Desempleo
Paro forzoso o desocupación de los asalariados que pueden y quieren trabajar pero no encuentran un puesto de trabajo. En las sociedades en las que la mayoría de la población vive de trabajar para los demás, el no poder encontrar un trabajo es un grave problema. Debido a los costos humanos derivados de la privación y del sentimiento de rechazo y de fracaso personal, la cuantía del desempleo se utiliza habitualmente como una medida del bienestar de los trabajadores. La proporción de trabajadores desempleados también muestra si se están aprovechando adecuadamente los recursos humanos del país y sirve como índice de la actividad económica.
Medición
El método más utilizado para medir el desempleo se desarrolló en Estados Unidos en la década de 1930; muchos países utilizan este sistema bajo la recomendación de la Organización Internacional del Trabajo. Con un seguimiento mensual de una muestra de familias representativas de toda la población civil se obtiene información sobre la actividad de cada persona en edad activa. Para asegurar la precisión de los datos y facilitar su recopilación, los encuestadores preguntan qué es lo que hizo la gente en una semana determinada. Una persona que realizó cualquier tipo de trabajo durante esa semana para recibir una paga o un beneficio, trabajó quince o más horas como un trabajador sin paga en una empresa familiar o tuvo un trabajo del que estuvo temporalmente ausente, es considerado como empleado. Una persona que no estuvo trabajando pero que buscaba trabajo o estaba despedido y disponible para trabajar se considera como desempleado. A continuación, el número de desempleados se divide por el número de personas de la fuerza laboral civil (es decir, la suma de empleados y desempleados) con el fin de calcular la tasa de desempleo. En algunos países, en vez de elaborar una encuesta especial, la estimación del desempleo se realiza a partir de los datos de la cantidad de personas que buscan empleo a través de las oficinas públicas de empleo o de la cantidad de personas que reciben compensaciones por desempleo.
Causas del desempleo
Los economistas han descrito las causas del desempleo como friccionales, temporales, estructurales y cíclicas.
El desempleo friccional se produce porque los trabajadores que están buscando un empleo no lo encuentran de inmediato; mientras que están buscando trabajo son contabilizados como desempleados. La cuantía del desempleo de este tipo depende de la frecuencia con que los trabajadores cambian de empleo y del tiempo que tardan en encontrar uno nuevo. El cambio de empleo se produce a menudo y un importante porcentaje del desempleo es friccional y sólo dura un corto espacio de tiempo. Esta clase de desempleo se podría reducir de alguna manera con servicios de colocación más eficientes. Sin embargo, siempre que los trabajadores puedan abandonar libremente su trabajo se producirá un desempleo cíclico.
El desempleo temporal se produce cuando las industrias tienen una temporada de baja, como durante el invierno en la industria de la construcción o en otros sectores de producción cuyas tareas se realizan a la intemperie. También se produce al finalizar el año escolar, cuando muchos estudiantes y licenciados se ponen a buscar trabajo.
El desempleo estructural se debe a un desequilibrio entre el tipo de trabajadores que requieren los empresarios y el tipo de trabajadores que buscan trabajo. Estos desequilibrios pueden deberse a que la capacitación, la localización o las características personales no sean las adecuadas. Por ejemplo, los desarrollos tecnológicos necesitan nuevas cualificaciones en muchas industrias, y dejan sin empleo a aquellos trabajadores cuya capacitación no está puesta al día. Una fábrica de una industria en declive puede cerrar o desplazarse a otro lugar, despidiendo a aquellos trabajadores que no pueden o no quieren desplazarse. Los trabajadores con una educación inadecuada, o los trabajadores jóvenes y los aprendices con poca o ninguna experiencia, pueden no encontrar trabajo porque los empresarios creen que no producirán lo suficiente como para que merezca la pena pagarles el salario mínimo legal o el salario pactado en el convenio colectivo con los sindicatos. Por otro lado, incluso los trabajadores muy calificados pueden estar desempleados si no existe una demanda suficiente de su especialidad. Si los empresarios discriminan a algún grupo en razón de su sexo, raza, religión, edad o nacionalidad de origen, se puede dar una alta tasa de desempleo entre estas personas aunque haya muchos puestos de trabajo por cubrir. El desempleo estructural es especialmente relevante en algunas ciudades, profesiones o industrias, para aquellas personas con un nivel educativo inferior a la media y para otros grupos de la fuerza laboral.
El desempleo cíclico es el resultado de una falta de demanda general de trabajo. Cuando el ciclo económico cae, la demanda de bienes y servicios cae también y, por lo tanto, se despide a los trabajadores.
Un aspecto político muy relevante se refiere a la relación entre el desempleo y la inflación. En teoría, cuando la demanda de trabajo se eleva hasta el punto de que el desempleo es muy bajo y los empresarios tienen dificultades a la hora de contratar a trabajadores muy calificados, los salarios aumentan, y se elevan los costos de producción y los precios, con lo que se contribuye al aumento de la inflación; cuando la demanda se reduce y aumenta el desempleo, se disipan las presiones inflacionarias sobre los salarios y los costos de producción. Sin embargo, en contra de esta teoría, durante los años setenta se produjeron simultáneamente altas tasas de inflación y desempleo, una combinación denominada "estanflación".
En los países en desarrollo de Asia, África y América Latina existe un problema mucho más serio y generalizado, que es el del subempleo, es decir, gente empleada con dedicación parcial o gente que trabaja en empleos ineficientes o improductivos y que, por tanto, reciben bajos ingresos que son insuficientes para cubrir sus necesidades. Gran parte del desempleo o del subempleo de los países en desarrollo suele ir acompañado de migraciones desde los poblamientos rurales hasta los grandes centros urbanos.
El problema de los gobiernos modernos radica en saber aprovechar los beneficios de la flexibilidad económica y de la creciente productividad y al mismo tiempo reducir el número de trabajadores desempleados, disminuyendo su tiempo de desocupación, manteniendo sus ingresos y ayudándoles a recuperar un trabajo con cualificaciones válidas.
Salarios
En economía se define como el precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado a la producción de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no sólo los ingresos por hora, día o semana trabajada de los trabajadores manuales, sino también los ingresos, semanales, mensuales o anuales de los profesionales y los gestores de las empresas. A estos ingresos regulares hay que sumarles las primas y las pagas extraordinarias, las primas por riesgo, nocturnidad, índice de peligrosidad u horas extraordinarias, así como los honorarios de los profesionales liberales y la parte de los ingresos percibidos por los propietarios de negocios como compensación por el tiempo dedicado a su negocio.
Los salarios pueden establecerse en función del tiempo, del trabajo realizado o en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en función del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero por lo general estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la continuidad. Los asalariados que cobran en función del trabajo realizado lo hacen dependiendo de las unidades producidas. Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos obtienen sus salarios siguiendo una fórmula que asocia el sueldo percibido con la producción o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una mayor productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales. Los trabajadores del sector de la construcción suelen percibir elevados salarios por hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de continuidad en el empleo de este sector. Además, el salario nominal percibido no refleja los ingresos reales. En periodos inflacionarios el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor nominal se incremente, debido a que el costo de la vida aumenta más deprisa que los ingresos monetarios. Las retenciones salariales para pagar los impuestos sobre la renta, los pagos a la Seguridad Social, las pensiones, las cuotas a los sindicatos y las primas de seguros, reducen los ingresos reales de los trabajadores.
Factores determinantes de los salarios
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del país y la época, son los siguientes: 1) El costo de la vida: incluso en las sociedades más pobres los salarios suelen alcanzar niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias; de lo contrario, la población activa no lograría reproducirse. 2) Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mínimo. La mejora del nivel de vida en un país crea presiones salariales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a ceder ante las mayores demandas salariales y los legisladores aprueban leyes por las que establecen el salario mínimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida de los trabajadores. 3) La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relación con el capital, la tierra y los demás factores de producción, los empresarios compiten entre sí para contratar a los trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar. Mientras que cuando la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda, la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo disponibles tenderá a reducir el salario medio. 4) La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. Ésta depende en gran medida de la energía y de la calificación de la mano de obra, pero sobre todo de la tecnología disponible. Los niveles salariales de los países desarrollados son hasta cierto punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparación que les permite utilizar los últimos adelantos tecnológicos. 5) El Poder de negociación: la organización de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las asociaciones políticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza nacional más igualitario.
