Plan para el desarrollo del desempeño como factor clave de apoyo al proceso de formación de leyes (página 2)
Enviado por Luz Gerdel / Marisol Luis
La tesis de grado de la Abogado Lesny Thais Leras Delgado para obtener titulo Magister Scientiarum en Gerencia de Personal en El Instituto Politécnico de las Fuerzas Armadas septiembre (1997) titulada "La Productividad en la Administración Pública Venezolana Caso Ministerio de Relaciones Interiores", tuvo como propósito dar respuesta a la pregunta ¿Cómo medir la productividad en los entes centralizados (Ministerios) de la Administración Pública Venezolana?; y a través de su respuesta, diseña un modelo teórico-practico para evaluar su productividad. La investigación se realizo en el Ministerio de Relaciones Interiores el cual fue seleccionado como caso de estudio por las particularidades de sus funciones. Se utilizo el diseño no experimental tipo transaccional o transversal, la recolección de datos a través de dos (2) instrumentos, un cuestionario, dirigido a los directores del Ministerio de Relaciones Interiores, del área metropolitana, con la finalidad de determinar los indicadores de productividad observables y medibles en respectivas direcciones; una enteramente individual no estructurada, dirigida a los mismos directores para conocer sus puntos de vistas, actitudes y conocimiento acerca del concepto y su posibilidad de medirlo. El análisis de la información se realizo a través del "Método Lógico". Los resultados obtenidos permitieron diseñar una metodología propia para evaluar y medir productividad en un ente centralizado de la Administración Pública Venezolana.
La investigación realizada por Mejías y Rodríguez (1999), titulada La Administración de los Recursos Humanos en el Colegio Universitario de Caracas en el año 1996, cita una investigación realizada por la profesora Catalina Ferrer, docente del Colegio Universitario de Caracas. Al respecto Ferrer, C. (1996), enfocó la mencionada investigación en el desequilibrio de funciones que produjo la incorporación de actividades a la Oficina de Personal en forma desproporcionada, manteniendo su misma estructura inicial y su nivel de jerarquía dentro del Organigrama Institucional, prestando de esta manera casi los mismos servicios desde hace veintiséis años. A partir de esta investigación, se realizó un diagnóstico evaluativo de la gestión en la Oficina de Personal, como órgano ejecutor de la función de la administración de Recursos Humanos en la institución e incorporó los cambios que el análisis arrojo como necesidad, de conformidad en el carácter de contingencia de dicha administración. Igualmente el estudio planteado contribuyó entre otros aspectos, a conocer las actividades propias de la Oficina de Personal, así como proporcionar los medios para alcanzar la eficacia y eficiencia de modo provechoso y de utilidad para la institución en cuestión.
El análisis comparativo en el Trabajo especial de grado plasmado por Sánchez, Raquel (2008) titulado "La constitución Nacional de la República Bolivariana de Venezuela 1.999: Hacia la nueva transformación de la Administración Pública de Cara al Ciudadano" con la finalidad de obtener titulo Magister Scientiarum en Gerencia de Pública de Universidad Experimental de la Fuerzas Armadas; la investigadora considera que la Administración Pública Venezolana, antes de la promulgación de la actual Carta Magna tenia como características más relevantes ser formalista, altamente concentrada, centralizada, sustentada en la asignación lineal y autoritaria de tareas, además de rígida e inflexible y la Constitución Bolivariana desde su concepción, tuvo como propósito una visión del estado adaptada a los nuevos procesos de cambios lo cual conlleva otra perspectiva del funcionamiento de la misma para erradicar prácticas viciadas así como la implantación de principios orientados a mejorar su rol y funcionamiento.
La autora tiene por objetivo analizar las transformaciones que ha generado la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1.999 en la Administración Publica, de cara al ciudadano. Para su desarrollo se trazaron unos objetivos que se lograron con una investigación de tipo documental, con un diseño bibliográfico, nivel descriptivo por tomar en consideración el aporte teórico de Leyes, Reglamentos y Decretos, además textos de de autores como: Ramayo, Quintín, Alvarez, Brewer, Combellas, Rachadell, Weber, Tripier, Ospino y Oszlek, entre otros.
Se destaca el análisis comparativo entre los principios establecidos en el actual texto constitucional en materia de reforma administrativa y los aspectos que caracterizan a la Nueva Gerencia Pública, como enfoque dentro del pensamiento administrativo moderno se puede señalar que el Estado-Venezolano retoma elementos de éste, orientándose hacia los fundamentos de la corriente neo-pública, adoptándolos en teoría de la necesidades del país, realzándose la importancia de la ciudadanía en la relación Estado-Sociedad en el sentido de que este participa en la formulación de políticas publicas, controlando la actuación del Estado y finalmente al relacionar y analizar las transformaciones administrativas originadas por la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999 con el pensamiento administrativo moderno, concluye y demuestras que los conceptos como rendición de metas, evaluación de desempeño institucional e individual, los incentivos, indicadores de gestión y los compromisos de gestión descritos en la Carta Magna guardan estrecha relación con los postulados de las nuevas corrientes administrativas; estos son los aportes más relevantes a esta investigación.
El trabajo investigativo "Sistema de Evaluación del Desempeño Basado en competencias Caso: Consejo Municipal del Municipio Vargas realizado por Martínez, W. (2008); tuvo como objetivo proponer un Sistema de Evaluación del Desempeño, basado en competencia, dirigido al personal empleado del Consejo Municipal del Municipio Vargas, con la finalidad de facilitar una herramienta con un enfoque novedoso que contribuya a elevar los niveles de eficiencia, eficacia y productividad del personal de la institución. La investigación se enmarco en la modalidad de un proyecto factible, con apoyo en una Investigación de campo no experimental descriptiva transversal y una investigación documental descriptiva. La población objeto de este estudio estuvo constituida por (199) empleados y para la muestra empleada el 30% de la población siendo esta representativa.
Como técnica de recolección de datos, se utilizo el análisis documental, la observación directa y la encuesta, como instrumento una lista de cotejo y un cuestionario con paquetes cerrados empleando la escala de Likert. Los resultados del diagnostico confirmaron la necesidad de diseñar un sistema de evaluación del desempeño basado en competencia que utiliza como fuente de información indicadores de conducta previamente establecidos. Para el análisis e interpretación de los resultados se empleo un análisis cuantitativo, expresado en frecuencia y porcentaje. Finalmente los resultados obtenidos evidenciaron la factibilidad de la propuesta porque en la actualidad no existe en el Concejo Municipal del Municipio Vargas un Sistema de Evaluación del desempeño, que permita un mejor desarrollo del Recursos Humano, el autor propone medir la eficiencia y la eficacia del personal que labora en dicha institución legislativa municipal, mediante un diseño adaptado de evaluación del desempeño, basado en el Modelo por Competencia de Hay Mc Beer (2000), lo cual es de de suma importancia debido a que usa una metodología administrativa en el campo de una organización pública y que este método permitirá tener la facultad para poder lograr los propósitos y objetivos de la organización, tomando en cuenta lo que produce específicamente la organización, los propósitos y objetivos logrados y alcanzados; estos son los aportes más relevantes a esta indagación.
En vista de los señalamientos de las investigaciones citadas, se puede inferir que aunque cada estudio tiene elementos distintos y sus enfoques con criterios propios. Se desprende que el desempeño laboral en relación con la calidad, cantidad y eficacia de las funciones, debe estar correlacionado con la gestión y la planificación donde no solo es en función de producción sino que los avances tecnológicos, planeación, habilidades y capacidades, potencial específico del Recurso Humano, vigilancia, evaluación, planes negociados conjuntamente con el personal, se convierten en el éxito de la organizaciones, reflejado en el crecimiento como tal.
