Rediseño Estratégico y Desarrollo Organizacional. Experiencias de un hotel en Varadero (página 2)

Diferentes factores retrasaron la revisión del Plan Estratégico en las condiciones de hotel Convencional, hasta que en febrero de 2007, dada la necesidad de contar con herramientas que armonizaran con la función de dirección para la reestructuración hacia el éxito alcanzado en los primeros 9 años, se solicita la actualización de la Planeación Estratégica para el período 2007 – 2010 al Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, a partir de la evaluación de la Planeación Estratégica anterior; la realización de un Diagnóstico Estratégico en cada una de las áreas funcionales; así como para alcanzar la integración de las Direcciones Estratégicas en sus respectivas Áreas de Resultados Clave, para el logro de los objetivos trazados y la Visión definida e implementar el apoyo de un sistema informático integrador para el perfeccionamiento de la función de dirección en las nuevas condiciones.

CAPÍTULO PRIMERO:

Parte teórica

1.1 Psicología Laboral y de las Organizaciones

La Psicología es la ciencia que se ocupa del estudio de la conducta; y el hombre, en su condición humana tiene la capacidad de transformar la naturaleza, y su relación con ella está establecida por el trabajo como un producto preexiste en su conciencia antes de producirlo. (De la Iglesia, G. 2007). Por otro lado, las organizaciones, definidas como un sistema constituido por agrupamientos humanos que se integran para cumplir actividades sistematizadas y reiteradas en torno a un sistema de objetivos preestablecidos en un espacio físico y con un carácter temporal perdurable (Smith, I 2004), constituyen un sistema abierto en constante comunicación con el contexto, para percibir sus variaciones y adaptarse a sus necesidades. Dentro de las organizaciones se puede observar un sistema formal, con sus normativas de procesos, y un sistema informal determinado por la actividad e interacción habitual. La organización plantea la configuración de un grupo humano complejo que actúa dentro de un contexto deliberadamente constituido para la realización de fines y necesidades específicas.

La Psicología Organizacional, se percibe como la disciplina que surge de la industria y se expande hacia otras instituciones hasta lograr su consolidación en la década de 1970. Algunos estudiosos la consideran como sinónimo, parte integrante o como una ampliación y evolución de la Psicología Industrial. Esta disciplina, la Psicología Organizacional, que se desarrolló a partir del movimiento de las relaciones humanas en las organizaciones, pone más interés en el empleado que la Psicología Industrial; que se ocupa de entender el comportamiento y de fortalecer el bienestar de los empleados en su lugar de trabajo. Los temas organizacionales incluyen las actitudes de los empleados, el comportamiento, el estrés laboral y las técnicas de supervisión, entre otros.

Sin embargo, los principales temas del área no se pueden categorizar como estrictamente industriales u organizacionales. Por ejemplo, la motivación es importante para los asuntos de la Psicología Industrial en relación con la eficiencia y el desempeño de los empleados, pero también resulta de gran relevancia en la preocupación de la Psicología Organizacional la felicidad y bienestar de los empleados. Si bien las dos áreas no siempre se pueden diferenciar de manera clara, unidas ofrecen una visión de la extensa naturaleza de su campo de acción. La Psicología Organizacional, lejos de centrarse en los estudios de la organización como tal, se orienta a los individuos como integrantes de la misma. Es a partir de la década de 1980, y gracias al avance de la teoría orientada a la calidad total y a la reingeniería de procesos, que ha quedado claro que es preferible considerar como parte de la empresa o institución no solamente a quienes prestan sus servicios en ella, sino además, a quienes son los beneficiarios de sus productos y servicios; clientes, consumidores, usuarios, población objetivo o beneficiarios, y a quienes actúan como sus proveedores de recursos materiales, económicos, humanos o intelectuales.

En esta misma perspectiva, la Psicología Organizacional se ha enriquecido con aportaciones de la mercadotecnia y con técnicas derivadas de la búsqueda de la calidad. Dos casos de este tipo son los estudios de investigación de mercados y la creación de clubes de consumidores o usuarios que ayudan a conocer los factores que facilitan la retención de marcas y productos en la mente de los consumidores, así como su fidelidad a los mismos. En un sentido diferente también ha recibido otra valiosa aportación proveniente de la investigación, acerca del desarrollo de los grupos y el manejo de los sentimientos y de la autoestima. Desde hace más de cincuenta años, W. Schutz orientó sus trabajos a la identificación de la persona que hace más productivos a los grupos, y llegó a descubrir sus implicaciones en el comportamiento de los individuos de la organización, los sentimientos y el auto concepto de los integrantes (Andía, J. 2007). Su enfoque, con invaluables contribuciones al estudio del comportamiento de los individuos en las organizaciones, ha sido confirmado por el nuevo campo de la llamada inteligencia emocional, además de que cobró forma científica a principios de la década de 1990.

Los hallazgos de la Psicología Organizacional han arrojado una luz acerca de los factores que impactan en la formación de equipos de trabajo, la motivación de los empleados, los temores que bloquean o reorientan psicológicamente el comportamiento en las organizaciones y muchos otros temas. Sin lugar a dudas, la importancia de la Psicología Organizacional consiste en que nos ha permitido comprender los fenómenos humanos al interno de la organización en sus relaciones con el resto del sistema organizacional. Por ello, los estudios de esta rama científica deben hacerse bajo el marco del enfoque de sistemas.

E. H. Schein (1982) considera a la Psicología Industrial como la precursora que estudiaba tradicionalmente en las décadas de 1920, 1930 y 1940, con un enfoque más limitado los mismos fenómenos que en la actualidad ocupan la atención de la Psicología Organizacional, quien ha podido incorporar una visión sistemática de esos fenómenos. Asimismo Zepeda (1999) la define como la rama de la Psicología que se dedica al estudio de los fenómenos psicológicos individuales al interior de las organizaciones, y a través de las formas que los procesos organizacionales ejercen su impacto en las personas. Por otro lado Mazabel (2000), la define como la rama de la Psicología que estudia la interrelación entre los trabajadores y la empresa.

1.1.1 El enfoque de la Psicología Laboral y de las Organizaciones

El estudio del comportamiento organizacional se percibe confundido por la enorme cantidad de términos que se intercambian y se han utilizado como sinónimos: Psicología Aplicada, contrasta con Psicología pura y abarca toda la Psicología que pretende la aplicación directa de la teoría o los métodos de la investigación psicológica; Psicología de los Negocios, término ocasionalmente utilizado por consultores y científicos de la administración para referirse a los problemas de la administración cotidiana, que cada vez es más aceptado y puede utilizarse como sinónimo de Psicología Organizacional, aunque es posible que los críticos argumenten que la Psicología de los Negocios muchas veces asume la perspectiva de la gerencia y no la de los trabajadores.

La Psicología Industrial, posiblemente el primer término utilizado en esta área, reflejaba los intereses iniciales de los especialistas en Psicología Aplicada, a muchos de los cuales les interesaban los factores ambientales y físicos en el trabajo (factores humanos), la ergonomía y los grupos humanos. Psicología Industrial y Organizacional, un término utilizado casi de manera exclusiva en Estados Unidos de Norteamérica para incluir los viejos intereses de la Psicología Industrial y los más recientes de los psicólogos organizacionales, en gran medida sigue siendo sinónimo de Psicología Organizacional. (Andía, J. 2007)

La Psicología Ocupacional, término muy británico que se refiere a toda el área de investigación organizacional e industrial; en cierta forma, es confuso y ha dado origen al término más común, Psicología Organizacional.

