· Establecimiento (de 25 a 45 años). Es una etapa en la que se define el curriculum profesional de la persona a través de las diversas experiencias profesionales por las que pasa. El Plan de carreras profesionales debe ayudar a que la trayectoria de todo aquel que entre en "carrera" sea trayectoria de ganador, es decir, que cada experiencia haya supuesto un ensayo y un avance. Estos ciclos se sitúan entre 3 y 5 años.
· Mantenimiento (de 45 a 65 años). Se supone que la persona con un desarrollo "ganador", hacia los 45 años ha llegado a un madurez de carrera y lo normal es que se mantenga, mediante un reciclaje personal y profesional, poniendo en funcionamiento su sabiduría y su experiencia. Puede pasar, que piense haber llegado a lo máximo en su vida y que deje de reciclarse, estancándose. También puede suceder que la persona busque una nueva dimensión profesional, entrando en una etapa de crecimiento a través de un cambio cualitativo.
· Declive (a partir de los 65 años). Coincide con el retiro. En algunas sociedades organizan el paso de competencias, compaginando la salida paulatina de veteranos con la entrada de jóvenes solapándose en los puestos, de tal manera que no se prescinda de la noche a la mañana de todo el bagaje, que ha acumulado el veterano durante su carrera en la empresa.
6.15. Redes de Ascenso
Un ascenso significa subir un peldaño en la estructura de la empresa; la rotación de puestos y los traslados son reasignaciones laterales; los descensos de categoría representan una disminución de jerarquía; y las cesantías (despido basado en un paro involuntario o de fin de temporada) eliminan empleados. Las cesantías, son paros, en algunos casos temporarios, requeridos por la empresa y que no se relacionan con la conducta o el desempeño laboral de los trabajadores. Con frecuencia, cualquiera de estos cambios ya nombrados ocasionan modificaciones en la remuneración, las obligaciones, y la posición o prestigio del trabajador dentro de la empresa.
Ascensos por Antigüedad o por Mérito La antigüedad se refiere al tiempo que un trabajador se ha desempeñado en su puesto, categoría laboral o predio agrícola. La persona que ha trabajado en un predio durante tres años tiene más antigüedad que otra que ha laborado sólo dos. El mérito, en cambio, representa el "valor", "superioridad" o la "distinción". Es más difícil medir el mérito que la antigüedad. En lo relativo a los ascensos, el mérito supone posesión de conocimientos idóneos y demostración de rendimiento eficaz en el pasado.
Ascensos por antigüedad
En un sistema estrictamente regido por la antigüedad, en el cual el único factor para los nombramientos son los años de servicio, un trabajador puede ascender desde un puesto de jerarquía inferior a otro superior a medida que se producen las vacantes. En tal sistema, llevado a un punto extremo, un administrador agrícola ascendería comenzando con el azadón a faenas de regador hasta llegar a manejar equipo agrícola, y de allí a administrador.
Normalmente la antigüedad sólo rige dentro de ciertas categorías o clasificaciones de trabajo. Por ejemplo, todos los trabajos de azadón y pala y faenas relacionadas con los injertos, cosecha, raleo y riego pueden pertenecer a una clasificación. Los tractoristas y mecánicos pueden pertenecer a otra clasificación. Los jefes de cuadrilla, capataces y otros puestos de mando a su vez constituyen otro grupo más. En este sistema, los ascensos por antigüedad se aplican sólo dentro del grupo laboral. Todos los administradores deben haber desempeñado en algún momento las tareas de capataz, pero no necesariamente el trabajo de tractorista.
El aspecto más positivo de la antigüedad reside en su evidente objetividad. Los agricultores pueden desviarse de un sistema que se basa sólo en la antigüedad para evitar algunas de sus limitaciones intrínsecas. Si bien estos sistemas recompensan y promueven la lealtad y la colaboración, dejan de lado la distinción o el empuje hacia el desempeño sobresaliente.
Ascenso por mérito
Los ascensos por mérito benefician a los trabajadores mejores calificados para el puesto y no a los más antiguos. Cuando los empleados solicitan un nuevo puesto dentro de la empresa, los agricultores consideran su desempeño anterior y su potencial para el nuevo puesto. Las evaluaciones de desempeño individual llevadas a cabo en forma eficaz ayudan a inspirar confianza en el sistema de mérito.
Si esta práctica fuera tan simple, más agricultores usarían el sistema de mérito. Pero no es fácil definir y medir el mérito porque esto exige evaluaciones subjetivas difíciles de llevar a cabo. En algún momento alguien tiene que juzgar el mérito de un empleado. Los empleados no distinguen bien entre el mérito, porque es difícil medirlo objetivamente. La persona que ha trabajado en una empresa durante tres anos tiene mas antiguedad que otra que ha laborado solo dos.El merito en cambio, representa el "valor", "superioridad" o la "distincion". Es mas supone posesion de conocimientos idoneos y demostracion de rendimiento eficaz ascensos por merito benefician a los trabajadores mejores calificados para el puesto y no a los mas antiguos.
6.16. Desarrollo Social
El desarrollo comprende la formacion integral del individuo y especificamente lo que puede hacer la empresa para contribuir a esta formacion.
Educacion formal para adultos. Son las acciones realizadas por la organización para aprovechar al personal en su desarrollo en el marco de la educacion escolarizada.
Integracion de la personalidad. La conforman los eventos organizados para desarrollar y mejorar las acititudes del personal, hacia si mismo y hacia su grupo de trabajo.
Actividades recreativas y culturales. Son las acciones de esparcimiento que propicia la empresa para los trabajadores y su familia con el fin de que se integren a su grupo de trabajo.
6.17. Auditoria Personal
Una manera de llevar a cabo la auditoria personal consiste en la realizacion de un analisis de debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades, tambien conocido como FODA por sus siglas, cuyo objetivo se centra en analizar y estudiar nuestros puntos fuertes, los debiles, las amenazas que provienen del exterior y las oportunidades que se nos brindan, alcanzando su finalidad, que es la de aprender a potenciar las fortalezas y saber neutralizar las debilidades.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Es el análisis de variables controlables (las debilidades y fortalezas que son internas de la organización y por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de variables no controlables (las oportunidades y amenazas las presenta el contexto y la mayor acción que podemos tomar con respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, además de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.
Para una mejor comprensión de dicha herramienta estratégica, definiremos las siglas de la siguiente manera:
Fortaleza.- Son todos aquellos elementos positivos que me diferencian de la competencia
Debilidades.- Son los problemas presentes que una vez identificado y desarrollando una adecuada estrategia , pueden y deben eliminarse.
Oportunidades.- Son situaciones positivas que se generan en el medio y que están disponibles para todas las empresas, que se convertirán en oportunidades de mercado para la empresa cuando ésta las identifique y las aproveche en función de sus fortalezas.
Amenazas.- Son situaciones o hechos externos a la empresa o institución y que pueden llegar a ser negativos para la misma.
6.18. Organización Encargada de Retener y Desarrollar Personal
Las organizaciones preocupadas por retener a su personal se ocupan integralmente por llevar a cabo un buensistema de reclutamiento y selección para contar con empleados capaces de desempenar las tareas que la empresa requiere para alcanzar sus objetivos.Por otra parte llevan a cabo evaluaciones de personal que les permiten valorar el desempeno de sus trabajadores y en funcion de este pueden capacitar a sus empleados para promocionarlos, ascenderlos o en su caso otorgarles incentivos o desarrollarlos integralmente en otras areas.
El plan de desarrollo personal o capacitación, se emprende de dos modos. El interno y el externo. El primero se realiza dentro del mismo grupo de trabajo, se conoce también como capacitación inmanente. El segundo, un agente externo a la empresa brinda los conocimientos que se requieren, ésta se denomina capacitación inducida. Ambos métodos son efectivos y se utilizan según las circunstancias lo requieran.