Los antecedentes descritos, confirman como en diversas organizaciones, la importancia de los incentivos motivacionales y los factores internos y externos, influyen sobre el desempeño de los trabajadores.
En lo que respecta al ámbito legislativo, se citan los siguientes trabajos:
Los planteamientos desarrollados en su investigación por Dovale, Andrade, Monges y Anes (2005), Propuesta del Manual de Cargos por Competencias para la Asamblea Nacional; la cual tuvo como objetivo principal Diseñar y elaborar el Manual de Cargos por Competencias de la Asamblea Nacional, que permite agrupar las familias y clases de cargos que la conforman, de una manera más simple e integradora, así como facilitar el proceso de Remuneración Equitativa, Adiestramiento y Desarrollo de Personal, Evaluación de Desempeño, y todos aquellos procesos que tengan relevancia en el tratamiento del Personal de la Asamblea Nacional.
Después de la revisión de los procesos que se ejecutan en el área de Personal de la Asamblea Nacional, se llega a un diagnóstico preliminar de la situación de dichos procesos en el área de Recursos Humanos, lo que lleva a plantear la problemática que afecta la efectiva ejecución de los mismos. En este estudio se determina que las Series de Cargos están aprobadas legalmente, pero al transcurrir del tiempo, dicho manual no ha sido actualizado, se han ido creando cargos requeridos a discrecionalidad política para cumplir con estos compromisos; y no se han realizado las actualizaciones respectivas. Esta situación ha generado un desorden de tal magnitud que es dificultoso para la administración de los Recursos Humanos de la Asamblea Nacional llevar un control de los cargos existentes y los cargos creados recientemente.
Estos autores proponen de la implementación de un nuevo modelo de análisis y descripción de cargos basados en las competencias laborales en la Administración Pública Nacional, con la finalidad de establecer un modelo de gestión de Recursos Humanos que le brinde mayor importancia al factor Humano de la Organización que a su vez motive hacia el cambio en la estructura organizativa, la organización del trabajo, y que promocione la eficiencia y la eficacia de tan importante Institución Legislativa, tomando de base a las necesidades de la Asamblea Nacional destacando que este organismo posee autonomía funcional pero tomando en cuenta en las recomendaciones aportadas por el Vice Ministerio de Planificación y Desarrollo Institucional.
Los autores proponen que para alcanzar el éxito del cambio Institucional de la Asamblea Nacional, es necesario iniciar un proceso de redefinición del modelo de gestión en su misión, visión, valores, objetivos y metas; así como en el grado de compromiso de los actores que participan en la renovación de la Asamblea Nacional.
Por último, plantean que la Institución debe responder con calidad humana y eficiencia que conlleven a prestar mayor cantidad y mejores servicios al Ciudadano. De aquí que la metodología para llevar a cabo la elaboración del Manual de Cargos por Competencias, se base en la combinación de procedimientos usuales con el modelo de competencias basado en la Teoría de Gestión por Competencias de Claude Levy Leboyer, que permite agrupar tantos cargos como funciones y capacidades de los trabajadores sean necesarios para marcar la dirección del Plan Estratégico de Recursos Humanos de la Asamblea Nacional. El aporte de este trabajo a la investigación es de suma importancia, pues el análisis de este documento permite guiar a las investigadoras de las posibles causadas de la problemática planteada en este trabajo.
El Manual de Organización de la Asamblea Nacional realizado por Dirección de Planificación y Presupuesto División de Organización y Sistemas (2007). Es un documento que tiene como objetivo central, mostrar el perfil de la Organización, así como la manera de emplear sus herramientas para alcanzar los objetivos y metas planteadas, lograr el aprovechamiento de los recursos en el desarrollo de las funciones encomendadas, así como servir de instrumento de integración al personal de nuevo ingreso, facilitando su incorporación e inducción. Puede catalogarse como un instrumento didáctico, de orientación y consulta para la enseñanza y orientación en la ejecución de la gestión llevada a cabo en la misma.
Este Manual es uno de los documento de referencia de estas investigadoras para definir y consolidar toda la información relevante, trascendental, de la organización marco de este estudio y de todas sus dependencias adscritas tales como visión, misión, base legal en el cual sustenta sus actividades, estructura organizativa, delimitación de funciones, objetivos que persiguen, atribuciones, entre otros datos que ayudarán a orientar a los responsables y trabajadores a conocer y comprender la razón de ser de la misma y sus procesos claves, reflejando a su vez, que su funcionamiento en general está atado a los lineamientos y objetivos institucionales de la Asamblea Nacional, cumpliendo con las atribuciones establecidas en la Reforma Parcial del Reglamento Interior y de Debates.
En lo que respecta al proceso de formación de las leyes, se citan los siguientes autores Vethencourt (1993) elaboró un trabajo de investigación como tesis de grado denominado Manual de Técnica Legislativa, en el cual presenta información de vital interés en el campo de la Técnica Legislativa y el proceso de formación de las leyes en Venezuela. Esta profesional del derecho en la presentación de dicho manual plantea sustituir la práctica de la improvisación en el quehacer normativo de la técnica legislativa por el estudio y la búsqueda sistematizada de la técnica legislativa y el proceso de formación de la ley. Se considera que este Manual es uno de los primeros y más completos e interesantes textos en el tratamiento de la Técnica Legislativa, y de importancia capital en el proceso de redacción de anteproyectos de leyes en Venezuela.
Gutiérrez (2003), quien fuera Asesor jurídico de la Cámara de Diputados, publicó un libro denominado Derecho Parlamentario, como trabajo de ascenso presentado a las autoridades de la Universidad Central de Venezuela; con el fin de optar por el escalafón de Profesor Agregado en junio del 2002; este trabajo se considera uno de los más recientes sobre la materia en cuanto a la redacción y calidad de las leyes; Gutiérrez se basó en el derecho comparado de muchos autores y las Constituciones de 1961 y 1999. Abordó el proceso de formación de la ley desde la nueva óptica constitucional; y recomienda que se desarrollen las leyes relacionadas con la técnica legislativa y el proceso de formación de las mismas para garantizar la función legislativa en el país.
En este orden de ideas, las investigadoras coinciden con las opiniones de autores que sostienen en que la disciplina de la Técnica Legislativa está en un segundo plano; y que el personal que labora en esta materia, no recibe formación ni capacitación profesional universitaria al respecto; en estas teorías y en este trabajo se comprueban los comentarios de lo anteriores textos legislativos.
Como consecuencias de varios diagnósticos realizados y lo relevante de estas deficiencias que presenta los proyectos de leyes realizados en las Comisiones Permanentes, la Dirección General de Investigación y Desarrollo Legislativo, a través de la Dirección de investigación y Asesoría Jurídica de la Asamblea Nacional propone el Método Dialéctico de Construcción de Leyes (2008) que trata de romper con la vieja manera de elaborar las leyes. Es un papel de trabajo parte de un principio político que es la construcción del Socialismo del Siglo XXI,.Enmarcado en ese proceso, el procedimiento viejo no satisface las necesidades que la dinámica social y la realidad indica; por este motivo este documento hace un esfuerzo de sistematización del proceso de formación de las leyes en forma integral presentado una propuesta metodológica que parte del paradigma del pensamiento critico y la aproximación a la realidad en toda su complejidad con el objetivo de traducir los principio políticos, ideológicos y las demanda sociales al campo jurídico.
