducen los planes en acciones completas.
8.2. ALCANCE DE LA DIRECCIÓN
Dirigir significa explicar los planes a los demás y dar instrucciones para ejecutarlos teniendo como mira los objetivos por alcanzar. Los directores se encargan de dirigir a los gerentes, éstos dirigen a los supervisores y éstos a su vez a los empleados u obreros. La dirección puede presentarse en tres niveles distintos:
1. Nivel global: abarca la empresa como totalidad; es la dirección propiamente dicha. Concierne al presidente de la empresa y a cada director en su área respectiva. Corresponde al nivel estratégico de la empresa.
2. Nivel departamental: abarca cada departamento o unidad de la empresa. Es la denominada gerencia. Involucra al personal de mandos medios, es decir, la mitad del organigrama. Corresponde al nivel táctico de la empresa.
3. Nivel operacional: abarca cada grupo de personas o de tareas. Se denomina supervisión. Incluye el personal de base del organigrama. Corresponde al nivel operativo de la empresa
8.3. ELEMENTOS DE LA DIRECCIÓN
8.3.1. MOTIVACIÓN
El desempeño en el trabajo es el resultado que una persona consigue al aplicar algún esfuerzo. El desempeño es positivo cuando el resultado beneficia a la propia persona, al grupo en el cual participa, a un cliente o a la organización en la que trabaja. Ser aprobado en un curso, ser ganador en una competición, atender en forma satisfactoria a un cliente o ensamblar de manera correcta un producto, son ejemplos de desempeño positivo. El desempeño en la realización de cualquier tipo de tarea u objetivo recibe la influencia de fuerzas llamadas motivos, que son las que producen la motivación en el trabajo.
La motivación en el trabajo es un estado psicológico de disposición, interés o voluntad de perseguir o realizar una tarea o meta. Decir que una persona está motivada en el trabajo significa decir que presenta una disposición favorable o positiva para efectuar el trabajo.
La palabra motivación se deriva del latín motivus, movere, que significa mover. En su sentido original, indica el proceso por el cual el comportamiento humano está incentivado, estimulado o energizado por algún tipo de motivo o razón. Motivo, motor y emoción son palabras que tienen la misma raíz. El comportamiento humano siempre está motivado. Siempre hay un motor en funcionamiento que lo mueve.
MOTIVOS INTERNOS Y EXTERNOS
La motivación en el trabajo es el resultado de una interacción compleja entre los motivos internos de las personas y los estímulos de la situación o el ambiente.
Los motivos internos son las necesidades, aptitudes, intereses, valores y habilidades de las personas. Hacen que cada individuo sea capaz de realizar determinadas tareas y no otras; valorar ciertos comportamientos y menospreciar otros. Son los impulsos interiores, de naturaleza fisiológica y psicológica, afectados por factores sociológicos, como los grupos o la comunidad de los cuales la persona forma parte.
Los motivos externos son estímulos o incentivos que el ambiente ofrece o los objetivos que la persona persigue. Satisfacen necesidades, despiertan sentimientos de interés o representan recompensas deseadas. Son motivos externos el trabajo que realiza el individuo, el ambiente en el cual se efectúa el trabajo, las recompensas, los patrones establecidos por el grupo de colegas y los valores del medio social, además de otros.
La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan canalizan y sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. Motivar es el proceso administrativo que consiste en influir en la conducta de las personas, basado en el conocimiento de que hace que la gente funcione. La motivación y el motivar se refieren al rango de la conducta humana consciente, en algún punto entre dos extremos: (1) los actos reflejos y (2) las costumbres adquiridas.
Supuestos básicos sobre la motivación y el motivar:
Se presupone que la motivación es buena: Se nos enseña, en diferentes circunstancias, que uno no se puede sentir bien respecto a si mismo si no está motivado.
La motivación es un factor, de entre varios, que interviene en el desempeño personal: También son importante otros factores como la capacidad, los recursos y las condiciones para el desempeño.
No hay mucha motivación y esta se debe reponer periódicamente: La teoría de la motivación y las prácticas motivacionales se refieren a procesos que, en realidad, jamás acaban, basados en el supuesto de que la motivación se puede escapar con el tiempo.
La motivación es un instrumento que permite a los gerentes ordenar las relaciones laborales en las organizaciones: Si los administradores saben qué mueve a las personas que trabajan para ellos, pueden adaptar las asignaciones y recompensas laborales a lo que hace que estas personas funcionen.
Diversos enfoques sobre la motivación:
Los diversos enfoques modernos sobre la motivación se pueden englobar en cinco categorías: la teoría de las necesidades, la teoría de la equidad, la teoría de las expectativas la teoría del reforzamiento y la teoría de las metas. Estas cinco posiciones tienen en común el papel crucial de la conciencia de la persona en cuanto a lo que le resulta importante y las circunstancias en las que trabaja.
Teoría de las necesidades: La teoría de las necesidades se concentra en aquello que requieren las personas para llevar vidas gratificantes. En la práctica, la teoría de las necesidades trata de la parte que tiene el trabajo en la satisfacción de dichas necesidades.
