Rediseño Estratégico y Desarrollo Organizacional. Experiencias de un hotel en Varadero (página 3)

Aplicando la técnica de afinidad funcional y semántica los problemas se identifican de la manera siguiente: P-01: Relacionado con las condiciones de trabajo en el puesto (a partir de aquí Calidad del Servicio Interno 1 ó simplemente CSi1). P-02: Relacionado con métodos, estilos y liderazgo de la dirección (a partir de aquí Dirección o simplemente D). P-03: Relacionado con nexos entre proveedor interno – cliente interno (a partir de ahora Calidad del Servicio Interno 2 ó simplemente CSi2). P-04: Relacionado con la transportación del personal hacia y desde el hotel (a partir de aquí, Transporte Obrero o simplemente TO). P-05: Relacionado con la percepción que tienen las personas acerca de la carga de trabajo y la cantidad de trabajadores existentes (a partir de aquí Personal o simplemente P). P-06: Relacionado con el cambio del hotel de la modalidad Convencional a Todo Incluido (a partir de aquí Cambio de Modalidad o simplemente Cm). P-07: Relacionado con la estimulación (a partir de aquí Estimulación o simplemente E). P-08: Relacionado con la formación y utilización del presupuesto (a partir de aquí Presupuesto o simplemente Pp). P-09: Relacionado con aspectos organizativos (a partir de aquí Organizativos o simplemente O). P-10: Relacionado con la percepción que tienen los trabajadores de los nexos entre costo-calidad-precio del servicio (a partir de aquí Relación Costo-Calidad-Precio o simplemente Rcp)

Distribución de Frecuencia

Como se puede observar, el Diagrama de Pareto es un gráfico de barras que enumera las categorías en orden descendente de izquierda a derecha, el cual puede ser utilizado por un equipo para analizar causas, estudiar resultados y planear una mejora continua. Dentro de las dificultades que se pueden presentar al tratar de interpretar el Diagrama de Pareto es que algunas veces los datos no indican una clara distinción entre las categorías. Esto puede apreciarse en el gráfico obtenido, cuando las barras P-03; P-04 y P-05; P-06, son más o menos de la misma altura. Otra dificultad es que se necesita más de la mitad de las categorías para representar el 80% del efecto, por lo que un buen análisis e interpretación depende de un buen análisis previo de las causas y posterior recogida de datos.

La declaración de la Misión al inicio del Ejercicio, identificará el mercado objetivo y los rasgos diferenciadores del producto Meliá las Américas como hotel que opera bajo la modalidad de gestión Todo Incluido. Se recuerdan elementos que sirven de premisa acerca de la realización de un Ejercicio Estratégico en el año 1999 y la experiencia acumulada en el tránsito del modo de operación Convencional al Todo Incluido. Las sesiones de trabajo desarrolladas para su declaración fueron un marco provechoso de adaptación y alineación para los miembros del grupo de trabajo y para la identificación de las variables de la Misión. Para la declaración de la Misión, primeramente se explicó a los participantes que la misma es la razón de la existencia de una empresa, su papel en la sociedad. Se puntualizó que el rol fundamental de una Misión es servir de guía e inspiración a la empresa, que identifica su razón de ser y define cuál es y cuál debería ser el Negocio en todas sus dimensiones. La Misión de una empresa es tanto la motivación emocional, ética y económica como el marco conceptual. La verdadera Misión de una empresa debe ser crear valor para los tres integrantes clave de un sistema de negocios: Clientes-empleados-accionistas. El proceso de creación de valor para esta trilogía de partes interesadas es la esencia de todo comienzo existente, porque justifica su existencia.

La definición de la Misión delimita el campo de actividades posibles, y debe tener una relación estrecha con el servicio que la empresa le presta al mercado. Este servicio debe estar estrictamente definido y cuidadosamente manejado, y para que la Misión tenga sentido estratégico el Cliente debe a su vez percibirlo como vital. Es decir, la empresa debe satisfacer con excelencia diferencial las necesidades o deseos relevantes para la vida del consumidor. Cada empresa debería maximizar ese servicio diferencial cuidando de no fallar por exceso ni por defecto, bajo el riesgo de desaprovechar vacíos estratégicos o generarle negocios a la competencia. La Misión es el fundamento de las prioridades, las estrategias, los planes estratégicos, logísticos y tácticos; y las asignaciones de trabajo. Es el punto de partida del diseño de cargos y estructuras gerenciales. La estructura y los procesos determinan cuáles son las actividades esenciales de la empresa. La estructura se define en función de los procesos, y éstos se arman en función de la estrategia competitiva elegida por la organización. Y la estrategia competitiva impone saber: "qué es nuestra empresa y qué debería ser". La respuesta a la pregunta: ¿qué es nuestra empresa? Constituye la principal responsabilidad de la alta dirección.