Analizando todos estos antecedentes teóricos a esta investigación se puede suponer que existen debilidades en el desempeño actual del personal Profesional de la Comisión Permanente de Administración y Servicios Públicos, lo que repercute en la calidad de los proyectos de ley que se redactan en esta instancia legislativa y de esta forma se evidencia la necesidad de un plan de acción para el desarrollo de habilidades como factor clave de apoyo a los procesos de formación de leyes a los fines de garantizar que la redacción de los proyectos elaborados en esta función legislativa sean de una excelencia indiscutible De lo anterior se infiere que todo proceso institucional debe responder al paradigma de la formación integral del ser humano y útil a la sociedad; cuando se habla de gerencia o control de gestión, de donde depende el desempeño del personal Profesional adscrito a las Comisiones Permanentes del este ente legislativo, en función de la calidad de los proyectos de leyes, en cuyo caso, debe haber un cambio con la participación activa de los actores, puesto que la calidad y la excelencia, implica constancia y trabajo por lo que la ejecución gerencial está basada en la formación, capacitación y control de gestión de los funcionarios legislativos para garantizar la calidad de los proyectos.
ANTECEDENTES TEORICOS DE LA INVESTIGACIÓN.
LAS ORGANIZACIONES.
La existencia de unas personas con otras y con las organizaciones conforma una gran cantidad de interacciones. Por ello los seres humanos forman organizaciones que le permiten lograr sus objetivos que no pueden alcanzarse mediante esfuerzos individuales.
Chiavenato, (2000) indica que: "Una organización es un sistema de actividades conscientemente coordinadas, formado por dos o más personas cuya cooperación recíproca es esencial para la existencia de aquella." Beltrán (1999), presenta el concepto importante de que las metas en una organización en cualquier momento, son: ".la operacionalización de los objetivos y sus estrategias en el horizonte planteado para su logro por la interacción entre los miembros de la organización".
El estudio de las organizaciones ha permitido romper con el supuesto de que, como categoría, podían asimilarse a la de un solo ente racional básico con conciencia y propósito definidos; pero realmente no es así como lo afirma Arellano (2004), plantea una definición más compleja de las organizaciones públicas:
".Son un constructo social de la modernidad donde las acciones de los actores y grupos adquieren sentido: donde los recursos se movilizan y se aplica; donde las políticas se generan y luego se aplican; donde las reglas, leyes y normas operan en la práctica; donde los marcos de interacción y de regulación dan sentido y cierto nivel de certidumbre para la interpretación de las personas; donde la sociedad se relaciona con sus representantes e instituciones" (P. 13).
Las organizaciones públicas poseen una serie de características, que la diferencian de las organizaciones privadas:
La primera característica es que en estas organizaciones, los juegos de poder y la influencia política es parte esencial del ambiente en que operan. En el caso de Venezuela, el manejo de las empresas u organizaciones depende generalmente de las decisiones emanadas por el entorno político que en ese momento este dirigiendo al país.
La segunda característica, es que el sector es mucho más heterogéneo que el sector privado, porque no solamente abarca empresas productoras de bienes y servicios, sino también organizaciones que le son específicas como son los Poderes del Estado, Ejecutivo, Electoral, Judicial, Ciudadano y Legislativo, Fuerzas Armadas, Ministerios, Empresas del Estado, Empresa Sociales, etc.
La tercera característica, es que en el sector existe una coordinación interinstitucional entre las diferentes organizaciones que dependen del Estado para su funcionamiento. Como ejemplo, se cita la relación existente entre Petróleos de Venezuela y el Ministerio del Poder Popular para las Finanzas a través de las dependencias respectivas, donde el primero aporta los recursos monetarios en gran medida para la elaboración del presupuesto y el segundo, asigna estos recursos de acuerdo a las necesidades del Estado.
Una cuarta característica, el las organizaciones del sector público es que está mucho más reglamentado, normalizado y definido por leyes; sus procesos y procedimientos.
Al analizar estas características se puede inferir que las organizaciones o empresas públicas están sometidas a no tener un margen de libertad para introducir cambios organizativos. Para que pueda haber modificaciones se requiere negociar, justificar, tramitar y autorizar por lo que el procedimiento se vuelve engorroso. Los mecanismos de obtención de recursos financieros, materiales y de recursos humanos poseen una complejidad reglamentaria que los hace en algunos casos ineficientes.
Las organizaciones no existirían si no fuese por un propósito común el compromiso con alguna actividad que no es un comportamiento al azar, se basa en ciertas ideas sobre el propósito de la acción.
Es de destacar que las organizaciones existen solo cuando hay personas capaces de comunicarse, están dispuestas a actuar conjuntamente y desean obtener un objetivo común, desplegando un crecimiento en la medida que prosperan hecho que se refleja en el aumento del personal lo que produce la necesidad de un control que es permisible por medio de los manuales administrativos.
Es de destacar que las organizaciones según Chiavenato, (2000), existen solo cuando hay personas capaces de comunicarse, dispuestas a actuar conjuntamente y deseando obtener un objetivo común, dirigido al crecimiento con la finalidad de demostrar eficacia y eficiencia en la gestión.
La necesidad de orientar a los empleados y proporcionarles información es lo más conocido por los administradores, lo que los hace estar conscientes del papel que desempeñan los individuos en la obtención de sus metas y objetivos dentro de las instituciones; es por ello que una evaluación del desempeño del personal, fortalece la evolución y el éxito de los objetivos en una organización, ya que le proporciona la comprensión del desempeño que los ayudará al cabal cumplimiento de las metas.
Al proporcionarle información adicional a un trabajador se dará oportunidad para adquirir nuevas habilidades que será el resultante de procesos que ayudará un desempeñarse con más eficacia, eficiencia y efectividad.
Es por ello que es necesario el conocimiento de la estructura organizativa de las instituciones pues permitirá un resultado inmediato en la regulación y dirección de los esfuerzos convenientes para la organización de los procesos administrativos.
Existen varios tipos básicos de estructuras de una organización pero los más utilizados en la actualidad son: La estructura de línea la cual es creada por una diferenciación funcional creciente. La estructura sistémica y combinaciones de ambos.
La estructura organizacional es el lugar de donde toda organización debe partir para los análisis de las facetas de la vida de la organización. Es por ello que es infructuoso examinar la efectividad sin tener en cuenta diversos aspectos. Determinar la estructura organizacional es tarea primordial de la Administración de Recursos Humanos.
La determinación de la estructura parece fácil cuando la organización ha desarrollado completamente un diagrama que permite aparezcan las líneas de autoridad y comunicación, en que especifica el grado, las posiciones y funciones de los ocupantes.
Para Idalberto Chiavenato (2000), la administración de Recursos Humanos está constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas, son los siguientes:
Subsistema de alimentación de Recursos Humanos, incluye la investigación de mercado de mano de obra, el reclutamiento y la selección.
Subsistema de aplicación de Recursos Humanos, incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del personal.
Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos, incluye la remuneración, planes de beneficio social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.
Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de personal.
Subsistema de control de Recursos Humanos, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de y la auditoría de Recursos Humanos.
Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los Recursos Humanos son captados, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. Además, son situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma dirección y en la misma medida.
El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de Recursos Humanos, este es sin dudas uno de sus principales aportes.
La investigación requiere de dos conceptos básicos para determinar el ocupación del Recurso Humano de la Asamblea Nacional, para ello, se definirá brevemente el cargo como un conjunto de funciones (tareas o atribuciones previamente determinadas) que ocupa una posición formal en el organigrama y el desempeño como el comportamiento de rol del ocupante del cargo.
CONCEPTO DE CARGO
El cargo es la descripción de todas las actividades desempeñadas por una persona (el ocupante), englobadas en un todo unificado, el cual ocupa cierta posición formal en el organigrama de la empresa.
El cargo es una unidad de la organización y consta de un conjunto de deberes y responsabilidades que lo separan y distinguen de los demás cargos, una persona es designada para ejercer las funciones específicas del cargo, así como la autoridad y la responsabilidad inherentes a la posición que el cargo ocupa en el organigrama.
ESPECIFICACION DEL CARGO.
La especificación del cargo se puede definir como la descripción oficial de los deberes, responsabilidades y requisitos exigidos en la clase correspondiente.
La especificación del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencia de los demás, que existen en la empresa.
