Estudio descriptivo de la estructura organizacional como factor facilitador para el éxito de empresas (página 2)

Un Sistema Cultural que reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización en un sistema colectivo de significados simbólicos: los mitos, las ideologías y los valores.

Y finalmente, las personas o los empleados particulares, dotados de personalidad, de experiencias y de talento propios quienes con su estatus y posición jerárquica, pueden contribuir a la elaboración y modificación del sentido.

Entre el sistema cultural y el sistema socioestructural de la organización generalmente existe una relación de apoyo compleja, que puede llegar a ser una fuente importante de tensión y de presión cuando la organización deba adaptarse rápidamente a circunstancias nuevas.

Los anteriores aspectos son integrados y expuestos en un trabajo de recopilación teórica sobre el tema de cultura organizacional realizado por Hernando Sierra y Julio Martín[3]en el cual hacen una exposición clara de los conceptos de organización y cultura, los cuales se han incluido en el presente estudio.

De acuerdo con dichos autores se pueden diferenciar, tal como se muestra en la figura No. 1, los siguientes componentes en una organización: las personas, el sistema estructural y el sistema cultural. Este último es análogo a la personalidad de un individuo y reúne los aspectos expresivos y afectivos de la organización. Desde esta perspectiva se torna en materia prima que motiva y regula a sus miembros, estando a su vez sujeta a ser transformada por estos. El sistema cultural apoya y legitima las estructuras, estrategias y procesos del sistema estructural.

Figura 1. Componentes de la estructura organizacional. Fuente: Sierra, Martín: SEMINARIO Cultura Organizacional. Memorias OpCit.

Sistema Socio-Estructural

La estructura organizacional u organizativa de una empresa es la forma en que se agrupan los recursos humanos y materiales en la misma, definiendo el papel de cada unidad para hacer más viable su administración y alcanzar sus objetivos.

La figura No. 2 señala los tres componentes básicos que tiene la estructura organizacional: departamentalización, definición de atribuciones y definición del nivel de formalización.

La departamentalización es un proceso cuya finalidad es definir las unidades según las cuales serán agrupados los recursos humanos y materiales. Los elementos importantes en esta etapa son:

• Selección de los criterios de departamentalización (funcional, por productos, por proceso, por proyectos, matricial, etc.) adecuados a cada área de la empresa;

• Definición del grado de descentralización de las unidades de apoyo, y

• Definición de la amplitud del control para cada cargo y, como consecuencia, los niveles jerárquicos de la estructura.

El producto de la departamentalización se puede representar en un Organigrama.

La definición de atribuciones involucra la especificación de las actividades y decisiones de cada uno de los cargos que componen la estructura y también las formas básicas de comunicación entre las diversas unidades. El producto de esta etapa del delineamiento de la estructura es un manual de atribuciones y/o un organigrama lineal.

Definir el nivel de formalización es decidir el grado de materialización que deben tener los dos componentes anteriores: departamentalización y definición de atribuciones. Este aspecto es de mucha importancia para las actividades de Investigación y Desarrollo en la empresa.

Figura 2. La función de estructurar. Fuente Vasconcellos, Eduardo. Estructura Organizacional para la Innovación en la Empresa. En: "Gestión Tecnológica en la Empresa" , Colección Ciencia y Tecnología, No. 27. Cinda. Santiago de Chile: Ago. de 1990.

La estructura organizacional debe estar en sintonía con un conjunto de factores denominados condicionantes de la estructura: naturaleza de la actividad / tecnología, objetivos y estrategia; condiciones externas; condiciones internas y factor humano.

• Características organizacionales que facilitan la innovación en la empresa

De un estudio[4]realizado por un reconocido analista[5]de la gestión de la innovación se pueden resumir las siguientes características organizacionales que pueden facilitar el proceso de innovación en una empresa:

• Estructura Organizacional

• Administración de Equipos Creativos

• Planificación Tecnológica

• Evaluación de las Barreras y las Facilidades hacia la Innovación.

A continuación se describirá más detalladamente cada una de estas características.

Estructura Organizacional

Como ya se señaló en páginas anteriores, la estructura es la forma de agrupar los recursos materiales y el Talento Humano, dependiendo del papel de cada unidad, en el sentido de hacer más viable su administración y alcanzar los objetivos de la organización.

Las siguientes partes de la estructura serán analizadas en términos de su configuración ideal para facilitar la creatividad y la innovación:

• a. Nivel de formalización

• b. Unidad dirigida hacia la innovación

• c. Departamentalización

• d. Descentralización de la autoridad

• e. Integración I+D / empresa

• f. Comunicación

• a) Nivel de Formalización

Una empresa está muy formalizada cuando:

• Tiene un organigrama y manuales de atribuciones que especifican claramente la autoridad y la responsabilidad de los diversos cargos.

• Tienen manuales de normas y procedimientos que explican las rutinas para la realización de actividades

• Elevado énfasis en la comunicación escrita con copias y protocolos

• Alto nivel de preocupación con respecto a la actualización y a la revisión periódica de los instrumentos arriba señalados.

• Alto énfasis en la comunicación vertical, de acuerdo con los canales de autoridad y respeto de la jerarquía.

• La cultura de la empresa estimula y recompensa actitudes y comportamientos coherentes con los aspectos señalados.

El reverso de los factores indicados arriba caracterizan el perfil de una organización poco formalizada. La tabla 1, presenta un perfil comparativo de las principales características de las organizaciones formales e informales

Tabla 1.Características organizacionales formales e informales. Fuente: BADAWY, Michael K. Temas de Gestión de la Innovación para Científicos e Ingenieros. Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica: Madrid 1997. p 298

Hay un conjunto de factores que deben ser analizados para detectar si una organización dada ha de estar más próxima al extremo formal o informal. Uno de ellos es el tamaño: cuanto mayor es la organización (siendo constantes otros factores) mayor es la necesidad de formalización. Muchas empresas enfrentan problemas al haber crecido y tratar de mantener el mismo nivel de formalización de 10 años antes.

Otro aspecto importante es la naturaleza del factor humano. Cuando las personas son competentes, tienen objetivos personales sintonizados con los organizacionales y trabajan en un clima de cooperación, el nivel de formalización puede ser más bajo.

La naturaleza de la actividad es otro aspecto importante. Las actividades rutinarias favorecen un nivel de formalización alto, en tanto que las actividades creativas e innovadoras serán perjudicadas por niveles elevados de formalización. Un estudio realizado por Vasconcellos[6]analizó diversas características de la estructura organizacional de 58 proyectos tecnológicos en 17 institutos gubernamentales de investigación. Dicho estudio muestra que los proyectos desarrollados en estructuras con mayor nivel de formalización tuvieron un desempeño bajo. La totalidad de proyectos de alto desempeño se produjo en estructuras sin manuales de atribuciones pero con una definición informal de los diversos papeles. El otro extremo, o sea la inexistencia de manuales y ausencia de definición informal, llevó a un desempeño bajo.

Para concluir, la empresa tiene una estructura adecuada con relación al grado de formalización cuando:

• Las diferentes áreas de la empresa tienen diferentes niveles de formalización, adecuados a la naturaleza de la actividad, tamaño y características de los individuos.

• Dentro de una misma área el nivel de formalización varía en función del estado del proyecto o del proceso para resolver un problema.

• Periódicamente el nivel de formalización es reevaluado. Los niveles en las distintas áreas cambian con el tiempo en función del crecimiento, de la dinámica del factor humano y de la naturaleza de la actividad. Por lo mismo, es importante evaluar también periódicamente la estructura en relación con este aspecto.

• b) Unidad dirigida a la Innovación

Las unidades de la empresa dedicadas al "día a día" difícilmente consiguen niveles elevados de innovación porque su relación con las actividades rutinarias consume una parte significativa de sus energías. Esto, sin considerar que las unidades de rutina tienen una tendencia a proteger el statu quo , llegando incluso a resistir los grandes cambios.