Nivel salarial medio
El nivel salarial medio viene dado por la media de todos los salarios percibidos por los individuos, con independencia de su categoría profesional. Los factores que determinan las diferencias salariales entre categorías profesionales son los siguientes: 1) El valor relativo del producto: un trabajador cualificado en una industria que produce bienes con precio mayor que la de un trabajador poco preparado aporta un mayor valor añadido por lo que suele recibir un salario superior. 2) Costo requerido para adquirir la calificación o preparación necesaria: los empresarios tienen que pagar el precio de la formación profesional si quieren obtener la mayor rentabilidad posible. Si los ingenieros no cobraran más que los albañiles muy pocas personas estarían dispuestas a invertir su tiempo, dinero y esfuerzo para llegar a ser ingenieros. 3) La escasez relativa de ciertas especializaciones laborales: los trabajos para los que existe una amplia oferta de mano de obra suelen estar peor pagados; por otra parte, los trabajos menos comunes están mejor pagados; por ejemplo, una estrella de cine o un presentador de televisión famoso con características específicas suelen recibir elevados ingresos. 4) Interés relativo del trabajo: los trabajos desagradables, difíciles o peligrosos suelen estar mejor remunerados que otros trabajos más fáciles y que requieren un grado de cualificación similar. Así, un conductor de camiones que ha de transportar explosivos cobrará más que uno que transporte alimentos. 5) Movilidad del trabajo: cuando la mano de obra tiende a estar concentrada en un determinado lugar las diferencias salariales son mayores. Por otro lado, la disponibilidad de los trabajadores para desplazarse en busca de empleo tiende a reducir las diferencias salariales entre empresas, profesiones y comunidades. 6) El Poder negociador comparativo: un sindicato puede conseguir mejoras salariales superiores para sus afiliados que para los trabajadores no afiliados. 7) Costumbre y legislación: muchas diferencias salariales tienen sus orígenes en las costumbres y en la legislación. Por ejemplo, tanto la costumbre como la legislación fueron responsables de que en Sudáfrica los mineros negros recibiesen menores salarios que los mineros blancos, aunque realizasen el mismo trabajo. Por otro lado, los gobiernos y los sindicatos tienden a intentar eliminar las diferencias salariales en función de la raza, el sexo, y otros factores discriminatorios, y promocionan la igualdad salarial: a igual trabajo, igual sueldo.
Sindicato
Asociación de trabajadores cuyo fin es mejorar las condiciones económicas y sociales de éstos. El sindicato representa los intereses de sus afiliados, negociando con el empresario los incrementos salariales y las condiciones laborales durante la negociación colectiva. Si no es posible llegar a un acuerdo, el sindicato podrá convocar una huelga o llevar a cabo cualquier otro tipo de acción para presionar al empresario. En algunos países un sindicato es el brazo económico de un movimiento social más amplio, que puede incluir un partido político y una cooperativa (Suecia, por ejemplo, a lo largo de muchos años). En aquellos países donde no existen estos vínculos formales, los sindicatos participan en la vida política, ejerciendo presión para que se promulguen determinadas leyes, o apoyando a algún candidato que defienda los intereses de los trabajadores. Muchos sindicatos también ofrecen servicios de asesoría jurídica para resolver problemas de empleo, seguros y otro tipo de atenciones para los miembros del sindicato y sus familias. Los sindicatos surgieron como respuesta de los trabajadores a los efectos más perniciosos de la industrialización.
Los sindicatos pueden ser de tres tipos: sindicatos de trabajadores, a los cuales se puede afiliar cualquier trabajador; sindicatos profesionales, a los que se afilian los trabajadores de determinada profesión, como electricistas, carpinteros, o pintores; y sindicatos industriales, a los cuales se pueden afiliar los trabajadores de una determinada industria, como los del sector automovilístico o los de la siderurgia.
Sindicatos actuales
La principal función de los sindicatos en los países industrializados democráticos consiste en lograr acuerdos, mediante la negociación colectiva, con los empresarios. Los temas tratados en este tipo de negociación son muchos más que la mera negociación de horas de trabajo y salarios, lo que refleja la creciente complejidad de las sociedades industriales, la mayor fuerza de los sindicatos y el aumento de las exigencias de los trabajadores. En algunos casos, los acuerdos colectivos especifican con gran detalle cuáles serán los salarios, el número de horas por jornada laboral, días de vacaciones, las condiciones de trabajo y otras ventajas. En otras ocasiones, los sindicatos utilizan su poder para forzar la promulgación de leyes a favor de todos los trabajadores; mayores pensiones de jubilación un mejor seguro de desempleo, regulaciones sobre seguridad en el trabajo, más vacaciones, bajas por maternidad, viviendas de protección oficial, seguro médico obligatorio e incluso la creación de tribunales especializados en temas laborales y procedimientos conciliatorios que protejan a los trabajadores de decisiones arbitrarias.
En los países no democráticos que han sufrido una revolución o un golpe de Estado —civil o militar— o no son países independientes, no suelen existir sindicatos libres. Por ejemplo, en China los sindicatos dependen del gobierno y se encargan de poner en práctica los programas de producción de la economía planificada; este tipo de sindicatos suelen ejecutar los programas estatales de bienestar social.
Importancia de los sindicatos
Cuando los sindicatos han tenido suficiente fuerza y poder como para amenazar el proceso de producción, su acción y sus presiones han permitido mejorar el nivel de vida, no sólo de sus miembros, sino de toda la población. Sin embargo, el éxito de su acción depende de la capacidad del empresario y de la sociedad para hacerse cargo de los costos económicos que permiten cumplir con las exigencias sindicales. Por ejemplo, en los países democráticos los sindicatos han logrado mejoras económicas durante los periodos de expansión económica; sin embargo, durante las recesiones han acudido a los gobiernos para exigir ayudas económicas para los trabajadores, puestos de trabajo y otras demandas. El poder de los sindicatos en los países no democráticos es mucho más limitado.
Negociación
Es un medio de prevención o resolución de conflictos. No es signo de debilidad, ni de fortaleza. Se trata de sentido común, ya que le estamos diciendo a la contraparte que hay que mirar el conflicto como un problema compartido, que podremos resolver en una forma satisfactoria para todos, sin detenernos a identificar culpables y llevando a las partes a un acuerdo final; centrando su atención en los puntos relevantes de la controversia, tomando el hábito de controlar nuestros propios problemas.
Al negociar se identifican intereses, opciones, criterios y se trata de maximizar las ganancias conjuntas. En la práctica se usa el regateo, oferta y contraoferta de las posiciones en la cual cada parte indica los niveles máximos de aspiración y se hacen una serie de ofertas estratégicas con la intención de llegar a una resolución lo más cercana posible a la aspiración inicial de la persona. A menudo debemos sugerir opciones menores tales como: acuerdos parciales, acuerdos temporarios o de prueba, como pasos hacia el acuerdo final.
Negociación colectiva
En relaciones laborales, son negociaciones entre empresarios y trabajadores (normalmente representados mediante un sindicato) sobre los términos y condiciones de trabajo. La negociación versa sobre salarios, número de horas de trabajo, margen de beneficios, seguridad en el trabajo y otros temas relacionados con las condiciones laborales. Se pueden negociar todos estos temas o sólo algunos de ellos. Además de los representantes de los empresarios y los sindicatos, a veces también participan mediadores privados y funcionarios del Gobierno, sobre todo cuando la negociación afecta a una industria vital. La negociación colectiva, que surgió en el Reino Unido en el siglo XIX, es actualmente un aspecto esencial del movimiento sindicalista y una práctica aceptada en casi todos los países industrializados.
