Estudio descriptivo de la estructura organizacional como factor facilitador para el éxito de empresas (página 4)

Otras características son la descentralización de la autoridad, el empoderamiento, y la estructura de comunicaciones abierta e informal. Pero estas características serán abordadas en las posteriores secciones.

Figura 22.Organigrama Acesco.

Acerca de la Autoridad

Dentro del nuevo enfoque organizacional en unidades de negocios, la empresa fomenta el empoderamiento y el trabajo en equipo. La nueva organización en Unidades de Negocios reparte la autoridad en líderes de área, quienes toman las decisiones sobre un producto: desde las órdenes de fabricación hasta su despacho y trato comercial.

El proceso de decisiones es muy fácil: hay una unidad que se llama Unidad de Lámina Lisa –estamos divididos por unidades de negocios- la Unidad de Lámina Lisa es la que se encarga de lámina galvanizada lisa. Ellos tienen toda la responsabilidad: la producción, la venta y el despacho. De manera que mañana ellos tienen todas la herramientas para manejar sus problemas. Ellos simplemente presentan la inquietud: "necesitamos actualizar la línea, necesitamos modificar esto", Gestión de Tecnología se involucra en el tema, y la decisión es muy fácil, porque tenemos un sistema muy plano para tomar decisiones. Obviamente, todo tiene su tiempo de estudio, ciertamente, si es un proyecto de noventa mil dólares era una decisión relativamente muy fácil de tomar… El proceso de decisión es muy rápido, muy ágil.

Carlos Arturo Zuluaga

La decisión de la unidad de negocios, de entregarle todo el poder a la organización no fue de organigrama, fue de hecho. Así, se eliminó el control de calidad. Control de Calidad en ACESCO no existe como función, porque el control de calidad es responsabilidad de todos y cada uno. Se eliminó Auditoria. En ACESCO no existe Auditoria, se le entregó a cada unidad la responsabilidad del manejo de su área. Se crearon los presupuestos, se establecieron los presupuestos, sobre esa base se manejaron.

Carlos Arturo Zuluaga

Otra característica de empoderamiento y participación se deja ver en los llamados "Grupos Naturales".

En los grupos naturales, se reúnen una o dos veces cada quincena, se pueden tomar decisiones respecto a la actividad de la siguiente semana o quincena. Pueden establecerse metas y un cronograma y verificar su cumplimiento; el propósito es que se puedan resolver los problemas que se presentan día a día.

Estos grupos constan de personas que se interrelacionan en sus actividades diarias, o que trabajan en una misma área, y que por lo tanto es "natural" que los afecten los mismos problemas o que tengan retos en común sean éstos explícitos o implícitos. Es política de la empresa dar autonomía a estos grupos para reunirse al menos una vez cada dos semanas, bajo la orientación de un coordinador, para discutir ideas y problemas comunes, así como para divulgar los objetivos y estrategias de la empresa. También se utiliza este espacio para exponer las quejas de los clientes, y se discute la forma en que desde sus puestos de trabajo influyen para solucionar dicho inconveniente. En fin, esta herramienta o estrategia halla múltiples aplicaciones, y ha llegado a ser muy importante en el nuevo esquema de la empresa, y así lo manifiestan los encuestados.

También está el programa Ideacesco, que fomenta la presentación de ideas, estructuradas por parte de una persona o grupo de ellas, que permitan solucionar un problema técnico o generar una economía, con el fin de aumentar la productividad. Este programa tiene autoridad para apoyar económicamente los proyectos de las ideas seleccionadas.

Por otro lado, los coordinadores de línea proponen la descentralización de la autoridad entre su grupo de colaboradores. Fomentan la toma de decisiones, y el entrenamiento y la experiencia tienen un valor muy alto en la organización.

Yo creo que la autoridad está bastante descentralizada, en el caso mío particular, por ejemplo, yo tengo una característica y es que mi gente puede parar la línea si para ellos había necesidad de pararla. Si ellos me entregan a mí un informe en el cual bajo sus conceptos o su punto de vista, era necesario parar la línea, y se comprometen a responsabilizarse por toda la línea, para mi eso es cierto; aunque a veces toman mal la decisión, pero lo que tiene que hacer uno como coordinador es decir: cuando esto suceda no tienen que parar la línea".

Billi Pérez

Una norma de la dirección les concede a todos los empleados dos horas en la semana para pensar en ideas nuevas para aumentar la productividad y/o calidad. Cada quien puede escoger autónomamente su tiempo para pensar, pero debe al mismo tiempo cumplir con sus responsabilidades o con su agenda de trabajo. Aunque al comienzo tuvieron algunos inconvenientes, las mismas personas han cuadrado su tiempo para no incumplir sus deberes.

Lo anterior muestra que los empleados en ACESCO tienen gran autonomía en el manejo de su tiempo. Además, la toma de decisiones no está centralizada en la alta gerencia, sino que hay centros de poder diseminados en toda la organización: Unidades de Negocios, Grupos Naturales y un programa llamado Ideacesco, son ejemplos de ello (para Ideacesco, ver más adelante en la sección Creatividad).

Resumen

La autoridad en la organización está descentralizada por definición: las unidades de negocio pretenden eso. Cada unidad es como una empresa y tiene su centro de poder muy poderoso y autónomo.

La organización cuenta con centros de poder a lo largo de la estructura. Las unidades de negocio, las unidades de apoyo, los grupos naturales y el programa Ideacesco, son muestra de ello.

Otras características muy importantes de la descentralización de la autoridad son: la ausencia de figuras formales de control, como control de calidad, auditoria y supervisores; en lugar de ello, el control se les ha entregado a los mismos operarios y la calidad es una forma de pensar. Por otro lado se pueden mencionar la autonomía en el manejo del tiempo y la toma de decisiones en la línea de producción por parte de los operarios.

