Sabiduría del jefe (página 3)

Orientar a un representante

Aquí se hablará de un mediador como persona necesaria para intervenir en un proceso de resolución de conflictos. Si uno se prepara para presentar y defender argumentos como si estuviera ante un tribunal, la mediación se desviará de su dirección potencialmente más fructífera.

Para prepararse correctamente es conveniente considerar los siguientes factores: 1.) Repase la historia y el contexto del conflicto. Especialmente, pregúntese cuáles de sus propias suposiciones y preconceptos valdrían la pena cuestionar. Por ejemplo: ¿cómo estará percibiendo la situación mi contraparte?, o ¿qué información, distinta de la que yo manejo, posee para analizar la situación? 2.) Trate de ver con claridad los intereses respectivos. Detrás de cada postura hay, casi siempre, intereses subyacentes o implícitos que se intentan satisfacer. Considere los suyos, y también los de la contraparte. No lo que cada uno haya reclamado u ofrecido hasta el momento, sino las necesidades, aspiraciones y temores que están tratando de satisfacer o de proteger mediante sus posturas. Ante cada una de sus propias peticiones y demandas, pregúntese —todas las veces que sea necesario— por qué y para qué, hasta llegar verdaderamente al fondo de sus intereses personales en la cuestión. Tres o cuatro niveles de "por qué" resultan prácticamente imprescindibles para aclarar realmente lo que uno mismo está buscando. 3.) Intente crear el mayor número posible de opciones. Una vez aclarados los intereses es más fácil ver que pueden satisfacerse por lo menos de varias, sino de muchas, formas. Mientras más se le ocurran, mejor preparado estará para obtener un proceso de mediación que, a través de la creatividad, lo conduzca a una solución más satisfactoria que el mero arribo al punto intermedio entre lo solicitado y lo ofrecido. 4.) Aplique, para su análisis del problema, normas y criterios objetivos. Aunque la mediación no es un proceso en el cual se requiera convencer a un juez de que la razón está del lado de uno, sí es necesario persuadir a alguien presumiblemente más duro y menos predispuesto que un tercero: su contraparte. Habrá que convencerlo de que el resultado es justo o razonable. El mediador ayuda, desde su imparcialidad, a desarrollar opciones creativas y a buscar patrones o pautas factibles de adoptar. Y si usted es capaz de llegar a la mediación con algunos criterios distintos de la voluntad ya expresada por cada parte, algo externo pero tangible, eso ayudará a inyectar objetividad y transparencia en el proceso, lo cual puede ser muy valioso de cara al objetivo de lograr persuasión. 5.) Evalúe con un profesional especializado en el tema lo que ocurriría si no se logra un acuerdo en la mediación. Saber valorizar las alternativas es parte de la buena preparación para el momento de la decisión; es decir, cuando el proceso mediador concluya. Recuerde que el resultado no se le va a imponer, sino que va a depender de usted y de la otra parte. No tiene sentido establecer un piso, si no se lo relaciona con las alternativas que usted tiene en caso de no llegarse a un acuerdo. De otra manera, el piso puede resultar más bajo de lo conveniente, lo cual lo expone al riesgo de aceptar un mal acuerdo, o más alto de lo razonable, dado que se podría llegar a una satisfacción por otras vías. Paralelamente, tampoco es lógico rechazar un posible acuerdo, más conveniente del que sobrevendría tras la mediación. 6.) Nuevamente con un profesional especializado en el tema, elabore una lista de todos los temas a incluir en un acuerdo que resuelva definitivamente el problema. Atención: no se trata de una lista de sus quejas o molestias con la contraparte, sino de las cosas que, de no quedar aclaradas, podrían suscitar un nuevo conflicto.

Lo que se debe hacer y lo que no se debe hacer

Hay cosas que sí se deben hacer y otras que no se deben hacer durante la mediación. Las preguntas, por ejemplo, constituyen una parte muy importante del proceso. Indague para aprender lo que no sabía acerca del conflicto, y para conocer los puntos de vista de su contraparte sobre la posible solución de cada uno de los aspectos del problema. Indague para plantear y reencuadrar el conflicto, para observarlo a través de distintos filtros. Efectuar diferentes esquemas le facilitará enormemente el hallazgo de innovadoras alternativas de solución. Además, comprobará que a través de preguntas es más sencillo lograr la convergencia de esfuerzos que con argumentos y discursos. Indague para asegurar la transparencia del proceso. Las preguntas contribuyen a dejar expuesta la arbitrariedad de ciertas soluciones, y permiten insistir en que se acuerde en función de los méritos del problema. No deje de expresar sus verdaderos intereses. Si el mediador los desconoce, no podrá ayudarlo a crear opciones. Cuando se ha seleccionado bien al mediador, se puede esperar que éste intente ir más allá de las posiciones de las partes, para llegar a sus reales motivaciones.

Sólo con esta información, el mediador podrá conducir el proceso hacia un acuerdo satisfactorio para los intereses respectivos. Pero esto no se debe traducir en chantaje o presión, ejercidos en función de lo que podría suceder si no hay acuerdo. Si su profesional especializado en el tema considera que les iría pésimo, no está obligado a revelárselo al mediador. Tampoco es necesario mencionar la urgencia de satisfacer determinado interés. Y, si es posible, evite negociar un nivel de confidencialidad sobre lo que usted le informa al mediador acerca de sus intereses, porque esto lo expondría a presiones de la contraparte en demanda de esta información. Negocie, eso sí, el proceso. La mediación es para su beneficio, y no para el del mediador. Sea asertivo y defienda sus intereses. Si algo del proceso le molesta o le parece improductivo, manifiésteselo al mediador. El conductor del proceso de la mediación no es mago, ni puede leer los pensamientos. Si usted no se siente cómodo con algo que él haya hecho o dicho, o esté por hacer, dígaselo. Y si él no entiende sus razones, no tema volverse insistente. Lo que sí carecería de sentido sería que usted hiciera como que participa, cuando en realidad el proceso no lo satisface. En ese caso, es probable que termine diciendo "no" a cualquier cosa que se le proponga. Hable con el mediador, pero no lo ataque. Una pauta fundamental, en cualquier negociación, es ser "suave con las personas, duro con el problema". Esta consigna es particularmente importante en su relación con el mediador. Tenga en cuenta que, por mucha disposición que éste tenga a ser imparcial, lo cierto es que, como cualquier otro individuo, sentirá alguna mínima afinidad por quien lo trate con respeto y cortesía, del mismo modo que experimentará rechazo hacia quienes le manifiestan alguna forma de hostilidad. Esto no debe entenderse como la recomendación de "seducir" al mediador, ya que su profesionalismo debe incluir una alta dosis de sensibilidad ante cualquier cosa capaz de interferir con su imparcialidad. Tampoco hay que abusar de la confianza, discutiendo con el mediador los límites a los cuales usted está dispuesto a llegar en materia de ceder y de aceptar. Si el mediador, o la contraparte, tomaran sus palabras al pie de la letra, lo estarían invitando, sin querer, a que usted simule para obtener más. Y si no le creen, le pedirán que ceda un poco más de lo que usted está predispuesto realmente a ofrecer. Es más constructivo conversar de intereses, alternativas y criterios objetivos, que hablar de apuestas de máxima y de mínima. Por mucho que lo niegue, es probable que el mediador, quizás inconscientemente, apunte entonces hacia la sola satisfacción de ese límite inferior, para llegar más rápidamente a un acuerdo, sin explorar ni desarrollar otras posibles opciones. No confíe en la opinión del mediador en cuestiones legales o técnicas. Seguramente él no le mentirá, pero en la mayoría de los casos, la "realidad" jurídica suele ser bastante gris. Y el mediador, que busca lograr un acuerdo, quizás no resulte tan bueno en aquella materia como un profesional contratado para asesorarlo al respecto.

El papel de un tercero en la solución de conflictos tiene un extenso historial y aplicaciones de amplio espectro. Los mediadores fueron utilizados en el terreno diplomático durante siglos, pero también en algunas culturas indígenas y otras comunidades. Quizás con nombres distintos y diferentes atribuciones, los mediadores han desempeñado un papel relevante. En cambio, como mecanismo para zanjar conflictos legales y comerciales, la experiencia no es tan rica ni amplia. Es más: para la mayoría de las personas que participan como partes en una mediación, se trata de su primera vez. Como instancia profesional de manejo de conflictos de negocios, la mediación aún está en pañales. Debido a ello, y a los otros motivos ya expuestos, gran parte de lo que está por definirse queda en manos de los usuarios del proceso. Por las razones precedentes es que le decimos: acepte el desafío y tome la responsabilidad sobre el éxito del proceso. No deje que "se le haga" una mediación. Participe de ella.

