que en el método de comparación por pares, los jueces tienen que comparar dos a dos todos los ítems, que componen la escala, indicando cuál de los dos es más favorable hacia el objeto de la actitud. Este método tiene la desventaja de que resulta enormemente costoso por la cantidad de comparaciones que deben realizar los jueces, sin embargo, cimienta los fundamentos teóricos de este tipo de escalas.Como se menciona anteriormente, si a un estimulo "X" le corresponde un cierto proceso típico de discriminación, que le asigna un valor escalar definido como t1, y a un estimulo "Y" le corresponde un proceso típico de discriminación, que le asigna un valor escalar definido como t2, cuando encontramos que las evaluaciones determinan que t1 < t2 podemos suponer una correspondencia "X" < "Y" Esta superioridad no es asumida de forma matemática sino estadística 1 es decir, que los valores observados están sujetos a error, de manera que los individuos pueden percibir en ocasiones que "X" > "Y", y, sin embargo, la comparación, N veces, de "X" y "Y", determinará una diferencia significativa que establece una mayor proporción de juicios y, por ende, probabilidad de asumir que "X" < "Y".Si bien, esto se corrobora en el campo de la psicofísica al contar con una escala objetiva con la cual establecer la correspondencia, en el campo de las actitudes, este principio se supone que existe sin poder verificarse. El problema para construir una escala de actitudes según esta analogía es establecer la consistencia o confiabilidadde la medición a nivel intra-personal e ínter-personal. Es decir, que si intentamos construir una escala con unos ítems, que cubran todo el espectro de favorabilidad/desfavorabilidad hacia un objeto, se requiere que los N sujetos de la población concierten, en otras palabras, estén de acuerdo en la ordenación que se ha hecho de los ítems, y que cada sujeto perciba que existe efectivamente un orden.Este fundamento teórico guía la construcción del método de comparación por pares, su elevado costo, hizo desarrollar a Thurstone métodos más económicos como el que expondremos a continuación: el método de intervalos aparentemente iguales.Sin olvidar que Thurstone creó otros dos métodos de confección de escalas: el de estimación y el de intervalos sucesivos.
Es un método de comparación del desempeño que compara a los empleados de dos en dos se anota en la columna de la derecha al que es considerado mejor en relación con el desempeño. Con este método también se puede utilizar factores de evaluación.
Cada hoja del cuestionario es ocupada por un factor de evaluación del desempeño. Incluye a cuatro empleados: A, B, C y D, que han sido evaluados por pares empleando este método, dando por resultado una clasificación final en torno al indicador de evaluación del desempeño: productividad.
5.13. Metodo de Distribucion Forzada
Es un metodo de evaluacion desarrollado por equipo de tecnicos estadounidenses, durante la guerra mundial,para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su pais que debian ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluacion que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observacion de su desempeno, este problema se presenta cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son). El sujetivismo, y el proteccionismo propio del metodo de escala graficas, y que permitiese obtener resultados de evaluacion mas objetivos y validos. Los metodos utilizados hasta entonces no permitian resultados efectivos.
a).Caracteristicas:
Conciste evaluar el desempeno de los individuos mediante frases descriptivas de determinadas alternativas de tipos de desempeno individual.
La natualeza de las frases pueden variar mucho;no obstante, hay dos formas de composicion:
Se forman bloques de dos frases de significado positivo y dos de significado negativo,al juzgar al empleado,el supervisor o evaluador elige la frase qiue mas se ajusta, y luego, la que menos se ajusta al desempeno del evaluado.
Se forman bloques de solo cuatro frases de significado positivo, el supervisor o evaluador elige las frases que mas se ajusten al desempeno del evaluado.
Las frases que conforman los conjuntos o bloques no se escogen al azar,sino que deben seleccionarse de manera razonable mediante un procedimiento estadistico tendiente a verificar su adecuacion a los criterios existentes en la empresa y su capacidad de distcriminacion, a traves de dos indices: el de aplicabilidad y el de descriminacion.
b).Ventajas:
Proporciona resultados mas confiables y exentos de influencias subjetivas y personales, por cuanto elimina el efecto de generalizacion (halo).
Su aplicación es simple y no requiere preparacion intensa o sofisticada de los evaluadores.
Reduce las distorciones introducidas por el evaluador.
Es facil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos.
c).Desventajas:
Su elaboracion e implementacion son complejas, exigiendo un planeamiento muy cuidadoso y demorado.
Es un metodo basicamente comparativo y discriminativo y presenta,respuesta resultado globales;discrimina solo los empleados buenos, medios y debiles, sin dar mayor informacion.
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia, ambas expresiones son de carácter positivo o negativo. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de 3 o 4 frases. Independientemente de las variantes, los especialistas agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos se puede computar sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador. Los resultados pueden mostrar las áreas que necesitan mejoramiento. Tiene la ventaja de reducir las distorsiones introducidas por el evaluador, es fácil de aplicar y se adapta a una gran variedad de puestos. Aunque es práctico y se estandariza con facilidad, las afirmaciones de carácter general en que se basa pueden no estar específicamente relacionadas con el puesto. Ello puede limitar su utilidad para ayudar a los empleados a mejorar su desempeño. Un empleado puede percibir como muy injusta la selección de una frase sobre otra. Cuando se utiliza para fines de desarrollo de recursos humanos, necesita una complementacion de informaciones acerca de las necesidades de entrenamiento potencial y desarrollo. Deja de evaluar sin ninguna nmocion de resultado de la evaluacion con respeto a sus subordinados. El proposito es lograr una mayor diferenciacion entre los empleados de tal manera que los empleados sobresalientes puedan ser identificados. La metodologia consiste en establecer intervalos en porcentajes, donde solo pueden entrar los subordinados que reunan los criterios de evaluacion encuadrandolos en los intervalos no entrando mas personas con porcentajes diferentes a los establecidos.
5.14. Metodo del Incidente Critico
Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria (o un archivo en computadora), el evaluador consigna las acciones más destacadas (positivas o negativas) que lleva a cabo el evaluado. Estas acciones o acontecimientos tienen dos características: se refiere exclusivamente al período relevante a la evaluación, y se registran solamente las acciones directamente imputables al empleado, las acciones que escapan a su control sólo se registran para explicar las acciones que lleva a cabo el evaluado. Es útil para proporcionar retroalimentación al empleado. Reduce el efecto de distorsión por acontecimientos recientes. Gran parte de su efectividad depende de los registros que lleve el evaluador. Algunos supervisores empiezan registrando algunos incidentes con lujo de detalles, pero posteriormente decae el nivel de registro, hasta que al acercarse la fecha de evaluación añaden nuevas observaciones. Cuando esto ocurre, se presenta el efecto distorsión que ejercen los acontecimientos recientes. Incluso cuando el supervisor va registrando todos los acontecimientos, el empleado puede considerar que el efecto negativo de una acción equivocada se prolonga demasiado. Se recomienda que se utilice el método para complementar una técnica de calificación, con la limitante que no es útil para comparar a los empleados o toma de decisiones salariales.
5.15. Formas Narrativas
Se presenta un formato en el que se pide al supervisor:
Que califique el desempeno del empleado en terminos de los criterios del puesto.
Que presente ejemplos criticos y un plan de accion para el mejoramiento disenado para ayudar al empleado a cumplir o exceder esos criterios.
Finalmente una conclusion de la discusion de la evaluacion haciendo enfasis en la solucion del problema.