Para delegar la autoridad, primero se ha llevado a cabo en la organización una estrategia de capacitación y entrenamiento, y el conocimiento es uno de los pilares de la organización, ya que los operarios no sólo "aprietan botones" si no que son responsables por las metas de producción y calidad, y eso los inviste de propiedad sobre el proceso, sobre el cual tienen dilatada autonomía, basada en el conocimiento.

Acerca de las Comunicaciones

La estructura permite que a la vez se apliquen diversos canales de comunicación: a través de algún mecanismo o programa diseñado para ello, como Ideacesco o Grupos Naturales, o directamente dirigiéndose a la persona interesada.

Aquí la comunicación interna se mueve en todos los sentidos, y manejamos canales de comunicación tan informales como la verbal, y tenemos canales de comunicación formal.

Billi Pérez

En el caso de los Grupos Naturales, de los cuales hay 32 en toda la empresa, resultan ser un elemento muy poderoso en la empresa para bajar y subir información de todo tipo: políticas, metas, actividades, productividad, etc.

Un grupo natural es una reunión en la cual se trata de ubicar por grupo natural, por ejemplo: el grupo natural de decapado, es la línea de decapado, ellos son los que interactúan. Entonces, qué hace uno del grupo natural?, uno baja y sube información, cómo sube esa información? Uno del grupo natural presenta un plan de la orden del día de la reunión, qué va hacer, y entonces uno ahí discute lo que la gente de abajo quiere subir, por ejemplo: que tienen problemas con el casino, entonces uno antes de la reunión ya sabe qué es lo quiere la gente, por que uno ya ha hecho un sondeo; entonces invita a la señora del casino le dice: mire es que la gente se está quejando por que hay problemas con las meriendas por que son muy poquitas o por que son frías, interactúa directamente la persona responsable y los usuarios, y ya hay directamente un acercamiento. Uno baja todo lo que la gerencia quiere que uno baje, o sea la visión de la empresa, cómo está la empresa, cómo están las producciones, qué nos falta, qué deficiencias tenemos, que falencias nos dan pierde, etc; información que se quiere que de arriba se baje y que uno retroalimenta para que también suba algo".

Billi Pérez

Otro aspecto analizado es la forma cómo actualizan la información de su entorno tecnológico. Los encuestados respondieron que los medios más utilizados eran: la asistencia a ferias, la investigación en la Web, la suscripción a fuentes especializadas y la investigación personal. La información recopilada es luego comunicada de diversas formas: bien sea elaborando un informe escrito, o exponiéndola en sesiones internas de capacitación o en los comités directivos semanales, o por medio electrónico, o simplemente conversándola informalmente en cualquier lugar de la empresa.

En la relación con universidades, han ido superando etapas. Primeramente eran sólo prácticas de los estudiantes y éstas eran aisladas, sin un seguimiento de ello. Les daban trabajos rutinarios, era un puesto de trabajo que rotaba estudiantes. Pero luego se definieron líneas de investigación, y se asignaban problemas para resolver por parte de los estudiantes, cosa que permitía utilizar las ventajas de la academia en beneficio de la productividad de la compañía.

Últimamente se han presentado proyectos a Colciencias bajo el enfoque de los convenios Universidad Empresa, con un modelo de trabajo multidisciplinario en el cual el grupo de investigadores cuenta con estudiantes quienes a su vez tienen dos tutores: uno de la empresa y otro de la universidad. En realidad, bajo ese enfoque fue realizada la investigación LÓPEZ-RODRÍGUEZ en 1999, que está entre los precedentes de esta investigación. Reconocen entre los beneficios de este tipo de convenios, que ya que los estudiantes quieren usar sus conocimientos en algo práctico, se pueden realizar investigaciones que le resultarían difíciles por la falta de tiempo a cualquiera de los ingenieros de la planta.

En el ámbito interno, se han instalado múltiples mecanismos para facilitar la comunicación y la información. Entre ellas se mencionan las siguientes:

La bitácora, un sistema de anotaciones del día de producción en línea que mantiene informados más fácilmente a los coordinadores a través del computador, y les ahorra el tener que ir físicamente por los puestos de trabajo revisando las anotaciones.

El e-mail interno, que en la práctica reemplaza a los comunicados y memorandos, y siempre están disponibles para la lectura.

La documentación en línea: con motivo del proceso de certificación en ISO, se decidió en la organización hacer la documentación en línea de tal manera que es muy práctico revisar los procedimientos y actualizarlos.

Los siguientes comentarios soportan los párrafos anteriores:

"Creamos algo que se llama la BITÁCORA. Antes la gente acostumbraba a escribir en un libro lo que había sucedido en el turno. Entonces a uno le tocaba irse de cabina en cabina a leer los libros. Ya no, sistematizamos todo de tal manera que hay un módulo en el que mete la gente las paradas de producción, y ya uno sabe por qué fueron; hay otro módulo en que meten datos de producción. Entonces uno tiene la información en el momento real, yo hoy, ahora mismo sé a esta hora cuánto llevo al mes, o a esta hora cuánto llevo en el día de producción hasta el momento. Yo lo puedo saber por que el sistema me lo dice.

Billi Pérez

Adicionalmente tenemos e-mail interno, o sea el e-mail es como los memorandos que habían antes.

Billi Pérez

Otro elemento interesante son los sistemas información y el sistema de documentación. Cuando estábamos haciendo el trabajo para obtener el sello de conformidad Icontec para lámina galvanizada, teníamos que hacer pues todo, recoger todo el proceso de documentación, ustedes que todos esos procesos de certificación, de ISO de todo eso la clave es, o muy buena parte del trabajo, es el proceso de documentación. Nosotros desde que empezamos dijimos, pues no vamos a hacer un proceso de documentación normal y empezamos a trabajar de una vez por un proceso de documentación en línea. Todo nuestro proceso de documentación está en línea. La persona lo consulta en su computador: Cuál es el procedimiento?, la Norma?, todos los elementos que él requiere están puestos allí. No tenemos que estar distribuyendo papeles, recogiendo, que esa norma está obsoleta, que esa no me sirve, que esa ya pasó, por que siempre tendrá el vigente. Y eso lo desarrollamos nosotros! Carlos Arturo Zuluaga

En las comunicaciones hacia el exterior, es importante mencionar los siguientes aspectos:

La organización mantiene una plataforma informática abierta: tiene su sitio web, servidores propios y casi todos los puestos de trabajo cuentan con un computador y conexión a Internet.