De acuerdo a la teoría de las necesidades, una persona está motivada cuando todavía no ha alcanzado ciertos grados de satisfacción en su vida. Una necesidad satisfecha no es motivadora.
Jerarquía de necesidades de Maslow: La jerarquía de necesidades de Maslow, elaborada por Abraham Maslow, consideraba que la motivación humana constituía una jerarquía de cinco necesidades, desde las necesidades fisiológicas básicas, hasta las necesidades más altas de la realización personal. Según Maslow, las personas tendrían motivos para satisfacer cualquiera de las necesidades que les resulten más predominantes, o poderosas en un momento dado. El predominio de una necesidad dependerá de la situación presente de la persona y de sus experiencias recientes. A partir de las necesidades físicas, que son las básicas, se debe ir satisfaciendo cada necesidad, antes de que la persona desee satisfacer la necesidad del siguiente nivel superior.
El grupo de necesidades que configuran la pirámide de Maslow, según su orden de aparición son: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad, necesidades de pertenencia, necesidades de estima y necesidades de autorrealización.
Teoría de la equidad: La teoría de la equidad se basa en el supuesto de que un factor central para la motivación en el trabajo es, la evaluación individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. Según la teoría de la equidad, las personas se sienten motivadas cuando experimentan satisfacción con lo que reciben de un esfuerzo en proporción con el esfuerzo que realizan. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparándolas con las recompensas que otros están obteniendo por insumos similares o por alguna otra proporción de esfuerzo o recompensa que se les ocurra.
La mayor parte de las explicaciones e investigaciones de la teoría de la equidad irán en torno del dinero, como la recompensa más importante del centro de trabajo. Las personas comparan lo que están recibiendo por sus actividades, con lo que otras personas, en situaciones similares, reciben por las suyas.
La teoría de la equidad sugiere la importancia de que los gerentes lleguen a conocer a sus empleados y reconozcan que los trabajos se hacen en un contexto de relaciones humanas. Sólo entonces podrán empezar a apreciar cuales son las bases de los cálculos de la equidad que hacen sus empleados.
Teoría de las expectativas: Según la teoría de las expectativas, las personas deciden su conducta eligiendo de entre varios posibles cursos de acción, basándose en sus expectativas de lo que podrán obtener de cada acto. El enfoque de las expectativas se basa en cuatro hipótesis sobre la conducta en las organizaciones.
La conducta es determinada por una combinación de factores correspondientes a la persona y factores del ambiente.
Las personas toman decisiones conscientes sobre su conducta en la organización.
Las personas tienen diferentes necesidades, deseos y metas.
Las personas optan por una conducta cualquiera con base en sus expectativas de que dicha conducta conducirá a un resultado deseado.
Estos supuestos son la base del llamado modelo de las expectativas, que consta de tres componentes fundamentales:
• Las expectativas del desempeño – resultado: Las personas esperan ciertas consecuencias de su conducta. A su vez, estas expectativas afectan su decisión en cuanto a cómo comportarse.
• Valencia: El resultado de una conducta concreta tiene una valencia, o poder para motivar, concreta, que varía de una persona a otra.
• Las expectativas del esfuerzo – desempeño: Las expectativas de las personas en cuanto al grado de dificultad que entraña el buen desempeño afectarán las decisiones sobre su conducta.
Teoría del reforzamiento: La teoría del reforzamiento muestra que las consecuencias de la conducta pasada afecta los actos futuros, mediante un proceso de aprendizaje cíclico. El proceso se puede expresar así:
Estimulo Respuesta Consecuencias Respuesta futura
Con esta idea, la conducta voluntaria de la persona (respuesta) ante una situación o circunstancia (estímulo) es la causa de consecuencias específicas. Si dichas consecuencias son positivas, la persona, en el futuro, tenderá a tener respuestas similares en situaciones similares. Si dichas consecuencias son desagradables, la persona tenderá a alterar su conducta con objeto de evitarlas. La otra cara de la moneda dice que las personas tratan de alcanzar las metas en el trabajo porque han aprendido que existen muchas posibilidades de que reciban una recompensa. Esto se conoce como la ley del efecto. La teoría de los refuerzos implica que las personas recuerden las experiencias pasadas con relación al estímulo – respuesta – consecuencia. Según la teoría de los refuerzos, una persona está motivada cuando responde a los estímulos con patrones de conducta consistentes en el tiempo. La teoría de los refuerzos, al igual que la teoría de las expectativas, representa una forma de vincular la motivación con las conductas.
Teoría de las metas: La teoría de las metas se centra en el proceso de establecer metas. La propensión natural que tienen los humanos a establecer metas y a luchar por alcanzarlas solo servirá si la persona entiende y acepta una meta especifica. Según la teoría de las metas las personas están motivadas cuando se comportan de manera que las impulsa hacia ciertas metas claras, las cuales aceptan y pueden tener la esperanza razonable de alcanzar.