5.16. Escala de Calificacion Basada en el Comportamiento
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos. El objetivo es la reducción de los elementos de distorsión y subjetividad. A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores del puesto, otros empleados y el supervisor, se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño. Una seria limitación del método radica en que el método sólo puede contemplar un número limitado de elementos conductuales para ser efectivo y de administración práctica. La mayor parte de los supervisores no mantiene actualizados los registros, debido a lo cual se reduce la efectividad de este enfoque. Método, cuya finalidad es combinar los beneficios de los incidentes críticos, narrativos y calificaciones cuantificadas, con base en una escala cuantificada, en ejemplos narrativos específicos de buen o mal desempeño, combina los beneficios de las formas narrativas y las calificaciones cuantificadas según los promotores, es la técnica mas adecuada y etiquetada que las anteriores y comprende cinco pasos: Generar incidentes críticos.
Desarrollar dimensiones del desempeño. Reasignar incidentes.
Calificación de los incidentes.
Desarrollar un instrumento final.
Ventajas
Un indicador mas preciso
Criterio mas claros
Retroalimentación
Dimensiones independientes
Consistencia
5.17. El Método De La Administración Por Objetivos (APO)
Adopta objetivos medibles especificos para cada empleado y despues se comenta su progreso. La administracion por objetivos presenta las siguientes caracteristicas principales:
1).Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior. Tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de establecimiento y fijacion de objetivos. En la mayor parte de los casos, el supervisor hace el trabajo preliminar, mientras que en otros, los consultores externos hacen casi todo. La participacion del ejecutivo puede ir desde su simple presencia durante las reuniones hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuracion del trabajo, con relative autonomia en el desarrollo del plan. 2).Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicion.
Esta fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia, Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propositos o finalidades. Los sistemas de la APO definen objetivos cuantificables y con tiempos predeterminados. Algunos definen objetivos subjetivos para los cargos de staff. La mayoria de los sistemas acepta de cuatro a diez objetivos para cada posicion especifica. 3).Interrelacion de los objetivos de los departamentos. Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o gerentes aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios basicos. Ese encadenamiento es casi automatico, e involucre objetivos comerciales con objetivos de produccion.
4).Elaboracion de planes tacticos y planes operacionales, con enfasis en la medicion y el control. A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior elaboran los planes tacticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los objetivos de cada departamento. A continuacion, los planes tacticas se descomponen y detallan mejor en planes operacionales. En todos esos planes la APO hace enfasis en la cuantificacion, la medicion y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados. Si un objetivo no puede medirse, sus resultados no pueden conocerse. Si un objetivo no puede ser controlado, al alcanzalo no se puedra evaluarlo. La medida y el control son los factores que causan mayors dificultades en la implantacion de la APO. 5).Evaluacion permanente, revision y reciclaje de los planes.
Casi todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluacion y revision regular del progreso realizado. Generalmente existe un ciclo tipico de la APO que contiene las siguientes etapas: A partir de los objetivos globales de la empresa y de la planeacion estrategica se establecen los objetivos por departamento para el primer ano, en una reunion entre el ejecutivo y su superior; El ejecutivo elabora su plan tactico que le permita alcanzar los objetivos fijados por departamento; El ejecutivo elabora conjutamente con sus subordinados los planes operacionales necesarios para la implementacion del plan tactico del departamento;
Los resultados de la ejecucion de los planes se evaluan y comparan continuamente con los objetivos fijados;
En function de los resultados obtenidos, se procede a revisar y a reajustar los planes o modificar los objetivos establecidos;
En el ciclo siguiente,se establecen los objetivos por departamento para el Segundo ano, en una reunion entre el ejecutivo y su superior, tomando como base los resultados del primer ano; Se repite la secuencia del ciclo indicado anteriormente.
6).Participacion activa de la direccion.
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran mas al superior que al suborninado. En algunos casos, el superior establece los objetivos, los vende, los mide, y evalua el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho mas un control por objetivos que una administracion por objetivos. 7). Apoyo constante del staff durante las primeras etapas. La implantacion de la APO require del fuerte apoyo de un staff previamente entrenado y preparado. El enfoque del tipo hagalo usted mismo no es aconsejable en la APO, pues esta exige coordinacion e integracion de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el staff. Cada area de actividad de la empresa presenta una tendencia muy fuerte a maximizar sus objetivos y resultados, de tal manera que el esfuerzo de un area generalmente anula el de otra, estableciendo en la empresa un esfuerzo de sub-objetivacion. Ansoff destacar que el esfuerzo ideal seria no simplemente la suma de esfuerzos, sin su multiplicacion: el sinergismo es el efecto multiplicador que se produce al combiner los recursos, ya que los recursos utilizados conjugadamente producen un efecto mayor que cuando se los suma, simplemente. De alli, la necesidad de un sistema de resultados globales previamente definidos por divisions, por departamentos, etc., donde los objetivos convergen en una misma direccion. Toda la empresa es, en el fondo, un conjunto de conflictos que coexisten en una situacion de equilibrio inestable.
Adiestramiento y desarrollo de personal
6.1. La Importancia de Medir la Efectividad del Adiestramiento
Desde hace ya varios años atrás, se ha hablado de la importancia de adiestrar al personal, de brindarle cursos, talleres y cualquier actividad formativa que sirva para hacer del empleado un mejor empleado, más eficiente, y con destrezas y habilidades que le permitan efectuar su trabajo de la mejor manera posible, en el menor tiempo y al menor costo para la empresa. A nivel mundial, se observa una preocupación creciente sobre este tema, y las estadisticas reflejan que, a pesar de la crisis mundial, desde las mas pequeñas empresas hasta las grandes corporaciones, se mantienen los esfuerzos por capacitar y desarrollar de forma constante al personal. Estamos en la era de la información y la generación de conocimiento, por lo que quien lo posea tiene en sus manos no sólo "poder" sino también grandes posibilidades de sobrevivir a los constante cambios del entorno.El empleado, por su parte, también ha comenzado a tomar conciencia sobre el valor o la necesidad de realizar una variada cantidad de cursos y más cursos. En este punto, puede surgir la interrogante de si esto es por el deseo de cubrir verdaderas deficiencias en la ejecución de su trabajo, o porque le aportan mayor peso a su resumen curricular,que en el tiempo se traduce en mejores ingresos. Por supuesto, no se puede dejar de lado a quienes desean desarrollar o mejorar sus actitudes, habilidades y destrezas (AHD), a fin de crecer profesionalmente y hacer carrera dentro de una organización, mas alla de la motivación económica. En algún momento, cualquiera de estos factores mencionados ha jugado un papel decisivo a la hora de tomar la decisión invertir en capacitación (si se trata del administrador o empresario) o de solicitar una mayor participación en las actividades de adiestramiento (si se trata de los empleados).Lo importante, sin embargo, no son las razones por las que se invierte o se solicita el adiestramiento, sino si realmente alguna vez (indistintamente de la perspectiva de la que se trate) nos hemos cuestionado acerca de la efectividad de estas actividades de adiestramiento. Cabe la interrogante sobre si estas actividades en las que se invierte tanto tiempo y dinero, cumplen con su función; que debe ser principalmente la de desarrollar o mejorar las actitudes, habilidades y destrezas (AHD) de los empleados, mejorando así su desempeño o incluso haciéndolo superior a los requerimientos del cargo.Esta medición de la efectividad, contempla una metodología compuesta de varios pasos, para lo que llamamos el estudio de la efectividad del adiestramiento. Este proceso debe ir más allá de la simple contratación de servicios de uno o varios instructores expertos en un área determinada.Primero que nada, la función de la capacitación y sus objetivos deben estar alineados con la misión y los valores de la organización. No se trata de la cantidad de cursos impartidos, sino la calidad de los mismos y su utilidad para la mejora