En resumen, toda Misión empresarial debe sustentarse en una promesa simbólica tal que se adueñe de una parte esencial de la vida del consumidor. Ninguna empresa podría crecer a partir de una Misión que la sitúe en el negocio equivocado, y es común observar la imposibilidad de una respuesta competitiva por parte de las empresas que no han resuelto la ineficacia de su Misión básica.

La misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque define: 1) lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa, 2) lo que pretende hacer, y 3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas. Complementando esta definición, se cita un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: "Lo que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir".[30]

Se explicó que un problema en determinar la misión es que, desde que se declara nace limitada, por ejemplo una fábrica de zapatos no deberá definir su misión como "Somos una fábrica de zapatos" sino será "Ofrecemos comodidad al caminar", "Hacemos cómodo su andar" u "Ofrecemos comodidad a sus pies." Otro ejemplo puede ser el de un restaurante, una misión equivocada puede ser "Vendemos la mejor comida de la ciudad", será más conveniente definir la misión "Ofrecemos una nueva experiencia a su paladar", "El mejor ambiente para comer", o también "Un conjunto de agradables sabores para su familia". La importancia de la misión es que debe permitirnos crecer en el negocio en el que estamos laborando, no debe limitarnos con una cuantas palabras. Mc Donalds no vende hamburguesas, vende una sonrisa. Avón no vende cosméticos, vende belleza –.[31].

Para la definición de la Misión del Hotel Meliá Las Américas se utilizó la Técnica de Grupo Nominal, TGN, que es una técnica de creatividad que se desarrolla en una reunión estructurada de grupo. En una sala de reuniones los participantes se sientan alrededor de mesas organizadas en forma de U; los participantes no se hablan entre sí, sino que cada persona escribe ideas acerca del tema que se coloca. Al finalizar un período de cinco o diez minutos, cada persona, por turnos, (interacción múltiple) presenta una idea escrita en su lista privada. Un registrador escribe esa idea en un papelógrafo, a la vista de los demás miembros del grupo. Todavía no hay discusión, sólo el registro de las ideas manifestadas. La presentación por turnos continúa hasta que todos los miembros indican que ya no tienen más ideas que compartir. El producto de esta fase nominal de la reunión es una lista de proposiciones que, por lo regular, incluye de dieciocho a veinticinco.

Durante la fase siguiente se realiza la discusión de las ideas listadas. Se estructura de tal manera que se trate cada una de las ideas antes de la votación independiente. Esta discusión se realiza pidiendo aclaración, o relacionando una idea con otra con el propósito de depurar la lista. A continuación tiene lugar la votación independiente; cada uno de los miembros, en privado y por escrito, selecciona prioridades al ordenar por categoría (o al dar puntuaciones). La decisión del grupo es el resultado matemáticamente agrupado de los votos individuales. Así la TGN supera los diversos problemas que son típicos en los grupos que interactúan. Los objetivos pueden presentarse como sigue: asegurar los diferentes procesos para cada una de las fases de creatividad; equilibrar la participación entre los miembros; incorporar técnicas de votación matemáticas en la recopilación del juicio del grupo. Las pancartas que se elaboran quedarán en exposición permanente durante la realización del ejercicio.

La Misión organizacional así elaborada resume en sí misma toda la alineación estratégica del hotel para el período 2007-2010. A continuación se declara y se analizan las principales variables contempladas en la misma, las que estarán relacionadas con el encargo social de la organización, la definición del mercado objetivo y las fortalezas sobre las que se soportará su cumplimiento, así como los rasgos diferenciadores del servicio.

Misión del Hotel Meliá Las Américas. Análisis de sus variables

"Meliá Las Américas, hotel altamente reconocido como vacacional y de playa, líder en el segmento de golf, donde el confort, la seguridad, la atención personalizada y el servicio distinguido superan las expectativas del cliente. Su gestión sostenible se apoya en un capital humano altamente motivado, capacitado y alineado con la estrategia organizacional".