El plan de capacitación está constituido por cinco pasos, a que continuación mencionamos:
1. Detección y análisis de las necesidades. Identifica fortalezas y debilidades en el ámbito laboral, es decir, las necesidades de conocimiento y desempeño.
2. Diseño del plan de capacitación: Se elabora el contenido del plan, folletos, libros, actividades…
3. Validación del plan de capacitación: Se eliminan los defectos del plan haciendo una presentación a un grupo pequeño de empleados.
4. Ejecución del plan de capacitación: Se dicta el plan de capacitación a los trabajadores.
5. Evaluación del plan de capacitación: Se determinan los resultados del plan, los pro y los contra del mismo.
Factor que inciden de manera negativa o positiva en la satisfaccion de los recursos humanos y la productividad
Satisfaccion, hace referencia, según el diccionario castellano, a "confianza, tranquilidad de ánimo"; "cumplimiento de un deseo o gusto"; "reparación de un daño"; "respuesta a algo", entre otras.
También llamadas "éticas del bien", éticas consecuencialistas o teleológicas. Tienen en común que todas, de una u otra manera, consideran que lo decisivo para que el ser humano escoja los valores éticos, es la mayor cantidad de consecuencias favorables, en cuanto a satisfacción de los deseos se refiere, que tienen aquellos comportamientos o normas de conducta que se adopten. Conciben la ética como una reflexión (o teoría) sobre la satisfacción de los deseos del hombre. De forma un poco simplificada, podríamos decir que todas coinciden en afirmar que es bueno aquel objeto del deseo, permanente y sin coacción que le ocasiona bienestar.
Dentro de las teorías éticas consecuencialistas podemos hablar de dos subtipos de teorías: Las teorías libertarias individualistas, las cuales comparten la idea de que el objeto del deseo ético es individual y que la libertad consiste en poder satisfacerlo.
Las teorías libertarias de orientación, el rasgo que tienen en común es la eminencia que le dan a la ponderación de las consecuencias que acrecienten la armonía social o que lleven a la eliminación del conflicto. En ese sentido consideran que es valor ético todo aquello que ayude a la convivencia social mutuamente satisfactoria, que sea la menos conflictiva o que más acuerdo social genere. Por eso son también llamadas éticas de la convivencia social armónica.
En el marco de la Psicosociología, la "satisfacción laboral" (SL) se ha definido de muchas maneras. Coinciden ampliamente en la idea de concebirla como una respuesta afectiva del trabajador hacia diferentes aspectos de su trabajo. En consecuencia, esta respuesta vendrá condicionada por las circunstancias del trabajo y las características de cada persona.
Frecuentemente se identifica la SL con la moral de trabajo. No obstante, este último es un concepto más grupal que individual que implica el compartir varias personas de una unidad un cierto grado de entusiasmo en la consecución de un objetivo.
A veces también se asocian los conceptos de "calidad de vida laboral" y "satisfacción laboral". Sin embargo, habría que tener presente que la pregunta al asalariado por su satisfacción ilumina sobre los problemas que éste percibe, pero no forzosamente los que padece y de los que a veces ni es consciente por muy graves que sean.
La SL se constituye pues en uno de los principales indicadores de calidad de vida laboral.
Una concepción más amplia establece que la satisfacción en el trabajo es la medida en que son satisfechas determinadas necesidades del trabajador y el grado en que éste ve realizadas las diferentes aspiraciones que puede tener en su trabajo, ya sean de tipo social,
Satisfacción en el Trabajo
La cambiante rapidez de la tecnología ha originado que el significado del trabajo también cambie, Posner (1975); sugiere que existen nueve diferentes etapas que indican la evolución del papel del trabajo en diferentes sociedades: desde las culturas primitivas donde se hace poca distinción entre tiempo libre y trabajo hasta la cultura americana del Siglo XX, donde el concepto del trabajo es separado de las doctrinas religiosas y se le concede un estatus especial. Connellan (1978) enfatiza estos cambios cuando indica que actualmente la ética del trabajo ha desaparecido en gran parte; la gente cuestiona no solo el trabajo, sino también el valor de trabajar; y lo que es más importante, cuestiona el sistema económico total donde es efectuado el trabajo. También hace ver que las organizaciones actuales encaran una crisis de desempeño que es de creciente preocupación para aquellos interesados en el desempeño humano y su productividad en un medio ambiente laboral.
Por muchos años los administradores e investigadores han estado interesados en la relación entre desempeño y satisfacción en el trabajo de los empleados. Los investigadores pioneros en este tópico estaban influenciados por la creencia de que la satisfacción en el trabajo aumentaba el desempeño. Sin embargo, Vroom (1964) muestra mediante una revisión de estudios que solo existía una ligera relación entre esas dos variables. Lawler y Porter (1967) sugieren que la relación inversa puede existir, esto es, el desempeño puede causar satisfacción. A pesar de que la relación entre el desempeño y la satisfacción no ha sido demostrada, el interés en la satisfacción en el trabajo continua vigente entre administradores e investigadores por varias razones: ausentismo, rotación, efectividad organizacional, clima organizacional, y más recientemente, el creciente interés en muchos países en la calidad de vida laboral.
La relación entre satisfacción en el trabajo y problemas tales como rotación, ausentismo, efectividad organizacional, etc., han sido estudiados frecuentemente. Ross y Zander (1957) hallaron que aquellos trabajadores insatisfechos tienden más a dejar su trabajo que los trabajadores satisfechos; y por lo tanto concluyen que las medidas de satisfacción pueden predecir la rotación de personal. Vroom (1964) encontró que los índices [tasas] de ausencias voluntarias están mucho más relacionados con la satisfacción que las tasas de ausentismo general.
El ausentismo y la rotación influyen en la efectividad organizacional debido a que tienden a interrumpir los programas de producción, incrementan los costos, crean la necesidad de trabajadores extras, se requiere más adiestramiento, etc.., y además – ya que la evidencia resultante de la investigación sobre los factores de satisfacción sugiere que la satisfacción está influenciada por las recompensas que el empleado recibe – es de sumo interés que los administradores conozcan los niveles de satisfacción de sus empleados ya que, teniendo los administradores algún control sobre las recompensas, ellos pueden manipular e influenciar la satisfacción en el trabajo y, por consecuencia, pueden disminuir los problemas organizacionales e incrementar la efectividad organizacional.
7.1. Teoria de la Valencia y Expectativas
La teoria de la expectativa dice que:
"Los individuos tienen diversos grupos de metas y pueden ser motivados si tienen ciertas expectativas."
Es una teoria derivada de la corriente de la intencionalidad o de las expectativas, cuyos modelos distinguen entre la conducta intencional derivada de la prediccion de lo que puede ocurrir al actuar de determinada manera y de la conducta impulsiva, que es reactiva y de orden inferior. La conducta solo es un instrumento para la consecucion de una meta especifica y el valor de la meta es lo que motiva al individuo.
Teoria de la expectativa de valencia de V.Vroom (1994) postula que la motivacion o fuerza es una funcion matematica de tres tipos de cogniciones. Victor Vroom propone que la motivacion es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teoria es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras.
Según D. Nadler y E.Lawler el fundamento de este metodo se basa en cuatro supuestos:
El comportamiento depende de la combinacion de la fuerzas de las personas y del medio que lo rodea.
Las personas toman las decisiones conscientes sobre su comportamiento.
Las personas tienen distintas necesidades, deseos y metas.
Las personas escogen entre distintas opciones de comportamientos.
Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeno, esta en dependencia de la posibilidad de lograr el desempeno. Y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena.
Se explica sobre la base, que esta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios.