Comportamiento Organizacional, término empleado para referirse a un área multidisciplinaria con teorías y metodologías tomadas de la Ciencia de la Administración, la Psicología y la Sociología; en Gran Bretaña y Europa, tal vez los sociólogos sean mayoría en esta área, mientras que en Estados Unidos de Norteamérica, son los psicólogos. (Andía, J. 2007)

El término Psicología Organizacional, quizá el más difundido, incluye todo el concepto de la Psicología del Trabajo y la mayor parte de los aspectos del comportamiento en el trabajo; probablemente sea el término que resultará victorioso en la batalla etimológica. (Andía, J. 2007). Sin embargo, quienes no son psicólogos se oponen al "epíteto de Psicología" y, por tanto, prefieren el término Comportamiento.

También se utiliza el término Psicología Vocacional, utilizado para referirse a un área muy específica de investigación, principalmente interesada por las alternativas vocacionales, la "adecuación" de las características de los individuos y los requerimientos del puesto, así como las diferencias entre las personas en distintas vocaciones.

La Psicología del Trabajo, término relativamente nuevo, utilizado primordialmente por psicólogos europeos para referirse a la Psicología en los Negocios, Industrial, Ocupacional, Organizacional y Vocacional. Su simplicidad resulta sorprendente, pero una vez más es posible que algunos investigadores sin grado de psicólogos se resistan a su uso. (Andía, J. 2007)

En Cuba, la Psicología Organizacional tiene enfoque propio, algo diferente al enfoque tradicional que se da por otros autores; enfoque que surge a partir de numerosos trabajos empíricos realizados en la década del 60, en centrales azucareros del norte de la antigua provincia de Oriente y de dos fuentes bibliográficas fundamentales que hasta hoy han marcado nuestra orientación en este campo: La Psicología Institucional de José Bleger y la Psicología Social de las organizaciones de Daniel Katz y Robert L. Kahn. (Smith, I; Moros, H. 2004). Bleger, psiquiatra argentino, formado en la Escuela de Enrique Pichón Rivière, aporta el concepto de los ámbitos, y dentro de estos, el institucional como el más abarcador. Aporta también el concepto de encuadre al referirse al abordaje metodológico y el de dinámica institucional, dotando así a esta del contenido psicológico que le es inherente dada la naturaleza humana del principal elemento de su composición: el ser humano. (Smith, I; Moros, H. 2004)

Katz y Kahn, psicólogos norteamericanos, con enfoque que muchos consideran "racional contingencial", no presentan contradicciones esenciales en sus enfoques de las organizaciones, incluso se compensan, acentuando los componentes socio psicológicos y la necesidad de abordarlos para lograr comprender y optimizar el funcionamiento de estas; aportan un enfoque sistémico de la organización y el carácter socio psicológico de los lazos fundamentales que conservan la integración y supervivencia de la organización: los valores, normas y roles o papeles. (Smith, I; Moros, H. 2004)

Un país como el nuestro, en vías de desarrollo, sin grandes riquezas naturales ni materiales, cuyo principal "capital" es precisamente su gente, su pueblo trabajador, maximizar su potencial humano en el ámbito laboral se convierte en una estrategia factible y eficaz de desarrollo sostenible y de valorización del trabajo como alternativa legítima de desarrollo social, cultural y personal. (Díaz Pérez, M 2005). Es así que nuestro enfoque de la Psicología Organizacional integra las perspectivas del análisis desde la dirección, desde los trabajadores, desde los clientes o usuarios y del desarrollo social, tiene su base en que: – el trabajo transcurre en condiciones objetivas (proceso laboral, instrumentos, equipos, normas, organización laboral); -las interacciones entre las personas y entre éstas y sus condiciones de trabajo producen una interacción dialéctica, mediada por la actividad laboral y las características de la organización-; ello da lugar a la formación de una subjetividad organizacional que agrupa un conjunto de componentes socio psicológicos que poseen un carácter muy particular, según las condiciones concretas del ámbito donde se originan. (Smith, I; Moros, H. 2004)

1.1.2 Cambio y Desarrollo Organizacional

En el proceso de formación para egresados de la Licenciatura en Psicología y otros profesionales afines durante el desarrollo de la Maestría en Psicología Laboral y de las Organizaciones por la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, se define como una disciplina que se ocupa del estudio de los aspectos subjetivos que se manifiestan y conforman en y a través de la actividad laboral, contextualizada en el ámbito material y socio psicológico en que ella transcurre. Este contexto incluye desde las condiciones más inmediatas del puesto laboral hasta las de las organizaciones laborales en su totalidad. Se entiende en este caso por organización laboral la empresa o centro de trabajo donde trabajan personas, sin perder de vista el nivel de desarrollo económico, social y tecnológico de la sociedad en que la organización se inserta, así como la cultura, tradiciones, costumbres e idiosincrasia de la misma.[2]

De acuerdo al contenido de la concepción teórica y su trasfondo ideológico ella se enmarca en el enfoque de Desarrollo Organizacional (DO), por lo que se considerará al promotor de esta filosofía en la organización como un agente de cambio externo o interno. Este será el profesional de la Psicología, que de conjunto con otros profesionales utilizarán el marco conceptual operativo subyacente para mejorar la eficiencia de la organización a través de la promoción de una cultura por la gestión del potencial humano de la organización.

El Desarrollo Organizacional o Cambio Organizacional, es considerado por muchos autores como una subdisciplina. Esta corriente propone un enfoque de trabajo del psicólogo en las organizaciones del tipo investigación-acción, en su modalidad organizacional, que se considera con posibilidades de responder a las exigencias del objeto de estudio y finalidad declarado. El concepto de Desarrollo Organizacional, (DO), aparece en el mundo académico y profesional hacia el fin de los años 60, siendo Richard Beckhard su principal impulsor. En la medida que las organizaciones se empezaron a concebir como sistemas dinámicos, complejos y adaptables, el concepto de cambio y desarrollo organizacional pasó a ser central. De modo que el cómo influir y conducir este desarrollo al nivel de la dirección y del diseño organizacional comenzó a ser de interés para la disciplina. Dentro de los conceptos fundamentales del diseño humanista se desarrollan actualmente un conjunto de modelos de Gestión Empresarial dentro de los que se destacan los de Calidad Total, Gestión Estratégica, Dirección Por Objetivos, Dirección Participativa, Gestión por Competencias, Gestión del Conocimiento, etc., que introducen novedosos conceptos de diseño, gestión y desarrollo organizacional. (Díaz Pérez, M. 2005)

En la literatura consultada sobre Desarrollo y Cambio Organizacional (DO) se destacan tres conceptos fundamentales que acompañan a la implementación de los programas de intervención desde esta perspectiva. Estos conceptos son: 1- Agente de cambio, 2- Organización cliente y 3- Intervención o consultoría. (Muchinsky, 1994). Se considera importante señalar estos conceptos no sólo como tales, sino también como valores de la práctica profesional del psicólogo en las organizaciones, teniendo en cuenta que es una profesión de servicios. La aplicación de estos tres conceptos implica que las principales intervenciones en (DO), se realizan promovidas por un agente de cambio, animadas por un enfoque de servicio orientado a la satisfacción de las necesidades de la organización cliente, a través de la labor de intervención o consultoría. (Díaz Pérez, M. 2005)

Existe el estereotipo en muchas personas e instituciones de que la prioridad del empresario… está en la dimensión económico-productiva de la empresa y que el psicólogo se ha centrado en su dimensión humana; sin embargo en el abordaje de los problemas de la organización es necesario un enfoque sistémico de la empresa para no desatender ni desconocer el conjunto de subsistemas que la componen y que participan en su dinámica, de cuya relación armónica dependerá la comprensión de su acontecer, su crecimiento y desarrollo. (Díaz Pérez, M. 2000)

Si bien el comportamiento organizacional se ha definido como un campo interdisciplinario (Rodríguez, 1999; Robbins, 2004) en el que intervienen ingenieros, sociólogos, psicólogos, administradores y otros, el comportamiento humano es objeto de estudio de la ciencia llamada Psicología (Watson, 1913; Skinner, 1970; Catania, 1976; Franks, 1991). La Psicología así como otras ciencias sociales, posee métodos de investigación reconocidos y válidos (Kerlinger, 1988) que le permiten observar el comportamiento de las personas y analizarlo a la luz de diversas variables asociadas al mismo, estableciendo relaciones funcionales entre la conducta de las personas y el ambiente en que ellas se encuentran (Skinner, 1970). A través del análisis descriptivo e inferencial de estas formulaciones es posible detectar problemas, desarrollar intervenciones, predecir el resultado más probable de una intervención y evaluar los procedimientos utilizados.