La especificación del cargo es la enumeración detallada de las atribuciones a tareas del cargo, que determina: ¿qué hace el ocupante?; ¿cuándo lo hace? ; y ¿por qué lo hace?.
Las especificaciones de cargos deben contener:
El título de la clase y su código numérico.
Las características del trabajo.
Las tareas típicas.
Los requisitos mínimos exigidos.
Introducción básica
Experiencia anterior
Iniciativa
Aptitudes.
Esfuerzo físico
Concentración
Complexión física
Supervisión de personal
Materiales y equipos
Métodos y procesos
Dinero, títulos o documentos
Información confidencial.
Seguridad de terceros.
MOTIVACIÓN, SATISFACCIÓN E INTERÉS POR EL TRABAJO.
RENDIMIENTO LABORAL.
Obtener el compromiso de la alta dirección.
Establecer un consejo directivo del mejoramiento.
Conseguir la participación total de la administración.
Asegurar la participación en equipos de los empleados.
Conseguir la participación individual.
Establecer equipos de control de los procesos.
Desarrollar actividades con la participación de los proveedores.
Establecer actitudes que aseguren la calidad de los sistemas.
Desarrollar e implementar planes de mejoramiento a corto plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
Establecer un sistema de reconocimiento.
EVOLUCION DEL CONCEPTO.
OBJETIVOS.
PRINCIPIOS.
VENTAJAS.
BENEFICIOS.
Para El Jefe:
Para La Empresa o Organización:
ELEMENTOS.
Estándares de desempeño:
Mediciones de desempeño.
Elementos subjetivos del calificador:
CONTRIBUCIONES.
Captación de Recursos Humanos:
Compensaciones:
Motivación:
Desarrollo y Promoción:
Comunicación:
Adaptación al Puesto de Trabajo:
Descripción de Puestos:
Capacitación.
RANGOS DE EVALUACION.
FACTORES QUE GENERALMENTE SE EVALUAN.
ETAPAS DE UNA EVALUACION.
Definir objetivos.
A quien está dirigido.
Quién es el evaluador.
Quién revisará la evaluación.
Periodicidad.
Elección del método.
Capacitación del evaluador.
Puesta a punto del sistema.
Aplicación.
METODOS TRADICIONALES DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
MÉTODOS MODERNOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
MODELO DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO BASADOS EL LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (APO).
Factores de especificación
Requisitos intelectuales
Requisitos físicos
Responsabilidades por
A través de los cargos, la organización asigna y utiliza recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales, ayudado por determinadas estrategias. Así mismo, los cargos permiten a las personas ejecutar tareas en la organización para conseguir determinados objetivos individuales. En suma, los cargos representa la intersección entre la organización y las personas que trabajan en ella.
La posición del cargo en el organigrama define su nivel jerárquico, la subordinación (a quien responde) los subordinados (sobre quien ejerce la autoridad) y el departamento o división en que esta situado.
Gráfico N°1. Ubicación del cargo en el Organigrama.
Fuente: Gerdel y Luis (2008); basado en Ministerio de Planificación y Desarrollo. Vice-ministerio de Planificación de Políticas Institucionales II.2.3 CONCEPTO DESEMPEÑO.
El desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento global del funcionario o empleado. La mayor parte de los funcionarios procuran obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades y las personas que tienen a su cargo la dirección de los funcionarios , deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones a tomar; al respecto Chiavenato (2000), plantea:
"El desempeño del cargo es situacional en extremo, varia de persona a persona depende de innumerables factores condicionados que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la percepción de que las recompensas depende del esfuerzo determinan el volumen del esfuerzo individual que la persona esta dispuesta a realizar; una perfecta relación costo beneficio. A su vez el esfuerzo individual depende de las habilidades a y capacidades de la persona y de su precepción del papel que desempeñara. De este modo, el desempeño del cargo esta en función de todas estas variables que lo condiciona con fuerza" (P. 356).
En este orden de ideas, en lo que respecta a la evaluación del desempeño del personal de una organización pública o privada, está determinada por un proceso que constituye y estima el rendimiento global del trabajador. La mayor parte de estos procura obtener retroalimentación sobre la manera en que cumple sus actividades.
De este modo, las personas que tienen a su cargo la dirección de otros empleados, deben evaluar el desempeño individual para decidir las acciones que deben tomar Gráfico N°2. Factores que afectan el Desempeño del Cargo
Fuente: Gerdel y Luis (2008); basado Chiavenato (2000).
Las evaluaciones informales, basadas en el trabajo diario, son necesarias pero insuficientes. Contando con un sistema formal y sistemático de retroalimentación, el departamento de personal puede identificar a los empleados que cumplen o exceden lo esperado y a los que no lo hacen. Asimismo, ayuda a evaluar los procedimientos de reclutamiento, selección y orientación. Incluso las decisiones sobre promociones internas, compensaciones y otras más del área del departamento de personal dependen de la información sistemática y bien documentada disponible sobre el empleado.
Además de mejorar el desempeño, muchas compañías utilizan esta información para determinar las compensaciones que otorgan. Un buen sistema de evaluación puede también identificar problemas en el sistema de información sobre recursos humanos.
Una organización no puede adoptar cualquier sistema de evaluación del desempeño. El sistema debe ser válido y confiable, efectivo y aceptado, su enfoque debe identificar los elementos relacionados con el desempeño, medirlos y proporcionar retroalimentación a los empleados y al departamento de personal.
Por norma general, el departamento de recursos humanos desarrolla evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Esta centralización obedece a la necesidad de dar uniformidad al procedimiento. Aunque el departamento de personal puede desarrollar enfoques diferentes dentro de las categorías existentes en la organización para obtener resultados utilizables.
Aunque es el departamento de personal el que diseña el sistema de evaluación, en pocas ocasiones lleva a cabo la evaluación misma, que en la mayoría de los casos es tarea del supervisor del trabajador.
Según Herzberg citado por Chiavenato (2000), los factores que ocasionan insatisfacción en el trabajo son las necesidades de higiene (o mantenimiento). Casi no procuran satisfacción. Nada tienen que ver con el carácter del trabajo, sino que se refieren a aspectos del ambiente laboral: políticas de la empresa y métodos administrativos, tipo de supervisión, relaciones interpersonales, ganancias de la empresa, condiciones de trabajo.
Se parecen un poco a las que ocupan los niveles inferiores en la escala de Maslow (las necesidades fisiológicas, de seguridad y de amor). Del mismo modo que según la teoría de Maslow las necesidades de orden inferior se satisfacen primero y luego las que ocupan un lugar más alto en la jerarquía, del mismo modo la teoría de Herzberg establece que las necesidades de higiene han de atenderse antes que las motivadoras. Conviene puntualizar que al quedar cubiertas éstas, no se produce la satisfacción con el trabajo sino que tan sólo se evita la frustración.
La teoría de Herzberg ha suscitado muchas polémicas. Aunque ha influido en el mundo del trabajo y ha hecho rediseñar varios puestos. La crítica fundamental se centra en la supuesta independencia recíproca de los dos factores: las necesidades de higiene y las motivadoras. En la formulación dé Herzberg, las segundas pueden ocasionar satisfacción, mientras que las primeras únicamente impiden la frustración. Los críticos sugieren que algunos factores de higiene (entre ellos, el aumento salarial y los elogios del supervisor) también podrían cumplir la función de motivadores puesto que llevan al reconocimiento del logro. Y según se ha visto, esta variable constituye una necesidad motivadora. Por tanto, cabe la posibilidad de que la distinción entre ambas clases de factores no sea tan rígida como pretende Herzberg. Además de los aspectos intrínsecos del trabajo, hay otros elementos del ambiente laboral que pueden motivar.
