Rediseño Estratégico y Desarrollo Organizacional. Experiencias de un hotel en Varadero (página 4)

Según el modelo que se sigue corresponde el tercer paso, consistente en la definición de las Áreas de Resultados Clave y Aspectos Estratégicos. Se explica que las Áreas de Resultados Clave, ARC, son aquellas áreas dentro de la organización de cuyo desempeño depende el cumplimiento de la Misión. Las Áreas de Resultados Clave, no tienen por qué coincidir necesariamente con los departamentos funcionales, según la estructura de la organización. Lo más correcto es que la estructura se defina según las ARC, pero esto sólo se logra en organizaciones con alto desarrollo organizacional y fuerte compromiso de los líderes. Debe nombrarse un Gestor por ARC. No deben ser más de seis, pues dificultaría el funcionamiento estratégico. Se aprovecha la ocasión para listar los Grupos de Interés externos e internos, dada la limitación del modelo seleccionado de presentarlos inconexos a la secuencia lógica de pasos y al mismo tiempo necesitarse de la información que brindan como elementos a tener en cuenta durante el cuarto paso, referente al Diagnóstico.

Áreas de Resultados Clave

Se definieron como Áreas de Resultados Clave, ARC, cinco áreas, que se nombraron respectivamente: Componente Humano, Económico-financiera, Procesos Internos de Servicios, Logística, Comercialización y Posicionamiento Competitivo, cada una con Direcciones estratégicas definidas y Gestores responsables del accionar con esta estructura estratégica, diferente a la estructura funcional formalmente institucionalizada. Su cumplimiento contribuirá a alcanzar la Visión o propósito estratégico de la organización.

ARC Componente Humano. Dirige estratégicamente a los Recursos Humanos, su gestor será el Subdirector de Recursos Humanos.

ARC Económico-financiera. Su dirección estratégica es Economía, gestiona el Subdirector Económico.

ARC Procesos Internos de Servicios. La constituyen varias direcciones estratégicas, estas son Alojamiento, integrada a su vez por los procesos de Recepción y Ama de Llaves; Restauración, para la dirección estratégica de Gastronomía, Cocina y Sanidad. Por las características de los procesos que la integran se gestionará por el Subdirector de Calidad y Atención a Clientes.

ARC Logística. Comprende las direcciones estratégicas de Almacenes, Servicios Técnicos y Seguridad y Protección. Se gestionará por el Jefe de la Comisión de Compras.

ARC Comercialización. Abarca las direcciones estratégicas Comercial y Ventas, Contratación y Reservas. Se gestionará por el Subdirector Comercial.

Mediante la técnica de TGN se identificaron doce Grupos de Interés Internos, como grupos de personas o instituciones cuyos intereses serán satisfechos con el cumplimiento de la Misión. Los mismos son: Organización política Partido Comunista de Cuba; Organización política Unión de Jóvenes Comunistas; Buró Sindical del Sindicato de Trabajadores de la Hotelería y el Turismo; Consejo de Dirección; Grupo de Mejoras; Sistema de Seguridad a Empresas, SEPSA-S.A.; Asociación Nacional de Innovadores y Racionalizadotes, ANIR; Asociación Nacional de Economistas de Cuba, ANEC; Comisión de Cuadros; Comisión Representativa; Órganos de Justicia Laboral de Base, OJLB; Cliente interno.

Como Grupos de Interés Externos utilizando la misma técnica se identificaron las principales diecisiete instituciones o grupos de personas externos a la organización que pueden influir en el cumplimiento de su misión. Estos son: Tour Operadores; Proveedores; Propietaria, Empresa CUBACAN; Administradora, Empresa Hotelera Sol Meliá; Grupo Cubanacán S.A; Clientes externos; Competidores; Ministerio de Turismo, MINTUR; Sistema de Formación de Profesionales del Turismo, FORMATUR; Sistema de Empleo para el Turismo, TUREMPLEO; Empresas transportistas; Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas; Centro de Estudios Turísticos de la Universidad Camilo Cienfuegos de Matanzas; Escuela Provincial del PCC "José Smith Comas" de Matanzas; Sede Municipal de la Escuela Provincial del PCC "José Smith Comas" de Matanzas"; Varadero Golf Club; Ministerio de Salud Pública, MINSAP; Ministerio del Interior, MININT; Ministerio de Ciencia Tecnología y Medio Ambiente, CITMA.

A continuación se detallan los Posibles Escenarios o Entornos. Para Meliá las Américas se construyeron tres, uno positivo, uno negativo y una probable. Se construyeron a partir de los Factores Clave de Éxito. Para su determinación se partió de un listado de quince factores, de donde se seleccionaron los cinco factores que se deben gestionar para lograra el éxito de la organización: precios del mercado; proceso inversionista en el polo; cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos; mercados emisores y líneas aéreas; inestabilidad en el ciclo de aprovisionamiento.

Factores Clave. Escenarios o Entornos

Precios del mercado. Positivo: Los precios del mercado son adecuados. Negativo:

Los precios del mercado no son competitivos. Probable: Los precios del mercado se mantienen.

Proceso inversionista en el polo. Positivo: El proceso inversionista no será un obstáculo. Negativo: El proceso inversionista será un obstáculo. Probable: El proceso inversionista continúa un ritmo de crecimiento adecuado.

Cambios Tecnológicos, políticos, económicos y climáticos. Positivo: Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el aumento de arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Negativo: Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos, estimulan la disminución sensible del arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Probable: Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el arribo inestable y estacional de huéspedes en el segmento vacacional y de golf.

Mercados emisores y líneas aéreas. Positivo: Los mercados emisores y líneas aéreas se incrementan y hacen grandes arribos por aire y mar. Negativo: Los mercados emisores y líneas aéreas disminuyen sensiblemente sus arribos por aire y mar. Probable: Los mercados emisores y líneas aéreas mantienen el número de arribos por aire y mar.

Inestabilidad en el ciclo de aprovisionamiento. Positivo: Estabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, se podría sobrepasar las expectativas de servicios especializados y personalizados que brinda el hotel. Se sobrepasaría la voluntad de apoyo de un capital humano motivado y capacitado por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Negativo: Habrá mayor inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no se podrían ofertar los servicios especializados y personalizados que debe brindar el hotel. Se limitaría la voluntad del apoyo del capital humano que no se sentiría motivado y capacitado por la no sostenibilidad del medioambiente y la organización. Probable: Se mantiene la inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no obstante se ofertan los servicios especializados y personalizados que brinda el hotel, la voluntad del apoyo el capital humano motivado y capacitado es consciente e ilimitada por la sostenibilidad del medioambiente y la organización.

A partir de la agrupación de estos comportamientos Negativos, Positivos y más Probables, se predicen los posibles escenarios o entornos en que se puede encontrar la organización en el período de tiempo para el que se realiza la planeación. Será Positivo cuando los precios del mercado son adecuados. El proceso inversionista no será un obstáculo. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el aumento de arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas se incrementan y hacen grandes arribos por aire y mar. Estabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, se podría sobrepasar las expectativas de servicios especializados y personalizados que brinda el hotel. Se sobrepasaría la voluntad de apoyo de un capital humano motivado y capacitado por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Estos factores permitirán el cumplimiento exitoso la Misión del hotel.