Algo fundamental en lo cual nosotros también hemos invertido: mantener una plataforma informática abierta y adecuada. Que permita el intercambio de ideas, que permita la comunicación con el resto del mundo. En la oficina todos tenemos una conexión a Internet abierta, vea, esa es una comunicación cien por ciento dedicada, todos tenemos la oportunidad de acceder, de pedir, de llamar, de consultar, además de la facilidad ya de la parte interna, pues del correo, que nos permite estar intercambiando ideas.

Carlos Arturo Zuluaga

Los planes a futuro inmediato de la compañía son convertirse en una empresa 100% digital:

Estamos visualizando que el siguiente paso que tiene que dar nuestra organización lo vamos a llamar ACESCOnet, y es embarcarnos en ser una empresa ciento por ciento digital. Vamos a convertirnos de aquí a unos años en una empresa ciento por ciento digital. Todo nuestro papel interno va a ser digital. Todas las relaciones con los clientes van a ser digitales, todas las relaciones con los proveedores van a ser digitales. Y hemos denominado el proceso ACESCOnet, va a ser un concepto que va a tener una intranet, una extranet donde los clientes, los proveedores vamos a interactuar.

Carlos Arturo Zuluaga

En cuanto a la relación con universidades, se recogen estos comentarios:

Es muy interesante hacer investigación en coordinación con la Universidad, por que la Universidad tiene mucho de conocimiento, de metodología; entonces, esa parte es muy provechosa para nosotros y para la universidad también a la vez por que se acerca la parte científica a la parte tecnológica del proceso.

Alfonso Rodríguez

ACESCO se dio cuenta que solo no podía garantizar innovación sino tenía por ejemplo: capacitación de personal y tecnología de punta. ¿cómo podía ACESCO solo lograr esto? nos dimos cuenta que definitivamente teníamos que acercarnos mas a la universidad. Entonces se generó una serie de vinculaciones directamente con la Universidad del Norte.

Billi Pérez

La vinculación Universidad- Empresa ha sido total, nosotros estamos recibiendo permanentemente estudiantes en tesis, estudiantes en prácticas industriales, trabajos puntuales con la Universidad, desarrollamos tecnología para cierto proyecto.

Billi Pérez

Hoy tenemos una asesoría muy importante de una persona que ha trabajado mucho con ACESCO que es el ingeniero Dionisio Laverde, que es digamos que un PhD. en materiales y es una persona que se acerca mucho a ACESCO, es un profesor de la universidad de la UIS; se acerca mucho a brindarnos el conocimiento que él ha estado recibiendo.

Billi Pérez

Nosotros hemos aprendido mucho con las universidades. Primero: hemos aprendido que hay muchas cosas que nos han enseñado en la universidad. Los muchachos que han ido a hacer sus prácticas, que han ido a hacer sus trabajos, nos han enseñado cosas; nosotros nos sabemos todo, nos han enseñado luego hemos obtenido conocimiento. Segundo: hemos aprendido de metodología.

Carlos Arturo Zuluaga

Hemos utilizado muy fuerte la relación COLCIENCIAS-Universidades-Empresa privada. Y hemos sido receptores para el proyecto de laminación, del crédito más grande de COLCIENCIAS, y de allá para acá hemos hecho dos proyectos con la Universidad del Norte y COLCIENCIAS, en donde a nosotros nos han hecho un crédito en condiciones muy favorables.

Carlos Arturo Zuluaga

Hemos realizado trabajos con la Universidad del Norte, con la Universidad Industrial de Santander, con la Universidad de los Andes hicimos un trabajo interesantísimo para la parte de arquitectura metálica, todo lo que puede ser(…) certificación de cargas de perfiles. Estamos ahora iniciando un proceso con el Centro Internacional de Física. Que si bien es un centro privado, no es una universidad, es un ente de desarrollo.

Carlos Arturo Zuluaga

Por otro lado, se fomenta mucho el tener una orientación hacia afuera de las paredes de la empresa: viajar, asistir a ferias, exponer experiencias en convenciones o eventos académicos, indagar, consultar.

Hay que viajar, conocer experiencias, hay que ir a los.. asistir a los seminarios a las ferias, hay que tratar de ver la competencia.

Carlos Arturo Zuluaga

Tenemos una cultura abierta, hacia consultar, hacia mirar, hacia preguntar.

Carlos Arturo Zuluaga

En ACESCO patrocinamos, todo el que lo pida, vaya hombre, preséntelo, haga esto, cuénteles a los alumnos, a los estudiantes cómo está haciendo ACESCO, por que para uno de estudiante no hay cosa más interesante que ver la práctica de las cosas que le enseñan a uno en la teoría, a ver por dónde es que están enfocando esa tecnología, y cuáles son los resultados prácticos que se están mezclando allí.

Carlos Arturo Zuluaga

Resumen

Las comunicaciones en la organización de ACESCO son fuertemente multidireccionales. Esto se comprueba en la cantidad de herramientas diseñadas para mantener comunicación permanente entre los diversos puestos de trabajo y unidades administrativas: Bitácoras, Correo Electrónico, Sistemas de Información, Documentación en Línea, etc.

En cuanto a la comunicación verbal, mantiene la primacía, a través de los grupos naturales. A través de estos grupos se comunican informaciones importantes como las políticas de la empresa, la situación del negocio, las inquietudes de los trabajadores y los nuevos proyectos.