A pesar de las críticas mencionadas, la teoría de Herzberg ha colaborado a que se dé la debida importancia a los aspectos intrínsecos del trabajo y a su propiedad de motivar al personal, ha venido a ejercer un fuerte influjo sobre las empresas al introducir el concepto de enriquecimiento en el trabajo.
Las dos teorías expuestas explican los conceptos de efectividad en el trabajo, rendimiento, factores motivantes en el desempeño y la satisfacción con las funciones y tareas realizadas, variables a estudiar en la presente investigación.
Para lograr el propósito de este estudio es de interés, exponer según algunos autores, lo que significa rendimiento laboral el cual se relaciona con el concepto de competitividad; este se apoya en la efectividad y en la mejora de la calidad, pero va más allá. Las personas, las empresas, las industrias y las naciones son competitivas cuando sus productos son preferidos frentes a los de sus competidores. Ser competitivo según Benis W. (1990), "No supone ser agresivo, sino satisfacer mejor que otros las necesidades del cliente".
Hay que destacar que, estudios realizados, indican que Venezuela puede ser competitiva en varios tipos de industrias pero para hacerlo se requiere la acción decidida de diferentes sectores: empresas, trabajadores, educadores, organizadores de la sociedad civil y gobierno.
Lo recomendable es una colaboración inteligente y voluntaria entre los diferentes actores. No se debe pensar que la búsqueda de la competitividad se apoya únicamente en la competencia entre empresas, individuos y países. La realidad es más compleja. Competencia y cooperación son dos caras de la misma moneda. Las alianzas estratégicas son tan necesarias como la competencia misma. Tampoco hay que pensar que la competitividad atenta contra la solidaridad, al volverse más competitivo se pueden generar los recursos para erradicar la pobreza. Que se haga depende no solo del modelo económico, sino de los valores de la sociedad. En tal sentido, en lo primero se debe que pensar es en elevar la productividad del hombre como individuo, logrando desarrollar todas sus potencialidades.
Para entender lo que es la productividad personal conviene definir productividad. Dessler (1996), indica que: "Productividad es una medida. Mide la relación entre lo que se produce y los recursos incluidos en el proceso. Su principal valor consiste en que permite comparar dos o más rendimientos entre si o con un patrón determinado".
De eso se trata la productividad personal: el uso, más efectivo de los recursos que se posee. Es una medida de lo que se obtiene de la vida en comparación, con lo que se contribuye como insumo de los recursos personales.
El libro de Arias G. (1980), citado por Amarista (1995), indica que la productividad personal, se trata del uso más efectivo de los recursos que se poseen. Es una medida de lo que se obtiene de la vida en comparación con lo que se contribuye como insumo de los recursos personales. Es la obtención real de los resultados que se ha propuesto una persona; el logro efectivo de las metas que se ha trazado.
Drucker (1996) señala que: "Para que una empresa de servicio sea efectiva debe administrarse con mira al rendimiento, para lo cual se necesita proyectar la acción sobre metas previamente establecidas en función del tiempo".
En este orden de ideas, el rendimiento puede medirse a partir de dos componentes eficiencia y eficacia.
La eficiencia es la capacidad de hacer bien las cosas, es decir lograr los resultados, que corresponden a las entradas utilizadas para conseguirlo.
La eficacia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen sus trabajos las personas.
Las organizaciones exitosas serán, entonces, aquellas que se distinguen en lograr superioridad en el desempeño de todo lo que hace la empresa. Al respecto Arias G. (1991), señala que: "La necesidad de eficiencia y eficacia en el trabajo son motivo de preocupación constante entre los administradores".
Arias G. (1991), expresa que: "La efectividad depende de dos variables principales: el desempeño en el trabajo y los recursos utilizados. La efectividad de un individuo depende de su habilidad y la motivación que tenga para sus funciones".
Dessler (1996). Opina que la efectividad consiste en conocer el ambiente donde está inmerso el cliente. Se elabora un esquema, especificando el objetivo del programa, el perfil de los participantes y el periodo de duración. Se desarrolla la estrategia de comunicación. La estrategia de acción y las premiaciones.
Como se evidencia según las opiniones de los autores citados, en el rendimiento laboral están implícitos los conceptos de: competitividad, eficacia, eficiencia, nociones que se trataran en el presente estudio.
Todo el proceso detallado anteriormente referido al mejoramiento del rendimiento laboral y la efectividad en general, puede ser aplicado al mejoramiento de la efectividad personal; en consecuencia implica un cambio en algunos aspectos de la personalidad del individuo. Si se parte del hecho que es una conducta aprendida en el proceso de socialización, en la cual esa experiencia alcanzada a través de las vivencias, deja huellas en la estructura psíquica y conforma una conducta o manera de proceder en la sociedad. Se debe entender entonces que es difícil mostrar una conducta de alta efectividad sin que medie la necesidad personal de cambiar esquemas aprendidos.
II.2.6 MEJORAMIENTO DEL DESEMPEÑO LABORAL. Unas de las formas de mejorar el desempeño laboral consisten en optimizar todo lo que se hace. En este sentido, a nivel mundial existen organizaciones que se dedican profesionalmente a desarrollar programas de incentivos. Entre otros grandes mercados de esta actividad son Japón, Estados Unidos, Italia, Alemania, Gran Bretaña Francia y Brasil.
Dessler (1996), encontró que: "Las empresas, además de invertir en formación y entrenamiento deben invertir en la motivación de sus empleados, señala que sin esto cualquier programa de efectividad y calidad no tendrá los mismos resultados".
Los programas de incentivo profesional, tienen entre sus beneficios, la eliminación de accidentes de trabajo, aumento de la calidad de los productos, eliminación del ausentismo laboral, entre otros.
Un proceso de mejoramiento de la efectividad no ocurre de la noche a la mañana o a consecuencia de la implantación de un programa en favor de la efectividad, debe formar parte de todo lo que se haga de la manera de pensar y de la forma de actuar.
Es por ello que el proceso de mejoramiento, está constituido por un conjunto de actividades complementarias entre sí y que conforman para empleados y directivos por igual, un entorno propicio para el mejoramiento de su desempeño. Es un proceso que ayuda a aceptar el cambio y a convertir en parte necesaria del estilo de vida el que se siga mejorando.
Hay diez (10) actividades básicas de mejoramiento que deberían formar parte de toda organización:
Compromiso de alta dirección: el proceso de mejoramiento está concebido para cambiar la personalidad de la organización, no su cultura. La cultura de una organización está constituida por su herencia, sus antecedentes, por el contenido intelectual y artístico de sus modales, estilos y pensamiento. También incluye las creencias básicas y los fundamentos que originaron la organización. La personalidad por su parte es la forma de ser la capacidad de un individuo para recoger sus experiencias y responsabilidades. Una compañía refleja la personalidad de sus altos directivos. Para modificar la personalidad de una compañía es necesario que sus directivos estén dispuestos al cambio y se progresa en proporción directa al grado de compromiso que éstos demuestran.
Equipos de mejoramiento: El propósito del equipo de mejoramiento consiste en definir la producción del departamento y poner en ejecución un sistema que permita el mejoramiento continuo de dicha producción. Para iniciar el proceso, el equipo debe reunirse con sus clientes con el objeto de asegurar que todo al departamento comprenda sus necesidades y determinar la mejor forma de medir el éxito del departamento en el cumplimiento de tales necesidades. Una vez que las necesidades de los clientes han sido definidas y medidas, pueden iniciarse las actividades tendentes a mejorar el desempeño del departamento.
Participación Individual: Se deben desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, a alcanzar los objetivos de la organización y se le reconozcan sus aportaciones personales en favor del mejoramiento del desempeño laboral.