Por estas razones, una alternativa estructural usada con frecuencia por las empresas para estimular la innovación es crear una unidad, apartada de la rutina, para trabajar en nuevos productos o servicios. Frecuentemente las Pymes carecen de recursos para mantener una unidad propia de I+D, y una alternativa es tener un responsable en la función tecnológica para asegurarse de que los principales cuellos de botella tecnológicos sean localizados y registrados. La solución para estos cuellos de botella puede obtenerse mediante la formación de comités o equipos de proyecto de I+D.

• c) Departamentalización

Las unidades rutinarias de la empresa tienden a emplear formas tradicionales de departamentalización tales como la funcional, la geográfica, por clientes, producto/servicio o proceso, mientras que las unidades innovadoras están departamentalizadas por proyectos o utilizan la forma matricial, debido al alto nivel de integración interdisciplinaria y la flexibilidad proporcionada por estas estructuras. Para una mayor claridad en este aspecto, puede verse el anexo titulado: Estructuras Organizativas para un centro de I+D.

• d) Descentralización de la Autoridad

En las unidades rutinarias, como líneas de montaje, se exige un alto nivel de centralización de la autoridad para asegurar la coordinación. Además, es fácil centralizar la autoridad cuando las actividades son repetitivas y los problemas y las soluciones tienden a ser los mismos, con ligeras variaciones.

En las unidades de innovación ocurre lo inverso, provocando que una autoridad muy centralizada bloquee la aparición de ideas nuevas. No quiere decir esto que un alto nivel de descentralización de la autoridad será un elemento facilitador de la innovación; durante el proceso innovador hay etapas que exigen un nivel menor de centralización que permitirá generar ideas nuevas y etapas que exigirán mayor centralización, haciendo posible una mejor coordinación ente las diferentes áreas de la empresa. De manera sencilla se puede afirmar que a medida que el proceso de innovación se aleja de la etapa de generación de la idea y se aproxima a las etapas finales (fabricación y comercialización), aumenta la necesidad de centralizar la autoridad. Así, pues, la habilidad de delinear y operar una estructura flexible que posibilite la adaptación a las diferentes necesidades de los diversos estados del proceso de innovación es fundamental para el éxito de la innovación de la empresa.

De modo análogo, el crecimiento de la empresa imposibilita un nivel elevado de centralización de la autoridad en la cumbre. Las empresas se están estructurando en unidades de negocios. Esta estructura combina una departamentalización por productos o línea de productos con un alto nivel de descentralización de la autoridad, dando una gran autonomía a las unidades y logrando resultados favorables

• e) Integración I+D/Empresa

La innovación sólo ocurrirá si los resultados de I+D son absorbidos efectivamente por la producción y llevados al mercado, aumentando la ventaja competitiva de la empresa. Para que ello ocurra es necesario que la unidad de I+D esté integrada con las demás áreas. Esto no es fácil, por diversos factores:

• Culturas diferentes entre los equipos de I+D, producción, marketing y finanzas.

• Aislamiento entre las diversas áreas de la empresa, principalmente cuando ésta se amplía, diversifica sus actividades y pasa a actuar en áreas geográficas diferentes.

• Inexistencia de mecanismos administrativos destinados a promover la integración.

Algunas medidas para reducir el impacto de este problema son:

• Formación de comités de integración

• Divulgación de los planes estratégicos de I+D

• Utilización de una estructura matricial que permita el compromiso de las distintas áreas en la planificación y ejecución de las actividades de I+D.

• Contratar elementos de I+D con experiencia en producción

• Descentralización parcial del centro de I+D, creando unidades junto a los diversos sectores de la fábrica.

• f) Comunicación

La estructura que permite una comunicación horizontal y diagonal más libre favorece la innovación, siempre que las personas estén debidamente preparadas para enfrentar este tipo de comunicación, evitando mezclar comunicación con decisión y manteniendo a los niveles superiores jerárquicos debidamente informados.

Administración de equipos creativos

La administración de equipos creativos requiere de instrumentos administrativos que facilitan la creatividad y la innovación en la empresa, tales como:

• a. Motivación hacia la creatividad

• b. Técnicas de estímulo a la creatividad

• c. Aproximación investigador / administrador

• d. Selección de personas con potencial creativo

• e. Central de ideas

• f. Círculos de control de la calidad

• g. Lay-out adecuado

• h. Interdisciplinariedad

• a) Motivación hacia la creatividad

La empresa debe ser coherente en sus políticas y proporcionar un apoyo positivo a los funcionarios que desarrollen acciones hacia la creatividad y la innovación. Algunas empresas estimulan a sus empleados dando premios u homenajes a los mejores proyectos de innovación. No hay que perder de vista que los investigadores dan mucha importancia al reconocimiento del resultado de sus trabajos.

b) Técnicas de estímulo a la creatividad

El "brainstorming" es la técnica de estímulo más conocida para la creatividad. Tiene el mérito de crear, durante un determinado período, un ambiente en el cual las personas se "sueltan" para proponer cuanto les venga en mente. Muchas otras técnicas se pueden usar también.

c) Aproximación Investigador / administrador

Una fuerte barrera al proceso creador es la actitud inmediatista que pueda tener la administración superior. Es fundamental que una parte del tiempo del equipo de I+D esté dedicada a actividades de investigación exploratoria, con alto grado de libertad. Por otra parte, el equipo de I+D debe comprender que los recursos para investigación son limitados y que la empresa también necesita soluciones a corto plazo. Es necesario conciliar las expectativas de administradores e investigadores respecto a los plazos y utilidades de las investigaciones.

d ) Selección de personas con potencial creativo

Este debe ser un criterio básico en la selección del equipo de I+D. De acuerdo con teorías que maneja Vasconcellos, las personas creativas tienden a presentar un conjunto de características que las distinguen de las demás como: diversidad de intereses, habilidades en diferentes áreas, alto nivel de entusiasmo, necesidad de apoyo y reconocimiento, intolerancia en cuanto a las reglas y a la burocracia, alta sensibilidad y atracción hacia los problemas nuevos, gran flujo de ideas, flexibilidad de pensamiento, habilidad de análisis y síntesis, y son poseedores de un alto grado de intuición, dedicación y empeño, entre otros aspectos.

e) Central de ideas

Se sugiere la creación de una central de ideas cuya finalidad sea la de registrar ideas generadas en las diversas unidades de la empresa, a fin de que puedan ser rescatadas cuando sean necesarias, o integrarlas con otras ideas para generar soluciones que no se verían si las ideas sólo fueran analizadas aisladamente.

f ) Círculos de Control de Calidad

Esta técnica tiene por objeto mejorar la calidad, aumentar la productividad y reducir los costos, teniendo como punto básico el compromiso de los funcionarios de la empresa, independientemente de su nivel jerárquico, cargo o función. El círculo parte de la premisa de que la identificación y la solución de problemas no son un monopolio de determinados cargos o funciones. Todos los funcionarios tienen ideas que podrían ser aprovechadas en la medida en que existan mecanismos para que ellos puedan manifestarlas.

g) Lay-out adecuado

Las instalaciones y la disposición y localización de las salas tienen un papel relevante como facilitador o barrera al proceso de innovación. El diseño de un Lay-out que facilite la comunicación y la integración contribuye a la creatividad.

h) Interdisciplinariedad

La creatividad y la innovación se facilitan cuando el proyecto envuelve elementos de diferentes formaciones, al posibilitar una mayor amplitud y fertilización de las ideas.

Planificación tecnológica

La empresa que cuenta con un buen plan tecnológico está en mejores condiciones de identificar áreas potenciales de innovación con mayores posibilidades de éxito.

Este plan debe contener una síntesis de la estrategia de la empresa, una definición de la misión del área de I+D, un análisis de los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación con las tecnologías estratégicas para sus objetivos, una evaluación de la evolución de esas tecnologías estratégicas en el sentido de detectar amenazas y oportunidades, una lista de programas, proyectos y acciones que puedan ser tomados para asegurar el uso de la tecnología en el éxito estratégico de la empresa, una estructura organizacional de la función tecnológica y criterios para evaluar el desempeño del área de I+D.