Valencia: Es la inclinacion, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia unica aunque esta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfaccion de las necesidades y con el surgimiento de otras.
Expectativa: Es una relacion entre el exfuerzo realizado y el desempeno obtenido en la realizacion de una tarea.
Medios: Es la estimacion que posee una persona sobre la obtencion de una recompensa.
La motivacion se expresa como el producto de estos factores:
Motivacion = V x E x M
La valencian, puede ser positiva o negativa, en el primer caso existira un deseo por alcanzar deterinado resultado y en el otro caso el deseo sera de huir de un determinado resultado final.
La expectativa, se le asume un valor entre 0 y 1, si su estimacion sobre la obtencion de recompensa es equitativa en su desempeno obtenido,si no ve correspondencia entreesfuerzo y desempeno el valor sera 0 y viceversa 1.
Los Medios tambien asumen un valor entre 0 y 1, si su estimacion sobre la obtencion de recompensa es equitativa con su desempeno este factor tendra una alta calificacion y de lo contrario baja.
Vroom sostuvo que la gente se sentira motivada a realizar determinadas cosas a favor del cumplimiento de una meta si esta convencida del valor de esta y si comprueba que sus acciones contribuiran efectivamente a alcanzarla.
La teoria de Vroom postula que la motivacion de las personas a hacer algo estara determinada por el valor que otorguen al resultado de su exfuerzo multiplicado por la certeza que tenga de que sus exfuerzos ayudaran al cumplimiento de una meta. En otras palabras, sostiene que la motivacion es producto del valor que un individuo atribuye a una meta y la posibilidad de que la vea cumplida.
La teoria de Vroom podria formularse:
Donde fuerza es la intensidad de la motivacion, valencia es la intensidad de la preferencia del individuo por un resultado y expectativa, la posibilidad de que cierta accion conduzca al resultado deseado.
7.2. Teoria de Establecimiento de Metas
Esta teoría sostiene que las metas específicas y las metas difíciles son las que llevan a un alto desempeño.
A finales de la década del sesenta, Edwin Locke (1960) sostuvo que las intenciones de trabajar dirigido hacia una meta, se constituían en una fuente muy importante de motivación en el trabajo, puesto que actúa también como un estímulo interno. Cuando las metas difíciles son aceptadas, se consigue un mayor desempeño. Otro punto importante es que la retroalimentación lleva a un mejor desempeño que el que se consigue cuando no existe.
Como es natural pensar, las metas fáciles son, probablemente, más aceptables; pero aun siendo esto verdad, cuando un empleado acepta una meta que percibe como difícil, ejercerá niveles de esfuerzo más elevado hasta que la consiga, la disminuya o en todo caso la abandone.
Cuando los individuos participan en el establecimiento de sus propias metas, se obtiene en la mayoría de los casos un mayor desempeño. La ventaja que posee el hecho que lo individuos participen en el establecimiento de sus propias metas, consiste en que al hacer esto, podría ser que el individuo acepte la meta como un objetivo en el que debe trabajar, además es más probable que acepte una meta difícil, pues se sentiría más comprometido por el hecho que él ha participado en su elaboración.
En lo que se refiere a retroalimentación, se debe diferenciar que no todas ellas son iguales de eficientes, la que proporciona una mayor ayuda puede ser la autogenerada, que es en la que el mismo trabajador es capaz de monitorear su propio progreso. Pero siempre es bueno tener en cuanta la retroalimentación de una persona que esta observando nuestro desempeño desde afuera, pues vería la situación con más objetividad.
7.3. Teoria de la Equidad
Es una teoría creada por John Stacey Adams en la que intenta explicar la satisfacción relacional en términos de percepciones de tarifas, distribuciones injustas de recursos dentro de las relaciones interpersonales. Considerada una de las teorías de la justicia, la teoría de la equidad fue desarrollada en (1963) por John Stacey Adams, quien afirmó que los empleados buscan mantener la equidad entre los insumos que traen a un puesto de trabajo y los resultados que reciben de ella contra las entradas percibidas y los resultados de los demás (Adams, 1965).1
La creencia es el trato justo del valor de personas lo que les provoca motivación para mantener la imparcialidad que se mantiene dentro de las relaciones de la organización y con sus compañeros de trabajo. La estructura de la equidad en el lugar de trabajo está basada en la proporción de insumos a los resultados. Insumos son las contribuciones hechas por el empleado de la organización.
Una manera de verlo es con esta formula donde se comparan los motivadores internos y externos del mismo individuo con relación a los demas.
7.4. Condiciones de Trabajo
Las condiciones de trabajo son un área interdisciplinaria relacionada con la seguridad, la salud y la calidad de vida en el empleo. También puede estudiar el impacto del empleo o su localización en comunidades cercanas, familiares, empleadores, clientes, proveedores y otras personas.
Desde 1950 la Organización Internacional del Trabajo y la Organización Mundial de la Salud comparten definiciones comunes.
La razón para establecer buenos estándares de salud y seguridad en el sitio de trabajo suelen ser los siguientes
Morales: Un empleado no debería correr riesgos de sufrir accidentes en el trabajo, ni tampoco otras personas relacionadas con la actividad laboral.
Económicas: Muchos gobiernos aceptan que las malas condiciones de trabajo redundan en un mayor costo para el estado, por el costo del pago del seguro social para los discapacitados y del tratamiento médico, y la disminución de la fuerza laboral. Las organizaciones también pueden sufrir desventajas económicas, tales como los costos burocráticos, la disminución de la producción, y la pérdida de la imagen positiva ante los restantes empleados, los consumidores y el público en general.
Legales: Los requerimientos mínimos de salud y seguridad en las condiciones de trabajo suelen estar tipificados en el Derecho penal o el Derecho civil; suele considerarse que sin la presión legal las organizaciones podrían no sentirse obligadas a afrontar los costos de mejorar las condiciones de trabajo sólo por las razones morales o de ganancia a largo plazo.
Esta teoría fue formulada por el psicólogo Frederick Herzberg. El estaba convencido de que la relación del individuo con su trabajo es básica y que su actitud ante el trabajo puede muy bien depender del éxito o fracaso. Y así llegó a la conclusión de que las respuestas que la gente daba cuando se sentía bien era muy distintas a las que daba cuando se sentía mal, ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo y otras con la insatisfacción. Los factores intrínsecos del trabajo, entre ellos logro, reconocimiento, índole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento, parecen relacionarse con la satisfacción. En cambio, cuando estaban insatisfechos tendían a citar los factores extrínsecos, como las políticas y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.
Lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción como tradicionalmente se creía. La supresión de las características desagradable en un puesto necesariamente lo hace placentero. Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de "Satisfacción" es "No Satisfacción" y el opuesto de "Insatisfacción".
Conforme a Herzberg, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Por tanto, los gerentes que procuran eliminar los factores causantes de insatisfacción pueden lograr la paz, aunque no necesariamente la motivación. De ahí que características de la compañía como política y administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene.
Cuando son adecuados el personal no estará insatisfecho. Sin embargo, tampoco estará satisfecho. Si queremos motivar al individuo en su trabajo, Herzberg recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son características que al hombre le procuran satisfacción intrínseca.
* Factores satisfactores.
* Factores insatisfactores.
HERZBERG, establece que no son los mismos los motivos para rendir bien en el trabajo y los motivadores para rendir mal.
Para lo primero es determinante el trabajo, para lo segundo el contexto del trabajo. El origen de la insatisfacción en el trabajo suele ser el trabajo mismo, en tanto que el origen de la insatisfacción se halla en las personas y en las cosas que forman el medio laboral.