Prácticas actuales
Las grandes empresas disponen de departamentos de relaciones laborales para resolver los problemas y poner en marcha los acuerdos alcanzados durante la negociación colectiva. Estos departamentos suelen dividirse en dos áreas, una responsable del cumplimiento de los acuerdos relativos a sueldos y salarios y una segunda que se encarga de controlar el trabajo, la disciplina, los ascensos, las bajas por enfermedad o maternidad y de llevar a cabo el arbitraje cuando se produce un conflicto. Muchos sindicatos internacionales adaptan sus estructuras organizativas a las de las empresas en las que tienen representación. Estos sindicatos disponen de expertos para negociar con los gerentes aspectos económicos y laborales, procesos de arbitraje para resolver problemas legales o relativos a la seguridad social y al bienestar de los trabajadores, y expertos en ingeniería industrial, en economía y en relaciones públicas. La negociación colectiva puede desarrollarse en distintos grados, desde una negociación para una única fábrica hasta una negociación que afecte a todas las empresas y a todos los trabajadores de un sector industrial, constituyendo así el convenio colectivo de ese sector.
Cuando los trabajadores de una industria no cuentan con delegados sindicales, las condiciones laborales suelen estipularse mediante acuerdos personales entre gestores y empleados. En Estados Unidos existe una figura especial que otorga a un sindicato concreto, propio de una empresa, tal poder que, para poder trabajar en esa empresa, hay que estar afiliado al sindicato. Esta figura se halla prohibida de forma expresa en Europa y en la mayoría de países sudamericanos.
En casi todos los países existen disposiciones específicas para regular el proceso de arbitraje en caso de conflicto colectivo o para situaciones que deben resolverse en los tribunales de trabajo. Por regla general, la resolución del conflicto se realiza en torno a una mesa de negociación, reuniendo a las partes implicadas, pero siendo el presidente de la mesa una persona independiente designada por las partes. El arbitraje también puede llevarlo a cabo una persona independiente o un grupo de personas, a veces designados por el gobierno para garantizar que en el proceso rija el principio de imparcialidad. Los acuerdos entre empresarios y trabajadores se caracterizan en la actualidad por el respeto mutuo, consecuencia de largos años de negociación y de puesta en práctica en común de los acuerdos alcanzados. La negociación colectiva entre empresarios y trabajadores también ha contribuido a reducir la conflictividad laboral al reemplazar los acuerdos impuestos por un arbitraje independiente, por acuerdos logrados entre las partes, sin necesidad de imposiciones externas, aunque fuesen aceptadas de antemano. Aunque los empresarios y los trabajadores siguen teniendo opiniones divergentes en cuanto a la resolución de los problemas económicos, son conscientes de no poder alcanzar sus objetivos sin la ayuda de la otra parte. Las relaciones laborales entre trabajadores y el gobierno también pueden llegar a ser muy conflictivas, en especial cuando el sector público representa gran parte de la economía o cuando aplica una política de rentas rechazada por los trabajadores. Ejemplo de esta conflictividad son las huelgas generales promovidas por los sindicatos para protestar por la política económica y laboral del ejecutivo.
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- REALIDAD DE LA TEORÍA.
En el área de Recursos Humanos, al igual que en otras áreas de la administración aparecen teóricos que nos inducen a volar con la imaginación que en primer momento nos asombrará, luego nos hará sonreír y, por último, lo lamentaremos.
El secreto que permite convertir a la función Recursos Humanos en algo más que la tradicional gerencia de personal, consiste en planificar desde la acción y las comunicaciones, además de contar con el compromiso visible de quienes manejan la compañía. En cada caso, el único capítulo constante fue la relevancia del factor humano. Por ese motivo, el primer paso hacia el éxito consiste en interpretar las necesidades de recursos humanos que se derivan del plan de negocios, para luego integrarlas a la estrategia. No se trata de abandonar las herramientas de siempre: selección, remuneraciones, programas de carrera, desarrollo de cultura, sino de potenciarlas mediante su implementación, que debe articularse con la estrategia global. Como ocurría hace 15 años con la comercialización, las organizaciones coquetean con el área de Recursos Humanos, pero todavía no la conciben como un aporte clave para el área de dirección, sino apenas el ingreso o egreso de personal. A lo sumo, una gerencia ocupada en la satisfacción de la gente, con la aprobación del panel de empleados como prerrequisito ineludible es suficiente. Un plano secundario, en última instancia, como si ignoraran que un plantel de gente comprometida pueden dar vuelta la más terrible de las depresiones empresarias. La satisfacción del personal es el mejor método para que la gente se comprometa. No es un problema sociológico más; es valor agregado, y medible desde el punto de vista de costo-beneficio. Los cambios dramáticos en el entorno en que se mueven las empresas imponen la reconversión, de arriba hacia abajo, de las organizaciones. Esto, a su vez, exige una orientación estratégica global y definida en función de la definición del perfil de la gente adecuada, el umbral de capacitación y el entrenamiento a completar, la evaluación de desempeño y el plan de remuneraciones. El factor clave del buen desempeño, siempre, reside en las personas.
Las gerencias de Recursos Humanos dejaron de ser la caja negra de ascensos, descensos o despidos, para convertirse en una unidad estratégica de servicios que trabajaba exclusivamente para sus clientes internos, y ahora exigen un lugar en las reuniones de directorio. Hablar de cambio organizacional es hablar de recursos humanos, aun cuando se utilice una herramienta técnica funcional como, por ejemplo, la orientación al cliente o la reingeniería de procesos. El punto de partida es la definición y comprensión de los objetivos, así como las necesidades del negocio. Inmediatamente después hay que preguntarse ¿dónde está la gente?. No creo que la gente trabaje porque sí, busca satisfacer necesidades personales. Si el trabajo en equipo constituye uno de los pilares sobre los que se pretende armar la cultura de la organización, por ejemplo, el programa de incentivos no puede premiar el rendimiento individual. Este aspecto también será un factor determinante a la hora del ingreso: porque si uno de los atributos que pretende desarrollar la empresa es el trabajo en equipo, de nada servirán las cualidades sobresalientes de alquien que trabaje aislado. Cuando mejorar el nivel de satisfacción del cliente figura en la lista de objetivos por citar otro caso, las compensaciones deben ir atadas a los resultados de la encuesta de satisfacción del cliente y no a los parámetros internos que miden resultados. En consecuencia, el sistema de evaluación de desempeño que pretenda premiar los resultados positivos debe olvidar el plus por antigüedad u otro tipo de reconocimientos que no guarden relación directa con las columnas del balance de utilidades.
Para poder aplicar sistemas de incentivos consistentes con las metas de la empresa, discriminados objetivamente es necesario un paso previo: lograr la generación de información primaria, que es la proveniente de presupuestos, encuestas y sistemas de información gerencial detallados. Si se premia a todos por igual, en función de variables independiente del desempeño, no surgen grandes problemas. Pero una metodología de ese tipo tampoco redunda en beneficios, circunstancia que representa un síntoma grave de lo inadecuado del acercamiento. Un ejemplo de reconocimiento indiscriminado que suele aplicarse en las compañías argentinas es la gratificación anual, también llamada doble aguinaldo. Cuando un empleado compara su sueldo con el de otro, o con los que se pagan en otra empresa, jamás agrega a su boleta la parte proporcional que corresponde de esa gratificación anual: no la considera parte de su remuneración.
Las empresas que consideran al hombre como problema definen el papel del especialista en Recursos Humanos como una participación meramente administrativa en el desarrollo del negocio: legajos, sueldos, despidos; a lo sumo, negociaciones. En la otra vereda, las organizaciones que conciben al hombre como recurso identifican al experto en cuestión con una función de planeamiento, totalmente entroncada con las necesidades del negocio. La gente, en este caso, es un potencial a desarrollar.
Tomar un extraño para cubrir un mando medio-alto implica, por lo menos, un riesgo altísimo de adaptación a la cultura. De hecho, brillantes gerentes de multinacionales no han podido con pequeñas empresas familiares, sencillas de manejar en los papeles. Ese fracaso tampoco resulta gratuito para la organización. Los omnipotentes de adentro dirán: Eso no hubiera sucedido si me daban el puesto. Y los responsables de los números evaluarán la contribución al rojo del error: ganar un buen postulante implica armar una oferta tentadora, por lo general un 30% arriba. Aunque los drenajes masivos no son usuales, el peligro de desgranamiento es un hecho: con la gente se va la inversión realizada en materia de capacitación.