Un buen mediador

El mediador depende de tres factores fundamentales: de las partes, del conflicto que mantienen y de las razones por las cuales no han logrado ponerle punto final. Hay mediadores que consideran parte de su responsabilidad equilibrar la relación de poder entre las partes, y otros que se limitan a facilitar el diálogo entre ellas.

Aunque no siempre se tiene la oportunidad de seleccionar un mediador ideal para un determinado conflicto, la serie de preguntas siguiente, formuladas oportunamente a cada uno de los candidatos, podrá ayudar a escoger al adecuado. La confrontación de sus respuestas con el comentario que figura al pie de las preguntas es una buena pauta para tomar la decisión.

¿Podrá usted garantizarnos un resultado exitoso? No hay mediador en el mundo que pueda garantizar, en función de su participación, que las partes llegarán a un acuerdo. Si alguien lo hace, la respuesta será demostrativa de lo que el mediador define como "resultado exitoso". Porque "un buen resultado" de una mediación no siempre es sinónimo de "acuerdo". Lo cierto es que existen casos en los cuales el acuerdo no es viable, porque sin él cada parte puede lograr cosas aún mejores de lo que la otra está dispuesta a ofrecer después de considerar sus propias alternativas.

En una mediación bien hecha, las partes pueden salir: con un acuerdo total, con un acuerdo parcial que ha reducido los temas a resolver en la corte, con una profunda comprensión de por qué no va a ser posible lograr un acuerdo, con una clara idea de lo que tendría que suceder para que un acuerdo fuese posible, o bien con alguna de otras posibles conclusiones productivas. De modo que un buen mediador no respondería: "Nadie puede garantizar un acuerdo en un proceso voluntario". Lo más probable sería que iniciara una correcta explicación acerca de los significados de la palabra "éxito" en ese contexto en particular.

¿En qué tipo de casos ha intervenido? Si bien no es necesario que un mediador haya tenido experiencia previa con casos exactamente iguales al nuestro, conocer las características de las disputas en las cuales ha actuado contribuirá a determinar si posee las habilidades y el conocimiento que requeridos para manejar los temas que surgirán en el conflicto que nos compete. Una conversación con gente que le haya visto en acción puede indicarnos si es la persona que estamos buscando.

¿Cómo resolvería este conflicto? Esta es una de las preguntas más reveladoras del estilo del mediador. La palabra "cómo" puede ser interpretada como una referencia al método que va a utilizar en el proceso -los pasos a seguir durante la mediación-, o entenderse como una alusión a la sustancia del conflicto. Si el mediador lo interpreta de esta última manera, puede ocurrir que sugiera alguna posible solución, o bien que se niegue a ofrecer algo que pudiera ser tomado como un prejuicio previo a la mediación. En cualquiera de los casos habrá revelado una predisposición a ver el conflicto en términos de su contenido, y no del proceso. Esto no implica que sea un mal mediador: tal vez logre resolver muchos casos aplicando su creatividad y experiencia al problema sustancial. Pero sí puede significar que lo que aporte a la situación será un cerebro más, analizando el mismo problema. Si las partes cuentan con sofisticados recursos y están bien asesoradas por sus consultores, quizás no necesiten a alguien que se sume para hacer la misma cosa, sino más bien a una persona que se encargue de lo que los otros están desatendiendo, que es el proceso.

Describa, por favor, el procedimiento que emplearía usted en esta mediación. El propósito de esta pregunta es crear una oportunidad para que las partes intervengan en el procedimiento y tengan injerencia en la solución de sus propios problemas. En vez de presentarse ante un juez, para que éste determine lo que debe suceder a continuación, quienes acuden a la mediación tienen así la oportunidad de imaginar y desarrollar una solución adecuada. Entre los temas a tener en cuenta en este diálogo debe figurar la forma en que el mediador explorará con las partes sus respectivas percepciones del conflicto, lo cual le señalará a un buen profesional los mejores caminos a seguir. La mediación no busca "un tamaño que le calce a todo el mundo". Cada mediador debe tomar en consideración por qué las partes no se han puesto de acuerdo previamente, y aplicar un procedimiento que les ayude a superar tales obstáculos. También es bueno conversar sobre el tiempo que insumirá el proceso. Un buen mediador intentará mantener un equilibrio entre seguir rigurosamente un cronograma y darle tiempo suficiente a las partes para reflexionar y hacer las consultas del caso.

¿Qué tipo de formación recibió usted como mediador? La mediación es una profesión. Tiene sus teorías, sus herramientas, sus habilidades. "La vida", no es una respuesta satisfactoria para esta pregunta. "Veinticinco años de juez" preparan a uno para ser un buen juez, pero, sin más, no constituyen una preparación suficiente para ayudar a dos o más litigantes a encontrar una buena solución a su problema. No es tan importante el número de horas de capacitación que el mediador haya recibido, porque la calidad no se mide de esta manera. Pero si el mediador no ha participado, aunque más no sea por curiosidad, en ningún tipo de capacitación específica, hay una buena razón para cuestionar su desempeño profesional.

¿Cómo maneja usted a las personas obstinadas, que se niegan a ceder hasta en lo más mínimo durante la mediación? No hay una respuesta buena o mala para esta pregunta, pero sí es indicativo del estilo del mediador, y de su mayor o menor propensión al empleo de técnicas de presión o coacción. Puede, también, servir para iniciar una conversación con él acerca del procedimiento que se adoptará.

No puedo confiar en la otra parte. ¿Vale la pena la mediación? El tema de la confianza es delicado e importante en la mediación. Al ser un proceso que depende de la voluntad de las partes, es razonable plantear una pregunta como ésta. La forma en que el mediador la conteste nos dirá mucho acerca de cómo ve su papel, y sobre el modo en que nos podría ayudar a resolver el conflicto.

¿Cuáles son las reglas inviolables de la mediación? ¿Qué es lo que "se" hace y qué "no" se hace? Mientras el proceso sea constructivo y respetuoso de las partes, la mediación no debe tener muchas ortodoxias. Fuera de la imparcialidad del mediador y del carácter confidencial que debe otorgarle a la información que le proporcionen las partes, hay muy pocas "reglas" que no queden sujetas a las circunstancias del caso o al criterio profesional. Obviamente, hay comportamientos que favorecen el procedimiento y otros que lo obstaculizan. Pero el que diga que la mediación "siempre" es de una u otra manera, tiene una visión demasiado rígida de un proceso que, por su naturaleza, es humano y flexible.

¿Cómo sé que puedo confiar en usted? Esta es otra pregunta que no tiene una sola la respuesta, pero que ofrece una oportunidad de observar cómo maneja el mediador un tema sensible, y de dialogar acerca del tipo de relación que planteará a las partes.

¿Cómo sabré si debo aceptar un acuerdo o si me conviene litigar? Esta es, precisamente, la pregunta que se tiene que hacer cada parte al término de una mediación, y un terreno en el cual un buen mediador puede ayudar. Muchas negociaciones fallan porque las partes no tienen manera de reconocer si han negociado bien o no. La mediación, que en cierto sentido es una negociación asistida por una tercera parte, puede padecer del mismo problema. ¿Cómo reconocer si éste es el momento de aceptar lo que está sobre la mesa, o si aún estoy en condiciones de obtener un poco más? ¿Cómo saber si lo que se está planteando me conviene más que la querella legal? Un mediador que ofrezca confianza por su manejo de estos temas probablemente ayude, más que cualquier otra cosa, a tomar una buena decisión.

Para salir ganando, el retorno de las negociaciones

Son muy pocas las empresas cuyo éxito no depende, por lo menos en parte, de la calidad de sus negociaciones. Ya sean éstas negociaciones grandes -en las cuales a veces se juega el futuro de la empresa-, o una multitud de negociaciones de menor impacto individual, pero de gran importancia acumulativa, el comercio depende de las compras, las ventas, el intercambio de compromisos y su implementación. Las condiciones que se negocian en los contratos, así como las relaciones que se establecen durante dichas negociaciones, influyen directamente en la rentabilidad de los negocios, la lealtad de los clientes y la competitividad de las empresas.

Para lograr los mejores resultados de sus negociaciones, muchas empresas han intentado reclutar "buenos negociadores". Dependiendo del rubro, la calidad de "las estrellas" es valorada de distinta manera, acordándole mayor o menor importancia a diferentes habilidades, por ejemplo, la capacidad de desarrollar relaciones interpersonales versus las capacidades analíticas.