Esta es otra teoría de la motivación que ha ejercido gran influencia, sobre el pensamiento administrativo es la teoría de " Motivación Higiene ", propuesta por FREDERICK HERZBERG; en el cual describe 2 factores vitales en cada trabajo:
El primer grupo de factores (los insatisfactores) fueron calificados por HERZBERG, como factores de mantenimiento, higiene, o contexto del puesto. Su presencia no motivará a las personas en una organización, no obstante deben estar presentes o surgirá insatisfacción. Dichos factores incluyen algunas de las necesidades de cualquier trabajo: salario adecuado, condiciones de trabajo adecuadas, seguridad en el trabajo, y beneficios por prestaciones. HERZBERG dijo que estas cosas eran necesarias, aun antes de que el trabajador empezara a ser motivado y concluyó que hay diez factores de mantenimiento, como sigue:
1.- La política y administración de la compañía.
2.- La supervivencia técnica.
3.- Relaciones interpersonales con el supervisor.
4.- Relaciones interpersonales con sus compañeros.
5.- Relaciones interpersonales con subordinación.
6.- Salario.
7.- Seguridad en el trabajo.
8.- Vida personal.
9.- Condiciones de trabajo.
10.- Posición.
En el segundo grupo HERZBERG en listó algunos " satisfactores ", (y, por lo tanto "motivadores"), todos relacionados con el contenido del puesto, avance y crecimiento en el empleo.
Es decir, son las cosas que podrían hacer que el trabajador se dedicara a un trabajo; su existencia produciría sentimientos de satisfacción o no satisfacción (pero no insatisfacción). HERZBERG nombró seis factores verdaderos de motivación cada uno de los cuales podía encajar adecuadamente en los niveles tope en la escalera de necesidades de MASLOW. Los seis satisfactores, o factores motivacionales fueron:
1.- Éxito.
2.- Reconocimiento.
3.- Ascenso.
4.- El trabajo mismo.
5.- La posibilidad de crecimiento.
6.- Responsabilidad.
De acuerdo con la interpretación que HERZBERG da a estos resultados, la satisfacción e insatisfacción no son polos opuestos, de una misma dimensión; son dos dimensiones individuales.
En la satisfacción influyen los motivadores, la insatisfacción, y los factores de higiene. Esta es la idea fundamental de HERZBERG.
7.5. Liderazgo
El liderazgo es una habilidad para sacarle jugo a la vida; consiste en saber lo que uno quiere realizar y tener la suficiente confianza en uno mismo para llevarlo a cabo. Es comprender que la esencia de la vida se encuentra tanto en dar como en recibir.
Nuestra vida es como una orquesta sinfónica y Dios nos ha entregado la batuta de director. Quien no desarrolla su liderazgo en la vida, en cierta forma fracasa.
El liderazgo personal es una cualidad del hombre, entretejida en la trama de tu vivir cotidiano, sin importar profesión, vocación o campo de trabajo. Por ello se ha podido de alguna manera definir lo que es el liderazgo: la voluntad personal de tener significación". Esta voluntad está íntimamente relacionada con las metas y los valores distintivos de cada hombre. Se empieza a tener una visión interior de lo que es el liderazgo personal, cuando hablamos del significado de la vida. El hombre no solamente necesita descubrir algún propósito para vivir; necesita expresarle. Si no lo hace, la voluntad de vivir se hace vaga y nebulosa.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
El liderazgo personal lo asumimos cuando empezamos a gestar madurez y principios, fundamentados con la capacidad, la responsabilidad y las cualidades empleadas para emprender un oficio donde nuestra solvencia espiritual humana esta centrada en la armonía y seguridad personal. Aunque hay para quienes "administración " y "liderazgo" son sinónimos, debe hacerse una distinción entre ambos términos. Par efectos reales, pueden haber líderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que sólo puede haber administradores, tal como los concebimos aquí, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones.
El nuevo milenio ha transformado las prácticas de las organizaciones y con ello las habilidades y características que el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las características que he descrito en este trabajo nos señalan que el líder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del líder de hace varias décadas, cuyo patrón se ajustaba en mayor medida al control y la supervisión.
A los líderes del Siglo XXI se les exige una preparación diferente para poder atender las necesidades de las empresas modernas. Conocimiento de más de un idioma, estudios universitarios, conocimientos de informática y capacidad de comunicación son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser lideres exitoso y competitivo.
El líder de hoy debe dominar un sinnúmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deberá ser estratega, organizador y líder proactivo. Deberá saber y conocer todos aquellos aspectos que pueden afectar una organización, estar preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que avanza el tiempo además de presentársele en el camino herramientas útiles para sobrellevar cualquier adversidad.
David McClelland, psicólogo de la Universidad de Harvard, hace ya casi 4 décadas, planteó que existen 3 tipos de motivaciones:
Motivación de logro: que emerge cuando queremos lograr una meta u objetivo. Otro tema aparte es del los medios y recursos que usamos para ello, punto que será analizado.
Motivación de afiliación: que dice relación con el establecimiento de relaciones de cordialidad, de vinculación "afectiva" con otros individuos.
Motivación de poder: sobre esta motivación, el autor hace una diferenciación entre poder personalizado y poder socializado. Si bien, tiene varios puntos en común, la primera enfatiza el poder que se ejerce sobre otros "humillándolos", mientras que el segundo tipo, resalta la capacidad de quien lo ejerce, de hacer que otros se sientan bien a través del refuerzo.
7.6. Estrés en el Trabajo
El estrés es un desequilibrio entre las exigencias hechas por el medio y los recursos disponibles por los
individuos, generalmente producido por factores psicosociales, que incide en la actualidad sobre todos los
seres humanos, los cuales día a día se enfrentan a las crecientes exigencias de una sociedad globalizada
y consumista con un marcado determinismo ambiental.
Las causas del estrés laboral, sus efectos y su prevención adopta diferentes formas, no obstante es
importante preparar y capacitar a los trabajadores para afrontar todas las fuertes demandas que el
ambiente les haga con todos los recursos disponibles y así adaptarse y resolver objetivamente los
problemas que día a día se les presentan.
¿Qué es el Estrés?
Definición, conceptualización y enfoques en el estudio del Estrés.
En el mundo de hoy, los seres humanos impulsados por ese natural instinto gregario que a través de la historia los ha hecho construir grandes civilizaciones y la sociedad actual, se han convertido en opresores de sí mismos y opresores de los demás como un todo, exigiéndose cada vez más y más todos los días de sus vidas hasta el punto de acelerar desmedidamente sus ritmos de vida y dejándose consumir por grandes demandas físicas, mentales y emocionales que el medio que los rodea les imponen día a día. Pareciera que en la actualidad está de moda dejarse llevar por este mundo cada vez más globalizado y sumergido en el consumismo que ahora automáticamente realizan las personas sin darse cuenta que esta acelerada rutina diaria trae consigo un alto precio. El ser humano, por naturaleza, ante un estímulo exterior responde con una reacción, y ante las exigencias que el medio hace diariamente sobre el ser humano, la respuesta obtenida es un conjunto de fuertes emociones negativas producidas en nuestro cerebro que afectan nuestra vida diaria, nuestro cuerpo y todas las tareas que
realizamos haciendo que nuestro desempeño no sea el esperado y viviendo a diario un estado de tensión del que no podemos salir. Todos estos problemas producidos
debido a las exigencias que enfrentamos diariamente se engloban en un solo término que conoceremos como "estrés".
El término estrés tiene varios significados según el ámbito; por ejemplo en la física y en la arquitectura se refiere a la fuerza aplicada sobre un objeto que puede deformarlo o romperlo (Cano, 2002). Melgosa (1999 citado en Campos, 2006) señala que estrés es un término adaptado al castellano que proviene de la voz inglesa "stress", palabra aparecida inicialmente como "distress" proveniente del antiguo término francés "desstrese". Cano (2002) señala que en la psicología, estrés usualmente se refiere a ciertos acontecimientos que ocurren cuando nos encontramos en situaciones que implican fuertes demandas para el individuo, las cuales pueden agotar todos los recursos de afrontamiento.