Para estar en condiciones de retener al personal que hace la diferencia, la estrategia empieza por construir una buena base desde la selección, y posteriormente desarrollarla mediante garantías de condiciones diferenciales y reconocimientos consistentes. En definitiva, resulta indispensable tener perfectamente identificada a la gente clave de la empresa, y procurar mantenerla en niveles máximos de satisfacción. Vale el ejemplo, entonces, de que no es lo mismo una experiencia de siete años que repetir un año siete veces.
Cuando la estrategia de recursos humanos es adecuada, los conflictos se transforman en oportunidades de crecimiento personal y corporativo que fortalecen el compromiso. El clima interno, muchas veces ignorado o reprimido cuando es demasiado bueno, resulta crucial. De hecho, las necesidades individuales: capacitación, entrenamiento, información, reconocimiento y participación están estrechamente relacionadas con las etapas de la vida de los integrantes de la empresa y las puertas que la segmentación interna les abra a cada uno de ellos. Como en el mercado potencial, dentro de las compañías también se puede y se debe segmentar; ¿Los estratos tradicionales? dirección, alta gerencia, gerencia media, nivel de supervisión, empleados, operarios y contratados. La estrategia de recursos humanos debe satisfacer las expectativas de cada uno, y compatibilizarlas con las del resto.
Cambiar no significa tirar todo y empezar de cero; se trata de construir sobre las fortalezas existentes, minimizando las debilidades. Y estar dispuesto a sacrificar la centralización, sin perder el control. Pero la transición hacia la efectivización de un cambio de cultura no es fácil. Como tampoco lo es empezar a convivir en una organización descentralizada, abierta, con delegación de funciones y todo cerebro y corazón en la compañía. A veces, la resistencia al cambio, los organigramas informales, las subjetividades, las aspiraciones, y hasta las potencialidades, puede convertir el intento en un proceso algo sangriento. Pero si la empresa pretende "los vuelos coloridos", al final de la carrera no sólo deberá exigir, sino también recompensar. Para evitar el efecto bumerán, es su responsabilidad generar un sistema de información sobre la gestión de los recursos humanos, segmento por segmento, que garantice la evaluación de desempeño más equilibrada, incluyendo indicadores de calidad, de productividad y de satisfacción de clientes internos. La estructura de evaluación debe enfocarse hacia el logro de la mejor relación costo-beneficio entre la inversión empresaria en la gente y los resultados obtenidos.
Toda la alta gerencia de una empresa debe participar en el diseño del plan de capacitación. Los grandes errores que muchas compañías han cometido en el pasado son dejar que los planes de capacitación surjan como un producto del área de Recursos Humanos, sin la participación de los demás gerentes. En su opinión, el programa de adiestramiento de los ejecutivos debe apuntar, desde su origen, al desarrollo de los valores directivos, pero también debe atender los requerimientos concretos del negocio y concentrarse en los problemas puntuales que van apareciendo día a día en la empresa. Es imprescindible que toda la alta gerencia esté involucrada en el diseño del plan de capacitación, en la elección de las instituciones a las que se enviará a los ejecutivos, y en la fijación de los tiempos y de las frecuencias.
Las cosas andaban mal
¿Qué cosas andaban mal? La respuesta es todo: cada uno de los pasos que el gerente general tomó sobre quién debía liderar este cambio, qué debía ser cambiado, y cómo hacerlo. Todo estuvo mal. La historia de los últimos años ha enfrentado a las empresas con mercados cambiantes y competencia creciente.
Muchos descubren que el secreto para ser competitivos es transformar su modo de funcionamiento. Dejan de confiar en la autoridad gerencial, en reglas y procedimientos formales, así como en estrechas divisiones de trabajo. Ahora crean equipos, comparten información, delegan responsabilidad.
No emplearon programas masivos de entrenamiento, tampoco recurrieron a larguísimos discursos ni a establecer misiones. En lugar de eso, desarrollaron el proceso de cambio a través de una secuencia de seis intervenciones gerenciales básicas. Este método de alineación de tareas, empezando por la periferia para luego ir dirigiéndolo hacia el corazón de la empresa, es el más efectivo para lograr un cambio duradero en la organización. Lo cual no significa que nunca pueden planearse transformaciones desde arriba, pero es muy riesgoso y poco común. Además, la mayor parte de los ejecutivos profesionales de hoy en día fueron entrenados en una era en la que imperaba el sistema de dirección jerárquica. Ellos necesitan que los gerentes de área jóvenes, que están más cerca de la acción, les enseñen métodos innovadores de acercamiento a las soluciones.
La creencia popular indica que hay que empezar por los conocimientos y las actitudes de los individuos; que los cambios en las actitudes llevan a transformaciones en la conducta individual. Según este modelo, el cambio parece una experiencia de conversión. Tan pronto como la gente sea "persuadida", lo siguiente será que se produzcan modificaciones en su manera de actuar. Este proceso, repetido en muchas personas, llevará inevitablemente a un cambio organizativo. Pues, es exactamente al revés. De hecho, la conducta individual está muy influenciada por los papeles que cada uno ha de jugar. La manera más efectiva de cambiar el comportamiento es, por lo tanto, integrar a las personas en un nuevo contexto organizativo que les imponga nuevas funciones, responsabilidades y relaciones. Esto, en cierta forma genera otras actitudes y conductas en la gente.
Hay tres factores interrelacionados necesarios para lograr una revitalización corporativa:
1. La coordinación, o el trabajo de equipo, es especialmente importante si debe actuarse sobre costo, calidad y oportunidades para el desarrollo de productos. La fabricación y venta de bienes y servicios innovadores, de alta calidad y bajo costo, dependen de una cercana coordinación entre los departamentos de comercialización, diseño de producto y manufactura.
2. Además de una acción coordinada, se necesita un alto nivel de compromiso para que el esfuerzo, la iniciativa y la cooperación produzcan los resultados esperados.
3. también se requieren nuevas competencias en función del conocimiento del negocio como un todo al igual que capacidades analíticas e interpersonales. Si falta uno de estos tres elementos, el proceso de cambio se quiebra. La mayor parte de las compañías incluye apenas uno, a veces dos de tales factores.
Pero gritar a los cuatro vientos que la empresa tiene la nueva filosofía de promover el trabajo en equipo no quiere decir que los empleados sabrán que tipo de equipos armar ni para qué. Cambiar las estructuras formales no alcanza para proveerlos de las actitudes y capacidad necesaria para hacerlas funcionar. Adecuar el salario al desempeño forzará a los gerentes a diferenciar a los que trabajan mejor de aquéllos que no lo hacen, pero no los ayudará a internalizar los nuevos estándares basándose en cuales deberán juzgar el desempeño de sus subordinados. Tampoco los ayuda a lidiar con los problemas de quienes no logran alcanzar las nuevas exigencias. De la misma manera, los programas de entrenamiento rara vez producen cambios significativos en una compañía. Es más, usualmente sólo sirven para despertar frustración cuando, al retornar al trabajo, los empleados se encuentran con que lo que han aprendido resulta poco útil en una organización que lamentablemente sigue funcionando a la vieja usanza. Cuando un programa de cambio no funciona se suele recurrir a otro y otro. Esto sólo exacerba el problema. Lo cierto es que la mayoría de estos programas son tan generales y estandarizados que no tienen en cuenta las realidades diarias de cada unidad en particular. Palabras grandilocuentes como calidad, participación, excelencia y liderazgo sustituyen a una concreta y detallada comprensión del negocio.
El método de "alineamiento de tareas", que implica reorganizar las funciones de los empleados, sus responsabilidades y relaciones para resolver problemas específicos, ha demostrado ser eficaz sobre todo si se practica en unidades pequeñas, donde las metas y las tareas pueden ser definidas claramente. Por lo tanto, el problema reside en cómo promover el "alineamiento de tareas" en varios departamentos. Los gerentes que aplicaron este sistema en sus áreas siguieron una secuencia de seis pasos que se superponen, denominada "camino crítico", y que sirve para desarrollar un ciclo de autoimposición de compromiso, coordinación y competencia.