Hay un enfoque definido hacia la comunicación electrónica con el exterior, haciendo entender la organización como un ente interrelacionado con su entorno. El esfuerzo en este aspecto se nota sobre todo en el mantenimiento de servidores propios, sitio web permanentemente actualizado, plataforma informática abierta que llega hasta cada puesto de trabajo en oficinas, y el proyecto de digitalizar la empresa totalmente en los próximos años.

En cuanto su relación institucional con el entorno, se deja ver una importancia trascendental que se le da a la Universidad como centro del conocimiento. En orden a esto, se mantiene vínculo permanente con ella, sea con convenios de estudiantes en práctica, una actitud colaboradora para eventos de carácter académico o con relación personal con académicos e investigadores.

Acerca de la Creatividad

En la organización existen mecanismos de estímulo a la creatividad y se hace reconocimiento formal e informal a ésta. La misma organización es consciente de la necesidad de reconocimiento que tienen las personas de sus logros, y orienta esos reconocimientos tanto a la solución de problemas como al mejoramiento de la productividad y por ende de la competitividad. Un comentario al respecto recogido de labios del presidente de la compañía ayuda a entender lo anterior:

Dar la oportunidad de presentar o compartir los conocimientos adquiridos. Muchas veces las organizaciones pecamos por eso, las personas trabajan fuertemente, desarrollan un trabajo o un estudio, y se quedan sin reconocimiento. En la medida de lo posible hemos tratado que las personas que han logrado hacer algo positivo lo cuenten. Vayan a Congresos, a Seminarios.

Carlos Arturo Zuluaga

Entre los programas de estímulo formal a la creatividad, el principal es el Programa Ideacesco y, en segundo lugar, se puede mencionar a los mismos Grupos Naturales, ya explicados anteriormente. Entre los estímulos informales están el reconocimiento de colegas y directivos, el espacio que ofrece la organización para que los desarrollos conseguidos sean compartidos en el medio académico y la satisfacción que produce en los proponentes ver su idea trascendiendo en la productividad de la organización.

A continuación se profundizará en el Programa Ideacesco[46]

Este programa se asemeja al concepto de banco de ideas, pues canaliza las ideas desde las distintas unidades de la empresa. Estas ideas son ejecutadas según su nivel de impacto, importancia y esfuerzo creativo e investigativo. Según su propia definición, es un "programa de participación voluntaria" para "estimular la iniciativa individual y el trabajo en equipo", y termina: "convencidos que el futuro de Acesco esta en nuestras ideas"[47].

Las ideas pueden ser sobre cualquier aspecto de la empresa que pueda ser mejorado, excepto aquellos aspectos que vayan en contra de la ideología de la organización, o a favor del individuo, afectando a la colectividad.

El procedimiento es más o menos como sigue: individualmente o como un equipo (llamado "Equipo de Acero")de máximo cuatro personas se inscriben máximo tres ideas simultáneamente, o sea, situaciones organizacionales con sus respectivas soluciones, ante el Facilitador, y pasan a ser parte del Banco de Ideas del Programa. De ahí en adelante las ideas tienen un plazo de dos meses, por lo general, para ser desarrolladas por el Equipo de Acero. Una vez desarrolladas se presentan en una formato especial al facilitador, quien las propone a Comités establecidos para ese fin, quienes a su vez aprueban o devuelven las ideas, para ser presentadas nuevamente, o las rechazan definitivamente. Una vez aprobada una idea, será de forzosa implantación de acuerdo a la disponibilidad presupuestal de la empresa.

Entre los premios o incentivos se pueden mencionar los siguientes:

Al momento de ser aprobada la idea, un premio de una cantidad de dinero si es individual, o más según una tabla preestablecida si es en grupo. Cada mes se escoge la mejor idea, de entre todas las presentadas, y se le concede un premio en bonos de una diferenciada cantidad si es individual o en equipo, respectivamente, pero que consiste en aproximadamente diez veces la cantidad anterior. Semestralmente se realiza otra premiación, con las premiadas de los meses anteriores pero el premio aumenta a cinco veces el del caso anterior. Al final del año, en una sencilla pero significativa ceremonia, se premian las mejores ideas del año.

Cada mes, semestre y año, se seleccionan las mejores ideas y se premian. Pero antes de eso, con la sola implementación el empleado cuenta con un reconocimiento público.

A finales del año pasado (1999) se manejaban estos resultados públicamente: 84% de los empleados habían participado del programa; se habían presentado ideas con una rata de 65 por mes, de las cuales un 45% resultaron factibles; se habían generado ahorros en el orden de los 200 millones de pesos, sumados en diversos aspectos como: aumento de productividad, ahorros en insumos, y disminución de desperdicios.[48]

En el año de 1999 se manejaban alrededor de 150 ideas presentadas por mes, una aumento de más del 1000% con respecto al índice del año pasado.

Hoy tenemos un promedio más o menos de unas 150 ideas presentadas por mes, que se evalúan y se ponen en práctica. Ideas sencillísimas o ideas muy trabajadas, pero toda esa ola ha despertado también la investigación.

Carlos Arturo Zuluaga

Otro beneficio tangible del programa, ha sido que los operarios se han involucrado más con el proceso, redundado en una mejor destreza y en mejores habilidades.

Ideacesco ha ayudado mucho a entender el proceso: la planta debía tener un proceso de aprendizaje en el cual aprender a laminar debería costar alrededor de cinco a ocho años, y yo personalmente en tres años que tengo aquí viendo a la gente laminar, yo creo que se los puedo echar a cualquier laminador y lo hacen; por que les ha tocado, les ha tocado meterse.