Argyris ha sido uno de los eruditos más influyentes en el campo del DO. Sus aportes sobre aprendizaje, razonamiento y pensamiento en la organización, han tenido un enorme impacto. Argyris ha investigado el comportamiento de las personas dentro de las organizaciones desde comienzos de los años 50 hasta la fecha. En sus propias palabras: "La investigación-acción es terriblemente importante y necesaria no sólo para mejorar la práctica sino para el desarrollo de la ciencia. Lewin adoptó lo que él llamó el método "Galileo" en comparación con el acercamiento "aristotélico". Desarrolle su hipótesis, pruébela, considere incluso una excepción al confirmar la hipótesis. Los científicos buscan los criterios que predicen exactamente las cosas y son estos exactamente los que necesitan los médicos para saber qué intervenciones realizar y cuáles no". (Argyris, 2003).

Otro de los precursores de la investigación en DO es Schein. Él considera que la consultoría organizacional es una investigación-acción que toma forma de "investigación clínica". Esta idea se basa en la asunción que la organización invita y paga al consultor del DO para que le ayude y que el diagnóstico y la intervención se dirigen a facilitar un funcionamiento más sano del sistema. Schein afirma que cuando el investigador es un consultor al que se le está pagando sus servicios, los datos que se obtienen probablemente son de mejor calidad que si se trata de una investigación académica. Esto es debido a que en la investigación pura el más interesado en los resultados es el propio investigador, mientras que en la investigación-acción los miembros de la organización desean ayuda, por lo que serán más proclives a revelar lo que realmente está sucediendo (Schein, 1989, 1997, 2001).

En los últimos 30 años esta concepción del DO ha experimentado una evolución que ha traído a la mano una serie de nuevos conceptos y premisas que, si bien ha han introducido visiones novedosas y algunos cambios sustanciales al concepto original, han enfatizado los aspectos que hicieron de este concepto toda una novedad en su época. Siguiendo el análisis histórico del concepto que efectúa Grieves, (Grieves, 2003), entre los aspectos que se han acentuado con el paso del tiempo y la acumulación de experiencias se pueden mencionar los siguientes: a) el sustento básico del proceso de DO es el cambio en el comportamiento humano y no sólo en los recursos o la infraestructura; b) el proceso de DO promueve cambios integrales en la organización y no sólo cambios sectoriales; c) el aprendizaje tanto a nivel individual como colectivo es un proceso crucial en el desarrollo de una organización, por lo que la administración del aprendizaje es un requisito para el éxito de cualquier iniciativa de DO; y e) los métodos de las ciencias del comportamiento, en particular la investigación-acción, son los más apropiados para la conducción del proceso de DO.

Por otro lado, algunos aspectos que han cambiado con el tiempo son: a) hay un creciente énfasis en considerar que el DO no acontece en virtud de una planificación central, sino más bien es un proceso que emerge desde diversos puntos de la trama de relaciones de la organización y su entorno, por lo que el papel de los directivos ahora se convierte más en el de "administradores del caos" que en el de impulsores del proceso; b) el DO tiene lugar cuando existen condiciones para que el proceso mismo ocurra de manera combativa, más que jerárquica, involucrando no sólo a los miembros de la organización, sino además a los "socios significativos" o "partes interesadas" que están en relación con la organización.

Por último, siguiendo a Grieves, algunos aspectos que constituyen novedad en la concepción original del DO son: a) existe una creciente aceptación que el DO consiste en una transformación de la cultura organización, lo que implica transformaciones en las premisas culturales que enmarcan el comportamiento de los individuos, así como las conversaciones y los significados que son posibles en la organización y su entorno; b) el DO, como marco conceptual, ha abrazado de manera decidida los valores humanistas, bajo el entendimiento que el desarrollo de las personas que la constituyen.

Cuando una organización requiere evaluar, modificar, potenciar el comportamiento de los trabajadores, debería apoyarse en la información de un estudio profesional y válido, que le entregue datos orientadores para la toma de decisiones respecto del problema (Guizar, 2004). Desde esta perspectiva el psicólogo organizacional puede transformarse en un aporte para la empresa: analizando el comportamiento en el sistema organizacional, descubriendo las variables organizacionales que se relacionan con mayor fuerza en las personas y desarrollando intervenciones sobre aquellos factores que sean factibles (económica y estructuralmente) de ser intervenidos y sean relativamente permeables a la influencia de la intervención. Finalmente es posible evaluar el impacto de cualquier intervención, comparar a la organización con sí misma antes y después y, con la base en los datos observados, volver a intervenir, para hacer de la evaluación y mejora un ciclo permanente, implementando así la metodología del mejoramiento continuo en los ámbitos relativos el recurso humano (Robbins, 2004) con el soporte metodológico de la ciencia aplicada. Así el rol del psicólogo en la empresa pasa de ser un "técnico-psicometrista" que selecciona atributos o un "facilitador-gurú" que alienta a que todos se expresen, lloren y se abracen, a ser un asesor estratégico para la toma de decisiones en la organización.

Entre las funciones del psicólogo organizacional se encuentran la evaluación y selección de los Recursos Humanos, RR.HH, evaluación del desempeño, diagnóstico de necesidades de capacitación; programas de entrenamiento (capacitación, adiestramiento y desarrollo), programas de desarrollo organizacional, programas de inducción de RR.HH; participación en programas de higiene y seguridad industrial; desempeño de actividades de planificación, organización, dirección y control en la posición de Jefe o Gerente de RR.HH y/o asistencia en departamentos afines a la especialidad; actividades orientadas a impartir enseñanza a nivel de pre y post grado en diversas instituciones educativas; estudios relacionados con el análisis de diversas variables psicolaborales en las organizaciones, y otras. (Andía, J. 2007)

1.2 Antecedentes de Estrategia

"… Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o pequeñas, son muy vulnerables; y serán derribadas por los vientos de la competencia en el corto plazo…"

Michael Porter

A través de la historia hay diversos ejemplos sobre el desarrollo del pensamiento estratégico. Veamos varios de ellos. (Lozano, Arvey. 2007). El general chino Sun Tzu, en torno al año 500 a.C habla de estrategia ofensiva en su libro El Arte de la Guerra[3]en el que describe el armamento chino junto con sus sistemas de mando, comunicación, disciplina, distinciones de rango, estrategia y logística. (Rivas González, Antonio. 2004). En Calila y Dimna[4]colección de cuentos indios del siglo IV ya se encontraban cinco historias que se han mantenido en todas las versiones posteriores hasta nuestros días. Su finalidad era la instrucción de jóvenes príncipes para dotarlos de sabiduría, lo que se realiza por medio de fábulas. Aníbal (247-182 a.C.), general y político cartaginés, cuya marcha sobre Roma desde Hispania a través de los Alpes entre el 218 y 217 a.C. sigue siendo una de las hazañas más grandiosas de la historia militar. Más tarde, Nicolás Maquiavelo (1469-1527), historiador, filósofo y político italiano, cuyos escritos sobre habilidad política, amoral pero influyente, convirtieron su nombre en un sinónimo de astucia y duplicidad. En su libro El Príncipe, explica la necesidad de la planeación para la realización de un buen gobierno.