Equipos de Control de los procesos: la clave consiste, en elaborar el diagrama de flujo del proceso y después incluirle mediciones, controles y retroalimentación. Cada proceso, aún cuando abarque personas diferentes, debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo del proceso y de su éxito. Un equipo de mejoramiento de los sistemas está formado por personas que representan todas las áreas involucradas en el proceso. El equipo se mueve entre las distintas funciones para asegurarse de implantar el sistema operativo más eficaz y de que una parte del proceso no tenga un efecto negativo sobre otra parte del mismo conjunto.
Aseguramiento de la Calidad: los recursos para el aseguramiento de la calidad que dedican a la solución de problema deben orientarse, hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones para así evitar que se presenten tales problemas.
Planes de Calidad a Corto Plazo y Estrategia de Calidad a Largo Plazo: cada compañía necesita desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse que todo su grupo administrativo comprenda la estrategia de tal modo que puedan sus integrantes elaborar planes a corto plazo (de 1 a 3 años), sumamente detallados que aseguren las actividades de sus propios grupos y respalden la estrategia a largo plazo. Estos planes a corto plazo deberán incluirse dentro del plan operativo estratégico anual y cada grupo deberá medirse a lo largo del año, de acuerdo con lo bien que vaya cumpliendo con tales compromisos.
Sistemas de Reconocimiento: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. La mejor manera de reforzar la aplicación de los cambios deseados, consiste en ofrecer un reconocimiento a los empleados por los éxitos logrados (sin olvidar que los gerentes también son empleados) y estimularlos para que se esfuercen por alcanzar mejores niveles de desempeño.
II.3 ANTECEDENTES DE LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO. Según: Chiavenato, ldalberto, (1987), en su libro Administración de Recursos Humanos, define la Evaluación de Desempeño del Personal como: "Un sistema de apreciación del desempeño del individuo en el cargo y de potencial de desarrollo. Toda evaluación es un proceso para estimar o juzgar el valor, la excelencia, las cualidades o el status de algún objeto o persona" (P. 261).
Según la obra Indicadores de Gestión de Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), la Evaluación del Desempeño se define corno: "La relación que existe entre lo que entrega el área, como lo produce y lo que se espera que ella entregue.". (P. 183).
En este orden de ideas, Villegas José, en su obra Administración de Personal (1988), afirma que la Evaluación de Desempeño es:
"El procedimiento que se cumple en todos los niveles de la organización, con el propósito de determinar el logro de resultados por parte de los trabajadores, así como de orientar a la dirección a la dirección en la formulación de políticas y procedimientos para el adiestramiento y desarrollo del personal". (P. 332).
Luego de exponer los conceptos de los autores mencionados, se concluye que el proceso de Evaluación es el medio que proporciona información referente a los resultados obtenidos de las actividades realizadas por parte de los trabajadores.
II.3.1 EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO EN EL ÁMBITO EMPRESARIAL. Las normas del mundo empresarial están cambiando continuamente, generando nuevos retos para todos los que participan en la economía global. El hecho de permanecer competitivo implica asumir el cambio, establecer relaciones nuevas, optimizar el talento y las personas, y transformar las compañías en empresas interactivas impulsadas tanto por el cliente como por el empleado.
Aunque desde que un hombre trabaja para otro su labor siempre ha sido evaluada. No obstante, las grandes empresas han considerado en la última década que esa valoración es insuficiente y suelen utilizar un sistema formal de evaluación del desempeño para valorar el rendimiento de los trabajadores.
Debido a que la evaluación del desempeño no es un fin en sí misma sino un instrumento para mejorar los recursos humanos, pues mediante este sistema se pueden detectar problemas de supervisión, de integración del trabajador en la empresa o en el cargo que ocupa, de falta de aprovechamiento de su potencial o de escasa motivación. La empresa utiliza los resultados a la hora de decidir cambios de puestos, asignación de incentivos económicos o necesidad de formación o motivación de sus empleados. Los trabajadores también obtienen beneficios como conocer las expectativas que tienen de ellos sus jefes y ver canalizados sus problemas.
Por ello el objetivo de esta evaluación es hacer una estimación cuantitativa y cualitativa del grado de eficacia con que las personas llevan a cabo las actividades, los objetivos y las responsabilidades en sus puestos de trabajo. Al realizar la evaluación, la empresa obtiene una información para tomar decisiones sobre el funcionamiento de la organización.
Los superiores inmediatos los encargados de la evaluación, elaborada a partir de programas formales basados en una gran cantidad de informaciones, unas de tipo más objetivo y otras con mayor contenido subjetivo, diseñadas por los departamentos de recursos humanos. Éstos valoran que el sistema se adapte a cada escala salarial, sin que el procedimiento pierda su uniformidad.
La evaluación del desempeño históricamente se restringió al simple juicio unilateral del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, así como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo generaciones del modelo, a tal punto que hoy en día podemos encontrar ejemplos de evaluaciones de cuarta generación.
La evaluación del desempeño no es un fin en sí mismo, sino un instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluación en la organización. Los superiores jerárquicos están siempre observando la forma en que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando impresiones acerca de su valor relativo para la organización.
La mayoría de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos además, contribuyen a la determinación del salario, a la promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para acciones de personal tales como traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.
Son muchos los autores los que conceptualizan la Evaluación de Desempeño y que plantean su concepción de la que significa. A continuación analizamos varios conceptos:
Según Milkovich y Bouderm [1994], la Evaluación o Estimación del desempeño es el proceso mediante el cual se mide el desempeño del empleado. El desempeño del empleado es el grado en el cual los empleados cumplen los requisitos del trabajo.
Por su parte Chiavenato [2005] en su obra "Gestión de Talento Humano" conceptualiza lo siguiente:
"La evaluación de desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización. La evaluación de desempeño recibe denominaciones variadas, como evaluación del mérito, evaluación de personal, informes de progreso, evaluación de eficiencia individual o grupal, etc, y varia de una organización a otra. La evaluación de desempeño es un proceso dinámico que incluye al evaluado y su gerente y representa una técnica de dirección imprescindible en la actividad administrativa actual; es un excelente medio a través del cual se pueden localizar problemas de supervisión y gerencia, de integración de personas a la organización , de adecuación de la persona al cargo, de posibles disonancias o falta de entrenamiento y, en consecuencia establecer los medios y programas para eliminar o neutralizar tales problemas. En el fondo, la evaluación de desempeño y mejorar la calidad del trabajo y la calidad de vida de las organizaciones" (p. 198).
Davenport, (2006), plantean que la Evaluación de Desempeño o Evaluación del Rendimiento de los trabajadores ha sido siempre un componente importante de la función directiva. Durante la era industrial se trataba de una actividad relativamente simple; la productividad de un trabajador podía valorarse de acuerdo con unos resultados visibles, la producción obtenida, o mediante indicadores indirectos, como el número de horas trabajadas o el esfuerzo aparente realizado. Pero la evaluación del rendimiento en el mundo del conocimiento es más complicada.
El análisis de los diferentes conceptos sugiere que la esencia de todo sistema de Evaluación del Desempeño es realizar una valoración lo más objetiva posible acerca de la actuación y resultados obtenidos por la persona en el desempeño diario de su trabajo; poniéndose de manifiesto la óptica de la evaluación la cual pudiera decirse tiene carácter histórico (hacia atrás) y prospectivo (hacia delante), y pretende integrar en mayor grado los objetivos organizacionales con los individuales.
Dentro de la organización las evaluaciones cubren varios propósitos. Es criterio de autores tales como Milkovich y Bouderm (1994), Chiavenato (2005), Davenport (2006), que cuando los sistemas de Evaluación del Desempeño están bien planteados, coordinados y desarrollados, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo para el individuo, el jefe, la empresa y la comunidad.
El sistema de evaluación del desempeño es el instrumento de gestión que permite a las organizaciones controlar los elementos y las asignaciones presupuestarias de las categorías programáticas, a un proceso integral de medición, monitoreo y evaluación.