El término estrés ha causado controversia desde que fue introducido por el fisiólogo canadiense Hans Selye al campo de la psicología, quien lo definió como una respuesta generalizada del organismo ante cualquier estímulo o agente estresor , y a cualquier situación estresante (Campos, 2006). Ahora, desde el punto de vista de la psicología, el estrés ha sido entendido desde los tres enfoques siguientes: (Cano, 2002).
7.7. Componentes y Fases del Estrés.
Según Melgosa (1999 citado en Campos, 2006) el estrés tiene dos componentes básicos:
• Los agentes estresantes o estresores.
• La respuesta al estrés.
Los llamados agentes estresores son todas las situaciones que ocurren a nuestro alrededor y que nos
producen estrés, siendo estas situaciones provocadas por personas, grupos o conjuntos de grupos.
Al respecto, Santos (2004) llama estresores a todos los factores que originan estrés y es enfático en que
el nivel de activación del individuo se estima como el nivel inicial de una condición de estrés.
Según Peiró (1992), los estresores se pueden identificar en las siguientes categorías:
Estresores del ambiente físico: Ruido, vibración, iluminación, etc.
• Demandas estresantes del trabajo: Turnos, sobrecarga, exposición a riesgos.
• Contenidos del trabajo: Oportunidad de control, uso, habilidades, variedad de tareas, feedback,identidad de tarea, complejidad del trabajo.
• Estrés por desempeño de roles: Conflicto, ambigüedad y sobrecarga.
• Relaciones interpersonales y grupales: Superiores, compañeros, subordinados, clientes.
• Desarrollo de carrera: Inseguridad en el trabajo, transiciones, estresores en diferentes estadios.
• Nuevas tecnologías: Aspectos ergonómicos, demandas, adaptación a cambios, implantación.
• Estructura organizacional.
• Estrés por la relación trabajo y otros ámbitos de la vida (familia, etc.): Parejas en las que los dos trabajan.
7.8. Estrés Laboral Generalidades
El estrés en el trabajo aparece cuando las exigencias del entorno laboral superan la capacidad de las personas para hacerles frente o mantenerlas bajo control (Banchs, González & Morera, 1997). Entonces, ¿qué es el estrés laboral? Cano (2002) señala que "hablamos de estrés cuando se produce una discrepancia entre las demandas del ambiente, y los recursos de la persona para hacerles frente". El estrés es una respuesta adaptativa por parte del individuo, que en un primer momento nos ayuda a
responder más rápida y eficazmente a situaciones que lo requieren.
Nuestro cuerpo se prepara para un sobreesfuerzo, somos capaces de procesar más información sobre el problema y actuamos de forma rápida y decidida. El problema es que nuestro cuerpo tiene unos recursos limitados y aparece el agotamiento.
Relacionado con el estrés laboral, aparece el Síndrome de Burnout o "estar quemado". Éste ha sido entendido como una respuesta emocional y cognitiva a ciertos factores laborales e institucionales, o como consecuencia del estrés (Cano, 2002).
Es posible que la preparación de un determinado grupo de profesionales para afrontar el estrés no siempre es suficiente para resolver situaciones habituales de su trabajo, dando lugar a la aparición de dificultades emocionales y conductuales que conllevan un sentimiento de fracaso personal e/o incapacidad para el ejercicio de la profesión.
7.9. Tipos de estrés laboral.
Dependiendo del trabajador o individuo, y según como sea su carácter y otras
características personales, así será la respuesta que presentará ante una situación de estrés y este estrés será diferente para cada individuo, ya que ciertas situaciones muy estresantes para unos pueden ser poco estresantes para otros.
Según Slipack (1996, citado en Campos, 2006) existen dos tipos de estrés laboral:
1. El episódico: Es aquel que ocurre momentáneamente, es un estrés que no se posterga por mucho tiempo y luego de que se enfrenta o resuelve desaparecen todos los síntomas que lo originaron; un ejemplo de este tipo de estrés es el que se presenta cuando un trabajador es despedido de su empleo.
2. El crónico, que se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes situaciones:
1) Ambiente laboral inadecuado.
2) Sobrecarga de trabajo.
3) Alteración de ritmos biológicos.
4) Responsabilidades y decisiones muy importantes
El estrés crónico es aquel que se presenta varias veces o frecuentemente cuando un trabajador es sometido a un agente estresor de manera constante, por lo que los síntomas de estrés aparecen cada vez que la situación se presenta y mientras el individuo no afronte esa exigencia de recursos el estrés no desaparecerá.
3. Causas del Estrés Laboral. Factores Psicosociales.
En la actualidad, el estrés es considerado como un proceso interactivo en los que influyen tanto los aspectos de la situación (demandas) como las características del sujeto (recursos)(Cano, 2002). Cuando las demandas superan a los recursos la tendencia será a producir una situación de estrés en la que, para cubrir las demandas, el sujeto intentará producir más recursos llegando el estrés en ocasiones hasta su
fase final que es el agotamiento del sujeto.
Esta situación de demandas – recursos está directamente relacionada con los factores psicosociales quen inciden en el estrés laboral. Estos factores psicosociales se consideran en múltiples acepciones: como riesgos, consecuencias, fuentes de vulnerabilidad, recursos y estrategias o barreras para la prevención (Peiró & Salvador, 1992). Entonces, al considerarse estos factores psicosociales como fuente de riesgos, producen consecuencias psicosociales que afectan directamente al individuo.
Entonces, como causa directa del estrés laboral se tienen los factores psicosociales íntimamente relacionados por un lado con el tipo de trabajo, actividad, o profesión que el individuo ejerza y por otro lado con el ambiente laboral que rodea al individuo y la cantidad de recursos que se demanden a cada trabajador. Esto puede afectar a cada trabajador de distinta forma, ya que las exigencias son dictadas para todos independientemente de sus diferencias individuales.
Algunos ejemplos de exigencias en los trabajos de hoy en día son: prisa, inmediatez, exactitud, precisión, gran esfuerzo físico, gran esfuerzo mental, gran responsabilidad en el sentido de que las consecuencias de un error pueden ser vitales, etc. (Cano, 2002). Las exigencias varían según el trabajo, por lo que se puede deducir de lo anterior que existen profesiones más estresantes que otras. Cano (2002) señala que "cualquier situación o condición que presiona al individuo en su actividad laboral puede provocar la reacción de estrés". En consecuencia, aunque se hiciera un muy detallado y exhaustivo listado de factores psicosociales que pueden causar estrés, este listado siempre será incompleto.
Algunos factores psicosociales que causan estrés laboral son: (Cano, 2002).
Exceso y falta de trabajo.
• Tiempo inadecuado para completar el trabajo de modo satisfactorio para nosotros y para los demás.
• Ausencia de una descripción clara del trabajo, o de la cadena de mando.
• Falta de reconocimiento o recompensa por un buen rendimiento laboral.
• No tener oportunidad de exponer las quejas.
• Responsabilidades múltiples, pero poca autoridad o capacidad de tomar decisiones.
• Superiores, colegas o subordinados que no cooperan ni apoyan.
• Falta de control o de satisfacción del trabajador por el producto terminado fruto de su trabajo.
• Inseguridad en el empleo, poca estabilidad de la posición laboral.
• Verse expuesto a prejuicios en función de la edad, el sexo, la raza, el origen étnico o la religión.
• Exposición a la violencia, a amenazas o a intimidaciones.
• Condiciones de trabajo físico desagradables o peligrosas.
• No tener oportunidad de servirse eficazmente del talento o las capacidades personales.