Cuando esta estrategia no es suficiente para cubrir las necesidades negociadoras de la organización, algunas empresas invierten una enorme cantidad de recursos en desarrollar sus propios negociadores. Pero la capacitación, aunque necesaria, tampoco es suficiente. En un vacío organizacional, la habilidad negociadora no produce mejores resultados. Si las estructuras y actitudes de la organización no apoyan las actividades de los negociadores, éstos encontrarán sus esfuerzos frustrados. Cada empresa que compite en el mercado intenta optimizar el resultado que puede obtener de los recursos estratégicos que ha invertido, sean éstos humanos o de capital, conocimientos o tecnología. Cada negociación representa una oportunidad de obtener resultados de su capacidad productiva o de aplicar sus recursos de una manera más eficiente. No es suficiente producir a un bajo costo si uno no puede, después, colocar su producción en el mercado en condiciones lucrativas. No es suficiente tener una buena idea sobre cómo lograr un producto innovador, si uno no puede negociar su producción, distribución y mantenimiento.

El concepto clave para la empresa moderna, que ha logrado optimizar su estrategia competitiva, sus operaciones, sus finanzas y la coordinación de sus recursos humanos, es cómo mejorar el retorno de sus negociaciones.

Para llevar los resultados de nuestras negociaciones hasta el cuadrante ideal se necesita una organización cuyas estructuras y actitudes estén alineadas para apoyar dichas negociaciones y eliminar obstáculos innecesarios.

En cada organización, una gran variedad de comunicaciones, reglamentaciones, estructuras formales y normas informales de comportamiento hace impacto en el desempeño de la función de los que deben negociar. Sin darse cuenta, una organización le puede "serruchar el piso" a sus negociadores y limitar su contribución a los resultados, tanto en rentabilidad como en relación.

Alianza, estratégica interna

Para que la negociación colectiva no sea una guerra de la que salen perjudicadas las dos partes, ambas deben trabajar en conjunto para manejar sus diferencias. En la mayoría de los países, y la Argentina no es precisamente la excepción, empresarios y trabajadores se han tratado, históricamente, como adversarios. Ven a la negociación colectiva como una batalla en la que el beneficio de uno se logra a expensas del otro. Pero con la apertura económica y la internacionalización de los mercados, esta visión tradicional ya no es competitiva. Al tratar de ganarle al sindicato, la empresa se condena a perder en el mercado mundial. Si lo que se busca es el éxito, hay que encontrar una manera de trabajar juntos en beneficio mutuo. Sin embargo, una relación de alianza entre patronal y sindicato no significa que los directores de la empresa le entreguen la chequera y el manejo del negocio a los trabajadores. Tampoco que el sindicato se ablande y deje de proteger y promover los intereses de los trabajadores. Lo que sí implica es la búsqueda conjunta de un proceso que les permita, a ambas partes, manejar de manera efectiva y eficaz sus diferencias.

En todo el mundo, el problema más frecuente entre empresarios y sindicalistas pasa por las diferencias en cómo ven las partes el proceso que está aplicándose para resolver algún tema de importancia. Ocurre muy a menudo que la administración toma una decisión sin previo aviso al sindicato, el cual considera que tenía algo valioso que aportar. Más aún, los gremialistas no pueden aparecer ante su gente como actores pasivos y sin voz, y por eso toman la ausencia de comunicación como una falta de consideración. Si, por el contrario, el sindicato es el que consulta a un ejecutivo y después hace algo distinto de lo que se le recomendó, esa acción será vista como un donaire intencional. Para evitar este tipo de problemas, conviene establecer un esquema de tres bolsas, dentro de las cuales se pueden colocar las decisiones y actividades de la administración y el sindicato.

En la bolsa de la negociación van los temas de máxima importancia, respecto de los cuales hace falta que ambas partes se pongan de acuerdo antes de que alguna actúe. Son las decisiones sobre las cuales los dos actores tienen poder de veto, aquellas que cada lado debe aprobar antes de que sean implementadas. En segundo lugar aparece la bolsa de la consulta y la consulta es una materia no siempre bien entendida. Consultar con alguien significa informarle de la necesidad de tomar una decisión, solicitar su punto de vista y, después, decidir. Pero no le otorga a esa persona poder de veto, ni le garantiza que su punto de vista será aceptado. Los temas de esta bolsa son los de alto impacto para la compañía y para la satisfacción de los trabajadores, sobre los cuales se reconoce que el aporte de ambos permitirá lograr mejores decisiones. Pero también se reconoce que es importante poder seguir adelante, sin la obligación de convencer a todo el mundo. Y, finalmente, a la bolsa de la comunicación corresponden aquellas cuestiones que afectan los intereses de la otra parte, pero sólo tangencialmente.

Respecto de estos temas, más que influir en la decisión, el interés principal de la otra parte consiste en no ser sorprendida o no aparecer despistada. Su único deseo es ser informada de lo que se hará. El mero esfuerzo de categorizar temas entre la administración y el sindicato puede contribuir mucho al mejoramiento de la relación de trabajo. Hacer explícitas las respectivas suposiciones acerca de cuáles temas deben ser negociados y cuáles sólo hace falta consultar o comunicar es un ejercicio que, aunque delicado, ayuda a que ambos lados se vean como aliados y no como enemigos. Aunque subsistan las diferencias, esta conversación demuestra que las partes están, al menos, tomándose en cuenta mutuamente. Una relación de trabajo que tradicionalmente ha sido conflictiva y adversaria no se cambia de la noche a la mañana.

Para desarrollar una alianza estratégica entre administración y sindicato, de manera que esa relación se transforme en una ventaja competitiva, hay que seguir una serie de pasos:

1.) Aceptación de una visión colaborativa: Aunque se necesitan dos si se quiere bailar el tango, para empezar sólo hace falta que a uno se le ocurra danzar. Sea la empresa o el sindicato, cualquiera puede tomar la iniciativa para hablar de lo que podría ser una visión colaborativa.

2.) Capacitación conjunta: Aprender un nuevo paso requiere de práctica y paciencia, pero también de un buen entrenador. Aunque sea posible implementar una nueva visión sin nuevos conocimientos, el desarrollo de un vocabulario común aumenta la probabilidad del éxito.

3.) Diseño conjunto de procedimientos: Es difícil, decía mi abuela, no pisarle los zapatos al compañero si uno está bailando rock y el otro vals. Decidir que las dos partes van a colaborar no es suficiente, si no aclaran cómo. Por eso resultan indispensables las tres bolsas, además de algunos protocolos para manejar las diferencias.

4.) Solución de problemas: No es posible eliminar el conflicto o los desacuerdos, pero sí es posible fijar el objetivo de manejar las diferencias con eficacia y creatividad. Préstele atención al proceso, y utilice ayuda externa cuando sea necesaria.

5.) Proceso dinámico: El desarrollo de una alianza estratégica entre administración y sindicato es un proceso, no una acción. Si desea lograrse un mejoramiento continuo, habrá que repasar en forma constante la calidad de interacciones clave y, de vez en cuando, auditar la relación.

Mucho más que dinero

Un buen programa de remuneraciones libera a las empresas de algunos de sus problemas tradicionales. No tener estrategia de remuneraciones también puede ser una estrategia. Pero en estos tiempos "revolucionarios" en materia de recursos humanos, es un lujo que ningún empresario puede darse sin riesgo de perder competitividad y malgastar gran parte de lo invertido en capacitación y motivación. Nada debe quedar librado al azar si se pretende disfrutar de un buen clima corporativo, tener personal motivado y comprometido, y niveles de retención que aseguren la continuidad de los mejores. Estos últimos, si están bien desarrollados, eliminan el clima de misterio que envuelve a sueldos, incentivos y bonificaciones, y contribuyen a crear un ambiente empresario que revele un gerenciamiento "sano y humano". En definitiva, una ventaja competitiva.

Y no son los únicos beneficios. El programa también limita las discusiones salariales y constituye la mejor herramienta para "no dejarse presionar por las coyunturas".

Aunque diseñarlo no es simple ni rápido, el especialista lo prefiere a las "soluciones enlatadas", capaces de atentar contra las competencias específicas de una organización, que tanto cuesta identificar y sostener. Una remuneración es mucho más que dinero. Encierra valores y constituye el hilo en la relación entre gerentes y demás empleados. Pone en evidencia qué es importante para la empresa y qué no lo es. Pone en juego temas tan relevantes como el valor que se les asigna a los puestos y funciones, así como las condiciones generales del mercado laboral. El responsable del programa de remuneraciones necesitará abundante información.