en la ejecución del trabajo de cada individuo, según su área de responsabilidad. Muchas veces observamos que en numerosas empresas, los cursos estàn más orientados al aprendizaje de habilidades técnicas como: la redacción de informes, el trato al cliente, la administración del tiempo, entre otros. No es para nada la intención dar a entender que estos cursos no sean importantes, pero la planificación del adiestramiento debe ir más allá. Un alto ejecutivo, un jefe de división o un gerente corporativo, si bien pueden darle buen uso a esta información, ocupan posiciones que les permiten contar con un equipo de trabajo bajo su supervisión, conformado por: secretarias, analistas, coordinadores, etc. En estos equipos de trabajo, hay quienes pueden encargarse o darle mayor uso a estos conocimientos prácticos y de uso diario. Al gerente, por su parte se le puede dar un adiestramiento más enfocado al desarrollo de habilidades de comunicación, la organización efectiva de equipos multidisciplinarios de trabajo, manejo de indicadores de gestión, habilidades de liderazgo, etc., que se ajustan más a los requerimientos de su cargo. Hay por supuesto casos en los que se encuentra de por medio una planificación de carrera, que requiere que ciertos empleados se formen en áreas de competencia que los preparen para un ascenso o la oportunidad de asumir nuevas responsabilidades, pero esto no nos aparta del hecho imperioso y necesario de sincerar la planificación del adiestramiento y realizar un verdadero y exhaustivo diagnóstico de las necesidades de cada empleado. El aprendizaje o el desarrollo de conocimientos y habilidades del personal dentro de la organización, se lleva a cabo, principalmente, a través de dos procesos. Uno de ellos es la influencia del entorno organizacional sobre el comportamiento general y laboral del individuo. En cierta medida, este proceso se relaciona con aspectos como la cultura organizacional, los estilos de liderazgo, el espacio para la toma de decisiones y la autonomía El otro medio para aumentar el conocimiento y desarrollar el potencial de los trabajadores, es justamente, la capacitación y los planes desarrollo. La capacitación está orientada al desarrollo de las competencias requeridas por un individuo para la ejecución de su trabajo, el "hacer actual" del empleado dentro de la organización. El desarrollo, en cambio, es el proceso que permite acentuar o adquirir valores, estilos y otras facetas de la personalidad, relacionado con aspectos del "ser", que facilitan el desarrollo de las potenciales del individuo para poder hacer frente a futuros desafíos. Para llevar a cabo esta medición de la que hablamos, se deben seguir entonces una serie de pasos que enumeramos a continuación El primer paso consiste, como acabamos de mencionar, en la evaluación de las necesidades. Se deben evaluar de forma detallada las actitudes, habilidades y destrezas (AHD) necesarias para el desempeño aceptable del trabajo. Esto implica la revisión o elaboración (si no existen formalmente) de las descripciones de cargo de cada puesto dentro de la organización. También es recomendable la elaboración de una lista de otras tareas clave que no estén incluidas en las descripciones de los cargos, pero que sean consideradas importantes por los supervisores y administradores.
De esta lista de tareas, se deben escoger un máximo de cinco que sean las más críticas para el desempeño de los participantes. Analizar cada una de las cinco tareas e identificar los estándares profesionales u organizacionales y las expectativas para un desempeño aceptable; los elementos clave sin los cuá les la tarea no puede llevarse a cabo en forma efectiva; y los conocimientos, actitudes y habilidades que se requieren para realizar estas tareas.En segundo lugar, se debe medir en qué nivel poseen los trabajadores desarrolladas estas actitudes, habilidades y destrezas (AHD), antes de que sea llevada a cabo la capacitación. Recordemos que la intención de la capacitación es desarrollar competencias en los individuos y que éstas deben alcanzar un nivel o grado de desarrollo que se corresponda con el requerido por el cargo. Cuando no existe esa correspondencia, hablamos de una "brecha" y el objetivo entonces es cerrar esta brecha. Para esta etapa se requiere de una metodología adecuada, pues estas mediciones no son al azar, sino que requieren la elaboración de instrumentos de medición (encuestas, cuestionarios, etc.) que deben ser válidos y confiables. Simultáneamente, se deben evaluar los elementos asociados con la capacitación: costos, selección de los capacitadores y participantes, planes de estudio, lugar, materiales, etc.
En tercer lugar, y de ser posible según la duración y objetivos del programa, se recomienda monitorear -durante la capacitación- la receptividad que muestran los participantes hacia los contenidos impartidos y hacer las modificaciones que se consideren pertinentes.Luego, como siguiente paso, se deben evaluar las nuevas o mejoradas actitudes, habilidades y destrezas (observables) en los empleados después de la capacitación. Se recomienda hacer ésta evaluación en dos (2) momentos posteriores a la capacitación, con un intervalo de por lo menos tres (3) meses entre ellos.Esta evaluación nos dará la información que necesitamos. Lograremos definir a través: del análisis de los indicadores, las entrevistas con los supervisores, las evaluaciones regulares de desempeño y la aplicación de los instrumentos de medición diseñados para tal fin, la efectividad del adiestramiento. Será posible determinar en qué grado se logró el cierre de la brecha existente entra las competencias requeridas por el cargo y las competencias mejoradas o adquiridas por el individuo después de la capacitación-.Esta metodología, le permitirá a la dirección redefinir el enfoque que tiene la organización con respecto a la función de la capacitación. No solo favorecerá a la empresa en el aspecto económico, sino que al mejorar el desempeño de los empleados, hará que incremente la productividad. Los beneficios son muchos, pues el empleado al evidenciar por sí mismo las mejoras alcanzadas, también se sentirá más motivado y comprometido con su labor.
6.2. Diferenciar Capacitacion y Adiestramiento
¿Que Significa Capacitacion?Capacitación, o desarrollo de personal, es toda actividad realizada en una organización, respondiendo a sus necesidades, que busca mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas de su personal. Concretamente, la capacitación: – busca perfeccionar al colaborador en su puesto de trabajo, – en función de las necesidades de la empresa,- en un proceso estructurado con metas bien definidas.La necesidad de capacitación surge cuando hay diferencia entre lo que una persona debería saber para desempeñar una tarea, y lo que sabe realmente. Estas diferencias suelen ser descubiertas al hacer evaluaciones de desempeño, o descripciones de perfil de puesto. Dados los cambios continuos en la actividad de las organizaciones, prácticamente ya no existen puestos de trabajo estáticos. Cada persona debe estar preparado para ocupar las funciones que requiera la empresa. El cambio influye sobre lo que cada persona debe saber, y también sobre la forma de llevar a cabo las tareas.Una de las principales responsabilidades de la supervisión es adelantarse a los cambios previendo demandas futuras de capacitación, y hacerlo según las aptitudes y el potencial de cada persona.
¿Donde Aplicar la Capacitacion?Los campos de aplicación de la capacitación son muchos, pero en general entran en una de las cuatro áreas siguientes:
a) InducciónEs la información que se brinda a los empleados recién ingresados. Generalmente lo hacen los supervisores del ingresante. El departamento de RRHH establece por escrito las pautas, de modo de que la acción sea uniforme y planificada.
b) Entrenamiento:Se aplica al personal operativo. En general se da en el mismo puesto de trabajo. La capacitación se hace necesaria cuando hay novedades que afectan tareas o funciones, o cuando se hace necesario elevar el nivel general de conocimientos del personal operativo. Las instrucciones para cada puesto de trabajo deberían ser puestas por escrito.
c) Formación básica:Se desarrolla en organizaciones de cierta envergadura; procura personal especialmente preparado, con un conocimiento general de toda la organización. Se toma en general profesionales jóvenes, que reciben instrucción completa sobre la empresa, y luego reciben destino. Son los "oficiales" del futuro.
d) Desarrollo de JefesSuele ser lo mas difícil, porque se trata de desarrollar mas bien actitudes que conocimientos y habilidades concretas. En todas las demás acciones de capacitación, es necesario el compromiso de la gerencia. Aquí, es primordial el compromiso de la gerencia general, y de los máximos niveles de la organización. El estilo gerencial de una empresa se logra no solo trabajando en común, sino sobre todo con reflexión común sobre los problemas de la gerencia. Deberían difundirse temas como la administración del tiempo, conducción de reuniones, análisis y toma de decisiones, y otros. En cualquiera de los casos, debe planificarse adecuadamente tanto la secuencia como el contenido de las actividades, de modo de obtener un máximo alineamiento.