En la época moderna al finalizar la Segunda Guerra Mundial, las empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables, como la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió entonces la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planeación a largo plazo. En los años 70 Kenneth Andrews y Roland Christensen profesores de la Harvard Business School crean una nueva herramienta para la gestión de empresas, el SWOT, sigla de las palabras en Inglés Strengths, Weaknesses, Opportunities, Trheat; cuyo equivalente en Español es Debilidades, Fortalezas, Oportunidades y Amenazas.[5] En esta década algunas empresas grandes, principalmente norteamericanas implantaron sistemas de Planeación Estratégica, y consideraron que con ellos se podría predecir el futuro y diseñar una estrategia exitosa. (González, C. 2007). Aplicar un Análisis DAFO consiste en algo tan sencillo como estudiar cuáles son los puntos fuertes y débiles de una empresa, un producto, una zona turística o incluso una persona. Los parámetros que analiza esta herramienta son, por tanto, internos (debilidades y fortalezas) y externos (amenazas y oportunidades).[6]

Igor Ansoff (Citado por Evoli J. 1980), identifica la aparición de la planificación estratégica con la década de 1960[7]período de estabilidad y crecimiento, de donde pasa a Planeación en situación de ataque, 1970. Planeación para recortes y racionalización (1980). Crecimiento rentable, desmodernización, privatización y mercados mundiales (1990), y el resto de los estilos que la caracterizan en las últimas décadas del siglo XX.[8]

Como reacción a los inconvenientes de la Planificación Estratégica y a los excesos cometidos en la aplicación de las técnicas analíticas y de las metodologías formales de planificación estratégica desarrolladas en los años 60 y 70, durante la década de los 80 surge la Dirección Estratégica como un sistema más avanzado de dirección por anticipación al cambio. No obstante el concepto de Planeación Estratégica siguió evolucionando en la medida en que las empresas crecieron, se diversificaron y tuvieron que enfrentarse a un entorno que cambiaba vertiginosamente. Es así, que producto de esta evolución, en la década del 60 del siglo pasado se desarrollaron varias técnicas para analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en cuanto a asignación de recursos, entre ellas: The Boston Consulting Group o BCG; Matriz ADL de Arthur D. Little; Modelo 3C"s de Kenichi Ohmae; Matriz Producto-Mercado, de Ansoff; Matriz Mckinsey; Estrategia Azul; la Matriz Tres por Tres o Atractivo del Mercado-Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios UEN o General ElectrIc; Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción, PEYEA[9]entre muchas otras.[10]

Precisamente en 1980, Michael Eugene Porter, (n. 1947), economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad; publicó su libro Competitive Strategy, que fue el producto de cinco años de trabajo e investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores. Porter describió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a cinco fuerzas competitivas; competidores en la industria, rivalidad entre ellos; competencia potencial; sustitutos, proveedores, compradores; que el autor indicó que eran determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.

Diferentes autores proponen distintas definiciones de estrategia, sin embargo, en todas estas existen aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales que pueden centrarse en la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro; enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y su entorno; la dirección de los recursos hacia fines específicos; una activa posición operacional con carácter proactivo; la definición de términos o plazos temporales:

Alfred D. Chandler. Sobre la base de las enseñanzas de la historia empresarial, específicamente después de la Segunda Guerra Mundial y en la evaluación de campañas como Sears; General Motors; Standard Oil, hoy Chevron Co. y Dupont, definió la estrategia de una empresa como: "La determinación de metas y objetivos a largo plazo, la adopción de cursos de acción para alcanzar las metas y objetivos y la asignación de recursos para alcanzar esas metas". (Primera definición moderna de estrategia ).

Ansoff. Establece que "Las estrategias, son las expresiones operacionales de políticas en el sentido de que dentro de un sistema administrativo, definen el criterio operacional sobre la base de cuáles de los programas específicos pueden ser concebidos, seleccionados e implementados".

Dan E. Schandel y Charles W. Hofer. Strategy Formulation: Analitical Concepts. Escribieron sobre el proceso de administración estratégica, describiéndolo como compuesto por dos etapas claramente diferenciadas: la de análisis o planeación estratégica y la de implementación del plan estratégico.

F. David. Gerencia Estratégica. "Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia Empresarial".

G. A. Steiner. Planificación de Alta Dirección. "Planificación estratégica es el proceso de determinar cuáles son los principales objetivos de una organización y los criterios que presidieran la adquisición, uso y disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos determinados previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa".

H. Mintzberg. Five Ps for strategy. "La palabra estrategia ha sido definida de cinco formas con "P". 1- Maniobra ("Play") dirigida a derrotar a un oponente o competidor. 2- Patrón de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en el comportamiento, aunque no sea intencional. 3- Perspectiva relaciona a la organización con su entorno, que lo lleva a adoptar determinados cursos de acción. 4- Plan, curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una situación. En esta definición la estrategia tiene dos características esenciales: son hechos "adelantados" de la acción que se quiere realizar y son desarrolladas consciente e intencionalmente dirigidas a un propósito. 5- Posición. Identifica la posición de la organización en el entorno en que se mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)

J. B. Quinn. The strategic Process. Concepts. Context. Cases. "Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización, las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes inteligentes".

Johnson y Acholes. "Estrategia es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, y permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders[11]

Johnson y Scholes. "Mencionan que las características que normalmente se asocian con los términos "estrategia" y "decisiones estratégicas" son las siguientes: -Las decisiones estratégicas son aquellas relacionadas con, y que afectan a la dirección a largo plazo de una organización. -Las decisiones estratégicas suelen estar relacionadas con el alcance de las actividades de una organización. ¿Debería centrarse la organización en un ámbito de una actividad o de muchas?". -Las decisiones hacen referencia, normalmente, a cómo lograr ciertas ventajas para la organización. Por tanto, las decisiones estratégicas se conciben a veces como la búsqueda de un posicionamiento efectivo en relación con los competidores, con el fin de lograr ventajas en el mercado o respecto a los demás proveedores.

K. I. Hatten. "Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula objetivos y está dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas claves: hacer que lo que se haga, se haga bien, y escoger a los competidores que pueden derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica".

Menguzzato y Renau. La planeación estratégica se define como el análisis racional de las oportunidades y amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre estos dos elementos que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la empresa.

Mintzberg y Quinn. "El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento del general en jefe de un ejército. Más tarde pasó a significar -el arte en general- esto es, las habilidades sicológicas y el carácter con los que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.C.) vino a experimentar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria, poder) y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.C.) el término hacía referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de gobierno global".

Mintzberg, Quinn y Voger. "En el campo de la Administración, una estrategia, es el patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una organización, y a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar. Una estrategia bien formulada ayuda a poner orden y asignar, con base tanto en sus atributos como en sus deficiencias internas los recursos de la organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así como anticipar los posibles cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes".

Peter Drucker. Opina que "La estrategia requiere que los gerentes analicen su situación presente y que la cambien en caso necesario, saber qué recursos tiene la empresa y cuáles debería tener".