Los "gerentes de tráfico de información" formales e informales son los que manejan ese recorrido. Las dificultades interpretativas aparecen cuando el poder formal y el informal no confluyen. "Una persona con autoridad formal, pero cuya opinión no pesa, puede generar un problema". Con frecuencia, los gerentes se empecinan en considerar a su sector como una "pieza única", llena de "casos especiales", y encasillan a los empleados en cuadros de un organigrama. La resistencia se expresa en respuestas tales como: "Estas evaluaciones de puestos son erróneas: ¿en qué pensaba su equipo cuando analizó mi sector?", o la habitual: "Ni mi gente ni yo tenemos tiempo para esto".

Además de contar con el apoyo del Gerente General, "hay que estar dispuesto a ceder" para lograr que el compromiso aumente con cada cuota de aporte gerencial al proyecto.

Cada "personaje" corporativo requiere de una diferente aproximación. Y podemos decir que "los gerentes que más se quejan ante cualquier programa que procure ayudarlos, son los que más lo necesitan". Estos creen que sus empleados obedecen a la escala jerárquica, ignorando la posibilidad de que respondan a sus directivas sin entusiasmo, o que sencillamente las pasen por alto. Expuestos ante pares, subordinados o superiores, gerentes como éstos tienden a boicotear —no siempre deliberadamente— el proyecto. Se sugiere aplicar con ellos los principios milenarios de las artes marciales: evitar el contraataque y ceder ante la fuerza atacante, saliendo de su camino pero al mismo tiempo desviándola. Un requisito adicional, casi obvio, es la paciencia. En las entrevistas, siempre personales, todo se explica, se cuestiona, se analiza, sin soluciones definitivas ni últimas palabras. Como responsables directos de los efectos del plan en su área, a los gerentes hay que respetarlos, es la base de quien apuesta todas sus fichas al estilo participativo. Tanto gerentes como empleados pueden aportar las ideas para dirigir la empresa, y en la medida de lo posible hay que buscar el consenso. Aun cuando no se logre, hay reglas implícitas en el modelo aceptadas por ambas partes: "El gerente es responsable del próximo movimiento y los empleados deben confiar en la conveniencia de su decisión".

Proyectos a medida

Las condiciones de selección de un nuevo empleado, o la compensación estipulada para una posición dada, suelen decir más sobre la organización, que la mismísima misión de la empresa. Existen ciertas reglas o patrones fuera de discusión a la hora de evaluar puestos, por ejemplo: los conocimientos necesarios para llevar a cabo la tarea, la autoridad asignada a esa función, el entorno en que se desarrolla o las consecuencias que acarrearía cometer un error. No obstante se da una situación paradojal de que para investigar los valores encerrados en cada posición hay que efectuar preguntas que permitan describirla, pero no se las puede formular correctamente si no se sabe cuáles son los valores comprometidos."

¿Cómo superarla? Primero habrá que preguntarle a la gente qué valora del trabajo en general. Después qué distingue, a su criterio, un puesto de otro. Y finalmente elaborar una clasificación de jerarquías de los distintos puestos, a partir de aquellas opiniones. El beneficio de este esfuerzo es obvio: el proyecto resultará a la medida de los participantes. La experiencia ha demostrado que la persona que ejecuta el trabajo es la que mejor lo conoce, tanto para describirlo como para evaluarlo.

Durante mucho tiempo, los analistas a cargo de la evaluación de posiciones laborales se limitaban a los típicos comentarios en lápiz en el margen de las planillas de descripción, pero hoy constituyen una parte sustancial del desarrollo del programa. De hecho, el grueso de la información reunida durante el análisis de puestos se utiliza para evaluarlos y no para describirlos. Si bien el paso intermedio de la descripción sigue siendo útil y delicado, la evaluación ha variado su perfil. Tradicionalmente ponía énfasis en la medición del valor de la función para la empresa, una orientación para la cual el objetivo a satisfacer era la precisión al medir, en cambio, se considera que evaluación es comunicación. Entonces, se trata de un proceso de "clarificación a través de la discusión y la deliberación, cuyo fin es el consenso acerca del valor de los distintos puestos dentro de la organización". Pero queda claro que, como herramienta de gerenciamiento, contribuye a la apreciación de los trabajos y no de las personas. Por eso resulta crucial la elección del responsable de la evaluación: si conviene que sea externo o interno, unipersonal o colegiado.

Basta con atravesar por la experiencia de un proceso de evaluación de puestos con un "llanero solitario", para decidir que el comité de notables gerentes es el mejor modelo. Un poco de gerenciamiento, algo de segunda línea, alguno de recursos humanos, puede resultar una combinación aceptable. Este es el momento en el que la alta dirección decide hasta dónde desea llevar el estilo participativo.

Otra opción es pedirle a un consejo de empleados que eleve una clasificación de los directivos. Si se elige el comité de notables, la dinámica de grupos sugiere que sean entre siete y nueve personas: ni muy familiar ni demasiado multitudinario. Los invitados rotativos de cada área podrán aportar especificidad y sentido de la realidad.

Nunca debe olvidarse que los puestos se están evaluando "en vivo", que no se trata de un ejercicio teórico ni de una sesión de juegos de roles. Es un proceso necesario, integrado en otro más amplio y que apunta a diseñar una estrategia de remuneraciones.

Teorías motivacionales

"La gente quiere trabajar en un lugar cuando la tratan bien, y no simplemente cuando le pagan bien". Como todas las teorías, las motivacionales no escapan a la moda. Hoy en día, el desempeño individual, parece estar considerándose también en función de la participación o la cooperación con los demás. Con mayor información, la fuerza laboral actual está más abierta a probar nuevas opciones. Conoce sus derechos, no tolera sumisamente que se los viole o cercene, y quiere "estar" a la hora de las decisiones que la afectan. Podemos asegurar que nadie aceptaría cobrar menos que lo que vale, excepto cuando le ofrecen y percibe un buen clima de trabajo en el cual se valorizan las relaciones humanas. En realidad, antes que por el dinero se trabaja por lo que tenerlo permite. Están en juego necesidades de todo tipo, incluyendo la imagen personal y la autoestima. De modo que el entorno psicológico y social que crea la organización con su estilo de administración, estrategia de remuneraciones y política de relaciones interpersonales, puede ampliar, o amortiguar, el efecto de un buen salario. Como parte de la cultura organizacional, las remuneraciones son determinantes de la reputación de la empresa. Una razón más que suficiente para que todo empresario revise su estrategia. Tal vez entonces decida incluir el desarrollo de un programa de remuneraciones en su lista de obligaciones para el lunes a la mañana.

Cualidades de un programa de remuneraciones

¿Qué elimina o desalienta? Los malentendidos con los empleados, pues los valores corporativos están claramente definidos. Las "conversaciones" sobre sueldos y salarios. El discurso "político" de las comisiones internas gremiales. El "deporte" de las demandas judiciales. La arbitrariedad y las quejas que ésta alimenta.

¿Qué aporta o incentiva? Un análisis consistente de los costos laborales. Una herramienta para analizar la posición competitiva de la empresa en el mercado de trabajo. Una retribución directamente relacionada con el valor y la calidad de la contribución del empleado. Una compensación para el desempeño sobresaliente. La oportunidad de que los empleados participen en la conformación del clima y el ambiente de trabajo.

Proceso de la remuneración

Es necesario reconocer que todas las compañías son diferentes. No hay una única manera correcta de remunerar a los empleados, y las necesidades de cada compañía son únicas. De hecho, este es un aspecto fundamental que los críticos ignoran, y otra razón de por qué la regulación de todos los sueldos de los ejecutivos exitosos no es una buena idea. A pesar de ello, a menos que los directorios se preocupen por ajustar los salarios, el comité designado a tal fin intentará hacerlo. Por lo tanto, los directores y ejecutivos deben tener en cuenta el proceso de la remuneración, basándose en tres puntos:

Establecer Independencia: Los comités de remuneraciones deberían estar compuestos por directores externos independientes. Un Gerente General no puede sentarse en el comité de remuneración porque es una mala política. Tampoco los individuos que proveen servicios sustanciales a la compañía: consejeros legales, banqueros de inversión, representantes de abastecedores.

Articular un Mandato: La tarea de un comité de remuneración es adoptar un plan específico al respecto, y una filosofía que apoye los objetivos estratégicos de la compañía. Ese comité debería reunirse regularmente durante el año, y no sólo cuando llega el momento de fijar los sueldos y las bonificaciones.