La teoría de las metas se une a la teoría de las expectativas y a la teoría del reforzamiento como una manera diferente de explicar por qué las personas se comportan como lo hacen.
Se describe el proceso para establecer metas en términos de las cuatro fases que sigue el razonamiento de una persona:
Establecer una norma que se alcanzará.
Evaluar si se puede alcanzar la norma.
Evaluar si la norma se ciñe a las metas personales.
La norma es aceptada, estableciéndose así la meta, y la conducta se dirige hacia la meta
8.3.2. LIDERAZGO
En forma gerencial es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembro de un grupo y de influir en ellas, el liderazgo involucra a otras personas, empleados o seguidores, si no hubiera a quien mandar las cualidades del liderazgo del gerente serian irrelevantes; también involucra una desigualdad de poder entre los líderes y los miembros del grupo la cual se usa de diferentes forma para influir en la conducta de los seguidores de diferentes manera.
La palabra liderazgo proviene del inglés "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustín Reyes Ponce líder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.
El liderazgo es el proceso por el cual una persona ejerce influencia sobre los demás, inspira, motiva y dirige sus actividades para ayudarlos a alcanzar los objetivos del grupo o de la organización. La persona que ejerce tal influencia es un líder. Cuando los líderes son eficaces, la influencia que ejercen sobre los demás ayuda al grupo u organización a alcanzar sus metas. Cuando no son eficaces, su influencia no sólo no contribuye, sino que a menudo evita que se alcancen las metas.
¿Cuál es la importancia del liderazgo?
El líder ayuda a dirigir y diseñar la visión de una empresa. También, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional.
Roles o papeles del líder.
Dentro de una empresa, los papeles de líderes difieren drásticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los líderes son:
Diseñadores: tiene que ver con diseñar las ideas de directrices, de propósitos, visión y valores básicos, etc.
Maestros: se refiere a ayudar a todos los miembros de la empresa, incluyéndose a sí mismo, a lograr visiones más consistentes de la realidad actual. Los líderes son considerados como entrenadores, guías o facilitadores, y nunca moco un experto autoritario.
Mayordomos (Servidores): el líder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisión consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
PODER Y LIDERAZGO
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
Poder legítimo: posición jerárquica y de la autoridad que da la organización social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ej. una posición de jefatura.
Poder de recompensa: representa la capacidad que tiene un administrador para premiar y motivar conductas individuales.
Poder coercitivo: habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del líder.
Poder de experto: dominio de técnicas y posesión de certificados de grados, así como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de otros, tales como un gran deportista, un doctor, un abogado, etc.
Poder de información: manejo de datos e información restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situación determinada hacia un objetivo.
Poder de referencia: posición psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la República, el Primer Ministro, etc.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Kurt Lewin clasificó los estilos de liderazgo en autoritarios, democráticos o participativos y liberal.
El estilo autoritario es de dominación, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador.
El democrático es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados.
El estilo liberal es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las más acertadas para el fin común. Este estilo se ha malinterpretado como anárquico, totalmente permisivo.
Para efectos de dirección de empresas, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrático o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la empresa.
8.3.3. COORDINACIÓN
El logro del fin común se hará más fácil cuanto mejor se logre coordinar los intereses del grupo y aún los individuales de quienes participan en la búsqueda de aquel.
Impersonalidad del mando: La autoridad en una empresa debe ejercerse más como producto de una necesidad de todo el organismo social que como resultado exclusivo de la voluntad del que manda.
Resolución de conflictos: Debe procurarse que los conflictos que aparezcan se resuelvan lo más pronto que sea posible y de modo que, sin lesionar la disciplina produzcan el menor disgusto a las partes.
Aprovechamiento de conflictos: Debe procurarse aún aprovechar el conflicto para forzar el encuentro de soluciones. Mary Parker Follet afirma que todo conflicto, como todo razonamiento en el mundo físico, es de suyo un obstáculo a la coordinación, paro que así como la fricción puede ser aprovechada.
Vía jerárquica: Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.
UNIDAD Nº 9
INTRODUCCIÓN
El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.
Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.
Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, humanos y grupales.
9.1. CONCEPTO Y ELEMENTOS
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
También hay otras connotaciones para la palabra control:
Comprobar o verificar;
Regular;
Comparar con un patrón;
Ejercer autoridad sobre alguien (dirigir o mandar);
Frenar o impedir.
Evidentemente todas esas definiciones representan concepciones incompletas del control, quizás definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en definitiva, debe entenderse el control como:
Una función administrativa, ya que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar, constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad, elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o alcanzando o no los resultados que se esperan.
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Relación con lo planteado: Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
Medición: Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones: Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
Establecer medidas correctivas: El objeto del control es prever y corregir los errores.
REQUISITOS DE UN BUEN CONTROL
Corrección de fallas y errores: El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
Previsión de fallas o errores futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación, organización o dirección.
IMPORTANCIA
Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:
Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.
Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier organización. Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público. Surgen materiales y tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales. La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.
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