El escenario se comportará Negativo si los precios del mercado no son competitivos. El proceso inversionista será un obstáculo que limitaría la voluntad del apoyo el capital humano motivado y capacitado por la no sostenibilidad de medioambiente y la organización. El proceso inversionista será un obstáculo. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos, estimulan la disminución sensible del arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas disminuyen sensiblemente sus arribos por aire y mar. Habrá mayor inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no se podrían ofertar los servicios especializados y personalizados que debe brindar el hotel. Se limitaría la voluntad del apoyo del capital humano que no se sentiría motivado y capacitado por la no sostenibilidad del medioambiente y la organización. En este entorno no podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel.

El entorno más Probable se manifiesta aproximadamente como el actual, en que los precios del mercado se mantienen. El proceso inversionista continúa un ritmo de crecimiento adecuado. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el arribo inestable y estacional de huéspedes en el segmento vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas mantienen el número de arribos por aire y mar. Se mantiene la inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no obstante se ofertan los servicios especializados y personalizados que brinda el hotel, la voluntad del apoyo del capital humano motivado y capacitado es consciente e ilimitada por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel dado el realismo ante la situación general nacional e internacional que se presenta en las esferas económica, política y social a nivel global.

El paso número cuatro se denomina Estado Actual, Diagnóstico Estratégico Organizacional y por Áreas de Resultados Clave. El estado actual corresponde al análisis interno y externo de la organización. El Diagnóstico Estratégico se obtiene por medio de la llamada Matriz o Análisis DAFO, análisis para la toma de decisiones mediante el que se identifican las principales Debilidades, Amenazas, Fortalezas, y Oportunidades de una organización y se determinan las Fortalezas y Debilidades sobre las que más se debe incidir para el aprovechamiento de las Oportunidades y la defensa contra las Amenazas.

Diagnóstico estratégico

Se desarrollaron cuatro sesiones de trabajo de cuatro horas cada una, divididas en varios momentos: enfoque para la planificación de la estrategia corporativa, propuesto en 1980 por Michael E. Porter  en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, que proporciona una entrada de rigor para realizar un análisis DAFO; identificación de variables; confección de matrices y análisis cualitativo y cuantitativo de los resultados. Se validó el resultado DAFO con la matriz "Posición Atractivo del Mercado-Posición Competitiva", conocida también como "Matriz Tres por Tres" o "General Electric".

Las Cinco Fuerzas que guían la Competencia Industrial. Michael E. Porter, 1980

Las Cinco Fuerzas del modelo de Porter es una herramienta reveladora de la estrategia de una Unidad de Negocio  utilizada para hacer un análisis de la atractividad (valor) de una estructura de la industria. El análisis de las fuerzas competitivas se logra por la identificación de cinco fuerzas competitivas fundamentales:[33] El modelo de las fuerzas competitivas de Porter es probablemente una de las herramientas de más frecuente uso de la estrategia de negocio. Ha probado su utilidad en numerosas ocasiones. El modelo de Porter es particularmente fuerte en la interiorización del pensamiento estratégico:

• Ingreso de competidores. Cuán fácil o difícil es que ingresen a la industria nuevos competidores que traten de entrar a competir, a pesar de las barreras de entrada existentes.

• Amenaza de sustitutos. Cuán fácilmente se puede sustituir un producto o un servicio, especialmente cuando éste es más barato.

• Poder de negociación de los compradores. Cuán fuerte es la posición de los compradores. ¿Pueden asociarse para pedir juntos grandes volúmenes?

• Poder  de negociación de los proveedores. Cuán fuerte es la posición de los vendedores. ¿Existen muchos proveedores potenciales o solamente hay pocos proveedores potenciales, o es un monopolio?

• Rivalidad entre los jugadores existentes. ¿Existe una competencia interna fuerte entre los jugadores existentes? Hay un jugador muy dominante o son todos de igual fuerza y tamaño.

Estrategias Genéricas 

Porter ha identificado tres estrategias genéricas tendientes a producir daños importantes en las cinco fuerzas competitivas. Estas estrategias son: 1.- Liderazgo en costo, 2.- Diferenciación, y 3.- Enfoque. (Gray, E. R. y Smeltzer L. R., 2008)

Liderazgo en Costo. La primera estrategia, requiere de una eficiente escala de posibilidades y un agresivo programa de reducción total de costos. La posición de bajo costo, da a una firma tal favorable postura que puede continuar haciendo utilidades aún y cuando los rivales actúen libremente. Esta estrategia protege contra el poder de los compradores, porque la competencia sólo podrá ofrecer a los compradores precios de ganga debajo de los niveles del competidor más eficiente. También suministra a la firma de una gran flexibilidad para responder a incrementos externos de costos de los proveedores. Los factores inherentes al liderazgo en costo, tienden a desalentar la entrada directa de competidores porque las altas tasas de inversiones normalmente necesitan la obtención de significativas ventajas en costos. Finalmente, la ubicación de una firma dentro de esta estrategia es una favorable posición relativa a otras dentro de la industria frente a una competencia que derive de productos sustitutos.

Diferenciación. La segunda estrategia genérica, se orienta a ofrecer productos que son percibidos a lo largo de la industria como únicos en su género. Altos precios pueden ser cargados a ese valor. Los productos pueden ser diferentes en varias formas. Por ejemplo: Mercedes Benz posee diferenciación por sí misma en la industria automotriz en términos de calidad, HEWLETT-PACKARD en instrumentos electrónicos tiene todos los avances tecnológicos, e IBM en la industria de computadoras se destaca por servicio. Idealmente, una firma que sigue esa estrategia debe diferenciarse por si misma en varias dimensiones. CATERPILLAR, por ejemplo, es notoria por tener igualmente alta calidad en sus productos, así como una red de distribuidores donde los consumidores pueden obtener fácilmente refacciones y servicio. El éxito en la diferenciación, crea una posición desde la cual la firma puede defenderse por sí misma de las cinco fuerzas de la competitividad y ganar ventajas superiores industrialmente provechosas. La diferenciación produce amplios márgenes; proporciona flexibilidad y poder adicional para el proveedor, y mitiga el poder del comprador al no tenerse la posibilidad de productos alternativos. Generalmente el consumidor es leal totalmente en esta estrategia, sobre todo, si la empresa está protegida de posibles entradas de nuevos productos sustitutos.

Enfoque. Finalmente, la estrategia genérica se refiere a la atención de un grupo específico de compradores, segmento de línea de productos, o área geográfica. Donde hay menor costo y las estrategias de diferenciación apuntan al logro exitoso de las metas a lo largo de la industria, bajo una orientación hacia un "nicho de mercado" angosto o concentrado. La premisa que subyace, es que una firma puede atender un mercado limitado más efectivamente, que si pretende competir más ampliamente. Las firmas con éxito en la estrategia de enfoque tienen tanto una posición más defendible de las fuerzas competitivas, como ventajas superiores provechosas dentro de la industria. Esto se da cuando se tiene acceso a una alta diferenciación, o bajo costo, o ambas en relación al mercado objetivo. Aunque existen riesgos en cada una de las tres estrategias, Porter argumenta que dichos proyectos solo constituyen la "punta de lanza" para contender con las fuerzas hostiles del ambiente competitivo.