Debe subrayarse que el éxito de la innovación tecnológica depende de una elevada sintonía entre la estrategia tecnológica y la estrategia global de la empresa. De un estudio[7]realizado en 122 empresas de distintos sectores de los factores que determinan el éxito en la implementación de nuevos productos, las empresas con mejor desempeño presentaron las siguientes características:

• Los programas relacionados con nuevos productos eran considerados prioritarios en el plan estratégico de la empresa

• Dedicaron un mayor esfuerzo a la identificación de las necesidades del mercado

• Dedicaron más tiempo a la búsqueda de ideas innovadoras

• Los programas de nuevos productos eran de naturaleza ofensiva (mayor grado de innovación, mayor riesgo, mayor impacto)

La planificación tecnológica debe contemplar toda una secuencia de etapas en el proceso de innovación, desde la investigación hasta la comercialización del producto final.

Evaluación de las barreras y las facilidades hacia la innovación

Periódicamente, la empresa debe evaluar el grado en que los factores favorables al proceso innovador están presentes. Una forma de hacerlo es por medio de un cuestionario que indague factores críticos, el cual deberá ser contestado por una muestra de los funcionarios de la empresa, o por todos.

Se puede representar por las siguientes etapas: Primera: identificación de los factores críticos. Segundaຠdelineación de un instrumento de medición de esos factores críticos (que puede ser un cuestionario). Tercera: recolección de datos empleando el instrumento de medición, y análisis de los resultados. La Cuarta etapa incluye las acciones emprendidas en el sentido de reforzar las facilidades y disminuir las barreras.

SISTEMA CULTURAL

El sistema cultural es el segundo componente de la organización que se considera en este estudio, orientándose la definición del término cultura a cultura organizacional, al igual que sus funciones y componentes tantos implícitos como explícitos.

Definición de Cultura

La cultura es el factor que caracteriza la totalidad de la vida en comunidad y en su más profunda esencia es el conjunto de valores que los fortalecen y de desvalores que lo debilitan y que al ser participados en común por los miembros, los reúne con base en una misma conciencia colectiva. La cultura comprende, asimismo, las formas a través de los cuales aquellos valores o desvalores se expresan y configuran, es decir: las costumbres, la lengua, las instituciones y las estructuras de convivencia social.

Cultura Organizacional

Figura 3. Componentes de la cultura organizacional. Fuente: Sierra, Martín: SEMINARIO Cultura Organizacional. Memorias OpCit.

El concepto de cultura organizacional comprende una serie de símbolos colectivos, conocimientos normalizados, métodos formales de afirmación y de hipótesis dotados de significado para los miembros de la organización al permitirles:

• Tener una perspectiva común de la realidad

• Evaluar su sistema estructural

• Regular su comportamiento personal y grupal

• Resolver los problemas cotidianos y enfrentar los nuevos desafíos organizacionales.

Funciones de la Cultura Organizacional

La cultura organizacional desempeña las siguientes funciones en la organización:

• Hace posible la integración proporcionando a los miembros de la organización una base de identidad, que cohesiona y concentra la voluntad colectiva (Somos así).

• Justifica y aclara los motivos de la actuación (Nos proponemos)

• Permite la coordinación armónica y eficaz de los miembros de la organización, es decir, asegura unidad de acción (Avanzamos así)

• Regula los procesos, orienta la toma de decisiones y el comportamiento cotidiano (Lo hacemos así).

Figura 4. Componentes de la cultura organizacional. Fuente: Sierra, Martín: SEMINARIO Cultura Organizacional. Memorias OpCit.

Componentes Implícitos de la Cultura Organizacional

El componente implícito está constituido por el sistema ideológico y los valores esenciales, también denominados valores núcleo o compartidos. Estos elementos precisan la naturaleza de los objetivos organizacionales. Los criterios de evaluación del rendimiento, los significados y valores atribuibles a los acontecimientos, a las acciones y a los resultados. Señalan los límites de los comportamientos aceptables, la legitimidad del control y las recompensas por las buenas conductas.

a) El Sistema Ideológico

El sistema ideológico responde a los intereses de los que influyen en la organización y es el conjunto de ideas fundamentales que orientan la organización, aseguran la unidad de acción y el uso de medios lícitos en el quehacer cotidiano. También hacen parte del sistema ideológico las creencias tácitas que los miembros tienen sobre si mismos y de los demás, sus relaciones con otras personas y la naturaleza de la organización en que viven.

La organización acoge un conjunto de tendencias rectoras o corrientes de pensamiento dominantes impulsadas por los directivos; estas corrientes marcan el sentido cultural y se pueden clasificar en función del objetivo final que persiguen. Entre las más importantes se tienen:

• Orientación técnica: la forma en que los directivos conciben la estructura.

• Orientación a la persona: Cómo conciben los directivos el talento humano.

• Orientación al control o al desarrollo: el pensamiento de los directivos acerca de la protección o el riesgo.

b)Sistema de Valores

El sistema de valores es la base de evaluación que los miembros de la organización emplean para juzgar situaciones, actos, objetos y personas. Además, tienen un especial potencial para dar sentido, actuar como reguladores y encauzar los esfuerzos de las personas y de la organización.

Componentes Explícitos

El componente explícito de la cultura está constituido por los artefactos físicos y esencialmente por los métodos formales de afirmación u operaciones simbólicas que comprenden todo lo que pasa y se dice en un momento colectivo. Estas operaciones simbólicas son como los libretos para un actor o como el software de una computadora que estandarizan la forma de proceder en procura de alcanzar el desarrollo de la organización y su elemento constituyente es la habituación organizacional.

Características de la cultura asociadas con la supervivencia y el desarrollo

Figura 5. Componentes de la cultura organizacional Fuente: Sierra, Martín: SEMINARIO Cultura Organizacional. Memorias OpCit.

Como se puede observar en la figura de arriba, se presenta en el primer nivel una superestructura de pensamiento "de sobrevivencia" que pretende racionalizar la empresa a partir de un conjunto de valores tradicionales de orientación al control. Valores tales como: Orden , obediencia, lealtad, seguridad, conservar, etc.

Se presenta en el segundo nivel una estructura de pensamiento "de Realización" que busca impulsar la empresa mediante un conjunto de valores de orientación al desarrollo de la persona y al aprendizaje continuo. Valores tales como: Creatividad, progreso, autocontrol personal, etc.

Es preciso acotar que en el desarrollo de una empresa muchas veces es necesario pasar primero por el nivel inferior: esto es mientras se definen los valores y se conocen a las personas, antes de llegar al nivel superior. Para orientarse al desarrollo, autocontrol e innovación, se necesita primero tener plena claridad y aceptación de unos valores organizacionales.

INNOVACIÓN

Definición

El término innovación etimológicamente proviene del latín innovatio – Onís, acción y efecto de innovar, y a su vez Innovar del latín innovare quiere decir cambiar o alterar las cosas introduciendo novedades.[8]

La innovación es considerada como el proceso de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. En un sentido económico consiste en la consolidación lograda a través de la primera utilización de un producto, o la comercialización de un nuevo producto, proceso o sistema mejorado.[9]

La innovación también se entiende como un factor clave para el bienestar económico. En este sentido se refiere "al desarrollo o mejoramiento de productos y procesos con una orientación hacia la solución de problemas y la obtención de ganancias y es asociada con una visión optimista que la define como una condición tecnológica inherente a todos los problemas de eficiencia y eficacia".[10]

En Colombia una definición de innovación empresarial es: La "estrategia de desarrollo empresarial destinada a la generación de nuevos productos y procesos, la adaptación de tecnología, a la capacitación avanzada de trabajadores y a la adopción de cambios en la cultura empresarial, que permitan incrementar la productividad y competitividad de las empresas y del sector productivo nacional en su conjunto, con el objetivo de viabilizar procesos de apropiación social del conocimiento, que deriven en la construcción de mejores condiciones de vida para la población".[11] De tal modo que la innovación es un término de carácter económico o social más que tecnológico.