Comunicar a los Accionistas: Finalmente, el directorio y el comité tienen la importante responsabilidad de comunicar sus decisiones, motivos y estrategias a los accionistas. A la luz de la controversia actual sobre los sueldos de los ejecutivos, los comités no pueden desoír las prioridades que establece el mercado. Es fundamental que los planes de remuneración sean simples: el inversor desconfía de la complejidad. Los integrantes del comité deberían ser capaces de demostrar cuál es el eslabón entre sueldos y rendimiento. Y comunicar claramente cuáles son los procedimientos básicos que gobiernan sus acciones. El mensaje general para las compañías es inequívoco: en tiempos políticamente turbulentos, la remuneración de los ejecutivos será, inevitablemente, motivo de polémica. La única manera de manejar el tema responsablemente es articular una filosofía de remuneración que pueda ser aplicado en todos los niveles de la compañía, y hacer que esa filosofía sea consistente y realista.

Recomendaciones al evaluador

Evalúe los requisitos o exigencias del puesto: no se deje influir por la actuación de la persona que lo ocupa.

Considere a tales exigencias no como lo deseable, sino como umbral de ingreso o punto de partida.

Tome en cuenta lo que, la persona, hace en el puesto el 95% del tiempo, y no lo que puede ocurrir en el 5% restante.

Para cada factor compensable, seleccione el grado exacto que describe la posición. Recuerde que el más alto incluye a los inferiores.

Considere el valor del puesto dentro de la organización, y no su valor de mercado actual o proyectado.

Mida el valor del puesto para cada factor compensable por separado. No lo haga sobresalir donde cree que debe destacarse.

Logre un consenso consistente.

Sea fino y sutil.

La conducta de la ejecutivos jóvenes, con problemas en su trabajo, son normales. Muchos ejecutivos de empresas -y aun de organismos gubernamentales- que parecen exitosos en sus trabajos, están enfermos por dentro. La necesidad de ascender en sus carreras laborales refuerza las actitudes emocionalmente alteradas. Si uno los observa, parecen normales. Pero como dice el refrán, la procesión va por dentro. Estos hombres, epidérmicamente exitosos, son los principales afectados por una moderna "locura"; una enfermedad que surge de la unión invisible entre el trabajo profesional y las emociones.

Los "amantes del poder" se dividen en dos tipos: los sádicos, que tienen ansias de dominar, y los masoquistas, que inconscientemente buscan someterse al control sádico.

EVALUACIÓN DE LA ACTUACIÓN DEL EMPLEADO.

¿Toda compañía tiene un programa de evaluación de funciones de empleados?. La respuesta es muy simple, debería tenerlo. Tomando como base los informes de las empresas que han llevado a cabo estas evaluaciones, tales programas parecen haber sido recibidos con beneplácito, tanto por parte de los empleados como de los supervisores. El programa tiene un valor muy especial debido q que requiere de la gerencia una cuidadosa atención hacia las actitudes personales, funciones de trabajo y desenvolvimiento de los empleados que se encuentran bajo su supervisión. A diferencia de las evaluaciones verbales, estos informes tienen la ventaja de ser permanentes. Una buena evaluación hecha hoy deberá cambiarse mañana, pero sólo desde el punto de vista de una cambio de funciones de trabajo o de actitudes. Sin embargo, reconociendo que tales cambios ciertamente ocurren, ninguna evaluación de funciones deberá mantenerse en el archivo de personal del empleado por más de dos años.

La evaluación de los empleados directivos deberá hacerse anualmente, durante las etapas iniciales y medias de sus carreras. Sin embargo, cada fecha de evaluación es flexible y deberá coordinarse con alguna etapa significativa durante el desenvolvimiento de cada empleado. Hasta la revisión de méritos, transferencia o promoción, constituye una buena oportunidad para la discusión formal de persona a persona. Para los empleados más antiguos, cuyas carreras están ya bien definidas o en aquellos casos en que no ha ocurrido nada que provoque un cambio en su posición, la revisión puede hacerse cada dos años, o en período más largo, según sea el caso.

Debido a la importancia que tiene para los empleados y para las operaciones de la empresa, ésta debe tomar muy en cuenta la evaluación de funciones de cada empleado. Al mismo tiempo, todos reconocemos que lo que la piensa de los empleados no es más que la mitad de la tarea. El siguiente paso es decirle a los empleados lo que pensamos, aclararles porque hemos hecho estas evaluaciones y mostrarles con toda la habilidad de que seamos capaces, como pueden ganar y mejorar por medio de ellos. Si logramos utilizar estas evaluaciones para ayudar a cada uno que se encuentre bajo supervisión, habremos hecho un buen servicio al empleado y habremos beneficiado a la empresa.

Sin embargo, es necesario enfocar todo el proyecto con honradez. En verdad, podemos estar de acuerdo en que es fácil aprobar los objetivos que acabamos de mencionar, pero cuando decidamos como vamos a alcanzar la meta de las discusiones adecuadas de funciones de empleados habremos de encontrarnos con muchos problemas.

Puede ser que usted haya estado aconsejando a sus empleados sobre una base seria durante algún tiempo y lo haya hecho sin ningún programa definido. Si lo han hecho, lo que vamos a discutir será ya bien conocido de ustedes y las discusiones continuas sobre funciones serán probablemente fáciles si se llevan a cabo sobre una base formal. En todo caso, es de esperarse que de nuestra discusión salgan algunos puntos útiles que puedan utilizar en las próximas reuniones con los empleados.

Con propósitos comparativos, las discusiones se han llevado a cabo sobre este tema entre personas de varias compañías y se ha descubierto que la mayor parte de aquellas que han ensayado las discusiones formales de funciones creen que este acercamiento es parte esencial del desarrollo y adiestramiento de supervisión. La mayoría menciona, por lo menos, una discusión al año y casi todos concuerdan en que el consejo no directivo es el mejor procedimiento.

Una discusión de asesoramiento que tiene buen éxito es aquella que hace que el empleado empiece a entenderse a sí mismo y a entender la relación que tiene con su trabajo.

Empezaremos a discutir primero algunos procedimientos preparatorios, que la experiencia ha señalado como esenciales. Luego dedicaremos la mayor parte de nuestro tiempo a las técnicas que se utilizan para dirigir una discusión de esta clase y a los tipos generales de personalidades que pueden encontrarse.

Suposiciones básicas

Es un hecho que no existen dos personas iguales y es muy improbable que dos discusiones sean exactamente similares. De manera que revisemos unas cuantas suposiciones básicas que resultarán útiles como información general.

Nadie es perfecto

Es importante entender que un empleado no puede cambiar o mejorarse hasta que esté convencido de que realmente tiene defectos y de que es interesante para él superarlos. Es evidente que todos tenemos debilidades e insuficiencias; pueden ser físicas, o emocionales, y tienen raíces tan hondas dentro de nosotros que para cambiar tenemos que poner en juego una enorme fuerza de voluntad. Por lo general, sabemos describir muy bien las debilidades ajenas porque nos enorgullecemos de nuestras habilidades objetivas. Pero, permítame hacerle una pregunta, una pregunta que me la he formulado repetidas veces. Cómo supervisor ¿hasta que grado se da cuenta de lo que está correcto y de lo que está erróneo en usted mismo?. Esta es una pregunta mucho más fácil de hacer que de contestar, ¿pero no es razonable suponer que si hay muchos cambios que desearíamos para otros, es también posible que nosotros estuviéramos dispuestos a mejorar nuestras acciones?

Estamos refiriéndonos a unas cuantas suposiciones básicas que pueden aplicarse a las personas en general. La necesidad de un cambio o de progreso en todos nosotros será la base sobre la cual se apoya la confianza en las discusiones con los empleados.

No nos vemos a nosotros mismos como otros nos ven

Es una verdad indiscutible. Podemos considerar como muy improbable que un empleado se evalúe a sí mismo como lo hace su supervisor. Nosotros podremos considerarlo bueno para alguna función determinada pero luego descubrir que él siente que es fracasado. Naturalmente lo expuesto es lo cierto. Hay empleados que no está contribuyendo lo suficiente, y, sin embargo, ellos creen que contribuyen más de lo debido. El problema en casos de evaluación consiste en ayudar al empleado a darse cuenta exacta de cómo lo hemos evaluado y porque. Preferimos que esté de acuerdo con nuestro análisis, pero eso es algo que no siempre puede forzársele a aceptar. Lo menos que podemos es lograr es que salga de la sesión evaluatoria con una mayor comprensión de cómo lo hemos visto actuar, lo cual representa una mayor responsabilidad para nosotros. No podemos permitir que nuestros subordinados ignoren lo que consideramos en ellos fracasos ó éxitos. En forma especial, debemos ser honrados con ellos en lo que respecta a sus fracasos, porque es la forma más humana y, por consiguiente, la forma más fácil de aclarar una mala situación. Se necesita cierta dosis de valor para señalar a un hombre sus errores, y es necesaria una concienzuda preparación para señalárselos en forma suficientemente objetiva como para que comprenda por que creemos que lo indicado es hacer algunos cambios específicos.