Como se observa en el análisis de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter, la estrategia de dirección será de Diferenciación, ya que se busca alcanzar diferencias y ventajas sobre los competidores en cuanto a la diferenciación del producto, único hotel vacacional de golf dentro el número de hoteles existentes de la marca y dentro de otras marcas, el grado de estandarización del producto, altos beneficios sostenidos a partir del cambio en el modo de operación a Todo Incluido, ser una compañía líder y de interés para los proveedores, estar dentro de un sector con una tasa de crecimiento ascendente en u concierto de rivales que en definitiva tienen orígenes y culturas diferentes.

De esta manera y durante el desarrollo del diagnóstico estratégico se identificaron las siguientes variables: se consideraron como fortalezas Nueve tipos de habitaciones. El hotel dispone de 340 habitaciones, 250 habitaciones dobles en un edificio central, de ellas 220 habitaciones estándar, 12 Dúplex ambientadas para Luna de Miel, 2 Grand Suites, 2 Suites Presidenciales, 14 Golf suites y 90 Bungalow.

Otra fortaleza resultó poseer un Alto nivel profesional de la fuerza de trabajo. De una plantilla de 430 trabajadores, la casi totalidad de las categorías ocupacionales Obreros y Servicio, se corresponden con los niveles educacionales requeridos por los Calificadores de cargos vigentes de Técnicos Medios y Enseñanza Media Superior y Enseñanza Media.

Meliá Las Américas fue construido en las Alturas de San Bernardino, con acceso directo al Varadero Golf Club y al Centro de Convenciones Plaza América, en una franja privilegiada 800 metros de playa, delimitada por dos barreras rocosas naturales, lo que la hace exclusiva sus huéspedes. La estructura del inmueble guarda armonía con las líneas arquitectónicas de la Mansión Xanadú y al mismo tiempo conserva su singularidad, lo que hace que sea un Proyecto constructivo integrado al entorno.

Desde el año 1998 se atiende la actividad de Formación, Capacitación y Desarrollo del personal por un especialista para el diagnóstico continuo, la planificación, organización y control de la actividad. Las continuas promociones en cargos y puestos de trabajo, el aumento del nivel escolar, técnico, idiomático y académico; el completamiento de los requisitos según los Calificadores de Cargos, el desarrollo de habilidades y competencias, los reconocimientos, premios y distinciones recibidas, marcan la diferencia en los trabajadores del Meliá Las Américas y reconocen a la institución como un hotel con una Sólida cultura de Capacitación.

Ostentar la marca Meliá Hoteles, marca insignia de la compañía. Sol Meliá es reconocida a nivel mundial como una prestigiosa empresa hotelera con 50 años de experiencia, más de 430 hoteles en más de 30 países de cuatro continentes, 24 de ellos en Cuba.

El hotel cuenta con más de 250 proveedores, alianzas estratégicas con otros hoteles de la compañía en Cuba, el Varadero Golf Club y el Centro de Convenciones Plaza América, con instituciones educacionales al nivel del Ministerio de Turismo y universitario, culturales, políticas, de la salud y sociales, por lo que exhibe un Fuerte Capital Relacional.

De igual forma se consideró las siguientes cinco variables como debilidades que caracterizan la organización, una de ellas se refiere a que la tecnología de que dispone el hotel data de 13 años de explotación y está acorde al momento en que se ejecutó el proyecto. Estas características de la Tecnología e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la misión no satisfacen las expectativas y necesidades de los clientes, y por tanto, al cumplimiento de la Misión.

El hotel posee una Estrategia Medioambiental no desarrollada. No obstante se han recibido reconocimientos ambientales como el de Hotel Verde y de inspecciones de importantes Tour Operadores, pero no se ha sido sistemático tanto por el departamento que dirige la actividad como por la dirección y el resto de los departamentos en general.

Durante varios años se ha evaluado de Insuficiente la preparación del relevo, por lo que en algunos momentos de promociones se ha recurrido a fuentes externas. De esta forma los nuevos ingresos están perneados por la cultura, los estándares y por el sentido de pertenencia a sus lugares de procedencia.

Inconformidades individuales por el cambio en el modo de operación, así como la insuficiente inducción a nivel departamental y de puesto de trabajo, ocasionan Insuficiencias en la prestación de un servicio personalizado a clientes, que se expresa al nivel de encuestas de satisfacción, quejas, reclamaciones y compensaciones.

Están establecidos todos los canales de comunicación en sus diferentes direcciones, a través de diferentes vías y estudios los trabajadores plantea una Deficiente comunicación.

Análisis del Producto

PUNTOS FUERTES

• Ubicación y Alrededores: Ubicado en primera línea de playa. Único hotel con acceso al Campo de Golf. Cercanía al centro de Convenciones Plaza Américas. Playa ancha y de arena blanca y fina.

• Recepción – hall: El Lobby es amplio, climatizado y renovado. Lobby tiene una vista hermosa hacia los dos mares (norte y sur). Lugar adecuado para brindar atenciones personalizadas.

• Habitaciones: El 100 % de las habitaciones Standard (220) están renovadas. El hotel tiene 9 tipos de habitaciones. En el edificio central una gran parte de las habitaciones tienen preciosas visuales al mar. Las diferentes tipologías ofrecen un alojamiento de gran nivel. Habitaciones dotadas con Cafeteras, paraguas, planchas y tablas de planchar.

• Bares: Existencia de 5 bares. Experiencia de los bármanes en coctelería nacional e internacional. Buena ubicación y distribución de los bares. Abiertos 24 horas.

• Facilidades para Reuniones: Cercanía al Centro de Convenciones Plaza Américas.

• Facilidades para Banquetes: Personal con experiencia para la realización de banquetes. Posibilidad de realizar banquetes en la playa y alrededor de la piscina.

• Facilidades de ocio: Magnífica zona de playa. Cercanía al campo de golf. Deportes náuticos no motorizados incluidos en el paquete. Cercanía al SPA de Plaza Américas. Cercanía al Centro Comercial Plaza Américas. Salón de Fiestas para realización de show nocturnos. Animación destinada para adultos.

• Estado de las Instalaciones: La instalación cuenta con una majestuosa arquitectura. Nuevos restaurantes especializados. Instalaciones espaciosas. Piscinas muy atractivas y rodeadas de exuberante vegetación.

PUNTOS DÉBILES

• Ubicación y Alrededores: Hotel con 12 años de explotación,

• Recepción – hall: existencia en el destino de productos con modernas tecnologías.

• Habitaciones: Las habitaciones Standard son pequeñas. Los Bungaloes necesitan de mantenimiento, son húmedos. Las suites en pisos altos no tienen balcón. Las habitaciones diseñadas para lunas de miel (dúplex) están ubicadas en piso bajo, sin vista al mar.

• Bares: Logística insuficiente.

• Facilidades para Reuniones: Al convertir el único salón de convenciones en sala de fiestas, no se puede incidir en el segmento de incentivos de una manera más agresiva.

• Facilidades para Banquetes: Logística insuficiente para realizar banquetes. El hotel no cuenta de local techado para realizar banquetes en caso de mal tiempo. (Sólo playa o piscina)

• Facilidades de ocio: A pesar de las facilidades de ocio, aún predomina la idea en algunos mercados que nuestro hotel es para personas de edad avanzada.

• Estado de las Instalaciones: Falta de mantenimiento en los Bungaloes.