La medición de desempeño, en términos generales, es un esfuerzo sistemático aplicado a una organización para evaluar su gestión orientada al cumplimiento de su misión, a partir de la optimización de sus procesos.
II.3.2.1 IMPORTANCIA. La Evaluación del Desempeño resulta útil para:
Validar y redefinir las actividades de la empresa (tal como la selección y capacitación).
Brindar información a los empleados que deseen mejorar su futuro rendimiento.
Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales, acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un resultado "negativo".
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los objetivos empresariales como los individuales.
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
Debe estar unida al desarrollo de las personas en la empresa.
Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar fundamentados en información relevante del puesto de trabajo.
Deben definirse claramente los objetivos del sistema de evaluación del desempeño.
El sistema de evaluación del desempeño requiere el compromiso y participación activa de todos los trabajadores.
El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse la base para aconsejar mejoras.
Sin embargo, de este proceso, con frecuencia, no se alcanzan resultados satisfactorios en razón de que en su desarrollo suelen aparecer distanciamientos, ya sea por sentimientos de explotación, indiferencia o infrautilización; conflictos, por resultados malentendidos, choque de intereses o pocas muestras de aprecio; errores en la utilización de las técnicas y herramientas; problemas de aplicación por deficiencias en normas y procedimientos y otros.
La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:
Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes merecen recibir aumentos.
Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y separaciones se basan en el desempeño anterior o en el previsto.
Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o un potencial no aprovechado.
Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema de información del departamento de personal.
Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente puede indicar errores en la concepción del puesto.
Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que pueden ser identificados en las evaluaciones.
1. Para El Individuo:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades.
Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección, esmero, atención, entrenamiento, etc.).
Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las acciones pertinentes para motivar a la persona y conseguir su identificación con los objetivos de la empresa.
Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los trabajadores.
Estimula a los empleados para que brinden a la organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.
Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es necesario toma las medidas disciplinarias que se justifican.
Estimula la capacitación entre los evaluados y la preparación para las promociones.
Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los individuos.
Alcanzar una mejor comunicación con los individuos para hacerles comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo y la forma como se está desarrollando éste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad de manera que funcione como un engranaje.
Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad, seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.
Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente de promociones, sino principalmente de crecimiento y desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar las relaciones humanas en el trabajo.
Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de ellos.
Programa las actividades de la unidad, dirige y controla el trabajo y establece las normas y procedimientos para su ejecución.
Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.
Existen elementos comunes a todos los enfoques sobre evaluación del desempeño:
La evaluación requiere de estándares del desempeño, que constituyen los parámetros que permiten mediciones más objetivas. Se desprenden en forma directa del análisis de puestos, que pone de relieve las normas específicas de desempeño mediante el análisis de las labores. Basándose en las responsabilidades y labores en la descripción del puesto, el analista puede decidir qué elementos son esenciales y deben ser evaluados en todos los casos. Cuando se carece de esta información, los estándares pueden desarrollarse a partir de observaciones directas sobre el puesto o conversaciones directas con el supervisor inmediato.
Son los sistemas de calificación de cada labor. Deben ser de uso fácil, ser confiables y calificar los elementos esenciales que determinan el desempeño. Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta. En general, las observaciones indirectas (exámenes escritos, simulaciones) son menos confiables porque evalúan situaciones hipotéticas.
Las mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole cuantitativa. Se basan en aspectos como el número de unidades producidas, el número de unidades defectuosas, tasa de ahorro de materiales, cantidad vendida en términos financieros o cualquier otro aspecto que pueda expresarse en forma matemáticamente precisa.
Las mediciones subjetivas son las calificaciones no verificables, que pueden considerarse opiniones del evaluador. Cuando las mediciones subjetivas son también indirectas, el grado de precisión baja aún más.
Las mediciones subjetivas del desempeño pueden conducir a distorsiones de la calificación. Estas distorsiones pueden ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su imparcialidad en varios aspectos:
Los prejuicios personales: cuando el evaluador sostiene a priori una opinión personal anterior a la evaluación, basada en estereotipos, el resultado puede ser gravemente distorsionado.
Efecto de acontecimientos recientes: las calificaciones pueden verse afectadas en gran medida por las acciones más recientes del empleado. Es más probable que estas acciones (buenas o malas) estén presentes en la mente del evaluador. Un registro cuidadoso de las actividades del empleado puede servir para disminuir este efecto.
Tendencia a la medición central: algunos evaluadores tienden a evitar las calificaciones muy altas o muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para que se acerquen al promedio.
Efecto de halo o aureola: ocurre cuando el evaluador califica al empleado predispuesto a asignarle una calificación aún antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, basado en la simpatía o antipatía que el empleado le produce.
Interferencia de razones subconscientes: movidos por el deseo inconsciente de agradar y conquistar popularidad, muchos evaluadores pueden adoptar actitudes sistemáticamente benévolas o sistemáticamente estrictas.
Las principales contribuciones de la evaluación del desempeño sobre la gestión de recursos humanos son:
Revisar y valorar los criterios de selección.
Poner en evidencias debilidades existentes entre personas procedentes de una determinada selección.
Revisar programas de reclutamiento y selección a realizar en el futuro.
Completar en forma eficaz la política de compensaciones basada en la responsabilidad de cada puesto y en la contribución que cada persona realiza en función de los objetivos del puesto.
Contribuir como medio eficaz para servir de instrumento de motivación, y no sólo de valoración cuantitativa.
Es una magnifica ocasión para analizar la acción, definir objetivos y planes de actuación.
Confrontar los diferentes puntos de vista de los diferentes niveles jerárquicos y abordar los problemas de relaciones interpersonales, así como el clima de la empresa.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona en su carrera profesional, sirviendo de base a los programas de planes de carrera.
Permite el dialogo constante entre los responsables y los subordinados, tanto en la comunicación de resultados como en la planificación y proyección de acciones a seguir en el futuro y de objetivos a conseguir.
Facilitar la operación de cambios.
Obtener del trabajador información acerca de sus aspiraciones a largo plazo.
Integrar al trabajador al puesto a través de un proceso de seguimiento.
Analizar las características del puesto desempeñado, así como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de trabajo
Detectar necesidades de Capacitación, tanto personal como colectiva.
Las cualidades del sujeto (personalidad y comportamiento).
Contribución del sujeto al objetivo o trabajo encomendado.
Potencial de desarrollo.
Conocimiento del trabajo
Calidad del trabajo
Relaciones con las personas
Estabilidad emotiva
Capacidad de síntesis
Capacidad analítica
Puede ser a técnicos, supervisores, administrativos.
Puede ser un jefe de sector.
Puede ser un gerente superior.
Si será de aplicación anual, semestral, etc.
Se le debe comunicar: objetivos, funcionamiento, técnica y el rol a desempeñar. Puede incluirse una actividad práctica para verificar que exista unidad de criterio.
Se debe realizar las últimas modificaciones de los factores, puntajes, distribución de puntajes, definición de criterios, a fin de que no existan inconvenientes.
Se pone en funcionamiento el procedimiento.
10.Análisis. Utilizando cualquier técnica que permita interpretar la información y tener noción de la capacidad y debilidades de los recursos humanos de la organización.
11.Utilización de los resultados. Comunicación de los resultados.
Se debe comunicar el resultado de la evaluación al trabajador a la vez que lo deben escuchar sus observaciones II.3.3 EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS. La evaluación del desempeño de los servidores públicos una de las mayores condicionantes para obtener más y mejores resultados corresponden al adecuado desempeño de las personas que intervienen para llevar a cabo la ejecución de las políticas y actuar en los ámbitos gubernamentales. Comúnmente todos los servidores públicos desean obtener buenos resultados y alcanzar los objetivos y metas planteadas en las distintas políticas, pero no se verifican los esfuerzos por lo cual no se tiene en claro si éstos fueron suficientes y si la capacidad del personal interviniente se encuentra al nivel exigido para obtener los resultados buscados.