Muy frecuentemente, especialmente entre quienes empiezan a manejar estos temas, se presenta una confusión entre los términos Innovación e Invención. Al respecto, el economista austriaco Schumpeter (1883-1950),[12] establece una de las primeras diferenciaciones entre invención, innovación y difusión: Por invención él establece aquel producto o proceso que ocurre en la esfera científico-técnica y que tiene una permanencia casi infinita dentro de este ámbito, esto es, lo que generalmente se conoce como ciencia pura o básica. La innovación en cambio es un hecho de índole económica: la incorporación de una invención al mundo comercial. Esta incorporación puede o no tener éxito y en consecuencia su futuro dependerá del mercado. Su grado de aislamiento puede depender de su apropiabilidad y del impacto o impactos causados sobre la competencia o sobre otras áreas de la actividad económica, fenómeno que se vincula con la siguiente categoría: difusión. La difusión es quizás lo que en última instancia permite la transformación de un invento en un fenómeno económico-social.

Tipos de innovación

Los tipos de Innovación se clasifican en diversas categorías según los siguientes criterios: Objeto, Grado, Impacto y Origen de la misma.

• Según el Objeto de la Innovación

Según el objeto la innovación se puede clasificar como Innovación de Producto, de Proceso o de Gestión.

• Innovación de producto༯em>

Son aquellos proyectos orientados al diseño y elaboración de nuevos productos, con características que garanticen un exitoso posicionamiento en los mercados externo e interno y que eleven al mismo tiempo la competitividad de las unidades productivas.

• Innovación de proceso

Se refiere a proyectos que procuran introducir mejoras en el proceso productivo con miras a incrementar la productividad, mejoramiento de la calidad y un manejo respetuoso y responsable de la relación producción-ambiente.

• Innovación de gestión

Son aquellos proyectos orientados a mejorar la productividad de las empresas a través de la opción de técnicas de mejoramiento continuo, control de la calidad, organización del trabajo y mejoramiento gerencial

• Según el Grado de Innovación

Según el grado de la innovación, esta puede ser: novedosa para la empresa, cuando se introducen nuevas prácticas o tecnologías ya descubiertas y aplicadas en otras empresas del orbe; novedosa para la región o el país, cuando la tecnología introducida no tiene precedentes en el ámbito nacional y/o regional, y novedosa para el mundo cuando no existen precedentes en todo el orbe de la novedad introducida.

• Según el Impacto de la innovación

Según la intensidad del esfuerzo de innovación o el impacto, se puede diferenciar entre Innovación Incremental e Innovación Radical.

• Innovación Incremental

Son pequeñas mejoras al producto o productos actuales y/o al proceso tecnológico. Estas innovaciones no producen cambios grandiosos en el producto o proceso, sino más bien introducen cambios continuos y graduales. Genera poca incertidumbre y presupone un ambiente externo estable y predecible.

• Innovación Radical

En contraste a la anterior, esta innovación genera cambios fundamentales en una organización, de tal manera que provoca una ruptura en los conceptos de productos y/o en las prácticas tecnológicas de la empresa. Este tipo de innovación involucra altos niveles de inversión y de riesgo debido al alto nivel de incertidumbre.

• Según el origen de la Innovación

En esta categoría se diferencian los proyectos de innovación según si la idea original de ellos proviene a través de la interacción con el mercado y/o la competencia, o si la idea es desarrollada integralmente dentro del área de Investigación y Desarrollo de la empresa: Jalón de Mercado se define el primer caso y Empuje Tecnológico el segundo.

Ejemplos clásicos de estos dos casos se encuentran en el desarrollo de dos trascendentales innovaciones: el bombillo eléctrico incandescente y el teléfono; antes del desarrollo de estas dos innovaciones existía muy poca información difundida acerca del estado del arte en estas tecnologías, por lo tanto, no existía una necesidad previa de estos productos ni una demanda asociada, ni estudios de mercado. Ésta innovación sería de Empuje Tecnológico. Pero posteriores mejoras a los productos ya existentes y difundidos, es probable que tuvieran origen en sugerencias de los usuarios, tales como mayor vida útil de los bombillos, mayor rapidez y mejor calidad en las telecomunicaciones, etc. Éstas innovaciones serían del tipo Jalón de Mercado.

Modelos de Innovación

Es difícil tratar de modelar el comportamiento de un proceso de innovación, si se tienen en cuenta los diversos factores que inciden en el proceso, tal como el tamaño de la empresa, el tipo de innovación, las características sociológicas del personal involucrado, los prejuicios, el tipo de clientes, etc, una lista que se haría interminable. Esto hace que el modelo de innovación que sigue cada empresa prácticamente es individual, ya que responde a sus necesidades particulares y no debe universalizarse.

A este respecto, se puede mencionar la siguiente acotación hecha por un experto en el tema: "La elección y adopción automática de un modelo existente para un proyecto de innovación aumenta en mucho su probabilidad de fracaso. Por lo tanto, para aumentar su posibilidad de éxito, el gestor de dicho proyecto debe diseñar y administrar su propio modelo"[13]

Sin embargo, a grandes rasgos lo que sí se ha podido hacer es bosquejar las principales fases de un proceso de innovación basado en la tecnología.

Al respecto, se pueden diferenciar tres modelos básicos de innovación que han sido utilizados en los países occidentales en las tres últimas décadas: los modelos "lineal", "interactivo" y "multifase"

• Modelo Lineal

Según el Modelo Lineal la innovación es consecuencia de un proceso secuencial que tiene lugar a lo largo de las diferentes etapas de la cadena de valor de la empresa (investigación, desarrollo, producción y comercialización). Este modelo es útil para explicar de forma simplificada cómo se genera la innovación en la empresa, pero responde sólo de forma muy parcial a lo que pasa en la práctica. La mayoría de políticas científicas y tecnológicas de los años '70 y '80 se basaban en este modelo como elemento de referencia.

Una representación gráfica de este modelo lo muestra la siguiente figura.

Figura 6.Modelo de Innovación lineal. Fuente: Maña Francesc, Instituto Catalán de Tecnología. http://www.ictnet.es/ict/articulos/innova_estrategia/sld012.htm

• Modelo Interactivo

Por su parte, el "modelo interactivo" (debido a Kline y Rosenberg, 1986) completa el modelo anterior mediante una serie de bucles o realimentaciones de comunicación desde el mercado (los clientes) hacia la empresa, así como otros bucles de comunicación "hacia atrás" entre los diferentes departamentos de la empresa. Este modelo responde mucho mejor a lo que sucede en la realidad y tiene en cuenta los circuitos de entrada de información de tipo "informal" (no escrita o verbal), que están en la base de la mayor parte de las innovaciones. Una representación gráfica de este modelo lo muestra la figura 7:

Figura 7.Modelo de innovación interactivo. Fuente: Maña Francesc, Instituto Catalán de Tecnología http://www.ictnet.es/ict/articulos/innova_estrategia/sld013.htm

• Modelo Multifase

Este modelo fue propuesto por Edward B. Roberts, publicado por primera vez en la Sloan Management Review, en la primavera de 1981. En el momento de realizar este trabajo Roberts es titular de la cátedra David Sarnoff en la Sloan School of Management, del Massachusetts Institute of Technology (MIT), donde dirige el grupo de Gestión de Tecnología e Innovación. Este modelo examina el proceso de innovación tecnológica en términos de ciertas funciones asociadas al comportamiento humano. Habitualmente estas funciones no están formalmente reconocidas dentro de la organización, pero son importantes y pueden ser la clave para una organización eficaz de la innovación

• Fases del Modelo

Este modelo cobija seis fases que se detallan a continuación:

• a. Preproyecto

• b. Estudio de viabilidad

• c. Iniciación

• d. Ejecución

• e. Evaluación del resultado

• f. Transferencia

Estas fases a menudo se solapan y, frecuentemente, se repiten en ciclos. Por ejemplo, los problemas o hallazgos que surgen durante la ejecución pueden originar una vuelta a las actividades de iniciación del proyecto. La evaluación del trabajo puede ocasionar que se desarrollen trabajos adicionales de ejecución del proyecto. Y por supuesto, debido a la cancelación del proyecto, que puede ocurrir durante cualquiera de estas fases, las actividades técnicas pueden retroceder a la fase de preproyecto en cualquier punto del proceso.