El Adiestramiento, de manera general, es la capacitacion, que consiste en que el empleado sepa como hacer las tareas relativas a su puesto y que involucran la utilizacion de herramientas, procesos, sistemas y metodos.
Por su propia naturaleza el adiestramiento es fundamental para el correcto desempeno de los empleados, porque de nada sirve que los empleados se capaciten si no se les da la oportunidad de aplicar los conocimientos, habilidades y actitudes adquiridos.
6.3. Metodo de Adiestramiento para Ejecutivos
Aceptando que no hay productos, planes o soluciones perfectas en el complejo mundo de los negocios, algunas corporaciones prominentes creen firmemente que el entrenamiento personal puede traer algunos beneficios cuantificables a los ejecutivos.
IBM, por ejemplo, tiene más de 60 "entrenadores" (coach) en su nómina interna. No contratistas independientes, sino como empleados directos. Partidarios de las corporaciones creen que el entrenamiento trae algunos de los siguientes beneficios.
Aporta objetivos enfocados en el trabajo, vida personal y logros profesionales. Como los grandes entrenadores de atletas, los entrenadores de personal experimentados pueden desarrollar el enfoque tipo "láser" que los ejecutivos necesitan para obtener rendimiento superior, una mejor calidad de vida y éxito laboral.
Un valioso apoyo a quienes muestran un desempeño destacado. No sólo para los que obtienen menor rendimiento, el entrenamiento ejecutivo puede ofrecer un maravilloso apoyo y motivación aún a los ejecutivos de más alto nivel.
Técnicas importantes para corregir un desempeño no satisfactorio. Los ejecutivos pueden verse involucrados en "desplomes". El entrenamiento de personal puede ofrecer valiosas sugerencias para ayudar a los altos ejecutivos a regresar a sus altos niveles de desempeño.
Afinamiento de habilidades, tanto para ejecutivos actuales como aspirantes. Poca gente, aun los más talentosos obtienen estatus de superestrella en el campo atlético, en la medicina, en el ámbito legal o en el campo de batalla de los negocios sin ayuda. El entrenamiento ejecutivo puede afinar las habilidades y el sello personal que separa a los grandes de los eficientes.
6.4. Capacitacion en el Puesto de Gerente
Objetivo de la Capacitacion de Gerente
Es el metodo preferido por su pertinencia y la posibilidad de trasladar el aprendizaje inmediatamente al trabajo. Hay tres metodos usados para capacitar gerentes en el trabajo, mismos que pueden ser usados simultaneamente.
La gerencia es una actividad realizada por seres humanos y como tal, influenciada por sus características personales, como elementos determinantes de lo que se ha dado en llamar el estilo gerencial.El liderazgo, la capacidad para negociar y armonizar, son parte de la personalidad y a su vez definen el estilo del gerente así como sus posibilidades para obtener resultados con un alto nivel de desempeño. Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia en área de los Recursos Humanos, es el referido al Desarrollo Gerencial, el mismo alude a cómo puede mejorarse el desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera. El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres, que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización. Se pudiera afirmar que El Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así como la promoción "desde dentro" en una organización. Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización, posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último, se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor resultado.
"No enseñar cada vez más y mayores cantidades de información, sino entrenar a los ejecutivos a aprender, pensar y crear".
Piter Druck.
6.5. Entrenamiento y Asesoria.
Uno de los mayores retos que enfrenta cualquier país en la actualidad es poseer un capital humano capaz de enfrentar de manera objetiva los procesos de cambio que en el orden económico y social se operan en las organizaciones empresariales y públicas.
Es el hombre como ser biosicosocial quien juega el papel fundamental en esta transformación, siendo el principal actor en el logro de la competitividad de cualquier organización.
Las empresas y entidades de la administración pública, no están exentas de estas realidades, requiriendo de recursos humanos capaces de asimilar, manejar y generar cambios que permitan el desarrollo y crecimiento de sus organizaciones y que se conviertan en impulsores de su competitividad.
La creciente socialización del conocimiento hace imprescindible preparar los recursos humanos de forma competente para enfrentar dichos procesos de cambio como práctica sistemática del quehacer de la empresa contemporánea, y así transformar y mejorar la misma a partir de los nuevos conocimientos que posibiliten el progreso de la organización.
En la actual dirección de las empresas un rol fundamental lo juegan los directivos, quienes lideran y propician que se puedan adoptar rápidamente los procesos de cambios institucionales en correspondencia con las exigencias del entorno, de manera que las capacidades que han ido adquiriendo las conviertan en habilidades.
Para ayudar a desarrollar y aplicar estas capacidades por los directivos de empresas y entidades de la administración pública se diseñó un programa de entrenamiento para la gestión empresarial y pública donde se aplican procedimientos, métodos y técnicas de la Metodología de la Investigación Científica en función de lograr que estos tengan aplicabilidad práctica para resolver problemáticas en las organizaciones.
Método de Asesoría y Reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.
Rotación de Puestos: "Saber de todo un poco" sería el lema en este punto, donde se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.
Paneles de Gerentes en Entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de incertidumbre a nivel organizacional. Aprendizaje Acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y logros alcanzados. Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros departamentos.
"La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de trabajo".Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado, tomando decisiones, en su mayoría computarizadas. Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los programas de grado como las maestrías o las especializaciones.Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las empresas para capacitar a posibles gerentes. Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la contrapartida del estilo gerencial.
Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de ensamblaje). Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de trabajos variables caso a caso.El mejor estilo gerencial es aquel que logra los mejores resultados, pues su estilo coincide más frecuentemente con las situaciones a las que se enfrenta y tiene la facilidad de adaptarse en los casos restantes.Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus aptitudes/actitudes son las adecuadas. Por ejemplo, el tipo hiperactivo orientado a la tarea, es bueno para las situaciones de transición/transformación en las cuales las sumas de cortos plazos (táctico) se hacen importantes; pero una vez que terminó esa etapa, ya su estilo no es el adecuado para gerenciar una actividad estabilizada.Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio, hace falta un estilo gerencial diferente.Si cada gerente estuviera consciente de su propio estilo y de cómo este impacta en los resultados, entonces tendría la posibilidad de hacer los ajustes necesarios (a veces imposibles de lograr) para adecuarse al ambiente en el que se encuentra. El estilo gerencial es el componente del ambiente de trabajo que mayor influencia tiene (70% según Hay Group) sobre el ambiente y la motivación de la gente.La manera de acotar la variabilidad que puede significar la diferencia entre un estilo y otro, es el reconocimiento de las cosas que deben ser hechas y de qué manera, evitando aquellas que no sean necesarias.Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:
Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo, cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.
El mejor estilo es el que funciona, y en tiempos de transformación como los que vive nuestra América Latina, se convierte en importante identificar la combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado el éxito.
"El gerente efectivo debe ser humano, benevolente y justo" (Confucio). .
Desarrollar Competencias Gerenciales"Las CG son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales".
Seis Competencias Gerenciales:
Comunicación
Planeación y administración
Trabajo en equipo
Acción estratégica
Globalización
Manejo de personal
Modelo de la Evaluación del Desempeño
El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos, despidos.