Los pasos son: a.) Impulsar el compromiso al cambio por medio de un diagnóstico conjunto de los problemas. Para comenzar cualquier proceso de cambio es importante definir donde están los problemas. Si se logra que todo el personal de la unidad colabore en diagnosticar cuáles son los puntos débiles y qué debe ser mejorado en la organización, el gerente logra despertar el compromiso inicial indispensable en el plan de transformación. b.) Desarrollar un plan compartido de cómo organizarse y administrarse para lograr competitividad. Este es el punto donde el gerente debe lograr que sus empleados "vean" a la organización desde el punto de vista del "alineamiento de tareas" para definir nuevos papeles y responsabilidades, teniendo en cuenta la coordinación del flujo de información y de trabajo, y al mismo tiempo estableciendo funciones interdependientes en todos los niveles de la organización. c.) Promover consentimiento en esta nueva visión, competencia para ponerla en práctica y cohesión para llevarla adelante. Aquí es cuando el gerente debe hacer gala de su capacidad de liderazgo. No todo el mundo puede participar en el diseño de un plan de transformación, y aun los que lo hacen no siempre pueden apreciar la magnitud de aquello que se intenta cambiar. Es importante impulsar a los empleados para que se comprometan con el cambio y se interesen en el trabajo en equipo. Una vez definidas las funciones y responsabilidades es preciso desarrollar nuevas capacidades en los empleados para que puedan llevar la transformación a la práctica. En este punto se puede recurrir a los cursos de entrenamiento. De hecho, la sola existencia de equipos con metas y responsabilidades promoverá el aprendizaje. De todos modos, hay personas que no pueden o no quieren cambiar, más allá de cuánto se los ayude. Este es el momento de reemplazar a quienes no se adaptan a la nueva organización. Hacerlo antes puede resultar injusto e improductivo porque la actitud de la gente cambia a partir del instante en que llegan a comprender qué es lo que la nueva organización les exige en esta etapa. d.) Expandir la ola revitalizadora a los departamentos, sin forzarla desde arriba. Aquí la mayor parte de los gerentes generales cae en la tentación de anunciar que todos los departamentos deben adaptarse al nuevo modelo, particularmente cuando necesitan que los cambios se lleven a cabo con rapidez. Pero es preciso darle a cada división la oportunidad de rediseñar sus funciones y responsabilidades, su autoridad y lugar dentro de la organización. La misma oportunidad que tuvo la unidad que sirvió como laboratorio para el cambio. Cada uno tiene que "reinventar la rueda" para volver a formar parte de la maquinaria. d.) Institucionalizar la revitalización por medio de políticas, sistemas y estructuras formales. Este punto es imprescindible para que el proceso continúe. La organización por equipos funciona y las personas apropiadas están en sus puestos por lo tanto el proceso de cambio está demostrando ser efectivo. Es el momento de hacer modificaciones en la estructura: crear o remover puestos, establecer qué departamentos reportan a qué oficinas para lograr una mayor eficacia y rendimiento. e.) Monitorear y ajustar estrategia para responder a problemas que pudieran surgir a partir del proceso de cambio. El fin del proceso de cambio es crear un activo que antes no existía: una organización con capacidad de aprendizaje y posibilidad de adaptarse a un ambiente cambiante y competitivo. Es necesario llevar un control constante de cómo se está comportando esa nueva organización. Algunos pueden sostener que ésta es una tarea del gerente general y no es así. Averiguar que era importante que todos participaran en analizar los problemas centrales que exigían cambios, monitorear cómo funciona la nueva organización también lo es.
Los integrantes de alta gerencia tienen el deber de orquestar este proceso, lo cual requiere un delicado equilibrio. Necesitan promover las condiciones para el cambio en unidades individuales; de otra manera, aquéllas que sí logren cambiar permanecerán aisladas. Los ejecutivos profesionales que mejor lograron este objetivo fueron aquellos que hicieron que sus subordinados asumieran la responsabilidad de comenzar el proceso de transformación sin decirles cómo o de qué manera debían hacerlo.
Crear un mercado para el cambio
El método más efectivo consiste en establecer estándares exigentes, tanto en materia de producción como de operatividad. Es importante que los gerentes comprendan que dichos estándares no son arbitrarios sino que fueron dictados por motivos competitivos. Esto genera una enorme presión para lograr un mejor desempeño, elemento clave cuando se trata de activar la energía requerida por el cambio. Además, es preciso incentivar a los gerentes a utilizar con ingenio los recursos humanos. De otra manera se limitarán a hacer más de lo que ya conocen: sobreexigir en lugar de hacer cambios fundamentales en la organización ya existente. Usar las unidades exitosamente revitalizadas como modelos organizativos para la empresa: La atención de toda la compañía debe concentrarse en aquellas unidades que ya han experimentado innovaciones o cambios. Es evidente que sólo pueden servir como catalizadores de cambio si otros departamentos las conocen y son impulsados a aprender de ellas.
Promover el desarrollo de liderazgos
Para lograr transformaciones eficientes y efectivas es indispensable contar con líderes fuertes; y éstos son escasos. Si se quiere desarrollar líderes dentro de la compañía, el liderazgo debe ser un importante criterio a tener en cuenta a la hora de promover un ascenso; y esa persona debe ser ubicada en puestos donde pueda hacer uso de su capacidad de liderazgo, donde la pueda pulir. Las empresas necesitan mentalizarse para poner en marcha estas transformaciones, para enfatizar el proceso por encima del contenido y reconocer que debe hacerse unidad por unidad e, incluso, para tener la paciencia indispensable de esperar los resultados sin incurrir en el error de pretender cambios impulsivos e inmediatos. Esta mentalización es difícil de lograr en un ambiente que presiona para obtener balances de superutilidades cuatro veces al año, pero al mismo tiempo es la única manera de renovarse con éxito.
Los viejos esquemas no tienen por qué ser destruidos, lo que hay que evitar es convertirlos en el epitafio de la organización. Tampoco sirve, a mi juicio, correr la carrera de las novedades. El gerente debe aprender a "mantener el equilibrio, quebrándolo constantemente". En lugar de eso, los ejecutivos prefieren cometer el error más común: comprar cuanta técnica, teoría o sistema ofrezca el mercado para exprimir el paradigma existente, generalmente hasta agotarlo.
Tenemos que aceptar que si bien creemos saber qué está pasando, en el fondo deberíamos reconocer que no entendemos las fuerzas que sostienen el éxito de una organización. Ese "mea culpa" es el primero de los cuatro pasos clave para explorar la energía que impulsa el proceso que mantiene a la compañía estrella siempre en ascenso y brillante. Una vez admitida -al mejor estilo Borgiano- la propia ignorancia, en segundo término hay que identificar los factores que llevan a la empresa tanto al estancamiento como a la renovación. Y enumeramos cuatro hechos: unidad, pluralidad, dualidad y vitalidad. Una organización cohesiva y absorbente -unidad mediante- puede no ser lo suficientemente plural como para admitir que sus integrantes discutan criterios, estrategias compartidas o decisiones, y en consecuencia prefiera sacrificar la divergencia anulando a una de las facciones. Entonces llega el tercer punto clave: aprender a explotar el conflicto en lugar de suprimirlo. La vitalidad de una empresa depende, justamente, de la capacidad del gerenciamiento para manejar la interrelación que guardan unidad, pluralidad y el conflicto constructivo que implica enfrentar las dualidades que entre ambas se generan.