El Análisis DAFO es un instrumento que ayuda a representar y esquematizar en términos operativos y sintéticos un cuadro de situación que, en general, tiende a ser infinitamente complejo. Comprende una evaluación interna para intentar medir la situación interna actual de la empresa con respecto al cliente y el mercado y un análisis externo de la empresa, a fin de captar cómo es el medio ambiente y entorno actual, e intentar vislumbrar el contexto del futuro inmediato y mediato (3 a 5 años máximo). Por consiguiente se deben detectar y establecer las Debilidades y Fortalezas propias de la organización en cada una de dichas ACR a fin de mantener el foco en las principales áreas y las Amenazas y Oportunidades a partir del análisis de la situación del entorno y el contexto y los supuestos de los competidores actuales. No se debe olvidar que como sostiene Peter Drucker: "…Lo que el Cliente ve, piensa, cree y desea en determinado momento debe ser un hecho objetivo para la alta dirección…" (Citado por Conti C. A. 2001). Por lo tanto, toda la información que se obtenga para el análisis externo debe serlo a partir y desde el punto de vista del Cliente (reuniones, informes de cámaras de industria, encuestas de analistas externos y/o encuestas al Cliente y el mercado).

Evaluación interna. Fortalezas y Debilidades.

Debilidades: Son los aspectos débiles o limitaciones a mejorar que posee la empresa en las áreas clave. Se mira internamente la empresa y como mínimo se debe observar a puntos débiles que pueden mejorarse; atributos, capacidades o fortalezas con que se cuenta para aprovechar el mercado; obtener información verbal y escrita de clientes, el mercado y la industria; elaborar supuestos de la competencia para compararlos con la situación actual.

Fortalezas: Representa los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa en las áreas clave para ganar o mantener mercado, se debe analizar como mínimo las cuatro áreas antes dichas. Se procede a resumir las Fortalezas y Debilidades por cada área y categoría definiendo además su grado de importancia y/o prioridad con una puntuación dada de +1 a +5 en fortalezas, y de –1 a –5 en debilidades. Dicha puntuación es en sí misma subjetiva, y es función de que las diferencias con la competencia puedan ser minimizadas, anuladas y hasta revertidas en un plazo corto de tiempo previsto (uno a dos años). Basta que uno sólo de los competidores sea superior en la variable o categoría de esa área clave para que deba colocarla como debilidad. Para que sea una fortaleza debe ser superior a todos los competidores, sin excepción. Identificación y análisis de las variables internas por ARC:

A continuación se expresa la suma algebraica de la puntuación otorgada a cada variable.

(+3 -3 -3 +3) + (-3 +4 +3) + (+4 -3 +5 -3) =

0 + (+4) + (+3) =

0 + 4 + 3 = 7

El promedio para volcar en la matriz DAFO resulta de dividir el resultado entre el número total de variables de ARC internas. Si alguna resulta neutra se considera cero, y no se toma en cuenta para la división. 7 / 11 = 0.6

Análisis externo. La evaluación externa tiende a determinar la posición de la empresa en el entorno externo que la rodea, e identifica las oportunidades y amenazas que se le pueden presentar a la empresa en cada una de las Áreas de Resultados Clave; y aunque tiene en cuenta el pasado trabaja especialmente sobre la suposición de lo que será el futuro próximo, con el objeto de definir el portafolio de sectores actual y futuro de la empresa, como puntos de partida de su estrategia. Según Porter: "La empresa debe tratar de entender su propia economía, la de su competencia y hasta la industria toda en su conjunto".

Oportunidades: Son posibilidades de crecimiento aún no satisfechas total o parcialmente, que existen o se espera que puedan existir en el futuro en el entorno exterior, y que permitiría a la empresa alcanzar un desempeño rentable con un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto puede aparecer en una o más de las áreas denominadas Clave, y al igual que en la evaluación interna, se deben analizar como mínimo las siguientes cuatro áreas: Mercados y Clientes, Industria/Gobierno, Competencia y Tecnología.

Amenazas: Son circunstancias, situaciones, que existen ya o que pueden ocurrir en el mundo exterior a la empresa, y que en ausencia de una acción estratégica correctiva de la compañía, pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la misma. Pueden o no aparecer en las mismas cuatro áreas del análisis de oportunidades. Se procede igualmente a resumir las Oportunidades y Amenazas por cada Área Clave, asignándole una puntuación de +1 a +5 en las oportunidades y de –1 a – 5 en las amenazas; según la estimación de cuán importante es la diferencia a favor o en contra con la competencia, y cuán rápida en el tiempo esa diferencia puede ser minimizada, anulada y hasta revertida. Basta que un solo competidor sea superior en una variable de las áreas clave para colocarla como amenaza; para resultar oportunidad debe ser superior a todos los competidores sin excepción.

Con el resultado de los análisis internos y externos se construye la matriz DAFO, según la metodología propuesta, Conti propone para la construcción de la matriz un sistema cartesiano coordenado rectangular de centro O, donde el eje de las y (variables externas: Oportunidades y Amenazas) y el eje de las x (variables internas: Fortalezas y Debilidades) limitan cuatro tipos de posicionamientos estratégicos. En ellos se identifica el promedio resultante del análisis de las variables. El punto de intersección de la posición de los promedios en los ejes x e y representará el valor cuantitativo del posicionamiento estratégico de la organización. (Conti Carlos, A. 2001). De esta forma se pueden determinar cuatro tipos diferentes de posicionamientos estratégicos comenzando por el cuadrante superior derecho en movimiento contrario al de las manecillas del reloj:

Tipos de acciones estratégicas posibles

Cuadrante 1. La estrategia DO. Mini – Maxi, (Defensivo). Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar

Cuadrante 1. La estrategia DO. Mini – Maxi, (Defensivo). Intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. Una organización podría identificar oportunidades en el medio ambiente externo, pero tener debilidades organizacionales que le obstaculicen aprovechas estas ventajas.

Cuadrante 2. La estrategia FO, Maxi – Maxi, (Ofensivo). A cualquier organización le agradaría estar siempre en la situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir aplicar siempre la estrategia FO.

Cuadrante 3. La estrategia DA. Mini – Mini, (Supervivencia). El objetivo de esta estrategia es el de minimizar tanto las debilidades como las amenazas. Aquí la estrategia va dirigida a la supervivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.

Cuadrante 4. La estrategia FA. Maxi – Mini, (Adaptativo). Su objetivo es maximizar las fortalezas mientras se minimizan las amenazas. Se basa en las fortalezas de la organización que pueden minimizar las amenazas del medio ambiente externo. (Zambrana de Zaratti, A. K. 2007)

También para la formulación de estrategias se utilizan diferentes enfoques, entre los que se encuentran el Enfoque Ascendente, donde las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación. En el Enfoque Descendente, la iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.

El Enfoque Interactivo es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. A la estrategia que es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de negocios se le denomina Enfoque a nivel dual. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más vastas de la organización. (Alejandro, Martín, S. 2006)

Síntesis o Valor Cualitativo del análisis DAFO

El cuadro cuantitativo de análisis DAFO se refuerza con la Síntesis que permite dar el valor "cualitativo" al valor de la puntuación resultante; y expresa en unas pocas frases el panorama sistémico de la actual situación de la compañía en la industria en que se desenvuelve. El análisis DAFO es una fina comprensión subjetiva de los detalles, pero no visualiza el gran panorama; y la síntesis puede ser crucial al desarrollar esa necesaria visión global de conjunto que permita una prevención proactiva. (Conti, C. A. 2001) De esta manera, utilizando la TGN se redacta un párrafo que se va reduciendo en una breve frase que sintetice la fuente específica del éxito o debilidad de la organización. Ejemplos de Síntesis:

• "Somos excelentes en la invención e innovación de productos. Somos deficientes comercializadores e ineficaces en la producción".