Billi Pérez

Por otro lado, conscientes que el trabajador, imbuido en el día a día de la producción necesita respirar un aire diferente para estimular la creatividad, se ha establecido la política de concederle a cada operario dos horas semanales remuneradas para pensar en ideas qué proponer al programa; en un principio cuentan que no fue fácil ver a un operario sentado en actitud circunspecta, alejado de su área de labores, alegando "producción de ideas"; pero han ido acomodando las cargas y la cultura ha impuesto que para hacer uso de sus dos horas el operario debe haber cuadrado sus labores de modo que no caiga en alguna falla en el cumplimiento de sus responsabilidades. Para una mejor comprensión del Programa Ideacesco, se puede observar el folleto instructivo, escaneado e insertado como anexo a este informe.

Además del programa anterior, en la organización se emplea un ejercicio de solución de problemas cotidianos: los Grupos Naturales.

Estos grupos consisten en reuniones periódicas de los miembros de un mismo área común de trabajo, bajo la coordinación de un facilitador que orienta la reunión. Allí se tratan problemas del área, metas y políticas de la dirección y programa de actividades. Tienen la autonomía de reunirse una o dos veces por quincena.

El aspecto creativo de los Grupos Naturales se encuentra en la autoridad que se les concede a los miembros del Grupo para resolver sus propios problemas, o para concertar audiencias con las personas involucradas con los problemas que deben ser resueltos. La forma de resolver los problemas a través de estos Grupos muestra no sólo el valor de una técnica y la definición de una política, si no que es capaz de traslucir elementos fundamentales en la cultura de la organización: Iniciativa, pertenencia y creatividad.

Por otro lado, y no menos importante, y otra vez en tácito acuerdo con lo anterior, se ha observado que en la estructura física existen muchos espacios destinados a las reuniones: salas para conferencias, charlas, reuniones, hasta lugares para hacer aeróbicos durante las horas de descanso. Estos espacios físicos lo que hacen precisamente es facilitar la realización de reuniones en la empresa.

Resumen

En la organización de Acesco es muy importante la participación y las ideas de los miembros, como se dice en el propósito del Programa Ideacesco: "convencidos que el futuro de Acesco esta en nuestras ideas"[49].

Coherentemente con lo anterior, existen diferentes y variados tipos de reconocimientos, por lo general centrados en la generación de ideas y soluciones para mejorar el desempeño de la organización.

El programa más importante que se emplea para la generación de ideas, y por ende, como estímulo a la creatividad, es el llamado programa "Ideacesco", que consiste en una especie de banco de ideas, que canaliza las ideas desde cualquier lugar de la organización y las convierte en proyecto de mejora. Por lo tanto, efectivamente consiste en un programa de mejoramiento continuo, pero centrado en las ideas de las personas.

Para este programa existen premios y reconocimientos a las mejores ideas, especialmente a las ideas que sean aplicables; dichos premios son en bonos por determinada cantidad de dinero. Pero quizá el reconocimiento que más impacto produce no es el formal, de los bonos establecidos, sino el informal, el que se produce cuando una persona ve que su idea efectivamente se aplicó y que en realidad mejoró en algo el desempeño de la organización productiva. Esta mejora lo hace partícipe de los resultados financieros y sociales de la compañía y le aumenta el valiosísimo sentido de pertenencia, lo cual a su vez le inviste de una invisible autoridad para tomar decisiones en torno a mejorar el desempeño de la empresa a través de su puesto de trabajo. Esto a su vez facilita la intención de tener mejores ideas, con lo cual se repite el ciclo.

Por otro lado, se puede observar en los "Grupos Naturales" otra herramienta organizacional que, en concomitancia con la anterior, fomentan el mejoramiento continuo a través de la creatividad y la iniciativa. Por medio de las reuniones de Grupos Naturales, que se hacen una o dos veces por quincena, se exponen y socializan los problemas de las diferentes unidades de la estructura organizacional, logrando hacer tangibles así inconformidades y temores que podrían, potencialmente, dañar el clima laboral. A través del Grupo Natural se actúa sobre los problemas cotidianos usando en ello la creatividad de los miembros del mismo.

Por último, se puede observar en la infraestructura física la existencia de múltiples espacios diseñados para la realización de reuniones, lo que facilita, precisamente, e incentiva el trabajo en equipo.

Acerca de la evaluación de factores que afecten la innovación

Una muy buena forma de notar el desempeño de la innovación, especialmente de la incremental, es monitoreando el índice de ideas presentadas en el programa Ideacesco.

En este sentido, el director de este programa puede tomar medidas para cambiar la tendencia, para estimular la creatividad. Una buena forma de enterarse por qué disminuyen las propuestas o ideas, es la de conversar directamente con los implicados. Siendo así, el encargado de esta sección cumple bien esta función debido a que fue antiguamente miembro del área de ingeniería.

Algo importante es que el que está encargado de Ideacesco es un ingeniero que conoce a la gente y que puede charlar directamente con ellos: qué te pasa a ti, por qué no estas dando buenas ideas, si tu siempre nos aportas buenas ideas, yo tengo un banco de ideas yo te doy una idea y trabájala, así, ese tipo de cosas se retroalimenta rápido, la idea es no dejar caer el programa.

Billi Pérez

De esta forma se evalúan informalmente los factores que cohíben la creatividad de las personas, y se corrigen para evitar que el programa se caiga.

Resumen

En la organización la evaluación de factores que afecten la innovación se lleva a cabo visiblemente a través del programa Ideacesco, pues allí se monitorea permanentemente la tasa de ideas presentadas por periodo de tiempo. Cuando esta tasa aumenta o disminuye de manera estadísticamente anormal, se buscan explicaciones que puedan ser útiles para mejorar el desempeño del programa.