En cuanto al encargo social "Brindar servicios hoteleros", resulta la función esencial o necesidad social que satisface el hotel. El segmento vacacional es común al resto de las organizaciones representadas en el sector. Su identificación como primer momento de la declaración de la Misión, y por ende del Ejercicio Estratégico, permite alinear el resto de las variables de forma tal que contribuyan al cumplimiento del encargo social del hotel.

Como Definición del Mercado Objetivo se contempla que dichos servicios hoteleros están especializados "…en turismo de golf y vacacional para adultos…": el turismo de golf y vacacional, es la segmentación de mercado en la que se sustenta la estrategia comercial del hotel y el propósito para el que se construyó en la playa Las Américas, al lado y con acceso directo al Varadero Golf Club. De esta manera, con la entrada del capital extranjero a través de la empresa hotelera española Sol Meliá en el año 1990, se diseñó un Resort que estaría integrado por los hoteles de playa Sol Palmeras, para jóvenes y familias; Meliá Varadero para Grupos Incentivos, Eventos y Convenciones; y Meliá Las Américas para adultos, inicialmente de la tercera edad, y golfistas. Esta combinación de mercados está dada por la necesidad de un ambiente tranquilo y armonioso con la naturaleza, alejado de ruidos y otros factores que pudieran conspirar contra la concentración necesaria para el juego de golf y unas tranquilas vacaciones.

Las Fortalezas sobre las que se soportará el cumplimiento de la Misión y Rasgos Diferenciadores del Servicio expresa "…ofertando confort, seguridad y atención personalizada, …" De esta manera se declara la estrategia de diferenciación del servicio que reciben los huéspedes adultos vacacioncitas y golfistas y que soporta el cumplimiento de la Misión. Constituyen rasgos distintivos y diferenciadores del producto Meliá Las Américas del resto de los hoteles de la competencia, fortalezas sobre las que se sustenta el cumplimiento de su encargo social posible "…con el apoyo de un capital humano motivado, capacitado y alineado con la sostenibilidad y la estrategia organizacional".

El segundo paso lo constituye la declaración, conceptualización y operacionalización de los Valores organizacionales. Se parte de explicar a los participantes que el Valor es una convicción o creencia que es estable en el tiempo. Un determinado modo de conducta o una finalidad existencial, es personal o socialmente preferible a su modo opuesto. Los Valores Nucleares o Compartidos son los principios que la mayoría de los miembros de una organización aceptan como válidos y forman parte de la cultura del trabajo; caracterizan la cultura de la organización en cuestión, son decisivos para vencer los principales problemas de adaptación externa y de integración interna. Los líderes deben trabajar por reforzar los valores compartidos deseados y transformar los indeseados. Los reconocimientos, recompensas y jerarquías deben dirigirse fundamentalmente a reforzar valores compartidos deseados, así como las críticas y reprimendas más fuertes deben ser relacionadas con los incumplimientos de los mismos.

Los Valores Instrumentales u Operativos son modos de conducta adecuados o necesarios para llegar a conseguir las finalidades o Valores existenciales. Los Valores Instrumentales u Operativos pueden ser de dos tipos: Ético-morales, que son modos de conducta necesarios para alcanzar Valores finales que se ponen en práctica en la relación con los demás y que cuando se incorporan pero no se traducen en conductas consecuentes, tienden a generar sentimientos de culpabilidad y malestar. Los Valores de Competencia son más individuales, aunque también están socialmente condicionados y no están directamente relacionados con la moralidad.

La conceptualización de los valores es la definición del valor según el concepto que los miembros de la organización asumen de este. Los valores se identifican a partir de su conceptualización. También se puede pedir a los miembros del grupo de trabajo que completen la siguiente expresión: Posee este valor en esta organización quien… La operacionalización es la definición de los modos de actuación de las personas que han asumido los valores declarados por la organización. Se tiene a bien señalar que la Planeación Estratégica anterior adopta los valores corporativos como propios. Éstos son: Calidad- precio; Servicio personalizado; Austeridad, trabajo, sencillez, ética y amabilidad; Superación continua; Formación-promoción; Predicar con el ejemplo; Delegar funciones; Potenciar responsabilidades; Control.