Debemos ser capaces de entender el punto de vista del empleado

Además de verlo en una forma que manifiestamente es más objetiva de cómo se ve a sí mismo, un supervisor debe ser capaz de ponerse en el lugar de la otra persona. Solo mediante una determinada comprensión de las esperanzas, temores y ambiciones de la persona que está siendo evaluada, puede su evaluador esperar en crear una atmósfera tal que el empleado logre entender lo que se dice acerca de él. Esta es la clase de entendimiento que se necesita para alentar al empleado a cambiar o mejorar la ejecución de su trabajo. Sí el evaluador no tiene un sincero interés en los problemas y reacciones del empleado, nunca podrá convencerlo de que siempre habrá una recompensa para los que hacen el esfuerzo de cambiar.

Al empleado hay que guiarlo en su autocrítica y autosugestión

Porque estamos tratando con hombres y no con máquinas, o problemas de investigación, es que debemos aconsejar con calma y con cuidado. El solo discurso no es la solución. Utilizando técnicas de asesoramiento, esperamos efectuar cambios dentro del individuo. Para lograrlo él tiene que hacer el esfuerzo. Tiene que planear el cambio para su propia voluntad. Lo máximo que podemos hacer es señalarle el camino. Esta es la razón por la cual debemos obrar con tiento. Debemos guiar al empleado hacia la autocrítica y autosugestión, pero sólo hasta donde él esté dispuesto, y con la rapidez que pueda ser capaz de efectuarla. Habremos ganado una difícil batalla y superado uno de los grandes obstáculos si podemos convencer a un empleado de que este asesoramiento no es algo que deba soportar, sino que es realmente en su propio beneficio y que lo aguanta para sacar el mayor provecho de él.

Que la mayor parte de la gente pueda cambiar su actitud para mejorar

Ni el éxito ni el fracaso han nacido con el hombre, sino es en realidad el resultado del uso que le dé a su propio talento. Si esto no fuera realmente cierto, no tendríamos para sostener estas discusiones porque no habría ocasión de que las discusiones sobre ejecución de funciones produjeran una mejoría. Pero, como está demostrado que las actitudes y el comportamiento pueden cambiarse y las habilidades pueden adquirirse, tenemos, en las discusiones sobre ejecución de funciones de empleados, una herramienta que debemos aprender a usar. Es por medio del enfrentamiento que el empleado descubre que posición ocupa. Mediante evaluaciones de funciones cuidadosamente planeadas, podemos lograr el desarrollo de un empleado, encaminarlo en la dirección correcta y ayudarlo a obtener una mejoría.

Preparación para la discusión

La preparación fundamental que podemos hacer para una entrevista de asesoramiento es un estudio de la persona que va a ser evaluada. Deberemos conocerlo como individuo y en su situación de trabajo, de manera que podamos entender lo que su empleo demanda y saber lo más posible acerca de su ejecución de funciones. Esto, naturalmente, viene con el contacto diario y mediante la observación. Además de eso, necesitamos una cuidadosa preparación para la discusión. Y cuando su primera hoja de evaluación de personal se haya preparado, podemos asumir que se ha dado la suficiente atención a ese empleado.

En la preparación que antecede a la entrevista, deberán tomarse en cuenta unas pocas cosas que se consideran esenciales:

Reestúdiese el trabajo del empleado y que necesita para hacerlo.

Piense acerca del empleado, su personalidad, hoja de servicios, experiencia y adiestramiento.

Trate de recordar hechos específicos o ejemplos de la ejecución real del trabajo, para su discusión.

Revise la evaluación escrita y la clasificación antes de la entrevista con el empleado.

Revise y sopese los factores que se tomaron en cuenta para la evaluación escrita. Esta es la razón por la cual es importante que el supervisor que evalúa y prepara la hoja de clasificación de funciones, sea también quien discuta la evaluación con el empleado.

Determine lo que espera realizar y prepare un plan de discusión.

Planee una junta en privado y sin interrupción en algunos de los lugares que frecuentan habitualmente. Escoja una hora en que usted se encuentre calmado y sin prisa y tenga motivos para creer que el empleado se siente en igual forma.

Si quiere que la entrevista tenga buen éxito, es esencial que sus pensamientos preparatorios incluyan un autoanálisis para determinar sí usted, personalmente, tiene algún sentimiento ó prejuicio hacia el individuo que pudiera evitar la armonización. Si descubre que esto es evidente, posponga la entrevista hasta haber erradicado el prejuicio.

TÉCNICAS PARA ENTREVISTAS

Generalidades

Asumiendo que su preparación, como entrevistador, es completa, y que el empleado ha llegado, esté listo para aprovechar su oportunidad. Existen varias técnicas pueden aplicarse a toda entrevista de evaluación de funciones. Estas técnicas ayudarán al empleado a recibir bien lo que suceda durante la discusión sobre lo actuado.

A continuación desarrollamos, en doce puntos, lo básico en esta técnica:

Haga que el empleado se serene. Actúe con naturalidad. Si estrecharle la mano pareciera torpe, porque acaba de ver al empleado en su trabajo apenas unos momentos, no lo haga. Si le parece que está bien, hágalo, pero hágalo con efusión. Asegúrese que el empleado está sentado cómodamente. Permítale fumar si así lo desea, luego charle con él acerca de sus orígenes, familia, hogar, hobbies, durante algunos momentos. (Cuidado, no vaya a cometer errores a este respecto. Si no está seguro de sus hechos no los utilice).

Después de estos preliminares, que tienen por objeto aliviar la tensión, deberá explicarse el programa. Es de extrema importancia que se le diga al principio que todos, inclusive usted mismo, están siendo evaluados. Si no se toma esta precaución, es posible que él, inconscientemente, cree un resentimiento basándose en que está siendo tratado con discriminación.

Al principio, hable de cosas generales acerca del empleado interlocutor.

Revise las cosas buenas que tenga en su haber, y demuestre que se aprecian sus aciertos anteriores.

Dé un interés primordial al desarrollo y desenvolvimiento del individuo.

Cuando critique, asegúrese de no avergonzar al empleado. Si parte de la culpa recae sobre usted, dígaselo así.

Revise las fallas y los defectos adecuadamente, pero no insista demasiado en el punto. Salga de esto tan pronto como pueda y trate de devolverle la confianza en sí mismo. Enfatice lo positivo que es el prevenir las fallas en lo futuro.

Haga que la persona empiece a hablar haciéndole preguntas sencillas que no lleven a respuestas tales como "SI" y "NO".

Muéstrese comprensivo a las opiniones y hechos dados por el individuo. Esto le dará la seguridad de que está dispuesto y ansioso de saber más acerca de él.

Intente no ser dominante (particularmente las mujeres entrevistadoras). Escuche cortésmente y evite las argumentaciones. Si sus opiniones difieren de las suyas, sopese las diferencias con calma, con relación a su punto de vista.

No se convierta en juez de lo correcto y lo erróneo. Reconozca que usted mismo podría estar equivocado, y que la charla será mucho más provechosa si la persona que está siendo entrevistada toma las decisiones por sí misma.

Deje la impresión de que su evaluación no es permanente y de que puede ser cambiada.

Mediante su actitud puede, y debe, crear la impresión de que dispone de mucho tiempo para la entrevista y de que la considera altamente importante.

Hay que recordar también que ninguna discusión sobre evaluación de funciones termina con está última entrevista. Las sugestiones para mejoras y cambios que se han acordado requieren de entrevistas subsecuentes. Es responsabilidad del supervisor asegurarse de que esta entrevista sea algo más que un simple período de pláticas. Si es necesario, deberá tener discusiones adicionales con los empleados y, durante el contacto diario, aplicará la información que haya logrado de la entrevista con el empleado.

Ya hemos definido la actitud que el supervisor deberá mantener al conducir las discusiones sobre ejecución de funciones. Algunas de las técnicas para preparar y llevar a cabo la entrevista se mencionaron. Pero, todos sabemos que estas discusiones no pueden predecirse en toda su extensión. Lo imprevisto puede saltar en cualquier momento.

Actitudes del entrevistador

Existen distintos tipos de actitudes, para encarar la evaluación; pero siempre están basadas en

Técnica Directiva: Que representa el tipo de situación en que el entrevistador origina los puntos principales, proposiciones y soluciones durante la discusión.

Técnica No-directiva: En su forma más pura es exactamente lo contrario. El entrevistador nunca origina ningún punto conveniente en la discusión. Se convierte en el oyente benévolo, el paño de lágrimas.