• "Somos buenos fabricando productos Standard en gran volumen y a bajo costo. Cuando nos introducimos en mercados selectos ó tratamos de atender peticiones especiales todo nos sale mal".

• "Somos buenos satisfaciendo a los Clientes que exigen estrictos requisitos de ingeniería. Somos exasperantes y lentos cuando se trata de satisfacer necesidades ordinarias".

• "No tenemos ventaja alguna en términos de producto, marca o geografía. Sin embargo, a nuestro personal le encanta reunirse con los Clientes y entregarles exacta y rápidamente lo que quieren. Prosperamos porque nuestros Clientes, por su parte, nos adoran.

Ubicación del hotel. Es importante considerar que, con un enfoque creativo, muchas amenazas pueden convertirse en oportunidades; y de las que no, en ese caso pueden minimizarse sus efectos con una planificación cuidadosa. El grupo de expertos a través de la TGN también consideró como oportunidades la Ubicación del hotel. Se encuentra ubicado en el kilómetro 8 y ½ del Autopista Sur, carretera Las Morlas, en las Alturas de San Bernardino, con acceso directo al Varadero Golf Club y al Centro de Convenciones Plaza América, en una franja privilegiada de 800 metros de playa y una vegetación exuberante, delimitada por dos barreras rocosas naturales, que lo hace exclusiva para sus huéspedes.

Único hotel con acceso directo a través de una amplia y bella verja en sus jardines al Varadero Golf Club. Meliá Las Américas es el Único hotel con acceso directo a través de una amplia y bella verja en sus jardines al Varadero Golf Club. Los carros de golf pueden conducirse por Cadies hasta las proximidades del lobby.

Magnífica franja de playa. El hotel está ubicado en una Magnífica franja de playa de 800 metros de playa y una amplia duna de finísima arena blanca, protegida por arbustos de Uva caleta, sombrillas de Guano cana y palapas rústicas. La playa de poca profundidad y de bellos contrastes de todos los azules y verdes del Caribe.

Ser administrado por la prestigiosa empresa hotelera española Sol Meliá. Meliá Las Américas se precia de Ser administrado por la prestigiosa empresa hotelera española Sol Meliá, primera empresa que apostó por la inversión extranjera en Cuba después del Triunfo Revolucionario con la apertura de "Sol Palmeras", 1990, primero de los tres hoteles del "Complejo Las Américas Resort", integrado además por Meliá Varadero, 1991. Sol Meliá es reconocida a nivel mundial como una prestigiosa empresa hotelera con 50 años de experiencia, más de 430 hoteles en más de 3027 países de cuatro continentes, 24 de ellos en Cuba. Ostenta las marcas Sol Hoteles, Meliá Hoteles, ME by Meliá, Tryp y Paradisus. Meliá Hoteles es la marca insignia de la compañía.

Colaboración de las instituciones del conocimiento.

Existe una fuerte alianza de Colaboración de las instituciones del conocimiento del territorio y la provincia, tanto para la capacitación, consultoría, asesoramiento, entrenamiento del personal y sus dirigentes, como para el entrenamiento, desarrollo de habilidades y actualización de estudiantes nacionales y extranjeros y su personal docente. Preferencia del segmento oficial. Las características de privacidad natural donde está enclavado del hotel, la marca y nombre que ostenta y la experiencia a lo largo de 13 años, Meliá Las Américas de Preferencia del segmento oficial y visita obligada para personalidades y delegaciones oficiales de alto nivel, que visitan la Isla o realiza misiones de representación en la misma.

Las regulaciones oficiales administrativas. Se consideraron como Amenazas Las regulaciones oficiales administrativas que limitan la toma de decisiones estratégicas para el cumplimiento de la Misión.

Surgimiento de hoteles cinco estrellas Todo Incluido, diseñados a tal efecto y con tecnologías modernas. La construcción y Surgimiento de hoteles cinco estrellas Todo Incluido diseñados a tal efecto y con tecnologías modernas constituyen una fuerte amenaza para Meliá Las Américas, hotel construido para un proyecto Convencional y remodelado en lo esencial para el cambio en el modo de operación con igual tecnología a la de su inauguración.

Irregularidad en los servicios de aseguramientos. La Irregularidad en los servicios de aseguramientos nacionales, así como algunas demoras en los internacionales a causa de los efectos del bloqueo norteamericano dan al traste con la calidad, variedad y puntualidad en el cumplimiento de las ofertas y servicios.

Los Cambios climáticos del planeta y eventos meteorológicos propios del Caribe. Conjuntamente con el aumento precios competitivos a mediana y corta distancia, afectan el cumplimiento de la Misión del hotel. Los eventos meteorológicos propios del Caribe, específicamente los huracanes afectan la ocupación y la infraestructura en primera instancia a los hoteles de playa.

Bloqueo norteamericano. Los efectos del Bloqueo norteamericano afectan el objeto social del hotel, por las amenazas a empresas hoteleras por invertir en Cuba, a Tour Operadores por mover turistas hacia Cuba, sanciones a turistas por visitarnos, a empresas transportistas por tocar puertos cubanos, a empresas extranjeras por comercializar sus productos o equipos que tengan componentes norteamericanos. El encarecimiento y demoras en la llegada de los suministros al tener que obtenerlos a través de terceros países. Hecha la comparación con la competencia, se resumieron las Oportunidades y Amenazas por cada Área Clave. Según la metodología ya expuesta el resultado que se obtiene se expresa en la siguiente tabla Identificación y análisis de las variables externas por ARC:

El análisis final es la suma algebraica de la puntuación otorgada a cada variable.

(+4 +4 +4 +4 -3) + (-2 -3 -2 + 3 +4) = (16 -3) + 0 = 13 + 0 = 13

El promedio para volcar en la matriz DAFO resulta de dividir el resultado entre el número total de variables de ÁRC externas. Si alguna resulta neutra se considera cero, y no se toma en cuenta para la división. 13 / 10 = 1.3 Con las puntuaciones alcanzadas en los análisis internos y externos se construye la matriz DAFO. Valor Cuantitativo.

Como se observa a continuación, el tipo de estrategia a desarrollar por la organización es FO, Ofensiva, Maxi – Maxi:, esto es, enfocar más la gestión para potenciar las Fortalezas: Alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y Proyecto constructivo integrado al entorno; así como las Oportunidades: Único hotel con acceso directo al campo de golf, Ser administrados por la compañía Sol Meliá y la Preferencia del segmento oficial por el hotel, que atenuar las Debilidades de poseer: una Estrategia medioambiental no desarrollada y una Deficiente comunicación.