El presente ejercicio en representación del Componente Humano del hotel, los reconoce, toma como referencia, y está alineado a ellos, pero al sentir de la cultura organizacional, identifica, conceptualiza y operacionaliza los Valores propios a través de tres sesiones trabajo en grupo de cuatro horas cada una, utilizando también la TGN, la aplicación de un Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales y Estudios de Clima Organizacional. Elemento positivo de este paso fueron los debates generados durante las sesiones de trabajo que permitieron elaborar sus propias definiciones de valores, es decir, aquellas que son generalmente aceptadas por los miembros del grupo social que constituye el hotel, al tomar como divisa la siguiente cita: "Creo en el hombre, en la virtud, en los valores esenciales que hacen nuestra vida humana. Creo en la capacidad de ser humano para el amor, la ternura, la solidaridad. Creo en la justicia, en la libertad, en lo que dignifica y hace grande la vida. Creo también en el alma, en la espiritualidad, no como ente etéreo o abstracción teosófica, sino en el alma como la realidad tangible del accionar humano, como el sustrato ideativo espiritual del comportamiento de las personas. Creo en el alma cubana como «garantía de nuestro porvenir», al decir de don Fernando Ortiz[32](Calviño, M. 2004)

El Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales fue modificado por la profesora de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, Dra. Helena Moros Hernández. Para su procesamiento se confeccionan dos matrices, cada una con una entrada para el orden consecutivo de los encuestados y otra entrada para 24 características que presentan algunos centros laborales. En una de las matrices se realiza el tarjado del Estado Real, las que más se ajustan a su centro, y en la otra se realiza el tarjado del Estado Deseado, las que deberían estar presentes en su organización. A continuación se confecciona una tabla de doble entrada. En una entrada se clasifican las 24 características que pueden poseer los centros laborales, en seis categorías sociopsicológicas dadas, y en la otra el valor promedio de cada característica según las matrices. Se calcula el por ciento que representa cada promedio con respecto al número total de encuestas válidas procesadas. El análisis se efectúa sobre la base de buscar armonía y desfases entre los resultados obtenidos en un rango aproximado de 5 puntos. En los casos de desfase se verifica en la matriz correspondiente en qué Ítem se debe influir más. Generalmente no se debe obtener desfase en la categoría Relaciones Sociales. Para una mejor interpretación de los resultados, se puede representar gráficamente. Por último se recomiendan estrategias a seguir en la organización objeto de estudio.

Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales

A continuación aparecen características de algunos centros laborales. Escoge las 10 que más se ajusten a tu centro. Para ello coloca una X encima de la línea.

Usted ha señalado aquellas que más se ajustan a su centro. Ahora SUBRAYE las 10 que según su criterio deberían estar presentes en su organización.

Se recibieron 83 encuestas; de ellas tres no cumplían con la claridad suficiente para su análisis para un total de muestra útil de 80. A continuación se muestra el Tarjado de las características que se ajustan a la organización según el mismo:

Media y por ciento de las características del cuestionario de Normas y Valores agrupadas por categorías

Representación gráfica de las características del cuestionario de Normas y Valores agrupadas por categorías.

1- Logros

2- Apoyo a las tareas

3- Valores

4- Relaciones sociales

5- Perspectiva laboral

6- Condiciones externas de trabajo

El Análisis de la aplicación del Cuestionario de Normas y Valores Organizacionales confirma que existen coincidencias entre los Estados Real y Estado Deseado en la categoría Relaciones Sociales. Por lo general, en las organizaciones se espera un comportamiento semejante en cuanto al resultado de esta categoría. Los Desfases se analizan desde dos puntos de vista, Mayor Real y Mayor Deseado. Con resultados de Mayor Real se observan desfases en las categorías Logros, Valores y Perspectiva laboral. En cuanto a Logros, los encuestados avizoran un decrecimiento de los logros en el futuro. La característica en la que más se debe influir en esta percepción en los trabajadores es la Nº 23, "La calidad en todo lo que se hace". Se muestra también en desfase Mayor Real que Mayor Deseado la categoría Valores, se augura un deterioro de un 50% de los Valores hoy existentes. La característica en que más se debe influir es precisamente la Nº 21 Trato amable a los clientes. Se hace hincapié en que esta característica guarda estrecha relación con la anterior, referente a la calidad del servicio.