Si falta la unidad como fuente de motivación y sentido de pertenencia, la vida organizacional es caótica. En una empresa en esa situación, cuando el gerente general toma la decisión estratégica de mejorar el servicio al cliente, pero deja la cuestión a cargo de tres o cuatro personas fuera de la línea, la prioridad pasa por la rentabilidad y la reducción de costos, y el departamento de personal deriva al área los "prescindibles" por descarte, de tales acciones resultará cualquier cosa, menos la ventaja competitiva prevista. "McDonald's es un buen ejemplo, obviamente para ilustrar el caso contrario; todos los elementos están sincronizados y, por lo tanto, la performance excepcional es posible. "El control de calidad y la eficiencia son los dos agentes aglutinadores de la cadena de fast-food, sostenidos por sistemas de control gerenciales disciplinados, nivel óptimo de limpieza y mantenimiento riguroso, una política de personal clara y valores compartidos. La sincronización de esas fuerzas sirvió para agilizar la reacción cuando cambiaron los hábitos de consumo del mercado. Pero el liderazgo no define a los transformadores ni a los administradores. "Los gerentes hacen las cosas bien, los líderes hacen las cosas que corresponden". Lo ideal, en todo caso, sería encontrar al gerente general que hiciera ambas, naturalmente.
La individualidad excesiva es tan negativa como la cohesión sin límites. Le pasó a General Motors en su planta de Fremont, California, en su sociedad con Toyota. Batía récords de huelgas, inasistencias, pésimos resultados en cantidad y calidad. Después de un período bajo un gerenciamiento japonés, quedó irreconocible. El secreto fue lo que hicieron con la gente. Recontrataron a los delegados sindicales que habían sido despedidos, con el consiguiente malestar en todo el plantel. Encararon un reentrenamiento intensivo, que incluyó el viaje de 500 trabajadores a Japón durante un mes. Los dejaron intervenir en la mejora de los procesos, la reasignación de tareas, la fijación de estándares, y les permitieron tomar mayor injerencia en el diseño de la línea de montaje. El resultado fue espectacular. La misma cohesión, que hasta entonces se había usado en contra de la empresa, se transformó en cooperativa.
Los valores compartidos tienen que ser intensos en la acción -para conmover tanto a cerebros como a corazones-, con el objeto de concentrar un negocio en los factores clave del éxito diario tan concretos como para quebrar el empate en la toma de decisiones cotidiana. Muchas compañías tienen abundante materia prima, pero no saben cómo articular la "capacidad" de la organización para que les garantice una ventaja competitiva. Tampoco sirve demasiado equilibrio, pues la organización se transforma en irrelevante y pierde vitalidad.
En el nivel máximo, las características indiscutibles de cualquier gerente que pretenda liderar el cambio son el liderazgo, la personalidad, y buena disposición para el aprendizaje.
SEIS CLAVES PARA GERENTES GENERALES
Los grandes entrenadores deportivos acentúan ciertos fundamentos claves: las jugadas y las habilidades básicas que hacen del equipo un constante ganador. Los grandes gerentes generales hacen lo mismo. Ellos saben que un desempeño superior y sostenido no se alcanza aplicando reestructuraciones, masivas reducciones de costos o reorganizaciones. Sólo llevarán a cabo estas medidas cuando la situación lo requiera. Pero su prioridad es tratar de evitar este tipo de situaciones. Y para ello ponen el acento en seis claves que constituyen los fundamentos de la labor de un gerente: definir el área o campo de trabajo, formular una estrategia, asignar recursos, desarrollar la capacidad de los demás gerentes, construir la organización y controlar las operaciones. Estos fundamentos claves adquieren importancia por su "status" como sistema de organización para el vasto número de actividades que un gerente general desarrolla. Ayudan a definir la esfera de trabajo, a establecer prioridades y a descifrar las importantes interrelaciones que existen entre las distintas actividades que se ejercen.
1.) Definir la esfera de trabajo
Tres elementos determinan el campo de acción de una compañía: 1º) el nivel de desempeño imperante, que determina el ritmo y la calidad de los esfuerzos realizados; 2º) los conceptos referidos al negocio, que definen cómo es y cómo opera dicha compañía; 3º) los conceptos y pautas de valores de las personas, que definen cómo se sienten al trabajar para dicha compañía. De estos tres elementos, el nivel de desempeño es el más importante pues determina la calidad del esfuerzo que la compañía persigue. Basándose en ello, la mejor contribución que uno puede hacer para obtener resultados inmediatos y éxitos a largo plazo es elevar las expectativas de actuación de cada gerente. Esto implica tomar serias decisiones con respecto a qué medidas constituyen un desempeño superior, en dónde se ubica la compañía en ese momento y si se está preparando o no para implementar los pasos requeridos a fin de lograr lo que se busca. Una de las más importantes pautas que un gerente general debe establecer son los objetivos fundamentales de la compañía. Los mejores establecen objetivos que implican grandes esfuerzos para alcanzarlos.
2.) Formular una visión estratégica
Al ser el gerente general el único ejecutivo capaz de imponer a toda la organización una particular estrategia operativa, los mejores de ellos están invariablemente involucrados en su formulación, encabezando esfuerzos y no tan solo dirigiéndolos desde arriba.
3.) Asignar recursos
Los mejores gerentes generales concentran mayores recursos en aquellas posiciones que les posibiliten obtener importantes ventajas sobre la competencia o que les permitan mantener ventajas ya alcanzadas. También hay que destacar la forma en que estos jefes manejan el dinero. Uno de los principales defectos de los gerentes profesionales es que gastan el dinero de la compañía como si perteneciera a otros. En contraste con ellos, los gerentes sobresalientes piensan como propietarios. Rechazan proyectos en los cuales cada aspecto debe funcionar en un 110% para obtener una tasa de retomo conveniente. Esto no implica que sean adversos al riesgo sino todo lo contrario. Pero al concentrar su atención en menor cantidad de "apuestas", respaldándolas fuertemente logran mejorar sus probabilidades. Cada sección o unidad de negocio es estrictamente estudiada, teniendo en cuenta su balance general y controlando sus retornos.
4.) Desarrollar gerentes estrella
Otra de las causas del mal desempeño es la falta de capacidad o talento para administrar. Los mejores gerentes generales están dispuestos a realizar el arduo trabajo que implica controlar una organización. Ellos mismos realizan anualmente una revisión de su personal. Llevan acabo desafiantes asignaciones de trabajos para desarrollar las capacidades de los gerentes medios. Entienden la crucial importancia de la rotación en el trabajo. También despliegan una directa influencia en los nombramientos importantes, ejercitando el derecho a veto u ofreciendo a sus subordinados una lista de candidatos para que ellos propongan. Los gerentes notables saben que la compensación es un medio para llegar a un fin y no un fin en sí mismo. La recompensa está ligada al desempeño. Por esa razón retribuyen a sus mejores ejecutivos con altas sumas de dinero, inclusive cuando ello implica pagar al resto del personal por debajo de sus expectativas. Invariablemente, los mejores están rodeados de gente eficaz. No sólo contratan a personas de su misma imagen, sino que toleran e inclusive promocionan una variedad de estilos.
5.) El cuerpo de la organización
Los gerentes generales llevan a cabo la organización basándose en personas y no sobre la base de criterios o principios rígidos. Cuando se presenta un problema o una gran oportunidad, ellos se vuelcan hacia las personas que poseen las virtudes y los estilos precisos para esa labor, delegando responsabilidades. Sí bien no se pueden ignorar mecanismos y estrategias de organización, son las personas la consideración más importante. Los gerentes generales sobresalientes han aprendido el impacto y el valor del trabajo en equipo. Por eso, habitualmente se reúnen para discutir el negocio, escuchar proposiciones sobre nuevos e importantes proyectos y delinear su apoyo. Hacen buen uso de su personal y esperan de él contribuciones positivas.
6.) Supervisión de operaciones
La sexta y última área de responsabilidad de los gerentes generales es supervisar las operaciones y su implementación. Ello implica seguir el negocio día a día, produciendo planes, destacando problemas, oportunidades y respondiendo en forma agresiva. Estos gerentes buscan principalmente resultados. Sus planes de operación son obligaciones y no tan solo algo que desean obtener. Conocen las cifras y lo que se necesita para alcanzarlas. Pero también están alertas frente a las sorpresas que puedan aparecer y reservan cierta flexibilidad en los gastos para hacer frente a nuevas ideas, tretas competitivas y menores volúmenes de ventas. Un agudo sentido de la capacidad de organizar es lo que diferencia a un gerente sobresaliente de aquellos ejecutivos menos hábiles. No obligan a la compañía a realizar más cosas de las que pueda manejar o, en el otro extremo, a un ritmo muy por debajo de su capacidad. También comprenden el impacto que implica la concentración en pocos elementos al mismo tiempo.