La Síntesis o Valor Cualitativo de la Matriz DAFO está dada a que atendiendo a que la posición de fortaleza del hotel está dada por poseer 9 tipos de habitaciones, ostentar la marca Sol Meliá, un proyecto constructivo integrado al entorno, fuerte capital relacional, alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y una cultura de capacitación consolidada, todos puntos fuertes para la el objeto social del hotel, o sea, la comercialización; pero tiene como puntos débiles que la acercan a la zona de peligro una estrategia medioambiental no desarrollada, insuficiencias en el servicio personalizado, insuficiente preparación del relevo y deficiente comunicación; pero una vez el cliente potencial convertido en huésped, decrecen sus expectativas de servicio.

La posición de oportunidad se basa en su ubicación, único hotel con acceso directo al Varadero Golf Club, que posee una magnífica franja de playa, que es administrado por la compañía hotelera Sol Meliá, que mantiene magníficas relaciones con las instituciones del conocimiento y un alto nivel de preferencia por el segmento oficial, oportunidades que se tuvieron en cuenta para la conversión en el modo de operación del hotel, pero con amenazas para el cumplimiento de la nueva Misión, dadas por irregularidades en la calidad del servicio que se presta, frente al surgimiento de hoteles Todo Incluido con modernas tecnologías, algunas regulaciones oficiales que limitan la gestión y los efectos del bloqueo norteamericano.

Síntesis o Valor Cualitativo de la Matriz DAFO

"Somos buenos comercializadores,

pero necesitamos superar la calidad del servicio que se da a los clientes".

A manera de validación de los resultados DAFO, se aplicó la Matriz Tres por Tres, Atractivo del Mercado – Posición Competitiva del Mercado de la UEN o Matriz General Electric, enfoque que pertenece a las Técnicas de Portafolio para el análisis de las competencias. Esta matriz consiste en un análisis en dos dimensiones, la Dimensión horizontal. Atractivo del Mercado de la Industria y la Dimensión vertical. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios caracterizadas por el cálculo de la Mediana como Medida de Tendencia Central a la selección de las variables que más se adecuan a la organización. La ubicación dentro de los nueve cuadrantes de la matriz del punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración indican si la empresa debe invertir, equilibrar o retirarse, con respecto al mercado.

Los factores que pueden conformar éstas dimensiones pudieran ser: Dimensión horizontal. Atractivo del Mercado de la Industria. Tamaño del mercado; Precios; Crecimiento del Mercado; Diversidad del Mercado; Intensidad de la Competencia; Rentabilidad de la Industria; Nivel tecnológico; Impacto ambiental; Entorno político, social, legislativo, económico. Por otro lado la Dimensión vertical. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios se propone la Participación en el mercado; Crecimiento de la participación en el mercado; Costos unitarios, Canales de distribución; Capacidad de los proveedores; Calidad del producto o servicio; Imagen de la marca; Capacidad productiva; Capacidad gerencial; Estructura de la competencia. El Resultado Matriz Tres por Tres, General Electric o Matriz de Atractivo del Mercado – Posición Competitiva de la UEN en cuanto a la Dimensión horizontal. Atractivo del Mercado de la Industria es: Crecimiento del mercado; Intensidad de la competencia; Impacto ambiental. La tabla resultado de la Valoración para la dimensión horizontal Atractivo del Mercado es la siguiente.

De igual forma se procede con la Dimensión vertical. Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios, donde se seleccionan las variables Crecimiento de la participación en el mercado; Calidad del producto o servicio; Imagen de la marca; Fortalezas y debilidades de la UEN. La tabla resultado de la Valoración para la dimensión vertical Posición Competitiva de la UEN se ilustra a continuación.

El gráfico muestra la ubicación dentro de la matriz del punto que representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración: Dimensión horizontal, 4.25 y dimensión vertical, 3.30. Dado el punto de intersección el tipo de estrategia a desarrollar por la empresa corresponderá con su lectura según la tabla Estructura de una Matriz General Electric, la que contiene las acciones estratégicas a tomar en cuenta, según donde se ubique la marca respecto al atractivo del mercado y a la posición competitiva. En el caso que nos ocupa ésta debe construir selectivamente: invirtiendo en segmentos atractivos, fortaleciendo la posición frente a la competencia y buscar rentabilidad mejorando la productividad.

Por su lado, el Análisis DAFO arroja tres resultados fundamentales: el Problema Estratégico General, la Solución Estratégica General y finalmente el Posicionamiento Estratégico. Los dos primeros son la interrelación entre las Fortalezas, Debilidades, Amenazas y Oportunidades, para definir cuáles son las principales Fortalezas que de ser potenciadas que permitirán aprovechar más las Oportunidades y atenuar el impacto de las Amenazas y las Debilidades, que de ser superadas permitirían aprovechar más las Oportunidades y atenuar el efecto de las Amenazas; el tercer resultado, es decir, el posicionamiento estratégico, es determinado por el cuadrante donde intercepten los valores cuantitativos del análisis de las variables externas e internas y define las estrategias en las que debe centrarse la organización. A continuación se formulan el Problema Estratégico y la Solución Estratégica General. El Problema Estratégico General es aquella situación problémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la Misión. La Solución Estratégica General es la solución a aquella situación problémica que de no ser resuelta por la organización puede dar al traste con el cumplimiento de la Misión.

El Problema Estratégico General quedó definido de la siguiente manera: "Si no se asegura la tecnología e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la Misión, ni la deficiente comunicación y sigue acechando el surgimiento de hoteles 5 estrellas en sistema Todo Incluido y el bloqueo norteamericano; si se sigue potenciando el alto nivel profesional y el proyecto contractivo integrado al entorno, será posible aprovechar la ubicación del hotel y la preferencia del segmento oficial por el hotel, para el cumplimiento de la Misión. Las dos debilidades que de superarse permitirían aprovechar mejor las oportunidades y atenuar las amenazas son: Tecnologías e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la Misión y Deficiente comunicación".

La Solución Estratégica General queda redactada como se expresa a continuación: Potenciando el alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y los proyectos constructivos integrados al entorno, se podrá superar las debilidades: Tecnologías e instalaciones no ajustadas a las exigencias del cumplimiento de la Misión y Deficiente comunicación. "Si se aprovecha la ubicación del hotel y la preferencia del segmento oficial por el hotel, entonces se podrá atenuar el impacto del surgimiento de hoteles 5 estrellas en el sistema Todo Incluido, diseñados a tal efecto con modernas tecnologías y los efectos del bloqueo norteamericano".

El modelo seleccionado continúa con la elaboración de la Visión, para lo que se define a los participantes la Visión como la imagen vívida de una meta significativa, valiosa y ambiciosa, a ser alcanzada en un futuro cercano; que se relaciona con el Cliente y que, en buena medida, es mejor de lo que existe hoy. Es una representación de lo que se cree que será el futuro de la empresa a los ojos de los Clientes, empleados, propietarios y otros accionistas importantes. La Visión es en menor parte racional (resultado del análisis), y en su mayor parte emocional (resultado de la imaginación, las emociones y los Valores). Es un marco de referencia para todos los miembros de la organización. Es un punto de vista inspirador acerca de lo que podría llegar a ser una compañía, un sueño e imagen sobre su forma y éxito futuros, es como una vista momentánea de la "tierra prometida". Una Visión, es aquello a lo que las personas aspiran a largo plazo para su empresa, que pueden describírsela a sus colegas y que los animará a atravesar "el desierto". En consecuencia, la Visión es descrita como un estado deseable a alcanzar en un momento particular en el tiempo futuro. Una Visión clara inspira, proporciona un rumbo, es como un mapa de ruta y permite comparar el progreso de una empresa y evaluar sus resultados.