En realidad hay muchos casos en las discusiones de evaluación de funciones en que la técnica será la Directa. A menudo tenemos que hacer las preguntas importantes, las evaluaciones de funciones, y proporcionar las soluciones. Aún cuando esto sea verdad, tendremos que ser críticos severos de nosotros mismos y del papel que representamos en la evaluación. Recordaremos que no estamos en el escenario y que el empleado sumiso no lleva a propósitos de servirnos de público. Esperamos asegurar una mejoría en el empleado más que en nosotros mismos. La entrevista es interesante para él. Necesitamos saber lo que piensa, porque actúa como lo hace, y la clase de persona que es. Podemos esperar que este resultado se logre solamente haciendo del empleado un participante dispuesto y activo en la discusión.

Combinación: Nuestras discusiones sobre ejecución de funciones deberán ser una combinación de métodos directivos y no-directivos, que den tanta oportunidad de expresión propia y análisis de parte del empleado como las circunstancias lo permitan.

COMO DIRIGIR UNA DISCUSIÓN

Hagámonos las siguientes preguntas:

1.)¿Cómo podremos llegar a ser los mejores evaluadores?

Muy sencillo, presentando una actitud personal apropiada hacia el individuo y sus problemas. Oír todo lo que tenga por decir sin mostrar demasiada excitabilidad (sorpresa, enojo, condena). Teniendo un interés real y sincero por la persona entrevistada.

2.) ¿Cómo hacemos para que las personas hablen, especialmente cuando están bajo tensión emocional? Mostrando una actitud que por sí sola diga: "Cuénteme más. Estoy aquí para escucharlo porque, en este momento, lo que tenga que decir es la cosa más conveniente del mundo para ambos".

3.) ¿Cómo hacemos que digan lo que necesitan decir, pero no pueden? Podemos utilizar nuestro propio silencio como un estímulo para hacer que la persona hable. Cuando decae la conversación, llega un momento en que el silencio se hace intolerable, y pide angustiosamente que alguien hable. En ese instante, el entrevistado queriendo romper el hielo puede contribuir en forma significativa a la entrevista, o puede ser que solo exclame alguna cosa completamente fuera del asunto. Naturalmente, este silencio puede ser mal usado y la persona entrevistadora puede hallar prudente hacer una pregunta o mencionar algo sobre un tema diferente.

4.) ¿Cómo hacemos para que digan lo que necesitan decir, pero no quieren decirlo? Partiendo de un resumen de lo dicho para estar seguros que existe un entendimiento completo. El entrevistador lo lee y alienta al interlocutor a agregarle algo, de manera que ambos queden de acuerdo.

Ninguna de estas sugerencias constituye una regla inquebrantable. No existe nada que constituya el buen discernimiento por parte del supervisor de la entrevista. Y su criterio puede afinarse mediante una preparación por anticipado y experiencia en su especialidad.

EJEMPLO DE TIPOS DE EMPLEADOS

Existen algunas clasificaciones generales de personas cuyas reacciones pueden ser anticipadas. La forma de acercarse a ellas debe ser diferente. Teniendo en cuenta el propósito de las evaluaciones de ejecución de funciones, debemos cambiar y varias nuestra tácticas para asegurar, hasta donde sea posible, la aceptación de nuestra ayuda.

Demos un vistazo a estos tipos generales de empleados y veamos cómo conduciríamos nuestra entrevista con ellos.

La persona es evidentemente sensitiva y nerviosa.

A este tipo de persona necesita que se lo tranquilice. Tanto antes como durante el encuentro, hablar de cosas que domina más, y en las que se siente más interesado. Si no participa, hágale el tipo de preguntas que lo introduzcan en la conversación.

Háblele de su trabajo o de su ocupación más que de él mismo, en lo personal. Haga referencia a situaciones reales de trabajo en las que haya hecho un buen papel y de seguridad de la fe que se tiene en sus habilidades y, luego, gradualmente, mencione sus puntos débiles.

Explique el propósito y los valores constructivos que pueden derivarse de las evaluaciones y de las discusiones sobre ejecución de funciones.

El empleado que acepta la evolución en forma positiva y amistosa mostrando disposición a cooperar y a mejorar.

Este tipo de reacción es la más común y ocurre más a menudo que cualquier otra. La mayor parte de las personas tratan de mejorar inmediatamente después de la evaluación sobre ejecución de funciones, y pueden esperarse que presenten evidencia de su progreso.

La persona puede mostrarse sorprendida en determinadas partes de la valoración que se le haga de él, y es dado a sentir que una evaluación de sus funciones es un favor tanto personal que se le hace.

Es de esperarse que todo tipo de relación con el empleado sea más íntima y fácil después que su supervisor haya mostrado un verdadero interés en hacerle entender sus puntos buenos y sus habilidades. Esto es especialmente cierto cuando se ha ayudado al empleado en sus puntos débiles y se le ha invitado o sugerido el hacer planes para su propia mejoría y seguridad.

Puede esperarse que el empleado promedio pida la aplicación de una crítica constructiva. Esto da al supervisor la oportunidad de tocar todos los temas a solicitud del empleado, y cuando las cosas se hayan discutido de manera franca y sincera, seguramente que el supervisor gane la fama de ser una persona a la que le gusta la justicia.

Cuando al empleado se le dice que su trabajo es satisfactorio responde, por lo general, en forma muy entusiasta, y puede ser que se muestre excesivamente ansioso por esta confianza repetida. Aun los empleados que mayores éxitos han logrado desean saber la posición que ocupan, y necesitan que se les reafirme que su ejecución de funciones es satisfactoria.

Del empleado que está de acuerdo fácilmente cabe sospechar que no entiende o se está reservando sus objeciones.

Para estar seguro que entiende y no se está reservando sus objeciones, deje que proponga las condiciones en la misma forma en que usted las haya planteado antes.

Asegurarse de su concordancia es fundamental para evitar que sea un simple intento de evitar que se dé énfasis a su progreso. Haga hincapié en lo que se va a hacer respecto a su progreso o desarrollo, y advierta que debe comprometerse seriamente a realizarlo. Notifíquele que intenta seguir paso a paso sus planes de desarrollo.

Este tipo de empleado representa a otro alto porcentaje de personas que tienen intereses semejantes dentro de la empresa (Ej.: miembros de camarillas internas, etc.)

El empleado que está demasiado ansioso de lograr promociones o recompensas monetarias.

Cuando el empleado utiliza la evaluación favorable que usted haya hecho, para insistir en una recompensa monetaria, conviene recordarle que un empleado debe lograr una continua serie de éxitos durante un largo período antes de merecer una promoción.

Su desea de ver alguna evidencia tangible a cambio de una buena clasificación puede ser la razón de su insistencia por una promoción o un aumento de salario. Asegúrese de haber utilizado en toda su extensión las recompensas intangibles; relevarlo de operaciones rutinarias para que asista a conferencias o a escuelas de adiestramiento; mejoras en pequeña escala traducida en servicios de oficina o secretariales, y atención personal en diversas formas.

Los empleados deberán, primero, ser evaluados para mejorar la ejecución de funciones de sus labores actuales y, segundo, para prepararlos antes de ser promovidos. Si un número demasiado grande de empleados insiste en lograr recompensas rápidamente, es posible que se esté enfatizando demasiado las oportunidades, promociones y ascensos. Las personas pueden, y deben, ser motivadas a ejecutar sus funciones en forma extraordinaria, antes de que haya indicios de un ascenso. El éxito debe preceder a la promoción en cualquier trabajo.

Es posible que el empleado pueda no merecer el ascenso. Descubrir esto es el propósito de la entrevista sobre ejecución de funciones. No se sorprenda demasiado si no puede lograrlo en el primer encuentro.

Algunas veces, las obligaciones familiares o presiones externas de orden social pueden ser responsables de la insistencia del empleado por conseguir una promoción o un aumento de salario. Este elemento, es difícil de descubrir pero, muchas veces, la discusión tiene que incluir estos factores.

El empleado que no está de acuerdo con su evaluación o con la crítica constructiva; tiene evidencia para demostrar que su valoración no es exacta en algunos aspectos; disiente constructivamente y sin emocionarse.

No se esfuerce demasiado por llegar a un acuerdo la primera vez, o aun las primeras veces que se lleven a cabo evaluaciones sobre ejecución de funciones. Este desacuerdo puede provenir de su personal forma de ser, su experiencia en el trabajo, u otros factores que serán difíciles de entender en un principio.

Debido a diferencias en sus personalidades y a los papeles que desempeñan dentro de la compañía, es normal esperar que se produzca una disconformidad. Sin embargo, tal desacuerdo no deberá interferir los contactos regulares. El acuerdo completo es imposible e innecesario.