Finalmente, los notables hacen buen uso de la información para descubrir problemas e identificar potenciales ventajas competitivas. Sobre todo, han aprendido a escuchar, a estar genuinamente interesados en las opiniones acerca del negocio, la estrategia, la organización y el trabajo.
Adicción al trabajo
Un adicto al trabajo no siempre es un trabajador eficaz. Si tiene ese tipo de adicción, aprenda a irse de la oficina sin culpa.
Una persona puede trabajar 16 horas diarias y sentirse bien. Todo depende, explica, de la forma en que esa persona haya desarrollado su aprendizaje y logrado cierto tipo de comportamientos que le permitan ordenar correctamente sus prioridades, sin dejarse avasallar por los apuros y tensiones del ambiente. Pero lo concreto es que la mayor parte de los ejecutivos y personas con gran responsabilidad empresaria no está entrenada para resistir el nivel de presión que impone el medio profesional. Y este "vacío" en el aprendizaje puede costarle caro. El exceso de información exige un aumento en la atención, directamente vinculada con una serie de moléculas localizadas en el cerebro que, por la presión, provocan un descontrol en la capacidad de decisión. En esas circunstancias, las personas deciden porque están exigidas, pero lo hacen con muy poca reflexión, inclusive a costa de sus propios intereses. Paralelamente, no conocer el límite de la capacidad de trabajo sumerge a muchos en un círculo vicioso: cuanto más trabajan, menos rinden.
La diferencia entre una persona muy trabajadora y un adicto al trabajo es que este último no puede disfrutar del producto de su actividad.
El especialista norteamericano Douglas La Bier explica en su libro "Locura Moderna: La Explosión Emocional del Éxito" que: "inclusive síntomas neuróticos tan clásicos como la ansiedad, la depresión, la irritabilidad, dificultades para decidir y el abuso de drogas y alcohol, no necesariamente provienen de trastornos de la personalidad, sino que constituyen una reacción a los problemas en el trabajo, y otra gente puede sentirse impulsada a trabajar por un espectro increíblemente amplio de causas, tanto externas como internas". Entre las primeras pueden mencionarse el deseo de obtener dinero, poder, prestigio y otras compensaciones que derivan del trabajo bien hecho. Estos objetivos son comunes a la mayor parte de la sociedad y, por lo tanto, sirven de aliento en sus empleos a casi todos. Pero los gerentes, entre los segundos, en especial los que ocupan puestos de mayor responsabilidad, frecuentemente suelen desarrollar una intensa actividad por otros motivos: los llamados "internos". Los estudiosos del tema argumentan -por ejemplo- que gran parte de la autoestima deriva del desempleo en el trabajo y de la medida en que se alcanzan los objetivos fijados.
¿Es siempre un trabajador más útil para su empresa el que le dedica 16 horas diarias? Una respuesta afirmativa a esta pregunta exige, antes, ciertas salvedades. Suponga que una empresa está buscando un candidato para un cargo. Los postulantes son dos, ambos talentosos. Tras una semana de prueba en el puesto, ambos realizan la misma cantidad de trabajo. Pero ocurre que uno de ellos sólo necesitó ocho horas diarias de actividad para alcanzar las metas que se le propusieron, mientras que el otro pasó 14 esforzándose en pos de los mismos objetivos. ¿Quién resultará elegido para llenar la vacante? Casi con seguridad, el segundo. Muchas compañías suelen considerar que trabajadores de ese tipo, pese a su relativa ineficacia, serán útiles como ejemplo para sus subordinados.
Sin embargo, la práctica de privilegiar a los que pasan muchas horas en la oficina puede llevar a los empleados a desarrollar dos tipos de conductas francamente perjudiciales para las compañías: el "hacer rostro" y el "tiempo fingido". El "hacer rostro", o tiempo que dedica el empleado a demostrar que se encuentra en su puesto de trabajo, suele desarrollarse después de hora o los fines de semana. La finalidad exclusiva de quien adopta esta actitud es demostrar al empleador que dedica su vida al trabajo y que, por lo tanto, merece un ascenso. El "tiempo fingido" es una variante, asociada a la simulación. En este caso el empleado, deseoso de obtener una promoción, apela a cualquier ardid para persuadir a sus superiores de que su actitud es intensa y constante.
Un empleado "adicto al trabajo" puede provocar aumentos de los costos de la empresa para la cual trabaja. Si, como consecuencia de su actividad, se ve sumido en un cuadro de agotamiento o stress, posiblemente genere considerables inconvenientes. Si en vez de tratar el stress se lo evitara a través de una mejora en las condiciones de trabajo, los costos bajarían sensiblemente.
Porque no está mal crecer, mejorar el nivel de vida o acceder a un puesto profesional exitoso. Lo perjudiciales intentar superar las posibilidades, especialmente cuando el cuerpo y la mente dan obvias señales de incapacidad; cuando la sobrecarga laboral puede convertirse en un boomerang. Después de todo, la eficacia no sólo se mide en horas de trabajo.
RAZONES PARA IRSE DE LA OFICINA SIN CULPA
"PENSAR ES TAN IMPORTANTE COMO ACTUAR." Su vida profesional debe ser observada con cierta perspectiva. Obviamente, no lo logrará aferrándose a su silla y con los ojos clavados en la pantalla de la computadora a lo largo de diez o doce horas diarias. Por el contrario, lo único que conseguirá es perder de vista sus objetivos, si es que todavía los recuerda.
"NO SOY PARTE DEL MOBILIARIO." Al verlo partir todos los días puntualmente a las seis de la tarde, sus superiores advertirán que usted no permanecerá siempre e incondicionalmente en la oficina, como si fuera una pieza más del mobiliario.
"HAY QUE ENSEÑAR CON EL EJEMPLO." Tener tiempo para todo, inclusive para usted mismo, también servirá de ejemplo a sus subordinados, que se preguntarán por qué razón no logran lo que usted pidió en la cantidad de tiempo adecuada y se ven obligados a quedarse después de hora. Esté atento a esta cuestión: o sus empleados están evaluando mal las prioridades o necesitan ayuda para ser más eficientes. Quizá usted se formó una idea errónea de lo que ellos pueden o deben rendir durante el horario laboral.
"TRABAJAR MAS NO QUIERE DECIR LLEGAR MAS RÁPIDO." En ningún lado está escrito que por trabajar sin pausa doce horas diarias llegará más rápido a la cima. Sobresalir no sólo depende de la cantidad de horas que dedique a sus tareas, sino además de su capacidad, inventiva, ingenio e, inclusive, de su suerte.
"LA AUTOESTIMA ES BUENA". Más allá de las cifras y las reuniones de negocios, hay todo un universo de posibilidades vinculadas con la valorización de la dimensión vital del ser humano.
"ES UNA SUERTE QUE SE HAYA QUEDADO." Si usted acostumbra a retirarse regularmente a su hora de salida y un día, por alguna razón de fuerza mayor, decide quedarse, su jefe valorará el gesto. Esto no ocurriría si, en cambio, usted habitualmente trabaja horas extras.
"ESTOY FUERA DEL CIRCUITO." Evitará incurrir en el siguiente círculo vicioso: "No estoy consiguiendo lo que me propuse… me voy a quedar más horas… hoy me siento cansado porque anoche no pude descansar nada… no estoy consiguiendo lo que propuse… me voy a quedar más horas".
"QUIERO QUERER." No alcanza con que usted diga que ama a su mujer y a sus hijos. Debe demostrarlo. Si no está nunca en su casa, difícilmente pueda hacerlo. Sus seres queridos no lo recordarán por sus ascensos, sino por el tiempo compartido y el afecto que les dispensó.