Acerca del Sistema Ideológico

Este aspecto no fue indagado a profundidad, pero a pesar de ello se pudieron notar con nitidez las siguientes características:

Respecto a la estructura organizacional, la idea que mejor se percibe es que la estructura adecuada es la que conjugue confianza, iniciativa, creatividad y compañerismo o ayuda mutua. Esto toma forma a través de una estructura plana, de puertas abiertas y, sobre todo, informal. Entendiéndose por informal, no la carencia de procedimientos o estandarización que son imprescindibles en el medio industrial, sino la ausencias de jerarquías, de divisiones artificiales entre las personas o grupos, de autorizaciones engorrosas y de etapas engorrosas en el proceso de toma de decisiones.

Como refrendo de lo anterior, se proponen los siguientes comentarios:

Nuestra organización es muy plana. Nuestra organización es muy, muy informal.

Carlos Arturo Zuluaga

La organización propicia la investigación, propicia el crecimiento, el compartir las ideas. Quien de verdad conozca nuestra organización se dará cuenta que es como un grupo.

Carlos Arturo Zuluaga

Respecto a la valoración de las personas, puede parecer ingenuo pero lo que se percibe no se puede decir en otras palabras: en Acesco la gente es primero. Y no se trata de decir que "la gente es importante", pues eso es común escucharlo en la mayoría de las organizaciones exitosas o aquellas que son o han sido un fracaso. El asunto en Acesco es que han sembrado buena parte de la semilla del éxito actual y del futuro en la capacidad de las personas. Le han apostado al futuro, con nuevos procesos y nuevos escenarios productivos e informáticos, acompañados siempre del talento humano propio.

Durante una charla el presidente de la compañía manifestó, con poco discreto orgullo, que ellos "creían en la capacidad del profesional colombiano", y ese es uno de los factores clave de su desarrollo: creen en el talento de sus colaboradores, lo estimulan y lo premian.

El secreto por el cual ACESCO le va bien en las innovaciones? yo creo que por el recurso humano que tenemos aquí; aquí la gente se trata como gente; como tal la gente devuelve lo que está recibiendo. la base de lo que tenemos es el recurso humano, principalmente el recurso humano que ha sido capacitado.

Billi Pérez

Creemos firmemente en lo que tenemos y, pensamos, que si las empresas en general tuviera esa misma posibilidad, creyeran más en sus propias capacidades, estoy seguro que la CAPACIDAD inventiva, la capacidad de innovación del colombiano, que de por sí es amplia, podría ser mucho mayor.

Carlos Arturo Zuluaga

Por último, agradablemente se puede decir que la actitud que manejan los líderes hacia los riesgos es favorable hacia la innovación. Se tolera el fracaso como una forma de avance investigativo: un error arroja una enseñanza acerca de cómo evitarlo en el futuro.

Esta filosofía de tolerancia al error ha hecho eco en la experiencia reciente de la compañía que trasladó la planta desde Bogotá a la Costa Caribe hace unos años. Fue muestra de coraje, pues muchos argumentos estaban en contra de esa decisión, hasta el sentido común indicaba lo contrario: los clientes eran en su mayoría de Bogotá, la infraestructura de la Costa Caribe, especialmente de Malambo, era bastante precaria (especialmente en lo que a servicios públicos se refería), y el costo era bastante alto en términos meramente económicos. Pero dieron el salto, y hoy en día le agradecen a ese traslado las ventajas comparativas de que hoy gozan, y que han ayudado sustancialmente al desempeño económico durante la presente recesión económica.

De la misma manera que la historia les confiere la característica de atrevidos, así hoy esa identidad penetra en la psiquis de cada miembro de la organización de tal manera que es más fácil emprender proyectos ambiciosos como el de AcescoNet, que pretende convertir la empresa en una empresa 100% digital dentro de los próximos cinco años.

Las siguientes declaraciones ayudan a soportar lo explicado:

Cuando estaba ACESCO en Bogotá decidió venirse para Malambo; y en su momento todo el mundo dijo: ¿Qué van a hacer a Malambo? Allá no hay nada que hacer; van a meterse en una selva, en un lodazal, qué hay allá, y detrás de qué?. Detrás de qué, fue que nosotros tenemos puerto, tenemos espacio suficiente, la infraestructura logística para sacar de aquí rollos y recibir sin ningún problema. Billi Pérez

Esto es importantísimo: hay que generar los espacios y los márgenes para ensayar y equivocarse. Si en una organización no se permite el fracaso, no se toleran los errores, no hay manera de crecer en la investigación; la investigación no es exacta, la investigación no está escrita, eso hay que hacerlo de alguna manera.

Carlos Arturo Zuluaga

Resumen

Las siguientes apreciaciones se han podido concluir de las ideas de los líderes de la organización:

Respecto a la estructura, consideran que para que una organización sea exitosa e innovadora debe mezclar la confianza, la iniciativa, la creatividad y el trabajo en equipo, en una estructura que sea sencilla y de puertas abiertas: pocos niveles, poca jerarquía, pocos controles formales.

Respecto a las personas, las consideran el factor más importante en una innovación, pues son las que aprenden el conocimiento y lo aplican. En ese sentido, la capacitación, como se vio antes, es de sumo interés para la organización.

Respecto a los riesgos, consideran que la equivocación es necesaria para llegar al conocimiento, reconocen el error como parte del camino.

Valores Clave

Existen varios valores claves que ayudan a entender la informalidad de la organización, y en esta parte se detallarán los más importantes percibidos durante la recolección de información.

En la primera fase de recolección de información se les preguntó a los entrevistados directamente cuáles eran los valores claves que definían la organización. No se les preguntó acerca de cuáles eran los valores que estaban en la declaración de valores, por que el objetivo era saber cuáles eran para ellos los valores más importantes.

De esa forma identificaron los siguientes valores: Lealtad, Iniciativa, Disciplina, Autocontrol, Creatividad, Respeto por la Palabra, Reconocimiento.

Por otro lado, respondiendo a una pregunta directa, el líder de la organización definió el valor más importante como la cultura empresarial, que se puede identificar, teniendo en cuenta el contexto en que esto fue dicho, con la iniciativa, el empuje, el coraje y el hacer las cosas con decisión.