Durante cada una de las fases anteriores se lleva a cabo un conjunto de diferentes actividades; algunas de ellas se aparecen en todas las fases de la innovación, mientras que otras se concentran en fases específicas. A continuación se destacan dichas actividades por cada fase, en la figura 8:

Figura 8. Modelo Multifase. Fuente: ROBERTS Edward B. Gestión de la Innovación Tecnológica. Fundación COTEC para la Innovación Tecnológica, Madrid: 1997. p 81

a. Preproyecto

Antes de que se inicien las actividades formales del proyecto en la empresa se realiza un considerable trabajo técnico que proporciona la base para los posteriores trabajos de innovación. Científicos, ingenieros y personal de marketing participan en discusiones dentro o fuera de la empresa. Se discuten nuevas ideas y se establecen aspectos globales de interés.

b. Estudio de viabilidad.

En los trabajos de preproyecto aparecen ideas específicas que pueden ser el punto de partida de nuevos posibles proyectos. Estas ideas pueden consistir en nuevos conceptos técnicos que se espera puedan ser llevados a la práctica, o en observaciones sobre intereses de los clientes acerca de cambios en los productos o procesos. Las observaciones de los clientes pueden partir del personal técnico, del de marketing o de los gestores, quienes las desarrollan teniendo en cuenta sus conocimientos o tras el contacto directo con clientes o competidores. Si la idea desarrollada es viable se desarrolla la siguiente fase.

c. Iniciación

Entre las actividades que ocurren durante esta fase están los intentos de acoplar el trabajo técnico con las necesidades del cliente. En esta fase se elabora una propuesta específica del proyecto, que incluye presupuestos y calendario, y se realizan presentaciones y una cierta presión informal para vender el proyecto. Una ayuda clave durante esta fase es el consejo y el ánimo que los profesionales técnicos de más alto nivel y las direcciones de marketing o del laboratorio pueden proporcionar al equipo del proyecto naciente.

d. Ejecución

Cuando se aprueba formalmente el proyecto, las actividades aumentan en intensidad y se enfocan a objetivos más concretos y alguien asume la responsabilidad de llevar a cabo los trabajos de planificación, liderazgo y coordinación. Estos esfuerzos están relacionados con las muchas actividades que los científicos e ingenieros asignados al proyecto desarrollan de forma continuada, las cuales incluyen la resolución de problemas y la generación de ideas técnicas. El personal técnico se esfuerza en conocer y asimilar los resultados de actividades previas y la información externa relevante que sea accesible. El personal de marketing o la dirección llevan a cabo un análisis más detallado de los competidores y clientes para asegurarse que el proyecto está siendo enfocado apropiadamente. El personal de más nivel trata de hacer suyo el proyecto impidiendo que se le controle demasiado rígidamente o que se le elimine prematuramente. El jefe del equipo y otros proponentes pelean para defender las virtudes (y el presupuesto) de su proyecto. De esta forma, a menos que sea cancelado, el proyecto continúa evolucionando hacia la realización de sus objetivos.

e. Evaluación del resultado.

Cuando parece que se ha completado el esfuerzo técnico, la mayoría de los proyectos sufren una intensa evaluación para ver cómo se comparan los resultados obtenidos con las expectativas que se tenían y con la perspectiva actual del mercado. Se transfieren entonces los resultado provisionales bien a fabricación o bien a fases adicionales de desarrollo. Dado que estas fases posteriores usualmente requieren grandes gastos, la evaluación del resultado puede interpretarse como una forma de seleccionar proyectos antes de su posible transferencia.

f. Transferencia

Si los resultados del proyecto pasan con éxito esta evaluación, se realizan actividades para transferir sus resultados (p. Ej., de la investigación central al desarrollo de productos de I+D, o de desarrollo a ingeniería de fabricación). Para facilitar la transferencia se puede requerir una documentación técnica adicional. Puede trasladarse el personal técnico clave a la siguiente unidad, para contribuir con su conocimiento y entusiasmo, puesto que los miembros de dicha unidad normalmente necesitan formación para asegurar una continuidad efectiva del proyecto. El ciclo de fases puede continuar de nuevo en la unidad organizativa que sigue a continuación, quizás saltándose las dos primeras fases, y comenzando con la fase de iniciación del proyecto o incluso con la de ejecución. Este "pase" continúa hasta que se consigue una innovación de éxito, a menos que en algún punto se decida la terminación del proyecto.

• Roles necesarios

La valoración de las actividades involucradas en las diversas fases del proceso de innovación demuestra que las aportaciones continuas de cinco roles de trabajo diferentes son muy importantes para la innovación. Las cinco funciones aparecen con diferentes grados en cada una de las diferentes fases y son:

a. Generación de ideas

Consiste en el análisis o la síntesis de la información sobre mercados, tecnologías o sistemas o procedimientos, a partir del cual se genera una idea para un servicio o un producto nuevo o mejorado, para un nuevo procedimiento o sistema técnico o para la solución de un problema técnico. El análisis o la síntesis puede ser explícito o implícito; la información puede estar formalizada o no formalizada.

b. Actividad emprendedora, empresarial, de promoción o de campeón

Reconocer, proponer, animar y demostrar una nueva idea, sistema o procedimiento técnico para su aprobación formal por la dirección.

c. Dirección del proyecto

Planificar y coordinar los diferentes grupos de actividades y de personas que participan en llevar a la práctica una idea.

d. Enlace

Recoger y canalizar la información sobre cambios en los entornos internos y externos. La actividad de enlace de la información puede centrarse en atender mejor las demandas del mercado, en la fabricación o en el mundo de la tecnología.

e. Patrocinio o preparación

Guiar y desarrollar en sus cometidos al personal menos experimentado; incluye apoyo "tras el telón", protección, defensa y algunas veces "contrabando" de fondos de financiación.

Es necesario aclarar los siguientes puntos:

a. Algunos de estos roles frecuentemente necesitan ser adoptados por más de una persona

b. Algunas personas cubrirán ocasionalmente más de una de estas funciones

c. Los roles que adopta una persona cambiarán según avanza su carrera en la organización.

• Caracterizaciones de una empresa innovadora

Según una publicación española[14]se relacionan las siguientes características como las mejores prácticas en dirección del cambio:

• Lograr una estructura organizativa flexible que permita una rápida evaluación de las nuevas ideas.

• Crear equipos de trabajo integrados por personas de diferentes departamentos o áreas para desarrollar nuevos productos, procesos o procedimientos.

• Prestar atención prioritaria a los clientes realizando frecuentes contactos, sabiendo escuchar de forma activa, etc.

• Lograr que los distintos departamentos de la empresa sean tratados también como clientes mediante programas de "clientes internos".

• Desarrollar con los proveedores una filosofía de beneficio mutuo y colaboración, generando ideas y aplicándolas a los nuevos productos y servicios.

• Revisar de forma continua las operaciones internas y los productos en relación con la forma de actuar de los competidores.

• Ocupar en el mercado una posición de liderazgo en un campo específico

• Identificar, promover y motivar a las personas creativas, permitiéndoles que dediquen parte de la jornada laboral a realizar proyectos de interés personal y de la empresa

• Asegurar el conocimiento y la evaluación inmediata de las nuevas tecnologías que sean de interés vital para la empresa

• Lograr una progresiva diferenciación de los propios productos y servicios como base de la supervivencia y el desarrollo.

• Asegurar la utilización efectiva de las nuevas tecnologías para mejorar las actividades operativas de la empresa.

• Facilitar las oportunidades de comunicación interna, ascendente, descendente y horizontal, mediante el desarrollo de procesos de comunicación interna.

• Lograr que las consideraciones de los clientes presidan todas las actividades de la empresa estableciendo mecanismos permanentes de retroinformación.

• Definir la misión y visión de la empresa y promover el compromiso y la cooperación de todo el personal.

• Lograr que los empleados sean competentes en sus trabajos y confíen en sus capacidades.

• Realizar la formación continua del personal como forma de respuesta al cambio.