Se utilizan formatos de evaluación y files personales.
Evaluación 360º.
Una Guía de Autoevaluación: Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente. A continuación presento algunas características del gerente exitoso:
Enfatiza en las políticas y procedimientos
Mantiene su independencia
Evita métodos autoritarios
Enfatiza la competitividad
Favorece el desarrollo personal
Alienta la participación en la planificación
Establece objetivos desafiantes
Promueve las iniciativas personales
Favorece nuevas ideas e innovaciones
Ofrece incentivos económicos prácticos
Se asegura un adecuado coaching
Alienta el pensamiento no estructurado
Establece los límites en las relaciones internas
Favorece el debate interno
Mantiene el equilibrio entre la autoridad y el debate
Promueve el compromiso con el trabajo y con la empresa
Favorece a los mas participativos y contributivos
Mide el resultado mas que el esfuerzo
Favorece al que usa intensivamente los recursos tecnológicos a su alcance
Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios para lograrlo
Incentiva la comunicación en todos los sentidos
Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus integrantes
Desalienta el juego político en favor de la relación cara a cara
Corrige cuando se equivoca y lo considera parte del trabajo
Evalúa basado en el pasado, el presente y el futuro con igual peso
Reconoce la orientación al sí y los tiempos de respuesta dinámicos
Vincula cada asignación con el desempeño global del negocio
Valora la conciencia de costos y gastos, pero favorece la rentabilidad
Establece un buen sistema de reportes e información
Gerencia el cambio
Delega, delega y delega
"El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función".
6.6. Adiestramiento de Desempleados en Pocas Posibilidades de Ser Contratados.
La mejor clasificacion de metodos de capacitacion los divide en formales e informales y en el trabajo o fuera del trabajo.
La capacitacion en el trabajo abarca rotacion,sistema de aprendices,asignaciones de suplencia y programas de mentores formales. La capacitacion en el trabajo tiene el inconveniente de que trastornan el centro laboral,por tal motivo muchas empresas han optado por invertir en capacitacion fuera del trabajo. Las lecciones en aulas son todavia la forma mas popular, pero tambien comprende videos,seminarios publicos,programas de aprendizaje autodidacta, cursos de internet,emisiones de television por satelite y actividades de grupo con respresentacion de papeles y estudios de casos. En los ultimos anos,el medio de capacitacion de mayor crecimiento ha sido la educacion por computadora,o capacitacion electronica (e-learning).
El éxito de un programa de capacitación y desarrollo se miden por los cambios efectivos que induzca en el desempeño del individuo.
6.7. Evaluacion de los Programas de Adiestramiento y Desarrollo
La evaluacion es una investigacion que se realiza con el fin de comprobar si el programa ha surtido los efectos deseados.
Se requieren cinco pasos para evaluar un programa de capacitacion. En el primero se definen los criterios de evaluacion, es preciso establecer dichos criterios antes de evaluar cualquier cosa.
Fases del adiestramiento Según Sherman y Bohlander (1994), las fases de un programa de adiestramiento se pueden desglosar de la siguiente forma:
Fase de Determinación de la Necesidades: Los gerentes y personal de recursos humanos deben estar alerta a los indicadores del tipo de adiestramiento que se necesita, y donde se necesita. Por ejemplo, el hecho de que los trabajadores no cumplan con las cuotas de producción puede significar una necesidad de adiestramiento. De igual manera, un número excesivo de piezas rechazadas o el material desperdiciado pueden indicar que hay entrenamiento que no es adecuado. No obstante, los gerentes cuidaran de enfocar las necesidades de adiestramiento de una manera sistemática. Se recomiendan tres análisis diferentes para usarlos en la fase de determinación de necesidades: análisis organizacional, análisis de las tareas y análisis de la persona.
Análisis Organizacional: Los objetivos a largo plazo de la organización son importantes para desarrollar una perspectiva acerca de la filosofía de adiestramiento. El análisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo, su misión, sus objetivos, sus recursos, la distribución de estos recursos para la consecución de los objetivos, sino también del ambiente socioeconómico y tecnológico en cual esta situada la organización. Este análisis ayuda a responder el interrogante acerca de lo que debe enseñarse en términos de un plan, con el fin de establecer la filosofía de adiestramiento para toda la empresa.
El análisis organizacional consiste en "determinar en donde deberá hacer énfasis el adiestramiento". En este sentido, el análisis organizacional deberá verificar todos los factores (planes, fuerza laboral, eficiencia organizacional, clima organizacional, entre otros) capaces de evaluar los costos implicados y los beneficios esperados de adiestramiento, en comparación con otras estrategias capaces de alcanzar los objetivos empresariales, y determinar así la política global relacionada con el adiestramiento.
Las políticas de recursos humanos y el clima organizacional tienen un efecto en las metas del programa de adiestramiento. De manera similar, los factores externos tales como las políticas públicas como se reflejan en las leyes, reglamentos y fallos de tribunales también influyen en los puntos del adiestramiento sobre los que se hace hincapié.
El diseño de un programa específico de adiestramiento requiere que una empresa revise la descripción del puesto la cual indica que actividades deben ser desarrolladas en un puesto en particular y las condiciones en que se les lleva a cabo. Esta revisión se ve seguida por un Análisis de las Tareas que significa determinar cual debe ser el contenido del programa de adiestramiento, con base en un estudio de las tareas o deberes del puesto. El análisis de las tareas parece estar cambiando y no hace tanto hincapié en lo que se requiere actualmente sino en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en un puesto en particular.
Se puede determinar el tipo de habilidades de desempeño y conocimiento que necesitan los sujetos de adiestramiento, observando y cuestionando a personas hábiles en esos trabajos y/o revisando las descripciones del puesto. Esta información ayuda al personal de adiestramiento a seleccionar el contenido del programa y elegir el método de adiestramiento más efectivo.
Una vez realizados los análisis de la organización y de la tarea es necesario hacer un análisis de la persona. Este conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las características de las personas y grupos que se encontraran en el adiestramiento. Es importante tener en cuenta qué sujetos de adiestramiento pueden y no pueden hacerlo de tal manera que se pueda diseñar el programa de adiestramiento para subrayar las áreas en las que tienen deficiencias.
Después de realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de adiestramiento. Entonces es necesario establecer formalmente los resultados deseados de los programas de adiestramiento en forma de Objetivos de instrucción. Por lo general, estos objetivos significan adquirir habilidades o conocimientos del cambio de actitudes.
Al mismo tiempo, Dessler (1996), expone que detectar necesidades de adiestramiento para los trabajadores que son nuevos en sus puestos es lo mas fácil y que determinando lo que comprende el mismo, se puede dividir en subtareas y se les indicaran que deben aprender de cada uno de ellos, en caso de los empleados actuales de la detección de necesidades es mas complicado y lo que debe hacerse es verificar si la solución será realmente lo del adiestramiento.
Asimismo, Dessler (1996), refiere que la detección de necesidades de adiestramiento básicamente consiste en establecer lo que sucede y compararlo con lo que debería suceder, la diferencia representa las fallas existentes y sobre lo que se debería trabajar.
Partiendo de estas diferencias se procederá a establecer los planes de acción del adiestramiento que deberán de desarrollarse, así como el tipo de intensidad, prioridad y el tiempo del mismo.
En el mismo orden de ideas, Rodríguez y Ramírez (1997), plantean que la palabra necesidad significa carencia o falta y denota cualquier diferencia cuantificable entre un "ser" y un "deber ser", entre el rendimiento exigido por su puesto y el de las personas que lo ocupan, o bien entre el rendimiento debido y el previsible de las personas que van a ocupar el puesto. Detectar necesidades de adiestramiento es sumamente importante, mientas mejor se realice mejores son los resultados.