R. E. Biasca. Estrategia es elegir.

Sallenave. "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

Thomson y Strickland. "La estrategia de una organización consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la dirección y qué pretende para lograr los objetivos financieros y estratégicos y luchar por la Misión de la organización. Esto a la larga nos va a ayudar a cómo lograr nuestros objetivos y cómo luchar por la Misión de la organización".

La definición que se maneja en la actualidad conceptualiza la Planeación Estratégica como el proceso mediante el cual una organización define su visión a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa y su nivel competitivo; además, supone la participación activa de los actores organizacionales, obtención permanente de información sobre sus factores clave de éxito, su constante revisión y ajustes periódicos para que se convierta en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y preventivo.[12] No obstante la Dirección Estratégica no descarta un esfuerzo de planificación, entendida ésta, como un procedimiento formalizado a través del cual se formulan e implementan las acciones estratégicas de una determinada organización, aspecto que caracteriza el presente trabajo de tesis en el nivel básico de UEN, Unidad Estratégica de Negocios.[13]

En las condiciones de Cuba en que, como consecuencia de la hostilidad y agresiones que llevó a cabo el gobierno de los EE.UU desde los primeros días del triunfo revolucionario, emigraron hacia ese país no sólo los dueños sino también directivos y técnicos de muchas empresas. Para responder a los retos que planteaba esta situación, el Che creó en 1961 la Escuela de Administración "Patricio Lumumba", que fue la primera institución creada en el país para la preparación de directivos empresariales. Entre las materias que se incluían en estos cursos estaban: tareas de un administrador, los criterios y técnicas para el análisis de costos y de la productividad, cuestiones sobre el proceso de planificación económica, elementos técnicos productivos generales, principios de organización del trabajo, control de la calidad, normación del trabajo, entre otras. Por esta escuela pasaron, hasta mediados de los años setenta miles de cuadros, que ocuparon cargos directivos importantes en empresas y organismos. Muchos continuaron posteriormente estudios en universidades cubanas o en el extranjero. (Codina Jiménez, A. 2004)

Las deformaciones en la administración estatal manifestadas en la hipertrofia administrativa, lógicas y hasta cierto punto inevitables de aquellos años condujeron a medidas clásicas -"lucha contra el burocratismo"-, que quizás sin una base metodológica conceptual, sí respondían a necesidades de corrección impostergable, lo que representó un proceso de aprendizaje muy rico en la administración estatal. (Pérez Carbona, Jorge E. 2000)

En 1975, en el I Congreso del PCC, Partido Comunista de Cuba, se aprobó un nuevo Sistema de Dirección y Planificación de la Economía, SDPE. Con el propósito de preparar a los dirigentes empresariales en el dominio de los mecanismos y procesos del SDPE, en 1976 se creó la Escuela Nacional de Dirección de la Economía, ENDE, que en años posteriores se convirtió en Instituto Superior, ISDE, impartiendo la Licenciatura en Dirección de la Economía, que recibían solamente dirigentes en activo, esto es, que ocupaban cargos de dirección. (Codina Jiménez, A. 2004)

A mediados de los años ochenta, la dirección empresarial en Cuba presentaba un panorama muy diferente al de los primeros años del triunfo revolucionario como resultado del ingente esfuerzo realizado por la Revolución en el desarrollo de la educación y la economía del país, aprovechando la colaboración recibida de la URSS y otros países socialistas. En resumen, se habían producido cambios cuantitativos y cualitativos importantes en el objeto de los procesos de dirección, los trabajadores; en el sujeto, dirigentes; y en el contexto en el que ambos actuaban; mayor diversidad y complejidad de los procesos productivos. (Codina Jiménez, A. 2004)

En el plano internacional, en esos años, especialistas del "Management contemporáneo", en busca de mejorar su productividad y eficiencia; empezaron a cuestionarse la vigencia de los enfoques y conocimientos que se habían estado utilizando en la dirección de las empresas y en la formación de directivos ante los cambios significativos que se habían producido en el entorno de las organizaciones. Peter Drucker, preeminente filósofo de los negocios del siglo XX y también del siglo XXI, a él se le atribuye -según The New York Times- la creación del concepto de management y la hazaña de elevarlo a disciplina práctica, (Huertas, J. 2003), expresó en 1985: "Hacia fines de la década del setenta, y principios de la del setenta, comenzaba a verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la administración ya no bastaba. En la mayoría de las áreas básicas se manifestó la necesidad de nuevos conocimientos. La administración científica ya no podía aportar una mayor productividad… en lo adelante, los administradores tendrán que aprender a olvidar lo que saben con la misma rapidez con que aprenden las cosas nuevas que deben hacer…"

Consecuentemente con esto, a mediados de los ochenta hay una explosión en el surgimiento de nuevos enfoques, herramientas y técnicas en la esfera del Management, que no tiene precedentes en épocas anteriores. Esto no resultó ajeno a la dirección de la Revolución Cubana. El 26 de Julio de 1984, en el acto de conmemoración de los Asaltos a los Cuarteles Moncada, en Santiago de Cuba y Carlos Manuel de Céspedes, en Bayamo, que inició la última etapa de las luchas revolucionarias, el Comandante en Jefe, Fidel Castro, expresó: "Es necesario que nosotros perfeccionemos nuestras técnicas de dirección y de gestión… es una ciencia que se desarrolla, nosotros tenemos que adquirir esos conocimientos, desarrollarlos y aplicarlos". Para iniciar los trabajos orientados en este discurso, en 1985 se seleccionó un equipo de profesores de la Universidad de La Habana, UH; y entre ellos, un grupo de profesores del Instituto Politécnico Superior "José Antonio Echeverría", IPSJAE, quienes comenzaron la búsqueda de bibliografía actualizada y se diseñaron e impartieron de forma experimental diferentes cursos y talleres a grupos de dirigentes. Un año después comienzan los intercambios con especialistas extranjeros de alto nivel y experiencia internacional, fundamentalmente de EE.UU, Canadá, España, México y otros países. (Codina Jiménez, A. 2004)

Con los conocimientos y experiencias acumuladas hasta ese momento, en 1988 se crearon los primeros Centros de Estudios de Técnicas de Dirección, el CETED en la UH y el CETDIR en el IPSJAE. Entre las primeras tareas que realizaron los claustros de ambos centros estuvo el diseño e impartición de un programa de "Formación de Formadores". Este programa tenía tres componentes: Teoría de la Dirección, Enfoques y métodos para la Capacitación de Dirigentes y Técnicas de Dirección. Simultáneamente se diseñaron e impartieron programas de capacitación a dirigentes de empresas y entidades públicas. Ante la creciente demanda, se crearon escuelas ramales en los organismos y grupos en centros de estudios de técnicas de dirección en las restantes universidades del país. (Codina Jiménez, A. 2004)

Con la desintegración de la URSS y del "campo socialista" en la década del noventa del pasado siglo y del recrudecimiento del bloqueo norteamericano, la economía cubana perdió más del 80% de sus mercados y fuentes de abastecimiento externos, con el propósito de que los cubanos renunciaran a su proyecto social. Los empresarios cubanos tenían que empezar a trabajar en condiciones muy diferentes; los clientes y los recursos financieros ya no estaban garantizados por un "Plan", sino que tenían que resolverlos con una gestión eficiente de mercados, clientes y de los recursos financieros con que contaban las empresas que dirigían.[14] (Codina Jiménez, A. 2004)

1.3 Modelo operativo Misión-Visión

En la literatura revisada se encontró gran diversidad de modelos de Planeación Estratégica. A continuación se hace una valoración de los términos claves empleados en las definiciones sobre el concepto estrategia, evaluación de modelos diseñados por diferentes autores y criterios de expertos. En su trabajo "De la Estrategia a la Dirección Estratégica", Ronda Pupo, Guillermo A.[15] hace un acercamiento a la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo, tras haber revisado 36 definiciones diferentes del concepto "estrategia" abordados por diferentes autores entre 1962 y 2002. Los estudios permitieron definir tres grupos. (Ronda Pupo, Guillermo A. 2002)

El Grupo I. Reúne los conceptos relacionados con la interacción empresa-entorno: Tabatorni (1975), Ansoff (1976), Hoffer (1978), Quinn (1991), Mintzberg (1993), Le Blanc (1993), Haper (1994), Saravia (1994), Certo (1994) y Wright (1996). Estos autores aportan definiciones que evidencian la esencia del surgimiento de la dirección estratégica como necesidad de una herramienta de dirección que facilite la adaptación de la organización a un entorno turbulento y que garantice la proactividad para evitar ser sorprendida por los cambios constantes.