• Planteamiento del problema

TEMA Y PROBLEMA INVESTIGADO

Descripción del Tema

La innovación es considerada como el proceso de integración de la tecnología existente y los inventos para crear o mejorar un producto, un proceso o un sistema. Para que la innovación sea catalogada como tal debe haber llegado al mercado: eso la diferencia de la invención, y la liga en un sentido filosófico al bienestar de la población o al bienestar económico.

En algunos sistemas de encuestas de innovación de productos, ésta incluso debe tener la condición de éxito durante su incursión en el mercado y no sólo puede consistir en la mera introducción de un producto con características nuevas; de tal manera que califica sólo cuando ha presentado un beneficio real y éste haya sido entendido por la población (se da en el caso del éxito comercial). Dado que en el actual sistema económico global las innovaciones han de competir en un mercado abierto, se entiende mejor la gran importancia de ser competitivamente innovador.

Se tiene así que la innovación es una cuestión básicamente empresarial y no científica, como suelen confundirse algunos. En este contexto, los distintos procedimientos para innovar utilizados en las organizaciones han sido influenciadas y han influido, a su vez, en los conceptos administrativos tradicionales.

El aspecto de la organización, según muchos estudiosos, es el que más ha resultado influenciado. La organización en esta investigación se entiende como la suma de tres componentes: socioestructura, cultura y personas. La socioestructura, por su lado, se puede definir como el conjunto establecido de relaciones entre los diferentes puestos y niveles en una organización y es esencialmente dinámica aunque puede describirse a través de esquemas aparentemente estáticos, como son los organigramas.

Es válido usar el término Estructura Organizacional para referirse únicamente a la parte estática de la Socioestructura, pero en un sentido más amplio la Estructura involucra las tres partes mencionadas y no sólo el esqueleto de una organización. De tal modo que para describir adecuadamente la estructura de una organización es necesario incluir los aspectos cultural y humano.

En el contexto de la ciudad de Barranquilla existen ejemplos de empresas innovadoras que han competido en el mercado global y han cosechado éxitos, y es un propósito de la academia observar esos hechos y tratar de tipificarlos para extraer el conocimiento adquirido por esas organizaciones y comunicarlo a otras del mismo contexto.

Descripción del Problema

Desde aproximadamente diez años, con la presidencia de César Gaviria (1990-1994) el país entró de lleno en lo que en su momento se llamó Apertura Económica, y que hoy se entiende como el proceso de globalización de la economía. Muchos se pronunciaron en contra de lo que a las claras resultaba una amenaza contra el modelo proteccionista que hasta entonces se había seguido en la economía nacional. Las oscuras predicciones que se hacían indicaban una posible desindustrialización del país, pues se columbraba con preocupación la brecha tecnológica que separa a Colombia del mundo industrializado. Los optimistas, por su lado, esgrimían nuestras indudables ventajas comparativas, que posee el país para desearle al nuevo modelo sus mejores augurios.

En una entrevista realizada unos años después (1996) al economista Gabriel Misas*, éste responde a la pregunta "¿Cuál ha sido el impacto de la Apertura Económica sobre la estructura industrial de Colombia?" responde de la siguiente manera:

El impacto ha sido negativo. Los sectores de bienes de capital, bienes intermedios y bienes de consumo de alta transformación han perdido importancia y, por el contrario, los bienes de consumo de baja transformación han ganado participación en el PIB. Mientras los países industrializados avanzan en el comercio de bienes manufactureros de alto valor agregado, nosotros nos estamos desplazando hacia la producción de bienes manufacturados primarios como el azúcar, el aceite, alimentos enlatados, etc.[15]

Según el economista Misas, la apertura ha dado lugar a que la industria tienda a concentrarse en el sector primario; asegura que con el proceso de apertura se está viviendo un proceso de desindustrialización en Latinoamérica, y en el caso colombiano el asunto es más grave ya que "el proceso de desindustrialización partió de una participación muy baja de la industria en el PIB en comparación a otros países de mayor tamaño en Latinoamérica"[16].

Respecto de la ciudad de Barranquilla, la situación también ha sido crítica. En un trabajo investigativo publicado el año 1998, el economista. Jairo Parada acota:

La ciudad ha ido perdiendo su dinámica industrial, alimentada más por una dinámica comercial y financiera, que en lugar de ser una ventaja, se puede convertir en el largo plazo en su talón de Aquiles[17]

¿Por qué ha sucedido este fenómeno de la desindustrialización en Colombia? Por qué han resultado insuficientes las ventajas comparativas para enfrentar la globalización?

La respuesta se puede obtener a través de la teoría que manejan Tushman y O'Reilly (TUSHMANN Y O'REILLY, 1998), en la cual comparan el proceso de innovación con la teoría de la evolución. Esta sostiene que hay dos teorías para la evolución natural: la defendida durante muchos años, según la cual el proceso de adaptación ocurre gradualmente durante períodos prolongados en un medio ambiente que experimenta a su vez cambios graduales, y la del Equilibrio Puntuado. La primera teoría no permitía explicar lo que ocurría si el medio ambiente se caracterizaba no por cambios graduales sino por discontinuidades periódicas (cambios rápidos de temperatura o variaciones radicales en la disponibilidad de alimentos), lo que requirió una versión diferente de la teoría de Darwin: la del Equilibrio Puntuado, en el que periodos prolongados de cambio gradual se veían interrumpidos a intervalos por discontinuidades enormes. La supervivencia o selección se aplicaba a aquellas especies que poseían las características necesarias para aprovechar el nuevo entorno.

Así ocurre también con las organizaciones:

Aquellas organizaciones y administradores que sean más capaces de adaptarse a un mercado o a un entorno competitivo prosperarán. A la larga, sólo los más aptos sobreviven, hasta que se produce una discontinuidad muy importante, en cuyo punto, a diferencia de los procesos de selección impersonales que ocurren en la naturaleza, los administradores se enfrentan al reto de reconstruir sus organizaciones para adaptarlas al nuevo entorno. Los administradores que tratan de adaptarse a las discontinuidades poniendo en práctica sólo cambios progresivos no tienen muchas probabilidades de triunfar.[18]

Asumiendo este enfoque, se podría establecer la hipótesis de que una gran discontinuidad ha ocurrido, de tal manera que ha provocado la crisis en muchas organizaciones que no se han adaptado al nuevo medio o a las nuevas reglas de juego. Resulta sencillo entender que el proceso de Apertura Económica ha creado un nuevo espacio competitivo y unas nuevas reglas de juego para las empresas colombianas.

Desde la década de los cincuenta en el país se adoptó el modelo de desarrollo económico denominado "sustitución de importaciones" sugerido por la Comisión Económica para América Latina (CEPAL), con el propósito central de "promover el desarrollo hacia adentro" e impulsar el crecimiento económico del sector industrial. De esta manera el empresario de esa época contó con un esquema económico proteccionista en el cual buscaba el afianzamiento de su empresa amparándose en la diferenciación de fletes y en los mercados cerrados.

Desde comienzos de la década de los 90"s, se ha adoptado firmemente un nuevo modelo económico, con el propósito de "conseguir la modernización e internacionalización de la economía colombiana como un paso decisivo para lograr el incremento de las exportaciones y por ende la producción nacional"[19] La implementación de este modelo ha permitido desnudar la gran brecha tecnológica que adolece la industria colombiana, en comparación al nivel de la competitividad internacional. Las ventajas comparativas quedan relegadas por las ventajas competitivas, las cuales se basan más en "saber" que en "tener" y por ello, aunque se ha contado con ventajas comparativas innegables (posición geográfica, menor costo de mano de obra), ello no ha garantizado el éxito de las empresas de la región.

Como se resume en un documento de Colciencias:

Al terminar el siglo XX, las empresas se enfrentan a un sistema productivo globalizado y transnacionalizado, que encuentra su principal fuerza de producción en la capacidad para generar, adaptar, transferir, apropiar y usar eficientemente el conocimiento. De esta manera, las ventajas nacionales centradas en la disponibilidad de materias primas y el bajo costo de la mano de obra se han visto reemplazadas por un nuevo y poderoso factor que no conoce límites geográficos, y que puede ser utilizado, con similares efectos, en cualquier sector o área de la producción de bienes y servicios.