Sin embargo, Chiavenato (1999), dice: "el inventario de necesidades de entrenamiento es un diagnóstico basándose en información pertinente, gran parte de la cual debe ser agrupada de modo sistemático, en tanto que otra reposa de forma disponible en manos de ciertos administradores de línea".
Fase de Adiestramiento y Desarrollo: Una vez que se han determinado las necesidades de adiestramiento y que se han especificado los objetivos de la instrucción, el siguiente paso consiste en desarrollar el tipo de ambiente necesario para lograr estos objetivos. Este incluye formular una estrategia específica de entrenamiento y elaborar planes de instrucción. Uno de los principales elementos que se debe tomar en cuenta al crear un ambiente de adiestramiento es elegir un método que permita al sujeto del adiestramiento aprender con mayor efectividad.
Fase de Evaluación: El adiestramiento, al igual que cualquier otra función de la administración de recursos humanos, debe ser evaluado para determinar su efectividad. No obstante, por desgracia pocas organizaciones cuentan con sistemas adecuados para evaluar la efectividad de sus programas de adiestramiento.
Aunque los métodos de evaluación están mejorando, todavía hay muchas conclusiones acerca de la efectividad del adiestramiento con bases en las reacciones subjetivas de los entrenadores y los sujetos de adiestramiento. Resulta fácil reunir comentarios entusiastas de los sujetos de adiestramiento, sin embargo, esta información, por gratificante que sea para el personal de recursos humanos, puede no ser muy útil para la organización. El adiestramiento no exige por su valor de entretenimiento, el punto real es si el esfuerzo de adiestramiento se producirá en una mejor conducta o desempeño en el trabajo.
No solamente se debe poner a prueba los sujetos de adiestramiento antes y después del mismo, sino que también se deben hacer las mismas evaluaciones a los individuos de un grupo de control. Es necesaria una evaluación para tener datos que sirvan para tomar una decisión especifica, como por ejemplo si adoptar o no, o si continuar un curso de adiestramiento o como mejorar el curso. La planeación de la evaluación con respecto a objetivos específicos aumenta la probabilidad de que los hallazgos produzcan cambios significativos. Los directores de adiestramiento muchas veces se limitan al no poder probar en forma objetiva su efectividad, en términos de los beneficios específicos del adiestramiento para la empresa y los costos para obtener dichos beneficios.
Alcanzar las metas del Adiestramiento: Finalmente se evalúan si se alcanzaron las metas del adiestramiento para poder determinar la efectividad del adiestramiento, la fase de evaluación debe observar el valor del programa, por lo cual es posible tener varias metas. La opción de cuál meta buscar, depende de la información que se requiere y los límites bajo las que se actúa. (Chiavenato, 1999, p. 567), De la cual se describen cuatro opciones de la siguiente manera tal como se señala en la siguiente ilustración:
1) Validez del Adiestramiento: si los sujetos de adiestramiento aprenden durante el mismo.
2) Validez de Transferencia: Si lo que se ha aprendido en el adiestramiento se traduce en un mejor desempeño en la organización.
3) Validez Interna en la empresa: Si el desempeño e un grupo nuevo de sujetos de adiestramiento de la empresa que desarrolló el programa es congruente con la actuación del grupo original de adiestramiento de la misma empresa.
4) Validez Inter – empresarial: Si el programa de adiestramiento que resulto efectivo de una empresa puede ser usado con éxito en otra empresa.
6.8. Motivacion, Satisfaccion y Participacion Activa en el Trabajo
La satisfaccion en el puesto implica la sensacion de agrado o desagrado que el empleado experimenta con su puesto. Puede variar incluso en empleados que tienen exactamente el mismo puesto y condiciones de trabajo, un trabajador con determinadas caracteristicas personales puede estar satisfecho con su puesto, y otro con diferente perfil, puede estar absolutamente insatisfecho. Ante esto debemos senalar la conveniencia de evaluar continuamente la satifaccion de cada uno de los empleados que colaboran en la empresa. La motivación en el trabajo puede concebirse como un proceso mediante el cual se activa, se mantiene y se dirige la conducta hacia el logro de ciertas metas que satisfacen necesidades importantes del individuo y a la vez permite el logro de las metas organizacionales. La motivación, en general, es un fenómeno complejo por la variedad de formas como los motivos se expresan y se combinan para producir una determinada conducta.
Puede decirse que la motivación es el resorte que activa todo nuestro capital humano en busca de resultados. En esta afirmación inicial se han utilizado conceptos cuyo significado ha evolucionado sensiblemente en los últimos cien años. Satisfechas ahora, casi siempre, nuestras necesidades básicas, los trabajadores de grandes y medianas empresas nos movemos ya en busca del afecto, el reconocimiento, la autorrealización, la autonomía y aun el poder, tanto más cuanto mayor sea nuestra cualificación. En una empresa bien organizada y dirigida, la motivación en las personas es seguramente la norma, pero no se nos escapa que es vulnerable: la motivación padece esporádicas interferencias, procedentes, por ejemplo, de aparentes contradicciones en la organización, de desencuentros personales o de agravios comparativos. Tradicionalmente, se ha pensado que los jefes debían motivar a sus colaboradores, pero esta idea ha de ser objeto de matización y reflexión, ahora que se van consolidando postulados como el empowerment, el liderazgo, el trabajo en solidaria colaboración, el compromiso con el proyecto de empresa y la calidad de vida en el trabajo. Ocho anos atras, en los inicios de mi carrera laboral, me encontré con un nuevo significado del verbo motivar. Nunca nos habían hablado en la escuela de este tema. O tal vez no nos habíamos enterado. Desde luego, se necesita motivación para estudiar y encarar los frecuentes exámenes que conducen al título, pero francamente no se estaba preparado para el léxico laboral. Al consultar la palabra motivación en el diccionario de la Real Academia Española se lee, en tercera acepción: "Disponer del ánimo de alguien para que proceda de un determinado modo"; se trata de un verbo transitivo. Puede que las circunstancias familiares, sociales, e incluso algún buen profesor, nos motivaran a aprender, y además nosotros mismos encontráramos estímulo en la superación de obstáculos. De modo que, en la práctica, quizá hemos de considerar al verbo también de modo reflexivo: motivarse. De hecho, se considera más efectiva la automotivación que aquella trasnochada motivación procedente del primer jefe, cuando manifestaba su fuerte intención de motivar. Hoy los buenos directivos, conscientes de la mayoría de edad de sus colaboradores, procuran crear un entorno que propicie la automotivación o motivación intrínseca de éstos, y tratan de evitar malas prácticas que les desmotiven o desconecten de la sinergia organizacional.Aunque conocemos bien la ironía que le caracteriza, Scott Adams parece mostrarse cada día más convencido de que los jefes no pueden motivar a sus colaboradores, aunque sí tienen gran capacidad para desmotivarles.
Seguramente hay un poco de todo: nos resistimos a creer que el directivo-líder no posea un papel determinante en la motivación o energización de las personas de su entorno de influencia. De hecho, Bob Nelson parece conocer "1001 ways to energize employees".
6.9. Principales Tipos de Entrenamiento
Lo siguientes metodos de capacitacion se usan frecuentemente en los programas organizacionales; se les puede usar de manera combinada, ya que un buen programa tal vez requiera aprovechar las ventajas de diferentes metodos para diferentes aspectos del entrenamiento. Entrenamiento de induccion o orientacion.