EMPRENDIMIENTO CONJUNTO
Cuando la empresa y el sindicato han sido entrenados en la búsqueda común de las mejores soluciones para ambos, la negociación es terreno apto para la colaboración.
La creciente integración regional e internacional, y la mayor competitividad vigente en los diferentes mercados locales, obligan a las empresas a ser cada día más productivas y eficientes.
La realidad es que son pocas las empresas en las cuales la administración y el sindicato logran establecer un nivel de confianza y un tipo de comunicación como para permitirles trabajar juntos y descubrir de qué manera se pueden mejorar las condiciones de los trabajadores. Y, además, que el costo de ello no recaiga en su competitividad sino en sus competidores. Su historia de desaires, conflictos, promesas incumplidas y enemistades les impide a ambos lograr sus objetivos. Y su estilo habitual de negociación, en vez de servirles como herramienta para superar estos obstáculos, sólo confirma las expectativas negativas de cada uno.
En cualquier negociación, las partes observan hechos, cifras y declaraciones; información que más tarde analizan para extraer conclusiones. Pero sus conocimientos previos y sus suposiciones acerca de las intenciones y presumibles comportamientos de la contraparte, figuran también en su consideración. Lo que "sabemos" sobre una situación influye en el tipo de cosas en las cuales nos fijamos.
Si "sabemos" que los otros intentarán aprovecharse de nosotros, lo más probable es que hallemos evidencia de esas intenciones en algo de lo que hacen o dicen, e incluso en lo que "no" hacen ni dicen. ¿Cuántas veces he escuchado a alguien decir esto?: "Créame, es mi mejor oferta". ó "Esto es sólo la negociación; puedo ser bien duro ahora, pero después de que firmemos habrá borrón y cuenta nueva"
Aplicar un proceso adversario a la negociación colectiva, particularmente uno que premie la testarudez y lo decepcionante, obstaculizará el desarrollo de un tipo de relación de trabajo en la cual ambas partes colaboren en la búsqueda de soluciones creativas. Las investigaciones permitieron comprobar que la amenaza de paro —o de "lockout"— contribuye a la obtención de mejores resultados por parte de quien la formula. Pero las mismas investigaciones demuestran, asimismo, que los paros y cierres patronales producen, en términos generales, resultados peores que los que habrían sido, a priori, factible lograr, ya que implican un gran costo, sin acordarle un beneficio real a ninguna de las partes.
Para convencer a su contraparte de que acepte una propuesta, uno debe hacerle ver que es todo lo que podrá obtener, y que le conviene aceptarla. De lo contrario, la otra parte no hará otra cosa que pedir más. Pero cada vez que una parte dice: "Esto es lo mejor que puedo ofrecer", y después cede un poco, le demuestra a la contraparte que no debe confiar siempre en su palabra. Finalmente, la credibilidad de ambos resulta dañada, precisamente cuando más necesitan de ella para la implementación del convenio. Primero, cambiar, hay que comenzar por cambiar la forma de negociar. Dado que la negociación es la herramienta habitual para la toma de decisiones e implementación de cambios en una organización sindicalizada, si no se la utiliza bien tampoco se logran los resultados deseados. Y para modificar la manera de negociar hay que empezar por desarrollar una nueva forma de hacerlo: "negociación para el beneficio mutuo" o "negociación basada en intereses".
La mejor manera de implantar un nuevo proceso de negociación en un contexto conflictivo, como suele ser la negociación obrero-patronal, es empezar por desarrollar un vocabulario común y establecer reglas de juego previamente aceptadas por todos los participantes. Y por mucho que se pueda lograr mediante la capacitación de cada equipo por separado, la experiencia demuestra que una clave del éxito es encarar el esfuerzo con un "Emprendimiento Conjunto"; una especie de taller, de tres o cuatro días, durante el cual una parte del tiempo se dedica a conocer las técnicas del proceso y, otra, a analizar en conjunto tanto la historia que comparten como el futuro que los desafía.
¿Cómo? ¿Entrenarse juntos? Exactamente. Este es el primer paso para desarrollar un nuevo estilo de negociación. Si queremos modificar la forma en que negociamos, tenemos que cambiar nuestras suposiciones y desarrollar nuevos filtros que nos permitan descubrir otras realidades y nuevas interpretaciones. Una de las cosas que más impacta en el modo de negociación entre el sindicato y la administración de la empresa es el viejo supuesto de que, para que uno logre sus objetivos, el otro tiene que perder.
El simple hecho de coparticipar en él indica que la negociación no será una herramienta de coerción o presión, sino de búsqueda conjunta de soluciones. Por eso nos entrenamos juntos, con el mismo vocabulario, las mismas herramientas de análisis y técnicas de persuasión.
Ya que nuestra intención no es recurrir a tácticas coercitivas, tampoco hay razón para no entrenarnos juntos. De esta forma, ambos entendemos mejor lo que cada uno quiere decir, y cómo es posible trabajar juntos para desarrollar algo más valioso que lo que cada uno podría hacer por su lado. El Emprendimiento Conjunto también ofrece un contexto de bajo riesgo para experimentar con nuevas técnicas. Como no se está negociando nada concreto sobre sueldos, horas, beneficios o cosas por el estilo, sino comenzando a conocer y probar técnicas y herramientas, tanto el sindicato como la administración pueden hacer y decir cosas sin establecer compromisos riesgosos. Lo cual no significa que los temas de estos comienzos resulten menos importantes.
El temario
Incluye cosas tales como: las percepciones que cada uno tiene de su historia compartida, los obstáculos a superar por uno o ambos para alcanzar un nivel de confianza, y los pasos que están dispuestos a dar para mejorar su capacidad de resolver problemas en forma conjunta. Pero nada cambiará en el contrato colectivo formal al término del taller. Ello sólo sucederá como resultado de los procesos que se inicien y las habilidades que se desarrollen en esos tres o cuatro días.
El Emprendimiento Conjunto es un primer paso para desarrollar una mejor manera de negociar, pero no es suficiente si no se efectúa el seguimiento necesario. Se debe realizar unos seis a doce meses antes de la siguiente negociación colectiva. Intentar realizarlo muy cerca de la fecha es una manera de hacerlo fracasar, dado que los participantes estarán más preocupados por prepararse para su confrontación habitual que interesados en cuestionar supuestos y desarrollar nuevos procesos colaborativos.
Pero si en los meses siguientes al Emprendimiento Conjunto las partes no comienzan a aplicar sus nuevas herramientas, ni vuelven a reunirse para continuar analizando la forma de mejorar su relación, a la hora de la negociación colectiva retornarán a los malos hábitos anteriores.
El seguimiento del Emprendimiento Conjunto no debe asumir la forma de un taller u otra actividad de capacitación. De lo que se trata es de darle continuidad a un proceso iniciado en el taller, y de encontrar tiempo y espacio para él en la realidad cotidiana. Por eso, parte de lo que se realiza en un Emprendimiento Conjunto es diseñar procesos de colaboración sobre temas reales tales como —investigación de parámetros de mercado, desarrollo de opciones creativas, medidas para la generación de confianza, entre otros—, en un ensayo previo a la aplicación de las nuevas herramientas. Muchas de las empresas que han seguido este camino arribaron a la negociación colectiva con muchos de los temas resueltos en forma anticipada, a través de comisiones mixtas y de otros mecanismos.
Mejorar la relación laboral
Mejorar la relación laboral demanda una inversión por parte de la empresa y de los representantes sindicales. Tal inversión en tiempo, ánimo y recursos se debe analizar, como cualquier otra, en función del riesgo y del retorno que promete. He aquí algunas preguntas útiles a ese fin: ¿Cómo son nuestras relaciones laborales hoy? ¿Qué podríamos lograr —en términos de competitividad, de condiciones de empleo— si la relación entre la administración y el sindicato fuese tan efectiva como la que existe dentro del equipo gerencial y en el interior de la conducción sindical? ¿Estoy dispuesto a apostar al futuro? En las respuestas a estas preguntas se encontrará una buena medida para evaluar si el intento vale la pena.
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