Por esta razón la nueva empresa exige no sólo la disponibilidad de mentes lúcidas, dispuestas al cambio y al riesgo, sino la definición de nuevas estructuras organizacionales, más flexibles y dúctiles, de carácter integral y descentralizado, que permitan tomar decisiones acertadas en el momento indicado, en cualquier punto de la cadena productiva.[20]

Para conseguir el éxito en este nuevo entorno económico, las empresas del país y específicamente las de Barranquilla deben reorganizarse, reinventarse, re-crearse. En otras palabras, deben emprender decisivamente procesos de innovación que las lleve a niveles de competitividad internacional y, luego de haberse adaptado al mercado global, continuar haciendo mejoras o innovaciones graduales para garantizar su permanencia.

Al respecto, ya varias empresas locales han emprendido procesos de reestructuración organizacional con el fin de implementar estrategias en innovación y muchas han tenido éxito internacional. Teniendo en cuenta que un proceso de discontinuidad profunda o cambio revolucionario, como el que implica la Apertura, sugiere actividades sin precedentes en la reestructuración organizacional de las empresas, cabe preguntarse entonces cómo se han desenvuelto estas empresas que han logrado innovar exitosamente.

¿Cómo es la estructura organizacional de estas empresas?, y ¿En qué medida esta estructura ha facilitado los procesos de innovación y cambio? se constituyen en las preguntas que la presente investigación pretende resolver a través de un estudio de casos de empresas innovadoras exitosas de Barranquilla.

• Contextualización del tema

En el mes de julio de 1999 se dio a conocer en Colombia, a través de una prestigiosa revista económica[21]los resultados del World Competitiveness Report (WCR); estudio liderado por los profesores de Harvard Jeffrey Sachs y Michael Porter.

Las noticias de este reporte para el país son, en palabras de la publicación, "contundentes": entre las 59 economías mas importantes del mundo, la competitividad de Colombia está entre las cinco más frágiles y el crecimiento económico que ello anticiparía para el periodo 2000/2008 en el país apenas superaría al de Rusia. Este resultado implica un descenso en la calificación que obtuviera el país en el mismo reporte de un año atrás: perdió 7 casillas pasando del puesto 47 en 1998 al 54 en 1999.

Hoy día el crecimiento económico de un país depende cada vez más de los ocho factores que precisamente se han evaluado en el WCR: el nivel de apertura al mundo global, el gobierno, el mercado de capitales, la infraestructura, la tecnología, la calidad del management, el mercado laboral y las instituciones.

En cuanto al primero de estos factores, el WCR encuentra que el proceso de apertura colombiana va a mitad de camino, y está bastante atrás del resto de países: los niveles arancelarios colombianos están más altos que en 52 de las 59 economías y el compromiso con la promoción de exportaciones está en el puesto 50. Simultáneamente se pueden mencionar otros indicadores tratados en el mismo reporte: en creación de empresas Colombia quedó entre los tres últimos, en liderazgo tecnológico quedó en el número 56, en agresividad empresarial para absorber tecnología de 57, y en el indicador de colaboración entre universidad – empresa en el número 54.

Lo que resulta novedoso en el reporte son las razones que concluyen los analistas para este rezago colombiano: la tasa de cambio desalineada, el atraso en infraestructura, la mala promoción de exportaciones, la burocracia, la corrupción y los graves problemas de inseguridad, según los cálculos del WCR apenas explican el 45% del pobre desempeño de la competitividad colombiana. Según las conclusiones que transcribe la publicación mencionada, la mayor parte de la débil competitividad de Colombia radica en la fragilidad de su microeconomía empresarial.

Paradójicamente, el WCR revela que más que en infraestructura, orden público y calidad de las instituciones del Estado, Colombia se encuentra verdaderamente rezagado en materia de tecnología, mercados laborales y mercados financieros y de capitales. Y sobre todo en los factores que facilitan las nuevas ideas productivas y la creación de nuevas aventuras empresariales. En tecnología, Colombia está más atrás que cualquier país de importancia (…) tiene los peores indicadores del mundo por inversión y compromiso con la investigación y el desarrollo tecnológico y en la pobre conexión entre universidades y empresas a ese respecto. [22]

Las conclusiones anteriores se pueden comparar con los resultados de uno de los estudios más importantes que se han hecho en el país y que ha sido decisivo para el inicio de numerosas acciones gubernamentales estratégicas para el incentivo de la innovación: la Encuesta de Desarrollo Tecnológico (EDT), realizada en el segundo semestre de 1996 por el Departamento Nacional de Planeación y Colciencias, con el propósito de buscar información precisa y detallada acerca de la situación tecnológica del país, específicamente del sector manufacturero.

Se entrevistaron 885 establecimientos pertenecientes a todos los sectores de la actividad industrial con la única excepción del Tabaco y, según este estudio, en términos generales se observa una tendencia en el sector manufacturero a adaptar y asimilar tecnología en lugar de desarrollar una propia. Este hecho refleja de cierta forma la aversión que existe al riesgo para crear ventajas competitivas reales a través de la inversión en investigación y desarrollo. Mientras que el 75.2% de las empresas adquieren tecnología a través de actividades de transferencia como la compra de maquinaria y equipo o el licenciamiento, sólo el 24% la desarrolla a través de investigación y desarrollo.[23]

El panorama presentado en estos informes verifica la situación de precariedad en innovación, especialmente en lo que se refiere a tomar riesgos, que adolece el país. Urge entonces tomar medidas para asumir un cambio en la manera de liderar las empresas, y esta investigación pretende aportar un poco en ese sentido: analizando los casos empresariales exitosos para dar luces a los que siguen.

• Antecedentes

Esta investigación encuentra antecedentes en un trabajo de tesis realizado en la Universidad del Atlántico titulado "Diseño de un Modelo de Estructura Organizativa para el área de Investigación y Desarrollo en las Empresas Manufactureras del Sector de Barranquilla"[24], que tuvo como resultado, luego de un diagnóstico de la situación tecnológica de las empresas de la región, la formulación de una guía para gestionar la innovación tecnológica en la empresa manufacturera.

Una de las conclusiones, que se pueden extraer tácitamente del mencionado trabajo investigativo, es que hace falta un estudio más profundo de la estructura organizacional en las empresas que han innovado con éxito. Esa investigación exploró la situación tecnológica de las empresas encuestadas, una muestra considerable de la población empresarial de la ciudad, pero no se profundizó en cómo lograron el éxito aquellas organizaciones que triunfan con sus innovaciones. Al respecto, una encuesta de innovación realizada en toda España, obtuvo también entre sus conclusiones la siguiente:

Siguen sin considerarse adecuadamente los cambios organizativos y en gestión de recursos humanos. Dichos cambios son prerrequisito para la innovación. Sería conveniente la realización de estudio de casos que permita definir el tipo de preguntas que las empresas pueden contestar, para incluir cuestiones sobre dichos temas en futuras ediciones de la encuesta.[25]

Este proyecto también encuentra antecedentes en las diversas encuestas de innovación que se han hecho en los últimos años en la región Caribe de Colombia, que se detallan a continuación:

De un estudio que se llevó a cabo en la región caribe publicada por la Comisión Regional de Ciencia y Tecnología en 1996, se pueden extraer Las siguientes importantes conclusiones:

De 280 empresas encuestadas entre todos los sectores, 70 habían creado entre 1 y 5 productos nuevos; y 10, más de 10.

La decisión de desarrollar nuevos productos o de mejorar los existentes obedece básicamente a la necesidad de dar respuesta formulada en el mercado por las compañías nacionales (32.3%); un 14.2% corresponde a estudios de mercados u opiniones de clientes; un 17.8% a presiones internas de la empresa por sacar nuevos productos o dejar los existentes. Los autores anotan como importante la poca participación que tienen las empresas de la región para responder a la competencia externa.

Existe una escasa relación entre la empresa y la universidad, sobre todo en modalidades de relación tales como la investigación y el desarrollo contratado, los servicios especializados, etc.

El 75% de las empresas mejoran los procesos de producción de manera permanente.

Según el estudio realizado, el 39% de las empresas reportaron tener grupos con una función clara de I + D.