La evaluación del desempeño permite contar con una retroalimentación a los servidores públicos, orientándoles para dirigir sus esfuerzos y minimizar sus deficiencias, logrando en consecuencia una motivación y mayor satisfacción en su labor. Se requieren medidas precisas de desempeño para una adecuada selección de quienes deben conformar el equipo de trabajo, también permite decidir quienes son merecedores de promoción y compensar esfuerzos. Los resultados de la evaluación pueden aportar ideas útiles para refinar las prácticas existentes o establecer nuevos métodos.
El gran reto es contar con métodos adecuados de desempeño, por lo cual la mayoría de los trabajos de investigación se han orientado al problema de la medición, del desarrollo de escalas o en la reducción de los errores en las pruebas aplicables. También existen investigaciones sobre los procesos cognitivos involucrados en las evaluaciones, y en menor grado encontramos estudios sobre los aspectos emocionales del proceso de evaluación. En todo caso, la preocupación central corresponde a la identificación de los factores que afectan la precisión de la medición del desempeño.
La evaluación desempeño de los servidores públicos debe corresponder a un proceso sistemático y periódico, a través del cual se establece una medida de los aportes y logros de los miembros de la organización, tanto desde el alcance de resultados como del comportamiento de acuerdo a una filosofía basada en la misión, visión y conformación de objetivos estratégicos.
En consecuencia, la evaluación del desempeño comprende el establecimiento de compromisos, la medición de logros, la apreciación de lo conseguido y las acciones de mejora y reconocimiento, asimismo es un instrumento bajo el cual se genera la comunicación, orientando a los servidores públicos hacia las prioridades estratégicas del Ejecutivo Nacional.
Conformar un sistema de evaluación a la medida es un proceso largo y complejo, donde conviene realizar pruebas piloto para ir hacia un diseño adecuado y definitivo, pero sobre todo para crear el hábito de la evaluación. El sistema ideal sería disponer de las reglas mínimas, desregulando las actividades, desapareciendo los manuales de procedimiento y demás formas limitantes de la actuación y la creatividad, exigiendo sólo resultados y transparencia a los grupos, unidades y personas.
En la actualidad existen diferentes métodos para evaluar el desempeño humano. Dado a que no es tarea fácil evaluar el desempeño de muchas y diferentes personas en las organizaciones, usando criterios objetivos de equidad y justicia y simultáneamente motivarlas, varias organizaciones crean sus propios sistemas de evaluación ajustados a las características particulares de su personal. Es muy común separar esos sistemas de evaluación en personal de dirección y gerencia (predominio de la visión estratégica), trabajadores por meses (predominio de la visión táctica) y trabajadores por horas (predominio de la visión operacional).
Los métodos tradicionales más utilizados de evaluación de desempeño son escalas graficas, selección forzada, investigación de campo, comparación de pares, escala de calificación basada en el comportamiento y el método de Evaluación en 360°; que es un técnica que se podría catalogar de transición. A continuación en los cuadros anexos se explicara resumidamente en que consiste cada uno de ellos:
Cuadro N°1. Métodos Tradicionales de Evaluación de Desempeño
MÉTODO | DESCRIPCIÓN | |||
Método de Escala Gráfica | Es el más utilizado y divulgado de los métodos. Aparentemente es el método más simple, pero su aplicación exige múltiples cuidados con el fin de evitar la subjetividad y el prejuzgamiento del evaluador, que podrían causar interferencias considerables. No todos los estudiosos de la materia están de acuerdo con este método, ya que en el mismo se deben aplicar ciertos criterios, procedimientos matemáticos y estadísticos en la elaboración y montaje y principalmente en al procesamiento de los resultados. Esos criterios y procedimientos, antes nombrados se vuelven necesarios para corregir las distorsiones de orden personal de los evaluadores. | |||
Método de elección forzada | Es un método de evaluación desarrollado por un equipo de técnicos estadounidenses, durante la segunda guerra mundial, para la escogencia de los oficiales de las fuerzas armadas de su país, que debían ser promovidos. El ejercito deseaba lograr un sistema de evaluación que neutralizara los efectos de halo (ocurre cuando el evaluador califica al trabajador antes de llevar a cabo la observación de su desempeño, este problema se presente cuando el evaluador debe calificar a sus amigos y a quienes no lo son), el subjetivismo, y el proteccionismo propio del método de escalas gráficas, y que permitiese obtener resultados de evaluación más objetivos y válidos. Los métodos utilizados hasta entonces no permitían resultados efectivos. | |||
Método de investigación de campo: | Es un método de desempeño desarrollado con base en entrevistas de un especialista en evaluación con el supervisor inmediato, mediante el cual se verifica y evalúa el desempeño de sus subordinados, determinándose las causas, los orígenes y los motivos de tal desempeño, por medio del análisis de hechos y situaciones. Es un método más amplio que permite además de un diagnostico del desempeño del empleado, la posibilidad de planear junto con el superior inmediato su desarrollo en el cargo y en la organización. | |||
Método comparación por pares: | Es un método que compara a los empleados en turnos de a dos, y se anota en la columna de la derecha aquél que se considera mejor en cuanto al desempeño. En este método también pueden utilizarse factores de evaluación, de este modo cada hoja del formulario será ocupada por un factor de evaluación de desempeño. | |||
Escala de calificación basada en el comportamiento | Utilizan el sistema de comparación del desempeño con determinados parámetros conductuales específicos. | |||
Fuente: Gerdel y Luis (2008).
Fuente: Gerdel y Luis (2008).
Las limitaciones de los métodos tradicionales de evaluación de desempeño han llevado a las organizaciones a buscar soluciones creativas e innovadoras. En la actualidad están surgiendo nuevos métodos de evaluación de desempeño, caracterizados por un enfoque totalmente nuevo del asunto tomando en cuenta las tendencias actuales de las teorías administrativas y gerenciales como: pensamiento sistémico, teoría de ruptura, planificación en prospectiva, planificación de gestión estratégica, administración por objetivos, cuadros de mando, autoevaluación y autodirección de las personas, mayor participación del empleado en su propia planeación del desarrollo personal, identificando las competencias todo esto con la finalidad del mejoramiento continuo del desempeño. Las tendencias actuales de evaluación de desempeño se agrupan principalmente en dos grandes grupos que son los siguientes.
Modelos basados en la Evaluación participativa por Objetivos.
Modelos basados en Gestión de Competencias.
La teoría neoclásica desplazó progresivamente la atención antes puesta en las llamadas "actividades-medio", hacia los objetivos o finalidades de la organización. El enfoque basado en el "proceso" y la preocupación mayor por las actividades fueron sustituidos por un enfoque centrado en los resultados y objetivos alcanzados. La preocupación acerca de "cómo" administrar pasó a ser la preocupación de "por qué" administrar. El énfasis en hacer correctamente el trabajo más relevante para los objetivos de la organización, con el fin de lograr la eficacia.
La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la administración por objetivos (APO), publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos (APO), surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a surgir las ideas de descentralización y administración por resultados. Algunas organizaciones están adoptando un avanzado sistema de administración de desempeño en el cual participan los empleados y el gerente. En este sistema se adopta la técnica de relación intensa y visión proactiva, la teoría administrativa de Administración por Objetivos (APO).
Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002) conceptualizan de la siguiente forma "Administración por Objetivos es una técnica para administrar el desempeño de los trabajadores que se basa en la determinación concertada entre el jefe y subordinado, de los resultados que la persona debe alcanzar en un periodo definido, incluyendo los indicadores para evaluar el desempeño y los recursos que los trabajadores emplearán para el logro de esos resultados".
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