También en otra ocasión, preguntado sobre lo mismo, uno de los entrevistados manifestó que los siguientes valores son muy importantes en la organización: el respeto a la persona y la honestidad.

De este modo, se puede resumir en un grupo los principales valores que, de una u otra forma, resultaron validados por todos los entrevistados: Lealtad, Iniciativa, Disciplina, Autocontrol, Creatividad, Respeto por la Palabra, Reconocimiento, Cultura Empresarial, el Respeto a la Persona y la Honestidad.

Desde la primera ocasión en que se visitó la organización se pudo percibir de manera muy fuerte uno de los valores claves que ayudan a sustentar el agradable ambiente laboral del cual goza Acesco, y este valor es el Respeto por la Persona.

El respeto por la Persona es, de lejos, el valor más arraigado y ubicuo en toda la compañía, al menos en la parte que se encuentra en Malambo. Algunas formas de mostrarse este valor es a través del trato cotidiano, de la comunicación verbal, de la igualdad en la forma de vestir, de la igualdad al momento de servirse en el casino.

El principal es el respeto, el respeto por la persona como tal; aquí por ejemplo está gente que tiene quince años en la organización y que entró siendo analfabeta, y a la gente la trata exactamente igual como trata al presidente de la compañía.

Billi Pérez

Respeto por la dignidad de las personas, por encima de cualquier consideración en ACESCO y ustedes lo ven堥n ACESCO nadie es más que nadie. Hay jerarquías, naturalmente, como en cualquier organización, pero nadie es más que nadie.

Carlos Arturo Zuluaga

Este marco de respeto involucra otros valores más importantes en sí mismos para la productividad, como son la disciplina, la iniciativa y la creatividad, muy útiles a la hora de resolver problemas. Teniendo esta cultura como base, con estos valores compartidos se fomenta la confianza en las personas, algo no muy bien terminado de aplicar en la organización, pero sobre lo que se habla mucho. Esta confianza en las personas permite que ellas actúen basadas en sus experiencia y conocimiento, condiciones que son muy valoradas en la organización.

La confianza se puede notar a través de la estructura de supervisión: no hay auditoria, no hay departamento de control de calidad, y no existe la figura de "Jefe-Supervisor". En lugar de ello, se maneja el autocontrol, la calidad como una filosofía, y los coordinadores, como se vio antes, que en lugar de controlar y supervisar obreros o trabajadores, son profesionales conocedores de la compañía que arman equipos de trabajo, trazan metas y ayudan a resolver los problemas de sus colaboradores.

Últimamente se ha estado hablando de horarios flexibles, aplicados especialmente a la parte administrativa, pero que básicamente trata de dar más autonomía a las personas para el manejo de su tiempo, de tal manera que puedan tomar tiempo y reponerlo en el transcurso de las horas formalmente no laborales del día. Para llevarse esto a cabo, es necesario, intuitivamente hablando, de una buena capacidad de autogobierno de las personas, lealtad hacia la empresa y honestidad.

El cumplimiento, la disciplina, la proactividad, la creatividad se fomentan a través de la confianza que se la va dando a las personas. Por ejemplo, ahoritica estamos hablando de un horario flexible: supongamos que yo necesito 2 horas ahora, me voy pero yo las debo reponer después de la cinco de la tarde.

Alfonso Rodríguez

De acuerdo con lo anterior, otro valor relacionado que llamó la atención de los investigadores fue el, así llamado, "respeto por la palabra". En la organización está puesto el dicho: "la palabra vale plata", refiriéndose al carácter irreducible de un compromiso. Esto lo ilustraron así: una vez alguno de ventas hizo un compromiso grande con un cliente (caso de la vida real), pero equivocadamente le ofreció precios que estaban por debajo de los precios reales. El asunto se tuvo que resolver produciéndole el pedido al cliente a los precios pactados, aunque eso representara una pérdida para la compañía, por que "había que cumplirle con la palabra al cliente".

Resumen

Los principales valores que se han podido reconocer en la organización son los siguientes: Lealtad, Iniciativa, Disciplina, Autocontrol, Creatividad, Respeto por la Palabra, Reconocimiento, Cultura Empresarial, el Respeto a la Persona y la Honestidad.

Por la experiencia de los investigadores durante la indagación se resaltan apreciablemente el Respeto por la Persona, el Auto Control y la Confianza que se puede entender como un resultado de la conjugación de la Disciplina, la Creatividad y la Iniciativa.

Acerca de los Componentes Explícitos

Se tomaron en cuenta ciertos comportamientos y expresiones que corroboran los valores expuestos anteriormente.

Con respecto al respeto por las personas, a la confianza y al reconocimiento, se cuenta con un coordinador, el comportamiento del Presidente cuando visita un puesto de trabajo es dirigirse a los obreros.

Tu te das cuenta que el presidente le pregunta a un obrero raso como se comportó la línea y no le pregunta a uno como jefe de producción.

Billi Pérez

Con respecto a la lealtad, la cultura empresarial y, otra vez, la confianza es importante notar la ausencia no sólo de figuras impositivas de control por el lado de la empresa, sino la ausencia, más notable, de sindicato por parte de los trabajadores. Acerca de por qué esto es así, explica un coordinador de línea:

No se si tu te das cuenta que ACESCO no tiene sindicato; ACESCO tiene unas condiciones de trabajo muy favorables, mucha gente de afuera quiere trabajar en ACESCO y la que está adentro no se quiere salir. Billi Pérez

Otro comportamiento visible, ya mencionado anteriormente, es la igualdad con que están diseñados algunos servicios masivos y el trato interpersonal en la empresa. De esto menciona el propio presidente:

En ACESCO no hay comedores reservados, no hay privilegios de parqueo para nadie, el uniforme es el mismo para todo el mundo, en ACESCO todas las personas están autorizadas a decirme Carlos Arturo sin ninguna distinción. Entonces, eso ha facilitado mucho que todo el resto de cosas haya funcionado.