Como tercer desfase entre Mayor Real que Mayor Deseado se plantea la Perspectiva laboral, influenciada por la no aceptación del 50% de los encuestados del modo de operación Todo Incluido y el no reconocimiento de la importancia de la calidad del servicio y el trato amable a los clientes para los beneficios personales o colectivos que se reciben de los clientes que seleccionan hoteles que operan bajo la modalidad Todo Incluido. La característica en que más se debe influir es la Nº 11 Superación y desarrollo de los empleados, utilizando diferentes vías para el conocimiento profundo de esta modalidad, su importancia estratégica tanto para el polo turístico como para el país, la importancia del trato amable y la calidad en todo lo que se hace para la satisfacción plena y la fidelización de los clientes, temas económicos acerca de la operación del hotel, cómo se revierten estos en beneficios hacia el personal y el colectivo, entre otros. Como Deseado Mayor que Real Mayor se perciben las categorías Apoyo a las tareas, y Condiciones externas de trabajo. En Apoyo a las tareas, la característica en que más se debe influir es la Nº 8 del cuestionario, Comunicación fácil fluida entre todos los niveles. En cuanto a las Condiciones externas de trabajo la característica en que más se debe influenciar es precisamente en la Nº 24 Atención a las condiciones de trabajo.

Muchos autores han señalado que el Clima Organizacional es un elemento de los ambientes laborales. Existe un cierto acuerdo entre los investigadores en que los elementos clásicos del constructo "clima organizacional" son atributos o conjuntos de atributos del ambiente de trabajo. (Peiró, J. M. 2005). Todo el levantamiento informativo y el procesamiento de los datos se realiza por un equipo de Investigadores del centro de Investigaciones Psicológicas y Sociológicas del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, CITMA, de Cuba, con la participación del Especialista en Formación y Desarrollo en representación del Departamento de Recursos Humanos del hotel. La encuesta SATISFECHO se aplica de manera individual en condiciones que permitan un mínimo de concentración. Se aplica al 60 % de los trabajadores de cada una de las áreas que se refieren en el propio instrumento.

La encuesta está compuesta por 45 Ítem, agrupados en 9 bloques temáticos con una pregunta semiabierta, la pregunta escalonada en seis dimensiones alternativas y una pregunta abierta para promover comentarios generales. Los valores para la evaluación de la encuesta son: MUY BIEN: 1 punto; BIEN: 2 puntos; MAL: 3 puntos y MUY MAL: 4 puntos. Para calcular el valor medio del Ítem se suman los valores correspondientes en cada fila y se dividen entre el total de encuestados que respondieron a dicho Ítem. La escala de valores abarca las significaciones que se expresa como sigue:

Estimado trabajador:

La División Cuba de Sol Meliá le ofrece este cuestionario con un sentido único: mejorar nuestro trabajo. El propósito es conocer cuál es la situación del hotel con respecto a los temas sobre los que estamos pidiendo colaboración. Es totalmente anónimo.

Muchas Gracias.

Marque con una X el área de trabajo a que pertenece:

¿Qué tres cosas pudiera hacer la dirección del hotel para lograr que los trabajadores se sientan satisfechos?

1.

2.

3.

Como parte de los instrumentos utilizados para la realización de la estrategia organizacional, se retomó el resultado de los estudios Corporativos de Clima Laboral que se recogen mediante el procesamiento de la encuesta anterior, aplicadas desde los años 2001 al 2006, por un equipo de especialistas del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Medio Ambiente, CITMA, dirigidos por el profesor de la Facultad de Psicología de la Universidad de La Habana, Dr.C Manuel Calviño. A continuación se muestra una tabla comparativa de Ítems similares o cercanos, con los resultados de estos estudios organizados por años y bloques funcionales, donde el estudio que se realiza en el año 2006 muestra mejoras en la puntuación que se alcanza en todos los bloques funcionales. Los bloques funcionales I Integración y IV Control y Disciplina mantienen valores de Satisfacción de significación positiva de 1.9 y 1.7, respectivamente. Los bloques temáticos percibidos como deficientes son: II Estimulación, III Relaciones Jefe-subordinado, V Información, VI Organización, VII Condiciones de trabajo y VIII Beneficios, IX Ambiente laboral, X Atención a los planteamientos de la encuesta anterior. Las variables que más influyen tienen puntos de coincidencias con los resultados del resto de las técnicas aplicadas y se corresponden con: las relaciones ínter departamentales, (flujo de comunicación interna), reconocimiento a los trabajadores con mejores resultados, (estimulación) cumplimiento de estándares de calidad, (calidad del servicio) información sobre la marcha del hotel y claridad de las tareas, comedor obrero, trasporte y uniformidad, atención a planteamientos anteriores, (condiciones de trabajo). Se presenta una síntesis de las acciones propuestas en el programa de Recursos Humanos, SATISFECHO Responde. El mismo tiene el propósito de contribuir a la implicación psicológica en el trabajo, como vía para el mejoramiento en los Ítems con calificaciones altas.