• Posibilidad de que un pequeño error o una inatención momentáneos tengan consecuencias serias o incluso desastrosas.
• Cualquier combinación de los factores anteriores.
7.10. Síntomas, Efectos y Consecuencias del Estrés Laboral
El estrés supone una reacción compleja a nivel biológico, psicológico y social. La mayor parte de los cambios biológicos que se producen en el organismo cuando está sometido a una reacción de estrés no son perceptibles para el ser humano y se precisan procedimientos diagnósticos para determinar el nivel de la reacción. Sin embargo, a nivel psicológico muchos síntomas producidos por el estrés pueden ser fácilmente identificados por la persona que está sufriendo dichos cambios. La reacción más frecuente cuando nos encontramos sometidos a una reacción de estrés es la ansiedad.
Los síntomas de ansiedad más frecuentes son: (Cano, 2002)
1. A nivel cognitivo-subjetivo:
• Preocupación,
• temor,
• inseguridad,
• dificultad para decidir,
• miedo,
• pensamientos negativos sobre uno mismo,
• pensamientos negativos sobre nuestra actuación ante los otros,
temor a que se den cuenta de nuestras dificultades,
• temor a la pérdida del control,
• dificultades para pensar, estudiar, o concentrarse, etc.
2. A nivel fisiológico:
• Sudoración,
• tensión muscular,
• palpitaciones,
• taquicardia,
• temblor,
• molestias en el estómago,
• otras molestias gástricas,
• dificultades respiratorias,
• sequedad de boca,
• dificultades para tragar,
• dolores de cabeza,
• mareo,
• náuseas,
• tiritar, etc
3. A nivel motor u observable:
• Evitación de situaciones temidas,
• fumar, comer o beber en exceso,
• intranquilidad motora (movimientos repetitivos, rascarse, tocarse, etc.),
• ir de un lado para otro sin una finalidad concreta,
• tartamudear,
• llorar,
• quedarse paralizado, etc.
El estrés, además de producir ansiedad, puede producir enfado o ira, irritabilidad, tristeza-depresión, y otras reacciones emocionales, que también podemos reconocer.
Pero además de estas reacciones emocionales podemos identificar claramente otros síntomas producidos por el estrés, como son el agotamiento físico, la falta de rendimiento, etc.
Finalmente, si el estrés es muy intenso y se prolonga en el tiempo, puede llegar a producir enfermedades físicas y desórdenes mentales; en definitiva problemas de salud.
7.11. Normas Básicas para Prevenir el Estrés
Algunas medidas preventivas son:(Banchs, 1997)
• Facilitar una descripción clara del trabajo que hay que realizar, de los medios materiales de que se dispone y de las responsabilidades.
• Asegurarse de que las tareas sean compatibles con las capacidades y recursos de los individuos.
• Controlar la carga de trabajo.
• Establecer rotación de tareas y funciones en actividades monótonas y en las que entrañan una exigencia de producción muy elevada.
• Proporcionar el tiempo que sea necesario para realizar la tarea de forma satisfactoria, evitando prisas y plazos de entrega ajustados.
• Favorecer iniciativas de los individuos en cuanto al control y el modo de ejercer su actividad.
• Explicar la función que tienen el trabajo de cada individuo en relación con toda la organización.
• Diseñar horarios laborales que no entren en conflicto con las responsabilidades no relacionadas con el trabajo.
• Evitar ambigüedades en cuestiones como la duración del contrato de trabajo y el desarrollo de la promoción profesional.
• Fomentar la participación y la comunicación en la empresa a través de los canales que sean más idóneos para cada organización.
La organizacion en la empresa
Este movimiento de desarrollo organizacional surgió a partir de 1962 como un complejo conjunto de ideas respecto del hombre, de la organización, y del ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo según sus potencialidades, el DO. es un resultado práctico y operacional de la teoría del comportamiento orientada hacia el enfoque sistemático.
Un intenso movimiento que congrega a varios autores que buscan aplicar las ciencias del comportamiento a la administración.
Los orígenes del DO. pueden atribuirse a varios factores:
a) La dificultad en operacionalizar conceptos de las diversas teorías sobre la organización, que traían un enfoque diferente, el desarrollo organizacional es el resultado de los esfuerzos de la teoría conductista para promover el cambio y la flexibilidad organizacional y en conflicto con las demás, a saber:
• La teoría clásica propuesta por Taylor y por Fayol hizo énfasis, cada una por separado, en la organización formal y en la racionalización de los métodos de trabajo. La organización científica desarrolló un enfoque rígido y mecanicista, que consideraba al hombre desde un punto de vista atomista y simplista (hombre económico), como un apéndice de la máquina. Esa teoría se evidencio como incompleta y parcializada.
Existen basicamente tres estilos o posturas respecto al comportamiento organizacional:
Hay quienes suponen que los miembros de la organización, y en particular los empleados, son primordialmente pasivos, capaces de realizar un trabjo y aceptar ordenes, pero no de una accion de iniciativa o de ejercer influencia en cualquier forma relevante.
Otros postulan que los mienbros traen a sus organizaciones actitudes, valores y objetivos, y que han de ser inducidos a participar en el sistema de comportamiento de la organización; que hay un paralelismo entre su "objetivo" personal y el objetivo de la organización.
Por ultimo hay proposiciones que suponen que los miembros de la organización son autores de desiciones y soluciones de problemas, y que los procesos de percepcion y pensamiento son de importancia central para la explicacion del comportamiento en la organización.
Modelo autocratico. Fue el modelo prevaleciente en la Revolución Industrial. Este modelo depende del poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla ordenes será sancionado.
En un entorno autocrático la orientación apunta a la autoridad oficial formal y la dirección cree saber que es lo mejor y esta convencida que la obligación de los empleados es cumplir órdenes, es decir que estos deben ser dirigidos, persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeño y limitados a obedecer órdenes.
Esta visión deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrático resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas físicas y condiciones de insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocráticas los empleados se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.
El modelo constituye un medio muy útil para el efectivo cumplimiento del trabajo del método aceptable para la determinación del comportamiento de los administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas organizacionales.
El modelo de custodia
Este depende de los recursos económicos, si una organización carece de recursos suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le será imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los empleados respecto a la organización. En lugar de depender de su jefe los empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupación psicológica por sus retribuciones y prestaciones económicas. Como resultado del trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfacción a los trabajadores.
El modelo de apoyo.
Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la conclusión de que una organización es un sistema social cuyo elemento más importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer conocimientos de dinámica de grupos y aplicar la supervisión de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. En consecuencia la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicológico es una sensación de participación e involucramiento en las tareas de organización, éste forma parte del estilo de vida de trabajo de los administradores y en particular de su modo de tratar a los demás. El modelo de apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza aceptación generalizada.
El modelo colegial.
El término colegial alude a un grupo de personas con propósito común, tienden a ser más útil en condiciones de trabajo de lo programado, mediosintelectuales, y circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.
Este depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten útiles y necesarios. Les resultaba fácil aceptar y respetar el papel de estos en la organización. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona realice sus propias contribuciones y aprecie la de los demás. La orientación se dirigió al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y sienten a si mismo la obligación de cumplir normas de calidad que signifiquen un reconocimiento tanto para su labor como para la compañía. El resultado psicológico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
Teoria Z. Busca adaptar la fuerza laboral dentro de un eficaz sistema administrativo. Se basa en la creacion de un equipo de trabajo dentro de un ambiente laboral estable, donde las necesidades de afiliacion, independencia y control del empleado se cumplan y al mismo tiempo se satisfagan las necesidades de un desempeno de alta calidad para la empresa.
8.1. Movimiento a Favor de la Calidad de Vida Laboral
Según Louis Davis, la calidad de vida laboral se basa en las preocupaciones por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeño de sus tareas. Incluye tanto aspectos físicos y ambientales como los aspectos psicológicos del lugar de trabajo.