Se puntualiza que la Visión debe incluir a todos los miembros de la organización, o sea que debe ser compartida. La Visión compartida crea un lazo entre las personas, proporciona una sensación de propósito y coherencia en todas las actividades que desarrolla la organización. La eficacia de la Visión dependerá, en definitiva, de que todos los miembros de la organización participen conjuntamente en su creación; ellos tienen que sentir que son dueños y partícipes de la Visión, si lo que se busca es llegar a implementarla.

Para Jack Fleitman, en el mundo empresarial, la visión se define como el camino al cual se dirige la empresa a largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad. Según Arthur Thompson y A. J. Strickland, el simple hecho de establecer con claridad lo que está haciendo el día de hoy no dice nada del futuro de la compañía, ni incorpora el sentido de un cambio necesario y de una dirección a largo plazo. Hay un imperativo administrativo todavía mayor, el de considerar qué deberá hacer la compañía para satisfacer las necesidades de sus clientes el día de mañana y cómo deberá evolucionar la configuración de negocios para que pueda crecer y prosperar. Por consiguiente, los administradores están obligados a ver más allá del negocio actual y pensar estratégicamente en el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc. Deben hacer algunas consideraciones fundamentales acerca de hacia dónde quieren llevar a la compañía y desarrollar una visión de la clase de empresa en la cual creen que se debe convertir. En síntesis, la visión es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.[34]

Para su elaboración, se partió de la aplicación de la TGN agrupando a los participantes por ARC, así como ejemplos de Visión de empresas conocidas y que tienen amplio prestigio internacional como Colgate: "ser la mejor compañía de productos de consumo"; DuPont: "ser la empresa científica más dinámica del mundo, creando soluciones sustentables esenciales para una vida mejor, más segura y saludable para todas las personas"; Centro Nacional de Huracanes de la Florida: "ser la calma de América, la voz clara y confiada en el ojo de la tempestad, y con nuestros asociados salvar las comunidades de las amenazas del tiempo tropical". Sol Meliá: "ser la compañía líder en nuestros mercados objetivos, ofreciendo productos y servicios hoteleros de forma consciente y global, donde el compromiso de nuestro equipo humanos haga posible la satisfacción de nuestros 5 clientes y u crecimiento rentable y sostenido." Sobre esta base, se procedió a declarar la Visión general de la organización. La Visión del Hotel Meliá Las Américas en comparación con la versión anterior y para el período que se realiza la presente Planeación Estratégica quedó declarada como se expresa a continuación:

1999 "Ser reconocidos líderes en obtener altos índices de ocupación y la mejor relación calidad – precio".

2007 "Meliá Las Américas, hotel altamente reconocido como vacacional y de playa, líder en el segmento de golf, donde el confort, la seguridad, la atención personalizada y el servicio distinguido superan las expectativas del cliente. Su gestión sostenible se apoya en un capital humano altamente motivado, capacitado y alineado con la estrategia organizacional".

Diferencias Entre Misión y Visión[35]

Según Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misión y visión [3]. Por ejemplo:

• Algunos dicen que la visión es más genérica que la misión y, por lo tanto, que es menos precisa.

• Otros creen que la visión es algo que yace en la mente de una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que subjetiva.

• En contraparte, suele pensarse que la misión es mucho más precisa, específica, y que es algo de lo cual ya se tiene alguna certeza.

En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el concepto de misión es más usual y suele ser definido como el modo en que los empresarios, líderes y ejecutivos deciden hacer realidad su visión.

Sin embargo, cabe señalar que existen otros puntos de vista acerca de las diferencias entre la misión y visión, y que se pueden resumir en los siguientes conceptos:

• Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización en la actualidad), es la misión.

• Lo que será el negocio más adelante (o hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se deberá convertir), es la visión.

En otras palabras, la misión pone énfasis en la "actualidad" del negocio, en cambio la visión, en el futuro a largo plazo de éste.

Fusión de Misión y Visión[36]

Dentro de las múltiples posibilidades que se pueden dar al momento de elaborar una exposición de misión y visión, está la de tener ambas fusionadas, por ejemplo, en una sola declaración de misión.

Acerca de esta afirmación, los autores Thompson y Strickland mencionan que en caso de que la exposición de la misión de una compañía no sólo establezca una diferenciación clara del negocio actual, sino que también indique hacia dónde se dirige la compañía y en qué se convertirá en los años próximos, conlleva a que los conceptos de la misión de la compañía (o exposición de la misión) y la visión estratégica se fusionen; en otras palabras, una visión estratégica y una misión del negocio orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente a lo mismo.

La formulación en un plan concreto para cada Área de Resultado Clave de acuerdo a su Objetivo Estratégico General, del que se deriva para cada Dirección Estratégica en: Objetivos Específicos, Criterios de Medida, Criterios de Consecución, Acciones concretas, Fecha de Cumplimiento, Implicados, Responsable, Quién Controla y Modo de Control; se le denomina Plan de Acción. Para su elaboración se divide a los participantes en equipos que llevan los nombres de las ARC y sus integrantes serán los representantes de la estructura funcional que pasarán a formar parte de las Direcciones Estratégicas determinadas. Cada equipo elabora una propuesta que se somete a análisis y versión definitiva en un Brainstorming.[37]

CAPÍTULO TERCERO:

Análisis de los resultados

3.1 Resultados del Diagnóstico previo al Ejercicio Estratégico

Los problemas identificados a nivel del hotel, se agruparon en un listado único en 10 categorías por afinidad funcional y semántica. Estos problemas guardan relación con las condiciones de trabajo en el puesto; métodos, estilos y liderazgo de la dirección; la calidad del servicio interno; la transportación del personal hacia y desde el hotel; la percepción que tienen las personas acerca de la carga de trabajo y la cantidad de trabajadores existentes; el cambio del hotel de la modalidad convencional a la modalidad todo incluido; la estimulación; la formación y utilización del presupuesto; aspectos organizativos; y la percepción que tienen los trabajadores de los nexos entre costo-calidad-precio del servicio. Como se observa a en el Gráfico de Pareto, los problemas principales que tiene el hotel, están relacionados con P-01 Condiciones de trabajo en el puesto CSi1 = 22,40; P-02 Métodos, estilos y liderazgo de la dirección (imputables a la Dirección General que se ejercía en el momento de la aplicación del instrumento de medición) D = 20,30; P-03 Nexos entre proveedor interno – cliente interno CSi2 = 11,90; P-04 Transportación del personal hacia y desde el hotel TO = 11,53; P-05 Percepción que tienen las personas acerca de la carga de trabajo y la cantidad de trabajadores existentes P = 7,70. Estos cinco problemas representan el 74,5% de los problemas del hotel. Por el Principio de Pareto se puede plantear que "la mayor parte de los problemas que presenta el hotel en su tránsito de la modalidad Convencional a Todo Incluido, están relacionados con cinco problemas principales, de manera que si se eliminan las causas que los provocan, desaparecería la mayor parte del resto.