La inducción como una subfunción de la integración, se refiere a una adecuada guía para un empleado nuevo en la empresa y ambiente de trabajo. Esta inducción implica que el empleado reconozca su puesto en relación con otras personas, puestos, departamentos y factores del ambiente externo. También se usan otros términos como orientación para describir esta subfunción. Prácticamente la mayoría de la gente siente que la inducción y orientación son conceptos sinónimos y ocasionalmente los autores y practicantes de personal hacen diferencia entre los dos.
Inducción y Entrenamiento:
Aunque por lo general se cree que el entrenamiento del empleado es posterior a la inducción, no es posible determinar con precisión en donde finaliza la inducción y donde comienza el entrenamiento. Por lo general la inducción implica una orientación general de todo el ambiente de trabajo, en tanto que el entrenamiento se refiere a las habilidades y deberes específicos del trabajo relacionados con una tarea determinada. Sin embargo, hay que considerar a ambos como actividades parcialmente coincidentes y relacionadas.
Finalidad de la Inducción:
Ø Busca establecer actitudes favorables del empleado hacia la empresa, su política y su personal.
Ø Los procedimientos de la orientación ayudan a producir una sensación de pertenecer y ser aceptado, lo que a su vez ayudará a crear entusiasmo y a elevar la moral.
Mediante un programa de inducción bien desarrollado reducirá el numero de violaciones, despidos, abandonos, quejas y malentendidos. Sin embargo, también pueden existir aspectos del mal funcionamiento, como la conformidad, pensamiento de grupo, énfasis en una lealtad de igualdad en lugar del cumplimiento del trabajo.
Inducción General :
La Dirección de Recursos Humanos es responsable de brindar al recién llegado
(esta clase de inducción se aplica sólo a nuevos ingresos) información precisa acerca de los siguientes aspectos:
Ø Historia y evolución de la organización, su estado actual, objetivos y posicionamiento.
Ø Puesto de trabajo que va a ocupar, características, funciones, relaciones con otros puestos, medios de trabajo que se utilizan, expectativas de desarrollo, salario (se recomienda la entrega de una copia de la descripción del puesto).
Ø Reglamentos, códigos e instrucciones existentes.
Se recomienda, cuando existan las condiciones, aprovechar la ocasión para entregar al nuevo trabajador algún artículo que estimule su identificación con la empresa. Esta acción cuesta muy poco y genera mucho." El espiritu de la induccion debe ser de celebracion".
Inducción Específica :
La inducción específica se aplica a recién llegados y a todos los movimientos internos (transferencias y promociones) El jefe inmediato ejecutará esta inducción mediante las siguientes acciones:
Ø Presentación entre los colegas
Ø Mostrar el lugar de trabajo
Ø Objetivos de trabajo del área, estrategia, etc.
Ø Ratificación de las funciones del puesto y entrega de medios necesarios
Ø Formas de evaluación del desempeño
Ø Relaciones personales en lo referido al clima laboral, costumbres, relaciones de jerarquía, etc.
Ø Diagnóstico de Necesidades de Aprendizaje
Ø Métodos y estilos de dirección que se emplean
Ø Otros aspectos relevantes del puesto, área o equipo de trabajo
Ø Mostrar principales instalaciones de la empresa.
Resulta favorable brindar estas informaciones a pesar de que algunas de ellas ya son conocidas por el trabajador, dado que el jefe puede ampliarlas y a la vez reafirmar su responsabilidad directa con relación al nuevo trabajador.
Ambas, las Inducción general y Específica se completaran en el marco de los primeros 30 días de trabajo, es conocido que si consume más tiempo del necesario deja de ser efectiva.
La calidad de la Inducción será evaluada por el Especialista Técnico que atiende la actividad. Se empleará como criterio de Inducción Insuficiente el desconocimiento por parte del trabajador de los aspectos constitutivos de la misma.
Sus instrumentos son:
Ø Reglamento interior de trabajo
Ø Contrato
Ø Descripción de puestos
Ø Manuales de organización, procedimientos, etc.
Ø Folletos
Ø Películas
Ø Recorrido por las instalaciones.
Entrenamiento en aspectos conceptuales. Busca desarrollar el conocimiento respecto a contenidos, informacion, datos, principios y teorias.
Desarrollo de habilidades. Incluye metodos, tecnicas, sistemas y patrones que brindan herramientas concretas para poner en practica los conocimientos para mejorar cuantitativa y cualitativamente los resultados.
Formacion de reciclaje. Actualiza a los trabajadores en relacion a nuevas formas o procedimientos en la realizacion de sus actividades.
Formacion de equipo. Es un proceso de desarrollo que ayuda o prepara a los integrantes de la organizacion para que trabjen mejor en grupos. Mejora la capacidad de los integrantes para la solucion de problemas, la comunicacion y sensibilidad hacia los demas. Formacion en distintas funciones. Los individuos rotan por una serie de puestos. Pueden estar en un puesto desde una semana hasta un ano antes de ser rotados. Se utiliza con los obreros de produccion y con los ejecutivos. Familiariza a los trabajadores con varios puestos dentro de una empresa y les da la oportunidad de aprender haciendo cosas. Formacion en creatividad. Desarrolla a traves de ejercicios practicos la creatividad de los empleados para adoptar soluciones nuevas al desarrollo de sus actividades.
Desarrollo de habilidades interpersonales. Busca mejorar o perfeccionar las habilidades sociales y de relacion y comunicacion de los trabajadores.
"Es un error ver en demasía hacia el futuro. Solamente un eslabón a la vez en la cadena del destino se puede llevar a cabo simultáneamente".
Sir Winston Churchill
6.10. Deteccion de Necesidades de Capacitacion
Tiene como fin determinar cuales empleados requieren entrenamiento y que debe incluir este. La deteccion de necesidades sirve para garantizar que los recursos se inviertan de manera apropiada en las areas en las que alguna necesidad patente de capacitacion.
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es el proceso que orienta la estructuración y desarrollo de planes y programas para el establecimiento y fortalecimiento de conocimientos, habilidades o actitudes de los miembros de una organización, a fin de contribuir en el logro de los objetivos de la misma.
La información que se obtiene del DNC, permite determinar cuál es la capacitación más apropiada o pertinente para el trabajador, que en términos de resultados le permita mejorar la forma en que realiza su trabajo, indudablemente en beneficio de la empresa.
Un reporte de DNC debe expresar en qué, a quién (es), cuánto y cuándo capacitar.
Brindale la oportunidad a los trabajadores de adquirir Conocimientos, ya sea de carácter técnico, científico o administrativo.
Adecuar Lineamientos Legales con los de la Empresa y cumplimiento legal en procesos de Integración de Comisión Mixta, Planes y Programas de Capacitación, Constancia de Habilidades Laborales.
Efectuar la Detección de Necesitades de Capacitación acordes a la Empresa vía traje a la madida, ya sea manual o vía Herramienta Eficaz de capacitación.Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que se alcancen las normas de Rendimientos que se estrablezcan, así como para lograr que se desarrollen todas sus Potencialidades.
La deteccion de necesidades de capacitacion es la parte medular de la planeacion. Implica cuatro pasos:
Establece en que areas se necesita capacitacion para desempenar correctamente un puesto de trabajo.
Identificar quienes son los empleados que, en un mismo puesto,necesitan capacitacion y en que actividad.
Determinar la profundidad y en que cantidad se requiere que un empleado domine su especialidad ( ya sean conocimientos, habilidades o actitudes).
Determinar cuando y en que orden seran capacitados segun las prioridades y los recursos con que cuenta la empresa.
6.11. Planeacion de un Programa de Capacitacion
El diseño del Plan de Capacitación Empresarial se ajusta a los requerimientos organizacionales, que resultan del Diagnóstico de Capacitación que realizamos, según el perfil de la Empresa.El Plan de Capacitación de su Empresa se desarrolla con base a la aplicación de evaluaciones personalizadas y ajustadas a la planeación estratégica organizacional.Nuestro objetivo en todos los casos es generar valor al capital humano de nuestros clientes a través de la estructuración de servicios que promuevan la motivación y el sentido de pertenencia, lo cual se verá reflejado en los resultados individuales y organizacionales.