La organización requiere de personas motivadas que participen activamente en los cargos que desempeñan, con la finalidad de lograr la máxima productividad. La empresa antes de preocuparse por sus clientes externos debe ver las necesidades de sus clientes internos, debe preocuparse de que se satisfagan sus necesidades.
La calidad de vida laboral incluye varios factores los cuales son: satisfacción con el trabajo realizado, posibilidad de tener futuro en la organización, reconocimiento de los resultados obtenidos, salario percibido, beneficios alcanzados, relaciones humanas en el grupo y la organización, ambiente psicológico y físico de trabajo, libertad y responsabilidad de decidir y posibilidades de participar .
Si la calidad laboral es baja conducirá a la aliniación y la insatisfacción del empleado y por ende bajara la producción, pero si sucede lo contrario habrá un clima de confianza y respeto por lo tanto el empleado aumentrá sus contribuciones y elevará sus oportunidades de éxito psicológico.
La calidad de vida laboral esta determinada por las características individuales y organizacionales. Existen tres modelos importantes que son:
1. Modelo de calidad de vida laboral de Nadler y Lawler
Se fundamenta en cuatro aspectos: participación de los empleados en las decisiones, reestructuración del trabajo, innovación entre el sistema de recompensas y mejoramiento del ambiente de trabajo en cuanto a condiciones físicas y psicológicas.
2. Modelo de calidad de vida laboral de Hackman y Oldhan
Este modelo esta dedicado al diseño de cargos, según estos autores las dimensiones del cargo produce estados psicológicos críticos que conducen a resultados personales y de trabajo que afectan la calidad de vida laboral entre ellas destacan: variedad de habilidades, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía, retroalimentación del trabajo propio, retroalimentación extrínseca e interrelaciones.
3. Modelo de calidad de vida laboral de Nadler y Lawler
Según este autor existen ocho factores los cuales son:compensación justa y adecuada, condiciones de seguridad y salud en el trabajo, empleo y desarrollo de la capacidad,oportunidades de creciiento continuo y seguridad, integración social en la organiacion, reglamentación, trabajo y espacio total de vida y la importancia social de la vida en el trabajo.
Los programas de bienestar de los empleados los adoptan las organizaciones que no quieren que sus empleados tengan problemas de salud, sirven para reducir costos de salud.
8.2. Introduccion del Cambio en las Organizaciones
Cambio Organizacional se define como: la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:
Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
Muchas de las alteraciones que se traducen en fuerzas, no siempre traen como resultado un cambio de orden estructural, por ejemplo el cambio de pintura de la fábrica, el intercambio de oficinas, cuando esto sucede estamos en presencia de los Cambio Genéricos. Otro factor a considerar que si los cambios originan una nueva conducta esta debe tener carácter de permanencia de lo contrario podría estar en presencia de un acto reflejo, se expresa lo anterior para traer a colación el aprendizaje, todo cambio debe ir de la mano con el aprendizaje, tal es la relación que muchos de los autores consideran que cambio y aprendizaje son palabras sinónimas, somos de la opinión de que el aprendizaje es cualquier cambio de carácter permanente en el comportamiento que ocurre como producto de la interacción de las experiencias, es importante a nuestro criterio el sintetizar este párrafo con las siguientes frases:
El Aprendizaje involucra cambios.
Hay aprendizaje cuando se observa cambios de conductas.
Los cambios deben ser permanentes, caso contrario pudo haber sido originado por un instinto.
Los Cambios Organizacionales surgen de la necesidad de romper con el equilibrio existente, para transformarlo en otro mucho más provecho financieramente hablando, en este proceso de transformación en un principio como ya se dijo, las fuerzas deben quebrar con el equilibrio, interactuando con otras fuerzas que tratan de oponerse,
( Resistencia al Cambio) es por ello que cuando una organización se plantea un cambio, debe implicar un conjunto de tareas para tratar de minimizar esta interacción de fuerzas
¿Porqué Fracasan Las Iniciativas de Cambio?
Una encuesta realizada por la revista Information Week revela que cuando los empresarios deben indicar las causas de sus fracasos en procesos de cambio, coinciden con frecuencia en ciertos patrones específicos.
En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como:
El Desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados;
La Incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados;
La Pérdida de Identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas;
La Necesidad de Trabajar Más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
En casi todos los cambios de gran magnitud aparecen de alguna forma y en alguna medida los sentimientos mencionados, pero también es cierto que también pueden aparecer algunos sentimientos positivos como: el entusiasmo por la posibilidad de un futuro mejor, la liberación de los problemas del viejo orden y las expectativas de crecimiento o consolidación personal.
Psicología ingenieril
Se le ha llamado psicologia ingeril al estudio por parte de la psicologia del diseno y tecnologia del trabajo, la tecnologia es la forma en que la organización convierte sus insumos en productos.
El tema comun de las nuevas tecnologias en el centro de trabajo es que estas sustituyen con maquinas el trabajo humano en la transformacion de materias primas en productos terminados.
La psicologia en la ingenieria
Esta pretende tratar los problemas de la máquina proyectada para un uso humano optimo ha desbordado a la propia ingeniería para uso humano optimo y a la psicología experimental. Puesto que ahora ya estamos familiarizados.
La tarea del ingeniero,Consiste en proyectar, diseñar y realizar estructuras y aparar los útiles para hombre. Aplica su conocimiento de las propiedades mecánicas, eléctricas y químicas y otras de la materia a la misión de crear toda clase de aparatos funcionales tales como imperdibles y automóviles ratoneras y cohetes dirigidos. El desgaste muscular humano dio lugar a la necesidad y obligo al invento de aparatos tales como la palanca la polea el tornillo y toda clase deutensilios.El hombre ya no está contento con la velocidad de los antiguos automóviles, debe ir más a prisa, también quiere poder hacerlo más fácil y más confortablemente.Con la introducción de fuentes de energía independientes, se rompió el eslabón simple y directo que unía al hombre con la máquina, con mucha frecuencia conocemos solo de un modo indirecto, la naturaleza del medio que nos rodea. El ingeniero debe crear los medios para procurar a estas gentes la información necesaria para un control seguro y efectivo del vehículo.
9.1. Los Analisis de Tiempo y Diseno
Hacia finales del siglo XIX, Frederick Taylor, Ingeniero y economista Norteamericano, promotor de la organización cientifica del trabajo, padre de la administracion cientifica, efectuo sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo en la industria del acero. A ellas le siguieron,una serie de estudios analiticos sobre tiempos de ejecucion y remuneracion del trabjo, desarrollo el concepto de la "tarea", en el que proponia que la administracion se debia encargar de la planeacion del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debia tener unestadar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado.
El estudio de tiempos, actividad que implica la técnica de establecer un estándar de tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medición del contenido del trabajo del método prescrito, con la debida consideración de la fatiga y las demoras personales y los retrasos inevitables.
Requerimientos: antes de emprender el estudio hay que considerar básicamente los siguiente
Para obtener un estándar es necesario que el operario domine a la perfección la técnica de la labor que se va a estudiar.El método a estudiar debe haberse estandarizadoEl empleado debe saber que está siendo evaluado, así como su supervisor y los representantes del sindicatoEl analista debe estar capacitado y debe contar con todas las herramientas necesarias para realizar la evaluaciónEl equipamiento del analista debe comprender al menos un cronómetro, una planilla o formato preimpreso y una calculadora. Elementos complementarios que permiten un mejor análisis son la filmadora, la grabadora y en lo posible un cronómetro electrónico y una computadora personal .La actitud del trabajador y del analista debe ser tranquila y el segundo no deberá ejercer presiones sobre el primero.