El Grupo II. Presenta las definiciones del concepto que hacen referencia al logro de objetivos organizacionales: Andrews (1992), Steiner (1991), Porter (1992), Lambin (1994). Este grupo pone de manifiesto la influencia que había tenido el éxito de la dirección por objetivos desde 1959 y argumenta la estrategia como vía para lograr el cumplimiento de las metas organizacionales. A diferencia del Grupo I, en éste, los conceptos no están agrupados, sino están dispersos, lo que evidencia que los mismos surgen durante el proceso de elaboración de los modelos de dirección estratégica desde 1962 a 1994. Esta etapa define el período de auge de la dirección estratégica en el mundo, de esta misma forma se puede hacer referencia al inicio de su empleo en Cuba.

El Grupo III. Tiene las definiciones que centran la atención en el término competencia. Quinn (1991), Porter (1992), Mintzberg (1993), Ohmae (1993), Harper (1994), Londoño (1995). Como se aprecia esta tendencia se acentúa en la década del 90 del siglo XX. Los conceptos de este grupo se refieren a la rivalidad, combate o necesidad de derrotar a oponentes en el campo de batalla. Como aspecto negativo se le critica la sobrevaloración del factor competencia, la violencia, así como subestiman los valores. El auge de esta tendencia se corresponde con el auge del neoliberalismo en el mundo, protagonizado por la hegemonía de los EE.UU.

Como resultado de la evaluación de los modelos diseñados por estos autores, se observa que todos se centran en conceptos claves para la dirección estratégica.[16] El primer grupo de variables se centra alrededor del concepto planeación, se puede llamar a este grupo como aquellas variables que se relacionan con la planeación. El segundo grupo tiene como concepto central los objetivos, las demás variables muestran una estrecha relación con la formulación de los mismos, por tanto se les llamará grupo de variables relacionadas con la formulación. Mientras el tercer grupo centra su atención alrededor de los conceptos: misión, visión y estrategia, los demás conceptos giran en torno a los mismos, con lo cual se refieren al diagnóstico y conceptos claves para la formulación de los tres primeros, por lo que se les llamará grupo de variables relacionadas con el diagnóstico-formulación de las estrategias.

Como se puede apreciar los conceptos centrales de los tres grupos están referidos a la fase de formulación, lo que evidencia la ausencia de integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo, en los modelos de dirección estratégica analizados. Ronda Pupo, Guillermo A. hace el análisis de Clúster de estos modelos y obtiene 6 grupos de individuos. El primero está formado por el modelo de Eugenio Yañes, 89; el segundo por los modelos de Goldsmith, 98; el tercero por los modelos de Menguzzato, 84; Steiner I, 96; Steiner II, 96, Argenti, 97; Lazo Vento, 98; Valencia, 99; y Gárciga, 99. El cuarto lo componen los modelos de Wright, 94; David, 94; Certo, 95; Jones, 96; Borges, 96; Pérez Llanes, 96; Navas, 97; Strckland, 97; y Kotler, 98. El quinto por los modelos de Sallenave, 92; Storner, 97; Bueno, 97; y Andrews, 97; y por último el grupo sexto, que lo conforman los modelos Wheleen, 97; Fermín, 98; y Kanry, 2000.

El modelo de Eugenio Yañes fue creado en Cuba en el año 1998; él sólo constituye un grupo. Resultó ser el modelo más particular de todos los analizados y se caracteriza por atender a once conceptos, pero sólo relacionados con la formulación de la estrategia, pues ignora el resto de los grupos de conceptos antes definidos. El segundo grupo lo componen dos modelos diseñados en EE.UU y España en los años 1997 y 1998; comparten los conceptos de visión, misión, estrategia y objetivos. Contienen otros conceptos que se reparten fundamentalmente en el grupo de variables que reflejan una manera de actuar en función de la formulación y los objetivos. No consideran la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Los modelos del tercer grupo fueron creados en EE.UU, España y Cuba, entre 1996 y 1999. Tienen en común que consideran los conceptos: diagnóstico, implantación, objetivos y estrategias. Tiene conceptos relacionados con la implantación, pero de forma individual no alcanzan la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. Los modelos que componen el cuarto grupo fueron creados en EE.UU y España entre 1994 y 1997; comparten los conceptos de objetivos y estrategia. Este grupo tiene similitud con el tercero, su diferencia está que incorpora el paso de control. Este grupo no considera los conceptos relacionados con la fase de implementación, lo que afecta los niveles estratégico, táctico y operativo.

El grupo quinto posee cuatro modelos creados en EE.UU y España entre 1992 y 1997. Está compuesto por modelos menos elaborados. Consideran en común los conceptos diagnóstico y estrategia. Al igual que los anteriores no considera la integración de los niveles estratégico, táctico y operativo. El grupo sexto lo componen tres modelos creados en Cuba, EE.UU y Japón, respectivamente entre los años 1997 y 2000. Incluye el modelo 21, el que más conceptos maneja, 17; e incluye el modelo 27, que es el que menos incluye, dos; incluye el modelo 18, con 8 conceptos en su formulación. Los tres centran su atención en las variables del grupo planeación donde comparten los pasos referentes a diagnóstico y políticas, y distribuyen el resto en diagnóstico y formulación. No dedican atención a variables dedicadas a los objetivos, aunque incluyen el paso. Este grupo centra la atención en la planeación, por lo que no posee integración entre los niveles estratégico, táctico y operativo para lograr la efectividad de la implantación.

El estudio mediante Clúster[17]de 27 modelos de dirección estratégica entre 1984 y 2001 en el mundo, demuestra que la dirección estratégica consta de cuatro fases principales: formulación, implantación, ejecución y control. Asimismo se determinó que la fase a la que se le ha brindado mayor atención es la formulación. La implantación, la ejecución y el control, aunque se mencionan como fases, presentan insuficiencias que afectan la ejecución efectiva, y es la implantación la de mayor afectación. Según informe de la revista Fortune, plantea Ronda Pupo, Guillermo A, nueve de cada diez estrategias aprobadas por la dirección de una empresa, nunca llegan a implantarse operativamente, lo que corrobora el planteamiento anterior.

No obstante para la realización del Ejercicio Estratégico se selecciona el modelo Misión- Visión, propuesto por el Departamento de Técnicas de Dirección de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas. El algoritmo de trabajo que se siguió durante la realización del Ejercicio Estratégico por los consultores, responde al mismo.[18] Este modelo propone siete pasos: 1- Misión, 2- Valores, 3- Áreas de Resultado Clave y aspectos estratégicos organizacionales y por ARC, 4- Estado Actual. Diagnóstico estratégico organizacional y por Áreas de Resultados Clave, 5- Visión, 6- Objetivos estratégicos, 7- Planes de acción. El modelo que se selecciona constituye por tanto el proyecto de empresa de la organización (Menguzzato y Renau, 1991), entendiéndose por proyecto de empresa las definiciones de misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización, conocimiento que debe ser compartido por todos sus miembros y que los guía en la voluntad de alcanzar las metas presentes y futuras, a pesar de las amenazas que puedan surgir.