6.12. Reconocimiento Personal
El término reconocimiento deriva del latín re-cognoscere, y expresa el conocimiento en profundidad de algo o de alguien. En lenguaje platónico significaría sacar a la luz el verdadero conocimiento de algo. No es un conocimiento conceptual ni sólo un conocimiento entendido como visión, sino como movimiento para ver las cosas de modo radical. El reconocimiento nos aproxima al misterio de la realidad y nos aleja de su delimitación como mero problema positivamente objetualizable. Nos hallamos ante una suerte de conocimiento preconceptual y prediscursivo, próximo al conocimiento amoroso, que se acerca a cualquiera otra realidad, incluida la propia, no en cuanto lo que esa realidad ha sido y está siendo, sino que asimismo nos proyecta a lo que ella puede ser.
Los programas de reconocimiento concisten en atencion personal,manifestar interes, aprobacion y aprecio por un trabjo bien hecho.El reconocimiento puede ser financiero como de ora indole, genera un poderoso mensaje al personal de una empresa respecto a la clase de organizacon que la direccion superior busca crear y mantener, y respecto a que clase de comportamiento y actitudes se buscan.
Un buen desempeno siempre debe ir seguido de una retribucion tanto economica (sueldo, prestacion, bonos, incentivos, aumentos de sueldo). Psicologica (retroalimentacion, diplomas, etc.)como sociologica (reconocimiento ante los demas empleados). Es importante que el trabajador perciba que la retribucion reciba por el nivel de desempeno obtenido sea justa; es decir, si tiene un desempeno sobresaliente se le debe incentivar y si tiene un desempeno inadecuado ser orientado, capacitado o incluso advertido para que mejore sus resultados.
6.13. Compensaciones al Personal
El trabajo realizado por cada uno de los colaboradores de la empresa implica una remuneracion correspondiente. Al hablar de Compensaciones se incluyen los siguientes términos: salarios, jornales, sueldos, viáticos, beneficios (servicio de comedor, planes de retiro privados, etc.) e incentivos (premios, gratificaciones, etc.)La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado, satisfacer sus necesidades materiales, de seguridad y de ego o estatus".Es decir, todos aquellos pagos, en metálico o en especie, con que la organización retribuye a quienes en ella trabajan.
Al considerar las empresas el sistema de compensaciones, lo hacen en términos costos/beneficios, esto es, cuando fija una remuneración o cuando establece un incentivo, espera un resultado de su "inversión".El hecho de que se hable de un sistema de compensaciones está originado en la hipótesis de que los niveles de contribución de las personas a los resultados de la organización son distintos. Es por ello que no se habla de un salario o compensación propio de cada empresa y válido para todos sus empleados. Al admitir la existencia de diferencias respecto al "impacto" de cada puesto en los resultados globales, pueden diferenciarse las compensaciones por niveles y puestos. Se asume que un gerente puede ganar más que el portero porque impacta más con sus decisiones y actitudes sobre los resultados de la empresa.Un nivel inadecuado de compensación puede afectar la productividad de la organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. En los casos graves, el deseo de obtener mejor compensación puede disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas o conducir a los empleados a buscar un empleo diferente. Además, el escaso interés que despierte una función compensada pobremente puede llevar a ausentismo y otras formas de protesta pasiva.Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades, sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a pérdida de la rentabilidad y competitividad de la organización.Encontrar el punto de equilibrio entre la satisfacción con la compensación obtenida y la capacidad competitiva de la empresa constituye el objetivo del departamento de personal en cuanto a la retribución de la labor.Lo que el administrador de compensación debe tener claro al ejercer su función es: Procurar ofrecer el máximo nivel de satisfacción de las necesidades del empleado procurando que para la empresa resulte una relación atractiva de costo-beneficio. Cuando el empleado está insatisfecho con la compensación, puede tener menos atractivo el puesto, lo que puede ocasionar la rotación, el ausentismo, etc.La administración del departamento de personal garantiza la satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener una fuerza de trabajo productiva.
6.14. Planes de Carrera
La planeacion de carrera en la organización consiste en hacer corresponder las aspiraciones profesionales de los empleados con las oportunidades que hay en la organización. Una gestión integrada de recursos en nuestra organización, exige contar con los recursos humanos, que son pieza clave en el desarrollo de la empresa. El trabajar por objetivos, negociados y participados, supone una planificación estratégica de la Empresa en su globalidad y una planificación estratégica del personal en particular. Esto nos asegurará el desarrollo del personal, en consonancia con el crecimiento de la empresa. Para la implantación de un plan de carreras, conviene tener en cuenta algunos puntos:
Los recursos humanos contratados por la Empresa pertenecen a la organización. No son propiedad de una unidad o departamento determinado.
Requiere del mando un auténtica gestión de personal, administrando, evaluando motivando y movilizando recursos humanos.
La profesionalidad que van a desarrollar tanto mandos como técnicos y comerciales, va a ser mayor, con lo que supone de oportunidad para el individuo y de riesgo para la empresa.
La planificación de los recursos humanos internos no puede aislarse de la planificación de la entrada de nuevo personal.
Objetivos de un plan de carrera:
· Desarrollo profesional de las personas con alto ponencia, mediante la planificación de acciones en materia de:
· Gestión de Personal.
· Formación.
· Rotación.
· Promoción.
· La cobertura de la Organización del puesto en el tiempo planificado, por la persona adecuada.
· La dotación a la Dirección de un Sistema que permita una Gestión planificada de las personas de Alto Potencial.
· La garantía para la Empresa de que, por una parte, existirá una cobertura de los puestos Directivos y, por otra parte, las personas de Dirección tendrán una dinámica de desarrollo.
Ámbito de aplicacion
en un primer momento, se aplicará cuando concluyan las siguientes circunstancias:
1. Puestos Clave o de Alto Riesgo en la Organización.
2. Personas de alto potencial, que reúnan las siguientes condiciones:
· Titulación universitaria.
· Entre 25 y 45 años.
· Con dos años de experiencia en la empresa.
· La Dirección es la que debe decidir cuáles serán considerados Puestos Clave y quiénes son las personas con Alto Potencial, que entran en el plan de carreras. Cada año se irá ampliando este universos hasta contar con dos personas preparadas para ocupar el puesto considerado clave o de alto riesgo. En un segundo momento se aplicará al personal normal y especialmente al personal problemático.
Principales conceptos manejados
Carrera profesional: Es el conjunto de comportamientos profesionales, que junto con actividades y aspiraciones confluyen en la trayectoria de cada persona en su vida laboral.
Planificación de carreras: Es el diseño de cada carrera, dentro de un proyecto global de empresa, que armonice demandas y ofertas dentro de su desarrollo a corto, a medio y a largo plazo.
Desarrollo de carreras: Es la realización de acciones formativas, evaluativas, prácticas contenidas en el diseño de carrera.
Madurez de carrera: Es la culminación de la carrera profesional, en un terminado momento, tras haber realizado las acciones planificadas en el diseño de carrera.
Etapas de una carrera: Son las fases por las que pasa una persona en su trayectoria profesional. Considerando el ciclo vital podemos decir, en general, que la persona pasa por cuatro grandes etapas:
· Exploración (hasta los 25 años): Abarca la infancia, adolescencia y juventud, hasta finalizar los estudios superiores y encontrar un puesto de trabajo estable en el que piensa finalmente que puede desarrollarse profesionalmente.
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