Tomando los tiempos: hay dos métodos básicos para realizar el estudio de tiempos, el continuo y el de regresos a cero. En el método continuo se deja correr el cronómetro mientras dura el estudio. En esta técnica, el cronómetro se lee en el punto terminal de cada elemento, mientras las manecillas están en movimiento. En caso de tener un cronómetro electrónico, se puede proporcionar un valor numérico inmóvil. En el método de regresos a cero el cronómetro se lee a la terminación de cada elemento, y luego se regresa a cero de inmediato. Al iniciarse el siguiente elemento el cronómetro parte de cero. El tiempo transcurrido se lee directamente en el cronómetro al finalizar este elemento y se regresa a cero otra vez, y así sucesivamente durante todo el estudio.
Estudio de movimientos, análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo.
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos. El primero se aplica más frecuentemente por su mayor simplicidad y menor costo, el segundo sólo resulta factible cuando se analizan labores de nucha actividad cuya duración y repetición son elevadas.
Fue en Francia en el siglo XVIII, con los estudios realizados por Perronet acerca de la fabricación de alfileres, cuando se inició el estudio de tiempos en la empresa, pero no fue sino hasta finales del siglo XIX, con las propuestas de Taylor que se difundió y conoció esta técnica, el padre de la administración científica comenzó a estudiar los tiempos a comienzos de la década de los 80's, allí desarrolló el concepto de la "tarea", en el que proponía que la administración se debía encargar de la planeación del trabajo de cada uno de sus empleados y que cada trabajo debía tener un estándar de tiempo basado en el trabajo de un operario muy bien calificado. Después de un tiempo, fuel matrimonio Gilbreth el que, basado en los estudios de Taylor, ampliará este trabajo y desarrollara el estudio de movimientos, dividiendo el trabajo en 17 movimientos fundamentales llamados Therbligs (su apellido al revés).
9.2. Asignaciones de Funciones en los Sistemas Hombre Maquina
La ergonomía cognitiva (o como también es llamada 'cognoscitiva') se interesa en los procesos mentales, tales como percepción, memoria, razonamiento, y respuesta motora, en la medida qué, éstas, afectan las interacciones entre los seres humanos y los otros elementos componentes de un sistema. Tales como la triada ergonómica (persona,ambiente,máquina).
La ergonomía busca maximizar la seguridad, la eficiencia y la comodidad mediante el acoplamiento de las exigencias de la máquina del operario a sus capacidades. Si el hombre se adapta a los requerimientos de su máquina, se establecerá una relación entre ambos, de tal manera que la máquina dará información al hombre por medio de su aparato sensorial, el cual puede responder de alguna manera, tal vez si se altera el estado de la máquina mediante sus diversos controles; el hombre podrá corregirlos gracias a sus sentidos. De esta forma, la información pasará de la máquina al hombre y otra vez de éste a la máquina, en un circuito cerrado de información-control.
Sistema hombre-máquina
No se deben considerar los componentes de un trabajo o tarea en forma aislada sino conjunta, de esta manera tenemos el sistema hombre – máquina que es un matrimonio para toda la vida, que con sus orígenes en los albores de la Humanidad ha ido evolucionando a la par que la Historia del Trabajo.
Es herramienta, inerte prolongación de la mano del hombre en un primer momento, máquina – herramienta con fuerza propia cuando el ingenio aplicado al trabajo desarrolla la maquina de vapor, máquina con vida propia, prolongación de la inteligencia, programada ya con capacidad de elección ante opciones distintas en el momento actual, y tal vez en un futuro muy próximo, independiente, de tal forma que hablar de sistemas hombre – máquina pueda resultar un tanto en desacuerdo con la época presente.
No obstante, en ese momento persistirá la concepción del trabajo como diálogo entre un hombre y una maquina considerando a los dos como un único sistema cuyas interrelaciones y comunicación son el objeto de estudio de la Ergonomía, aunque este diálogo se realice distanciado tanto en el tiempo como en el .espacio
La consideración de sistema nos obliga definir ¿qué entendemos por sistema?, sé cree que la mejor definición es la que comprende el Sistema como «un conjunto, constituido por objetos, por las relaciones de estos objetos entre sí y por las relaciones de los atributos de estos objetos entre sí». El sistema hombre-máquina es aquél en el que al menos uno de los elementos es un hombre que trabaja, el sistema puede ser un hombre- una máquina o varios-hombres varias-máquinas, y el estudio de las relaciones entre el hombre-y la máquina. El estudio de la información y control que genera el sistema hombre-máquina y que lo regula es lo que constituye en esencia la Ergonomía. Una de las definiciones que se ha dado de la Ergonomía es la de Tecnología de las comunicaciones en los sistemas hombre-máquina. El perfeccionamiento de éste sistema es el fin que se persigue y para ello nos valemos de una serie de ciencias y de técnicas.
Las metodologías de estudio de los sistemas hombre – máquina son las de la Ergonomía en general: Observación directa, Observaciones instantáneas, Encuestas, Estudio de tiempos y movimientos, Check-list, Análisis de errores, como más importantes, siendo la básica la creación de modelos para trabajar experimentalmente con ellos y poder con posterioridad hacer una validación de los mismos. Naturalmente los modelos no pueden reproducir totalmente la realidad si no exclusivamente aquellos aspectos, de la misma que tienen más interés para nuestros fines. El modelo, para que resulte válido, ha de ser pobre en elementos y rico en la calidad de estos elementos. El modelo más sencillo es el que gráficamente se representa en esquema por una máquina y un hombre, correlacionados por una señal emitida que genera a su vez una respuesta del hombre.
Pero este modelo es incompleto ya que la máquina necesita hacer llegar su mensaje (señal, información) y el hombre necesita hacer llegar su respuesta a la máquina (mando, respuesta, control). Tenemos así el modelo clásico de SCHANON.
Este modelo es la base de partida para los estudios que sobre los sistemas de información y control, en la relación hombre-máquina, nos llevan al conocimiento del diálogo entre ellos.
El estudio de los modelos no es por supuesto la única técnica de que se vale la Ergonomía pero es probablemente, tras el análisis del trabajo, aquella que nos proporciona los mejores resultados cuando se trata de estudiar los sistemas de información y control, y juntamente con la antropometría la que nos aproxima al diseño ergonómico.
Hay que considerar que en la evolución histórica del trabajo, hemos llegado a un punto de desarrollo tecnológico que obliga al hombre a la manipulación de elementos de mando en base a una gran cantidad de información recibida en poco tiempo y con una necesidad de decisión de la que va a depender la seguridad no solo del operador sino de la instalación y aún de una cantidad de personal en ocasiones difícil de calcular. De que el diseño del puesto de trabajo sea correcto, la información que facilita la máquina sea la adecuada para las condiciones del operador y la respuesta exigible esté dentro de los límites neurofisiológicos del hombre, depende toda la aplicación ergonómica a la realización del trabajo.
El diseño ergonómico de los sistemas de información y control se ha de hacer en base a los conocimientos sobre la fisiología, la psicología y la neurofisiología del hombre, siendo necesario que las señales sean comprensibles y no lleguen a saturar los canales de información y de respuesta a fin de que ésta sea la adecuada a cada momento y en cada situación.
9.3. Diseno del Lugar de Trabajo
El ambiente de trabajo se caracteriza por la interacción entre los siguientes elementos:
El trabajador con los atributos de estatura, anchuras, fuerza, rangos de movimiento, intelecto, educación, expectativas y otras características físicas y mentales.
El puesto de trabajo que comprende: las herramientas, mobiliario, paneles de indicadores y controles y otros objetos de trabajo.
El ambiente de trabajo que comprende la temperatura, iluminación, ruido, vibraciones y otras cualidades atmosféricas.
El Puesto de Trabajo
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