Modelo Operativo Misión – Visión[19]

CAPÍTULO SEGUNDO:

Parte metodológica

2.1 Fundamentación del problema

El hotel Meliá Las Américas abrió sus puertas en el año 1994 bajo el modo de gestión Convencional. En el año 1999 se realizó una Planeación Estratégica por el Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas orientada hacia ese régimen de operación.

A partir de noviembre de 2004 se remodela el producto y se decide operar bajo el régimen Todo Incluido. Diferentes factores retrasaron la revisión del Plan Estratégico existente hasta que en febrero de 2007, dada la necesidad de contar con herramientas que armonizaran con la función de dirección en estas nuevas condiciones y problemas en el período de tránsito con una infraestructura incongruente para el nuevo modo de operación, inadecuadas condiciones de trabajo, afectaciones en la calidad del servicio, la resistencia al cambio por una parte los trabajadores; es que se solicita su reformulación al propio Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas.

2.2 Problema

¿Cómo realizar un rediseño estratégico para el Hotel Meliá Las Américas que responda al cambio del modo de operación Convencional al Todo Incluido?

2.3 Objetivo General

De acuerdo a los resultados esperados, para proponer soluciones al problema planteado, se formula el siguiente Objetivo general.

• Elaborar la Planeación Estratégica del Hotel Meliá Las Américas para el período 2007-2010, bajo el enfoque de servicios Todo Incluido.

2.4 Objetivos Específicos

Se derivaron a partir de él los Objetivos específicos que a continuación se relacionan.

• Evaluar la estrategia elaborada en el año 2001, en función del cambio en el modo de operación del sistema Convencional al Todo Incluido.

• Realizar el Diagnóstico Estratégico de la organización en cada una de las áreas del hotel.

• Alcanzar la integración de las Direcciones Estratégicas en sus respectivas Áreas de Resultados Clave para el logro de los objetivos trazados para tributar a la Visión definida.

• Proponer la implementación de un sistema informático como apoyo a la implementación de la estrategia y al perfeccionamiento de la función de dirección en las nuevas condiciones.

2.5 Muestra: Tipos de muestras utilizadas. Caracterización del hotel

En la realización del Ejercicio Estratégico se previó la participación de 15 miembros del Consejo de Dirección Ampliado y 10 invitados, lo que representa el 75,5 %. Para su selección se tuvo en cuenta el conocimiento, origen y trayectoria de la organización, experiencia en la labor que realizan en los diferentes departamentos y áreas. Como parte de la preparación del colectivo participante y a solicitud de sus necesidades, se prevé la impartición de cursos de formación con los temas Satisfacción Laboral, Planeación Estratégica, Herramientas Gerenciales para la Toma de Decisiones en Empresas Turísticas, Medición del Capital Intelectual y Cuadro de Mando Integral.

Para la aplicación del Diagnóstico Operativo se utilizó una muestra del 70% de los trabajadores mediante muestreo No Probabilístico por cuotas. Se trata de que en la población seleccionada existiera representatividad de cada estrato o departamento funcional del hotel. (Alonso, M; Saladrigas H. 2000). Se aplicó el Cuestionario de Normas y Valores[20]a una muestra de 100 trabajadores, también mediante muestreo No Probabilístico, pero de manera Intencional, esto es, seleccionando casos típicos según el juicio del investigador a personas representativas de todos los departamento y áreas del hotel que reunían las características de tener más de 5 años en la organización, no haber incurrido en indisciplinas laborales ni haber sido objeto de medidas disciplinarias. Los así seleccionados podrían rellenar el cuestionario de forma anónima y colocarlo en un buzón habilitado al efecto. Para su procesamiento se utilizó el programa informático StatGraphics. Se consideró también Estudio Comparativo de Clima Laboral, SATISFECHO[21]2001 a 2004 y 2006, que se utilizaría como muestra No probabilística por cuotas al 60 % de los trabajadores de cada una de áreas que se refieren en el instrumento, buscando que en cada estrato exista representatividad. Su procesamiento aún no dispone de un programa informático ni estadístico.

El desarrollo del Ejercicio estratégico tuvo una duración de dieciocho sesiones de hasta cuatro horas de trabajo cada una, a razón de una sesión semanal desde febrero a julio de 2007, para un promedio 19,8 de participantes, lo que representa el 90% de la muestra representada por el equipo de trabajo que se seleccionó. En los cinco cursos de capacitación impartidos a este colectivo se asignaron cuotas a otras personas de interés, para un total de 218 y un promedio de 43,6 participantes, con los temas: Satisfacción Laboral, impartido por el Dr. Roberto Frías Jiménez, Director del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas, del 19 de enero al 02 de febrero de 2007, 40 pax. Capital Intelectual y Cuadro de Mando Integral impartido por el Dr. Roberto Frías Jiménez, Director del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas y el Dr. Vladimir Vega Falcón profesor de dicho centro, del 02 al 23 de febrero de 2007, 44 y 43 pax, respectivamente. Planeación Estratégica, postgrado con el que se impartió capacitación teórica para la realización del Ejercicio, dirigido por el Dr. Roberto Frías Jiménez, Director del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas y el Dr. Vladimir Vega Falcón profesor de dicho centro y el MSc. Carlos A. Olivera Rodríguez del Departamento de Técnicas de Dirección de la Universidad de Matanzas, del 23 de febrero al 30 de marzo, 45 pax. Herramientas Gerenciales para la Toma de Decisiones en Empresas Turísticas, impartido por el Dr. Roberto Frías Jiménez, Director del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas y el Dr. Vladimir Vega Falcón profesor de dicho centro, del 13 al 27 de abril de 2007, 46 pax.

Para su realización se tuvieron en cuenta los siguientes elementos: Planeación Estratégica año 1999; propuestas derivadas de la aplicación de diferentes técnicas y métodos durante la realización del Ejercicio Estratégico para la Planeación Estratégica 2007-2010 que validan pasos y resultados obtenidos en general; el Modelo Operativo Misión-Visión propuesto por el Departamento de Técnicas de Dirección y la asesoría del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas y aplicación de otras técnicas. Resultados y Planes de acción derivados de los Estudios Anuales de Clima Laboral Satisfecho. De esta manera, el proyecto de empresa[22]para el Hotel Meliá Las Américas, queda constituido por las definiciones de misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización. Estos conocimientos deben ser compartidos por todos sus miembros y deben guiarlos en la voluntad de alcanzar las metas presentes y futuras, a pesar de las amenazas que puedan surgir.

Caracterización del hotel

El Hotel Meliá Las Américas se caracteriza por ser un hotel de playa Todo Incluido hacia los segmentos de mercado vacacional y de golf para personas mayores de dieciocho años. Se inauguró el 29 de julio de 1994. Se seleccionó para su ubicación las Alturas de San Bernardino en el Autopista Sur, Carretera Las Morlas, en el Destino Turístico más importante de Cuba, con 800 metros de arena blanca y fina, en una de las mejores franjas de playa de Varadero. El hotel fue construido precisamente próximo a la casa de descanso Mansión Xanadú, hoy Restaurante Las Américas, y un campo de golf, remodelado en un campo de 18 hoyos[23]par[24]72, todo expropiedad del multimillonario norteamericano de origen francés Irénée Dupont de Nemours, (Huerta, D. 2008), por lo que posee facilidades para golf, playa, grupos, reuniones e incentivos. Está próximo al Centro de Convenciones Plaza Américas. Es el primer hotel de golf recomendado por la Asociación de Profesionales del Golf de Europa, PGA[25]y el único con acceso directo al Varadero Golf Club.