El 46% de las empresas tiene programas de capacitación en nuevas tecnologías, y el 36% cuenta con proyectos con universidades y centros tecnológicos. Asimismo, el 50% de las empresas reportó tener especialistas dedicados a actividades de investigación y desarrollo.[26]

Estos resultados muestran un panorama alentador, en el cual un gran número de empresas están motivándose y actuando hacia la innovación. Y no sólo esta vez se nota este fenómeno: en los antecedentes que registran los autores de la misma se encuentran otras investigaciones con resultados similares. En una de ellas, realizada en 1995 sobre la competitividad de la gran industria manufacturera en Barranquilla, se revelaron aspectos interesantes. En escala de 1 a 10, las empresas se calificaron con 7.0 en lo referente al nivel de la tecnología utilizada con respecto al patrón internacional, y con 9.0 desde el punto de vista de estrategias orientadas a la calidad.[27]

Otra investigación acerca de las tendencias empresariales ante el desarrollo tecnológico en la región, afirma que en la década de los noventa, de una muestra de 45 empresas entre Barranquilla y Cartagena, el 95% reportaba innovación tecnológica.[28]

Otras investigaciones desarrolladas por el Corpes Costa Atlántica, a través de una encuesta realizada en 1995 en 200 empresas de la región, arrojaron que el 76% de las empresas pensaban que su posición competitiva había mejorado.[29]

En suma, se puede decir que el proceso de transformación tecnológica se ha iniciado, con buenas repercusiones y suficiente optimismo en el medio empresarial caribeño colombiano.

Sin embargo, no hay que perder de vista que el mecanismo utilizado en la recolección de información en estas investigaciones ha sido en la mayoría de los casos la encuesta, lo que limita la percepción de la realidad en la medida de los prejuicios de cada encuestado. Esto puede haber perjudicado con un sesgo los datos obtenidos, pero no invalida el hecho de que se está viendo con otros ojos el aspecto de la innovación y se ha tomado una conciencia de la importancia del tema para liderar mercados.

Para nivelar la impresión que se obtuvo con los resultados anteriores, es conveniente mencionar los resultados de otra investigación realizada hacia mediados de la década de los noventa, por la firma Mulling Consulting Ltd., a escala nacional:

Casi todos los entrevistados informaron que las empresas colombianas, especialmente las más pequeñas, adolecen de los siguientes problemas:

• Falta de tradición en el desarrollo y/o mejoramiento continuo de productos y procesos.

• Falta de conocimiento de las necesidades tecnológicas en un mercado abierto

• Falta de conocimiento de las necesidades de administración.

• Escasez crónica de financiación

• Falta de capacidad para hacer frente al impacto de la Apertura.

• Falta de conocimiento de las oportunidades que ofrece la Apertura.

• Ausencia de cualquier tradición de búsqueda de asesoría.

• Grave falta de confianza en los programas del gobierno.

• Falta de tradición de trabajo conjunto. [30]

En el mismo documento se mencionan los resultados de una encuesta hecha por un Centro "con buenas credenciales y contactos": [31]

"El diagnostico del sector (pequeñas empresas) es desolador pues se constató lo siguiente:

• Normas y calidades están en cero.

• Formación gerencial, ausente del todo.

• Tradiciones de ignorancia transmitidas de padres a hijos.

• Copia de productos carente de imaginación, y ausencia de diseño como actividad industrial.

• Metrología y aspectos dimensionales de las piezas, ausentes.

• Mano de obra no calificada. No usan al SENA.

• No están agremiados.

• Criterio comercial, no industrial.

Lo que se puede inferir en primera instancia es que, a pesar de los años que hay en medio, la situación del medio empresarial en cuanto a desarrollo tecnológico es incipiente, y aunque las encuestas muestran que muchas empresas están involucrándose en el tema de la innovación, también hay que notar que una gran cantidad están en graves aprietos frente a la apertura.

Sin embrago, a pesar de que las encuestas muestran datos importantes acerca de la dinámica empresarial en el desarrollo tecnológico, dicen muy poco respecto de la forma en que estas empresas están usando los recursos para organizarse hacia la innovación, un proceso complejo y digno de ser analizado.

Este trabajo buscó analizar precisamente eso. Responder a la pregunta:

¿Cuáles son las características de la estructura organizacional que facilitan la innovación en las empresas innovadoras de Barranquilla?

PREGUNTAS CLAVES PARA LA INVESTIGACIÓN

Las preguntas formuladas con el propósito de encausar las observaciones pertinentes a la investigación, están agrupadas en dos categorías: sistema socio estructural y sistema cultural. No se incluyó el aspecto Personas (véase el marco teórico) debido a la complejidad que esto implica, y a las limitaciones de la estrategia utilizada.

Sistema Socio Estructural

¿De qué manera cada una de las partes de la socio-estructura facilita el proceso innovador en las empresas seleccionadas?

• Estructura Organizacional:

• Nivel de formalización:

¿Cuál es el tamaño de la empresa?: ¿ Con cuántos empleados opera?

¿Cuál es el nivel de formación educativa de los empleados?

¿De poder establecerse, cuál es el nivel de rutina de las principales actividades de la empresa?

¿Qué tan detallada es la descripción de la responsabilidad y autoridad en sus manuales de atribuciones?: ¿son flexibles o rígidos?

¿Cómo se realiza el control en los puestos de trabajo?

• Unidad dirigida a la Innovación:

¿Existe en la organización una unidad dedicada a la innovación?: ¿Cómo la denominan? ¿Cuál es su nivel y estructura interna?

¿Cómo es el proceso de innovación en la empresa?:

¿Cómo se integra con el resto de departamentos o unidades de la empresa?

• Interrelación entre los departamentos de la organización:

¿Cómo está departamentalizada la Organización? ¿Cómo es el Organigrama? ¿Favorece La Departamentalización la Interdisciplinariedad y flexibilidad en la organización?

• Descentralización de la autoridad:

¿Qué tan descentralizada se encuentra la autoridad en la organización?:

• Estructura de las comunicaciones

¿Qué tan formalizada se encuentra la comunicación? ¿Sigue protocolos, conductos regulares, debe ser escrita? ¿o es multidireccional y abierta?

¿Qué canales de comunicación mantiene con los agentes externos a la empresa importantes para el desarrollo de innovaciones?

• Administración de Equipos Creativos

¿Se hacen reconocimientos y/o premiación a los mejores proyectos e ideas?

¿Se usan técnicas para estimular la creatividad? ¿En qué forma?

¿Existe algún programa que sirva para canalizar las ideas desde las diferentes unidades de la empresa, estilo Banco de Ideas?

¿Qué características se pueden observar en la disposición física de la empresa que ayude a la creatividad?

• Evaluación de los factores incidentes en la innovación

¿Se hace periódicamente algún tipo de análisis y evaluación de los factores favorables y desfavorables para la innovación en la organización?

Sistema Cultural

• Sobre los componentes implícitos

• Sistema Ideológico:

¿Cómo consideran los directivos que debe ser la estructura?

¿Cuánto valor conceden a las personas en la organización?

¿Cómo concibe el cambio, los riesgos del cambio y la innovación el líder de la organización?

• Sistema de valores:

¿Cuáles son los valores compartidos por todas las personas de la organización?

• Sobre los componentes explícitos:

¿Existen comportamientos observables que confirmen los componentes implícitos?

¿Existen expresiones verbales que confirmen los componentes implícitos?

¿Existen artefactos físicos que confirmen los componentes implícitos?

• Justificación

El nuevo entorno de la globalización, los acuerdos de libre comercio y la desregulación entre otros factores, ponen de relieve el importante papel de la innovación tanto para el crecimiento como para el sostenimiento de la competitividad de los negocios. Por esto, debe estar en el centro de las estrategias de empresas de cualquier tamaño del país. Tal como lo afirma Michael Porter:

La habilidad de extraer una ventaja de la mano de obra barata o de economías de escala forma parte de los viejos paradigmas, y estos paradigmas ya están siendo superados. Hoy día, la única manera de tener una ventaja competitiva es mediante la innovación y la actualización.[32]