Escuche cuidadosamente las razones por las cuales disiente el empleado. En el momento de la discordia, haga las preguntas que pueda usted tener acerca de la confiabilidad de sus propios hechos y prepárese para futuros encuentros con evidencia adicional acerca de la actuación del empleado. Aleje al empleado para que recapacite sobre su propia posición, mientras usted hace lo mismo. El supervisor deberá estar siempre dispuesto a recibir cualquier información adicional que pueda mejorar su juicio y, en vista de mayor evidencia, éste estará dispuesto a cambiar su valoración.

La evaluación es dinámica. Así como la persona cambia constantemente, así deberá cambiar también la opinión acerca de él.

El empleado que no acepta culpas, que son manifiestamente suyas, lanza críticas a otros; a sus propios subordinados, a sus compañeros del mismo nivel, a usted, o a los sistemas de la empresa.

Lo primero a considerar es dar la fuerte impresión de ser un entrevistador imparcial y justo, que quiere solamente que esta persona tome la responsabilidad que le corresponda. No manifieste que su conducta irracional le mortifica. Escúchela, en vez de poner un alto a su discurso. Si lo detiene, podría se que se fuera a otro lado con sus quejas.

Felicítelo por su buena voluntad para aceptar responsabilidades cuando encuentre evidencia de que lo ha hecho así. Trate de averiguar por que culpa a otros y de que falta de adecuación adolece haciéndole imposible aceptar culpas que pueden justificarse.

Procure ayudarlo para que se sienta feliz como para que no repudie culpas y averigüe que clase de triunfos tendrá que ayudarlo a lograr para que no sienta la necesidad de negar toda culpa. Observe cuidadosamente, de una entrevista a otra, para ver si aumenta su buena voluntad de asumir la responsabilidad de sus errores.

Algunas veces, sirve de ayuda poner a la persona en contacto más íntimo con las personas o grupos a quienes critica. Comprométalo con nuevos planes, asignándola a grupos de trabajo, e intente encontrar otras formas de ponerlo en más cercana compañía de personas capaces cuyas habilidades ella subestima.

El empleado está furioso, sin cooperar, resentido o solamente pasivo y sin responder.

Ofrezca suficiente tiempo para pensar y responder; no tema a un silencio prolongado. Procure imaginar porque actúa en esa forma. Observe, en busca de alguna chispa de interés en lo que usted está diciendo, y trate de hacerle hablar acerca de cualquier cosa que usted haya manifestado y que parezca haber ocasionado, aunque sea, una breve respuesta.

Al iniciar la entrevista, confírmele la buena opinión que tiene de sus habilidades y hable de tantas cosas agradables como le sea posible. Puede estar pensando que lo que usted cree que ella es peor de lo que realmente es. No haga demasiado esfuerzo para persuadirla en una sola reunión; durante la siguiente entrevista puede cambiar de actitud o puede aprender más respecto al porque se comporta de esa manera.

Evite cualquier mala interpretación de que usted está tratando de discutir asuntos personales que ella considera fuera de su incumbencia. Puede ser que esa persona no se de cuenta que ciertos hábitos están relacionados íntimamente con el buen éxito en el trabajo. Entonces, habrá que mostrarle cómo ciertas costumbres afectan el buen resultado de su trabajo.

Puede ser que se haga necesario revisar las razones para las discusiones sobre ejecución de funciones y señalar al empleado cómo sacar ventaja conociendo cuál es su posición y haciendo planes para mejorar.

El empleado que está decidido a demostrar una proposición y niega la mayor parte de sus hechos, evidencias y opiniones.

Escúchelo detenidamente e intente hallar la causa o causas de su resistencia. Mientras él habla con entera libertad, averigüe que es lo que básicamente le molesta. Exprese su agradecimiento por darle detalles de su punto de vista, pero no se deje arrastrar a argumentaciones que pueden provocar factores emocionales, con la consiguiente dilación o bloqueo de un buen entendimiento. Con tacto y un espíritu de moderación y amistad, asegúrese de que entiende su punto de vista, así como su insistencia en ello. Si fracasan todos sus esfuerzos, termine la entrevista con mucho tacto.

Cuando haya tomado cualquier acción constructiva que sea posible respecto a la causa fundamental de su resistencia, o cuando el empleado se encuentre mejor dispuesto, llámelo de nuevo para otra sesión.

El empleado pierde los estribos y se pone emocionado, alterado o se extralimita.

Habrá que atender su historia, pero sobre todo no demuestre desaprobación. Confirme que el empleado entienda que su mal carácter no le molesta, ni que tampoco esto constituye una mala clasificación. Tendrá la impresión de que está de su lado y que su actitud es amistosa. En la próxima entrevista, sea especialmente cordial con ella.

Después de unos cuantos días, cuando haya tenido tiempo de calmarse, llámelo de nuevo para otra reunión. Si en la segunda entrevista todavía tiene el mismo humor, escúchelo, no discuta. Llámelo de nuevo para otra entrevista unos días después. Finalmente, si no mejora su actitud, debe aclarar su situación y manejar la situación en términos amistosos, hasta donde sea posible.

El empleado quiere renunciar aunque es un buen empleado y a le gustaría conservarlo.

Investiguemos porque quiere irse. Puede no estar muy seguro de sí mismo y el escape emocional que logre al revisar sus razones puede satisfacerle. Si descubre que sus razones para renunciar se basan en alguna falla atribuible a la organización, de los pasos necesarios para corregirla inmediatamente.

Ratifique que se reconocen sus habilidades. Recuerde que el buen éxito por sí solo no es suficiente para dar confianza al empleado; debe oírlo de su supervisor; debe decírsele que se lo considera satisfactorio.

Si el empleado está aceptando un ascenso temporal con alguna otra compañía en vez de un futuro mejor en la actual, háblele de las posibilidades de progreso en su actual puesto.

Si él tiene una oferta mejor en otra empresa y usted realmente desea retenerlo, estudie cuidadosamente lo que puede ofrecerle, tangible o intangible. Haga que vea todos los alicientes que se le ofrecen.

Maneje la situación de manera que el empleado no se comprometa definitivamente a marcharse, así no habrá declaración desagradable que le haga sentir que toda la confianza en él se ha perdido.

El empleado al que se ha renunciado a mejorar. Esta puede ser la última o penúltima reunión antes de que se marche. Está pensando más en separarlo sin desagrado, en plan de buenas relaciones públicas, y en proporcionarle ayuda constructiva para su futuro empleo, que en mejorarlo para que pueda quedarse.

Habrá que hacerle afrontar los hechos, francamente y directamente respecto a su partida. Si hay algo que indique que no entiende con claridad sus fallas, revíselas y pregunte si recuerda sus conversaciones anteriores y sus recomendaciones para mejorar, y que creé haber hecho al respecto.

Revise los elementos de buen éxito conseguidos por el empleado y que pudieran hacerlo valioso en alguna otra compañía. Infórmele sobre estas compañías y cómo podría establecer contacto con ellas. Encamine al empleado, hasta donde le sea posible, hacia los contactos que le ayudarán en alguna forma a conseguir un futuro empleo.

A algunos empleados les agrada tener una "segunda oportunidad". Discuta con él lo que haya aprendido de sus pasados errores y en que forma diferente intenta actuar. Piense en la posibilidad de que el empleado pueda aún cambiar para mejorarse.

Conclusiones

Hemos expuesto las razones para las discusiones de evaluación de funciones que se llevan a cabo con los empleados. Esta fase de la labor del supervisor es de la mayor importancia porque puede ser la forma de mejorar la actuación y preparar a las personas para mayores responsabilidades.

Esto no es tan fácil. Requieren de un sincero interés en cada empleado pues de otra manera no alcanzarán su propósito. Para cada entrevista deberá haber una minuciosa preparación y comprensión por parte del supervisor, de las técnicas que debe utilizar para las entrevistas tengan buen éxito.

Por sobre todo, reconocemos que consejeros diestros no pueden crearse con un solo curso de entrevistas, como éste. Si nos decidimos, trabajamos y queremos ser buenos entrevistadores, es seguro que llegaremos a ser mejores de lo que somos actualmente. Como supervisor, nos es posible mejorar nuestras técnicas de asesoramiento y, haciéndolo así, podremos guiar a los empleado en su desenvolvimiento, mejorar su ejecución de funciones y hacerlos más felices en su trabajo.

BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

La Entrevista y el examen de selección, N. Kephart, Ed. Rialp., 1961

Autor:

Alberto R. Fertonani

Contador Público

Argentina, 2000