"SATISFECHO". COMPARATIVO DE ÍTEM (similares o cercanos)

(Los ítems marcados en amarillo son los que han mejorado su puntuación)

Como resultado de estos estudios anuales se elaboran Planes de Acción a dos instancias: el Consejo de Dirección y el Departamento. En el primer caso el responsable será el designado por la dirección del hotel, Jefe de Recursos Humanos o Especialista en Formación y Desarrollo, siendo que el electo debe tener una vida activa a ese nivel. El plan debe estar redactado con claridad y precisión. Su adecuación y cumplimiento es evaluado en las Auditorías Satisfecho, que organiza la Dirección Corporativa de la División Cuba de Sol Meliá.

Recomendaciones. Acciones

Estimular material y moralmente al trabajador. Reconocimiento a trabajadores que logran mejores resultados. -Elaboración de planes de acción a nivel de hotel y departamentos, como respuesta a las demandas de los trabajadores. -Reelaboración del Plan de Estímulos anexo al Convenio Colectivo de Trabajo. -Aplicar la concepción del Reconocimiento al trabajador en sus dos vertientes: diaria o sistemática y formal o por etapas. -Convertir la Evaluación del Desempeño en un arma de estimulación, reconocimiento, diferenciación, tesón y creatividad en la labor de cada trabajador.

Beneficios recibidos en divisas. -Entregar en fecha fija el importe correspondiente a la estimulación por el 2% de las utilidades antes de impuestos. -Crear un fondo en divisas para la estimulación a trabajadores ganadores en las diferentes etapas de la Emulación Socialista. -Fortalecer el Movimiento de "Mi aporte por la Vida", estimulando la donación de parte de la divisa que se recibe por concepto de propina, para su entrega a los programas de "Lucha contra el Cáncer".

Mejorar condiciones en Taquillas y Sala de Estar. -Dar atención y mantenimiento sistemático a los Aseos, Guardabolsos y Sala de Estar, con el objetivo de contribuir al fortalecimiento del sentido de pertenencia al hotel.

Atenuar deficiencias en el transporte obrero. -Informar anticipadamente a los trabajadores, acerca de las situaciones concretas que pudieran presentarse con el transporte obrero. -Acompañar la salida de los ómnibus en horas de mayor afluencia. -Crear comisiones que informen oportunamente de lo ocurrido en cada viaje. -Reconocer el buen servicio prestado por choferes y la empresa a que pertenecen.

Mejorar calidad de los alimentos e higiene del comedor de empleados. -Que se sistematice la confección, divulgación y cumplimiento de la carta menú. Mantener una higiene adecuada. -Realizar inventarios y prever la reposición de utensilios, de acuerdo al pronóstico de trabajadores a que se presta el servicio. -Sistematizar la aplicación de Encuestas de Satisfacción a Trabajadores con el servicio que presta el comedor.

Atención a trabajadores en situaciones excepcionales. -Sistematizar la atención a trabajadores en situaciones excepcionales.

Mejorar la comunicación. -Diversificar formas de comunicación efectivas.

Aplicación de la política de sanciones. -Estudio y divulgación del Reglamento Disciplinario Interno. -Información oportuna de las causales y medidas que se toman.

Informar a los trabajadores sobre la marcha del hotel. -Divulgar a través de diferentes vías los pronósticos y ocupación real, así como resultados económicos que se obtienen.

Medios de trabajo y recursos necesarios para realizar las diferentes labores. -Continuar la adquisición y modernización de medios y recursos necesarios. -Dar mayor participación a trabajadores en la elaboración de los Presupuestos Anuales.

Mejorar la uniformidad. Mantener el stock necesario de uniformidad, para garantizar la entrega sistemática, para ocasiones especiales, reposición e imprevistos.

Posibilidad de tener un desarrollo profesional y personal en el hotel. -Hacer Convocatorias internas para la obtención de vacantes. -Divulgar los resultados del otorgamiento. -Informar a los aspirantes las conclusiones del proceso. -Instrumentar Planes de Carrera Profesional con reconocimiento y homologación en las instituciones correspondientes.