Meliá Las Américas opera bajo el régimen de Empresa Mixta. La sociedad por la parte cubana está representada por el Grupo Cubanacán S.A y la parte extranjera, por un grupo de accionistas. Es administrado por la prestigiosa cadena hotelera española Sol Meliá, primera Empresa que apostó por la inversión extranjera en Cuba después del Triunfo Revolucionario en 1959 con la apertura de "Sol Palmeras" en 1990, primero de los tres hoteles del Complejo Las Américas Resort, integrado además por Meliá Varadero en 1991. Posee Categoría Cinco Estrellas de Lujo. Desde noviembre de 2004, opera bajo la Modalidad Todo Incluido.

El hotel tiene capacidad para 700 huéspedes. Dispone de 340 habitaciones, 250 habitaciones dobles en un edificio central, de ellas 220 Habitaciones estándar, 12 Dúplex ambientadas para Luna de Miel, 2 Grand Suites, 2 Suites Presidenciales, 14 Golf suites y 90 Bungalow. Posee cinco restaurantes para un total de 704 plazas gastronómicas y un índice de 2,17 plazas por habitación. Cuatro de sus restaurantes son especializados; uno en comida japonesa, Restaurante Sakura[26]uno en comida italiana, Restaurante Il Limoncello; uno de comida internacional, La Arcada, este último ostenta el premio internacional Pegasse 2003, galardón otorgado mediante el sistema de Mistery Guest por la Revista Gastronomie Ambiance de la reconocida Agencia de Viajes Thomas Cook; otro en mariscos y paella valenciana, La Robleza y; el restaurante Buffet La Terraza. Dispone además de Room Service 24 horas y cinco Bares, uno en la playa, dos en piscinas, un Pub Bar y un Lobby Bar.

Para el Entretenimiento se remodeló el Salón Río de Convenciones como Sala Multifuncional para fiestas y shows y el Pub Bar La Cascada en un Jazz Café, con actividades hasta la madrugada. Posee palapas[27]de lujo, palapa mirador y palapas rústicas, para múltiples usos; deportes acuáticos no motorizados, Gimnasio, Jacuzzi, Sauna, Salón de Belleza y 4 piscinas. Se mantienen como proyectos constructivos el Club House de Actividades y Deportes y dos Gazebos[28]uno para novios y uno multipropósito; una Planta Real que incluirá una Recepción y un Desayunador con 40 plazas.

Sus recursos humanos en cuanto a categoría ocupacional tienen una composición de 3,4% dirigentes, 2,3% cuadros, 11,3% técnicos, 34,8% obreros, 49.5% servicio y 0,6% administrativos. El nivel educacional es alto, 23,9% de trabajadores son universitarios, 19,7% técnicos medio, 48,6% poseen nivel medio superior, 7,6% poseen nivel medio y 1,1% de personas de avanzada edad están dispensados por no tener el nivel escolar requerido para el cargo que ocupan. El promedio de edad es de 46 años. Todo el personal posee nivel idiomático requerido. El salario medio es adecuado. Son fundadores el 39% de su plantilla actual. El índice de ausentismo está por debajo de la media nacional y el de estabilidad o rotación de la plantilla es de 96%.

Entre los galardones colectivos alcanzados en los últimos años se encuentran Hotel Vanguardia Nacional del Sindicato de Trabajadores de la Hotelería y el Turismo por tres años consecutivos de 1997 a 1999; en el propio año 1999 Finalistas del Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba y Hotel Docente; año 2000 Reconocimiento de la British Airways Holidays y Premio Nacional de Calidad de la República de Cuba; año 2001 Reconocimiento Ambiental Hotel Verde; 2002 Environmental Hotel Awar del TT.OO Hotelplan; 2003 Entidad Entrenadora, otorgado por la Subdirección Nacional de Capacitación del Grupo Cubanacán S.A.; Premio Internacional Pegasse 2003 de la Revista Gastronomie Ambiance de la AA.VV Thomas Cook, al Restaurante Especial La Arcada; año 2005 Listos para la Defensa en la Tercera Etapa; 2004, 2005 y 2006, Hotel Centenario por la realización de más de cien donaciones de sangre; 2005 y 2006 Hotel Vanguardia Nacional del Sindicato de Trabajadores de la Hotelería y el Turismo.

2.6 Proceso general siguiendo el modelo Misión-Visión

El desarrollo de las sesiones de trabajo para las fases del Ejercicio de Planificación Estratégica debe comenzar por un ejercicio energizante que permita a los miembros del grupo relajarse y alinearse con el objetivo a alcanzar. A partir de la segunda sesión se realiza un recuento de lo sucedido en sesiones anteriores. En las primeras sesiones, es recomendable impartir una conferencia sobre el cambio y su gestión, de esta forma se inicia el proceso de descongelación del grupo de trabajo y se facilita su inserción en la dinámica de trabajo del Ejercicio Estratégico. Es importante destacar que la Planeación Estratégica es un Modelo de Cambio, ya que se diseña para conducir a la organización de su estado actual a un estado deseado. Prescindir de este paso puede provocar resistencias que disminuyan la calidad del proceso. El consultor debe tener claridad en un aspecto importante; él no es quien elabora la planeación, sólo la facilita. De ahí que en la medida que el ejercicio estratégico avance aumentará la autogestión de los miembros del equipo de trabajo. Una vez superada esta fase se explica el modelo de Planeación Estratégica seleccionado y se comienza el trabajo con la declaración de la Misión. (Jorge Acosta, A. 2002).

2.7 Métodos y técnicas utilizadas en cada paso del procedimiento

Se utilizaron diferentes técnicas, para el desarrollo de los pasos del Modelo Misión- Visión. Previo al Ejercicio Estratégico se realizó un Diagnóstico Operativo, con el objetivo de identificar los problemas existentes en las diferentes áreas hotel y sus posibles causas. Se utilizó como fuente de información a las personas a través de Tormentas de Ideas y Entrevistas individuales y grupales. Como parte de este Diagnóstico Operativo, se revisó la Planeación existente, registro de quejas y reclamaciones y Actas del Consejo de Dirección. Se definió un listado único de problemas generales del hotel mediante un Diagrama de Pareto.

El Diagrama de Pareto es una gráfica de donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para clasificar las causas, de modo que se pueda asignar un orden de prioridades. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Joseph Juran en honor al economista italiano Wilfredo Pareto (1848-1923) quien realizó un estudio sobre la distribución de la riqueza. El Dr. Joseph Juran aplicó este concepto a la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, se puede decir que el 20% de las causas resulten el 80% del problema y el 80% de las causas sólo resulten el 20% del problema.

Por lo tanto, el Análisis de Pareto es una técnica que separa los "pocos vitales" de los "muchos triviales". El Análisis de Pareto se utiliza para separar gráficamente los aspectos significativos de un problema desde los triviales de manera que un equipo sepa dónde dirigir sus esfuerzos para mejorar. Reducir los problemas más significativos (las barras más largas de un gráfico de Pareto) servirá más para una mejora general que reducir los más pequeños. Con frecuencia un aspecto tendrá el 80% de los problemas. En el resto de los casos, entre dos y tres aspectos serán responsables del 80% de los problemas. Existe una metodología para su elaboración manual[29]no obstante se utilizó el programa informático StatGraphics que realiza automáticamente los pasos que se recomiendan para su construcción e interpretación, en esta y otras fuentes.

Problemas a nivel del hotel