3.2 Estrategia 2007 – 2010

La Planeación Estratégica para el período 2007 – 2010 del Hotel Meliá Las Américas corresponde al rediseño de la realizada en el año 1999 y se elaboró como respuesta a la necesidad de contar con herramientas que armonizaran con la función de dirección por el cambio en el modo de operación al sistema Todo Incluido. Para su realización se tuvieron en cuenta los siguientes elementos: Planeación Estratégica año 1999; propuestas derivadas de la aplicación de diferentes técnicas y métodos durante la realización del Ejercicio Estratégico para la Planeación Estratégica 2007 – 2010 que validan pasos y resultados obtenidos en general; el Modelo Operativo Misión – Visión propuesto por el Departamento de Técnicas de Dirección y la asesoría del Centro de Estudios Turísticos de la Universidad de Matanzas; aplicación de otras técnicas. De esta manera, el proyecto de empresa[38]para el Hotel Meliá Las Américas, queda constituido por las definiciones de misión, visión, valores y objetivos estratégicos de la organización. Estos conocimientos deben ser compartidos por todos sus miembros y debe guiarlos en la voluntad de alcanzar las metas presentes y futuras, a pesar de las amenazas que puedan surgir.

Misión del Hotel Meliá Las Américas

"Brindar servicios hoteleros especializados en turismo de golf y vacacional para adultos, ofertando confort, seguridad y atención personalizada, con el apoyo de un capital humano motivado, capacitado y alineado con la sostenibilidad y la estrategia organizacional"

Visión del Hotel Meliá Las Américas

"Meliá Las Américas, hotel altamente reconocido como vacacional y de playa, líder en el segmento de golf, donde el confort, la seguridad, la atención personalizada y el servicio distinguido superan las expectativas del cliente. Su gestión sostenible se apoya en un capital humano altamente motivado, capacitado y alineado con la estrategia organizacional".

Valores compartidos

Atención personalizada. Se reconocen como valores compartidos la Atención personalizada, entendida como dar carácter personal, diferenciado y de respeto al cliente externo e interno, "a partir de este momento, el cliente", a través del servicio que se le brinda, superando sus expectativas. Se manifiesta al dirigirse cortésmente a todos los clientes, si es posible por su nombre e idioma, saber escuchar al cliente, tener prioridad en dar (vocación de servicio).

Motivación. Se definió el valor Motivación como la necesidad de hacer las cosas con interés y empeño para lograr la realización personal y organizacional. Un trabajador estará motivado si obtiene resultados con productividad y calidad en el empeño, si es creativo, proactivo, si emite sugerencias, participa en actividades complementarias y manifiesta un estado anímico favorable en su desempeño individual y colectivo.

Capacitación. Otro valor reconocido a su vez como fortaleza en los trabajadores del hotel es la Capacitación, entendido como el proceso educativo sistemático, organizado, efectivo y dinámico, dirigido a la transmisión de conocimientos y al desarrollo de actitudes, hábitos, habilidades y destrezas. Un trabajador estará capacitado siempre que no existan brechas entre las competencias que el trabajador posee y las que debe poseer.

Trabajo en equipo. El estilo de trabajo coordinado dentro de un colectivo para alcanzar objetivos comunes se denominó Trabajo en equipo. Se poseerá al alinearse a la mayoría; compartir la responsabilidad con visión de proceso en busca de óptimos globales; tener capacidad de negociación; lograr comunicación efectiva; ser disciplinados y poseer capacidad para identificar prioridades en el colectivo.

Fidelidad. La Fidelidad fue definida como el estado de comprometimiento y sentido de pertenencia, resultado de la conciliación entre los intereses individuales y los del colectivo, sustentado en una fuerte motivación. Se demuestra fidelidad al poseer sentido de pertenencia; tener motivación; demostrar vocación de servicio; tributar a la calidad percibida por el cliente interno y externo; existir correspondencia entre las expectativas individuales y la realidad lograda, así como por el índice de permanencia en la entidad.

Sostenibilidad. A la relación armónica entre los intereses económicos, socioculturales y ambientales en aras de lograr un desarrollo equilibrado, que genere calidad de vida interna y hacia el entorno, sin comprometer el futuro. Contribuir a la sostenibilidad al compatibilizar los planes de inversión y su ejecución con la sostenibilidad; implementar una acertada Estrategia Medioambiental y garantizar el consumo adecuado de portadores energéticos, según plan.

Tipo de estrategia a desarrollar por la organización

La estrategia a desarrollar por la organización es del tipo Ofensiva, esto es, enfocar más la gestión para potenciar las Fortalezas Alto nivel profesional de la fuerza de trabajo y Proyecto constructivo integrado al entorno; así como las Oportunidades: Único hotel con acceso directo al campo de golf, Ser administrados por la compañía Sol Meliá y la Preferencia del segmento oficial por el hotel, que atenuar las Debilidades de poseer una Estrategia medioambiental no desarrollada y una Deficiente comunicación.

Escenarios

La construcción de escenarios es la predicción de los posibles entornos en los que puede encontrarse la organización en el período de tiempo para el cual se realiza la planeación. Para Meliá las Américas se construyeron tres, uno positivo, uno negativo y una probable. Se construyeron a partir de los Factores Clave de Éxito. Para su determinación se partió de un listado de quince factores, de donde se seleccionaron los cinco factores que se deben gestionar para lograra el éxito de la organización; precios del mercado; proceso inversionista en el polo; cambios Tecnológicos, políticos, económicos y climáticos; mercados emisores y líneas aéreas; inestabilidad en el ciclo de aprovisionamiento.

Positivo. Será Positivo cuando los precios del mercado son adecuados. El proceso inversionista no será un obstáculo. Los cambios Tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el aumento de arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas se incrementan y hacen grandes arribos por aire y mar. Estabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, se podría sobrepasar las expectativas de servicios especializados y personalizados que brinda el hotel. Se sobrepasaría la voluntad de apoyo de un capital humano motivado y capacitado por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Estos factores permitirán el cumplimiento exitoso la Misión del hotel.

Negativo. El escenario se comportará Negativo si los precios del mercado no son competitivos. El proceso inversionista será un obstáculo que limitaría la voluntad del apoyo el capital humano motivado y capacitado por la no sostenibilidad de medioambiente y la organización. El proceso inversionista será un obstáculo. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos, estimulan la disminución sensible del arribo de huéspedes en los segmentos vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas disminuyen sensiblemente sus arribos por aire y mar. Habrá mayor inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no se podrían ofertar los servicios especializados y personalizados que debe brindar el hotel. Se limitaría la voluntad del apoyo del capital humano que no se sentiría motivado y capacitado por la no sostenibilidad del medioambiente y la organización. En este entorno no podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel.

Probable. El entorno más Probable se manifiesta aproximadamente como el actual, en que los precios del mercado se mantienen. El proceso inversionista continúa un ritmo de crecimiento adecuado. Los cambios tecnológicos, políticos, económicos y climáticos estimulan el arribo inestable y estacional de huéspedes en el segmento vacacional y de golf. Los mercados emisores y líneas aéreas mantienen el número de arribos por aire y mar. Se mantiene la inestabilidad en los ciclos de aprovisionamiento, no obstante se ofertan los servicios especializados y personalizados que brinda el hotel, la voluntad del apoyo del capital humano motivado y capacitado es consciente e ilimitada por la sostenibilidad del medioambiente y la organización. Podrá cumplirse con éxito la Misión del hotel dado el realismo ante la situación general nacional e internacional que se presenta en las esferas económica, política y social a nivel global.

Áreas de Resultados Clave