Con estos resultados en sesiones de trabajo se identificaron, conceptualizaron y operacionalizaron los siguientes Valores Compartidos Organizacionales. Se reconocen como valores compartidos la Atención personalizada, entendida como dar carácter personal, diferenciado y de respeto al cliente externo e interno, "a partir de este momento, el cliente", a través del servicio que se le brinda, superando sus expectativas. Se manifiesta al dirigirse cortésmente a todos los clientes, si es posible por su nombre e idioma, saber escuchar al cliente demostrar vocación de servicio.

Se definió el valor Motivación como la necesidad de hacer las cosas con interés y empeño para lograr la realización personal y organizacional. Un trabajador estará motivado si obtiene resultados con productividad y calidad en el empeño, si es creativo, proactivo, si emite sugerencias, participa en actividades complementarias y manifiesta un estado anímico favorable en su desempeño individual y colectivo.

Otro valor reconocido a su vez como fortaleza en los trabajadores del hotel es la Capacitación, entendido como el proceso educativo sistemático, organizado, efectivo y dinámico, dirigido a la transmisión de conocimientos y al desarrollo de actitudes, hábitos, habilidades y destrezas.

El estilo de trabajo coordinado dentro de un colectivo para alcanzar objetivos comunes se denominó Trabajo en equipo. Se poseerá al alinearse a la mayoría; compartir la responsabilidad con visión de proceso en busca de óptimos globales; tener capacidad de negociación; lograr comunicación efectiva; ser disciplinados y poseer capacidad para identificar prioridades en el colectivo.

La Fidelidad fue definida como el estado de comprometimiento y sentido de pertenencia, resultado de la conciliación entre los intereses individuales y los del colectivo, sustentado en una fuerte motivación. Se demuestra fidelidad al poseer sentido de pertenencia; tener motivación; demostrar vocación de servicio; tributar a la calidad percibida por el cliente; existir correspondencia entre las expectativas individuales y la realidad lograda, así como por el índice de permanencia en la entidad.

A la relación armónica entre los intereses económicos, socioculturales y ambientales en aras de lograr un desarrollo equilibrado, que genere calidad de vida interna y hacia el entorno, sin comprometer el futuro, se le denominó Sostenibilidad. Se demostrará contribuir a la sostenibilidad al compatibilizar los planes de inversión y su ejecución con la sostenibilidad; implementar adecuadamente una acertada Estrategia Medioambiental y garantizar el consumo adecuado de portadores energéticos, según plan.

Los Factores Clave, son los elementos del entorno que pueden influir en el cumplimiento de la misión. La identificación de los mismos difiere en la opinión de varios de los autores del tema. Si bien parte de la literatura consultada considera a los Factores Clave, como aquellas variables de las cuales depende el éxito en la organización en un sector, el Modelo Misión-Visión, considera como Factores Clave a los fenómenos que influyen positiva o negativamente en el cumplimiento de la Misión. La identificación de los Factores Clave de Éxito ocupó una hora y media de trabajo en grupo, mediante la técnica de trabajo grupal, Brainstorming. De un listado inicial de quince propuestas se definieron mediante la misma técnica los cinco que más influyen en el cumplimiento de la Misión.

Factores Clave. Influencia en el cumplimiento de la Misión

Precios del mercado. La disminución de los precios de los paquetes turísticos en el mercado, afecta la política de mantener precios acordes a la categoría y servicios que se prestan en el hotel y la selección por parte de Tour Operadores y huéspedes de otras instalaciones y destinos turísticos del polo y el área.

Proceso inversionista en el polo. La construcción de hoteles con mejor infraestructura afecta el cumplimiento de la Misión.

Cambios Tecnológicos, políticos, económicos y climáticos. Los cambios en estas esferas son directamente proporcionales a una disminución sensible de clientes externos.

Mercados emisores y líneas aéreas. El aumento de los precios del petróleo, sus derivados y el "riesgo de visitar Cuba", unido a otras variables, determina el aumento en los precios de los pasajes, el movimiento de los turistas a destinos más cercanos, y por tanto, la disminución de vuelos y de arribos.

Inestabilidad en el ciclo de aprovisionamiento. Los ciclos de aprovisionamiento son inestables, la calidad de la oferta nacional en general es de mala calidad, irregular y estacional; los precios de los proveedores en el mercado interno son elevados, lo que afecta brindar un servicio estandarizado.