Carlos Arturo Zuluaga

También observado, como artefacto físico, la compañía mantiene una ambulancia y servicio médico de urgencias en la planta. Como la planta física de la empresa se encuentra algo alejada de los principales centros médicos de la ciudad, este servicio no sólo transmite el mensaje de que las emergencias van a ser tratadas como tal, sino que transmite el más valiosos mensaje de que la empresa valora el bienestar y la seguridad de los empleados, que es capaz de mantener un costoso servicio de urgencias dentro de la planta.

Pasando ahora a las expresiones recogidas, se presentan a continuación las que se consideran más enriquecidas:

Refiriéndose al sentido de pertenencia, es común oír la expresión de "familia Acesco", para resaltar la igualdad y la importancia de cada persona al interior de la compañía. También es de notar que por lo general se refieren, al hablar de Acesco, de "su" empresa, como sintiéndola suya.

Nosotros hablamos aquí siempre de la familia ACESCO por que la gente es como una casa; por que en la casa de uno, en la familia de uno, uno respeta al papá, a la mamá, a sus hermanos, y se maneja así; hay un respeto por la persona.

Billi Pérez

No es lo mismo decir mi empresa que la empresa donde yo trabajo, y aquí uno dice: mi empresa.

Billi Pérez

Por otro lado, al referirse a la participación de todos, la iniciativa, y la estructura organizacional, se usa el símil de un equipo de fútbol, donde cada uno de sus integrantes, a pesar de sus diferentes funciones, no está limitado para aprovechar oportunidades aparentemente por fuera de ellas.

El símil que utilizamos es el de un equipo de fútbol: en el equipo de fútbol hay entrenador, hay un capitán, hay un portero, pero si el defensa puede hacer un gol lo hace, o si el delantero tiene que bajarse a defender defiende. Entonces, en ese concepto nos manejamos nosotros.

Carlos Arturo Zuluaga

Finalmente, al referirse a la iniciativa, a la cultura empresarial, se recogen las siguientes expresiones del líder: "A la tecnología no hay que tenerle miedo" "Al futuro hay que apostarle" "Hay que actuar más y quejarse menos", que incitan a la acción, al entrenamiento y a la lucha.

A la tecnología no hay que tenerle miedo. Hay que abrazarla y recibirla sin reparos lo peor que le puede pasar a uno es decir le tengo miedo a esa tecnología.

Al futuro hay que apostarle. Las cosas no se dan por generación espontánea ni brotan de la noche a la mañana. Todas las cosas hay que trabajarlas, con el tiempo, sustentarlas, despacio llevarlas hasta que resultan. Pero hay que apostarle al futuro.

Carlos Arturo Zuluaga

"Hay que actuar más y quejarse menos" uno es muy dado a quejarse y a echarle la culpa y a encontrar siempre un responsable de por qué no lo puedo hacer, hay que quejarse menos y hay que actuar más.

Carlos Arturo Zuluaga

Resumen

Los comportamientos que certifican los valores de respeto por la dignidad de la persona, el reconocimiento, la lealtad y la cultura empresarial son los siguientes:

El trato igualitario que se les da a los empleados de cualquier nivel, sea con el uniforme, cuando se reparte la alimentación, al momento de parquear, o que lo visite el presidente en su puesto de trabajo. Nunca hay preferencias formales para nadie, y el trato es informal por iniciativa del presidente. No se mencionan títulos ni jerarquías que dividan en clases a las personas.

La ausencia de figuras impositivas de control por parte la empresa y de los trabajadores: no existe la figura del supervisor, del "jefe policía", por un lado, ni del sindicato que vigila los intereses de los empleados por el otro. Es decir, la confianza es mutua.

Es común escuchar que se refieren a la compañía como la "familia ACESCO", y cuando se refieren a ella hablando con otras personas dicen "mi" empresa y no "la empresa donde trabajo", esto muestra el grado de pertenencia que ha alcanzado la organización en la mente de los empleados.

Para incentivar la iniciativa se usa el símil del equipo de fútbol, en donde las funciones son un marco permeable de acción, los miembros del equipo no están limitados por su puesto, si no que se ayudan unos a otros y aprovechan oportunidades de tal manera que un defensa puede, si se le presenta la oportunidad, meter un gol.

Por último, de boca del líder se escuchan muchas expresiones que incitan al entrenamiento, a la iniciativa y la cultura empresarial. Entre estas, las siguientes: "A la tecnología no hay que tenerle miedo" "Al futuro hay que apostarle", "Hay que actuar más y quejarse menos".

SUPER BRIX:

"La clave del éxito en Super Brix consiste en:

la participación, el trabajo en equipo y el dejar hacer"

Mariano Ghisays

Presidente Maquinarias Super Brix

Acerca del Nivel de Formalización

La empresa cuenta con aproximadamente 133 empleados, agrupados de la siguiente manera: 65% en el proceso productivo, 5% en el área de Gestión Tecnológica y el 30% restante en las demás áreas de la misma. La gran mayoría de los empleados son técnicos o profesionales, con una menor proporción de bachilleres. Poco más de una docena de personas son bachilleres, la mayoría en producción, y dos en Ventas. También hay unos especializados en Producción y Administración y Ventas. Sólo hay magísteres en Producción, y no hay doctorados[50]En el área de Gestión Tecnológica la presencia de técnicos y profesionales es por igual.

La siguiente tabla ayuda a ver mejor la distribución de los distintos niveles de educación en toda la organización:

Tabla 8: Educación en Super Brix

Convenciones: A: Bachiller B: Técnico C: Profesional

D: Especialización E: Magíster F: Doctorado

Los técnicos por lo general son egresados del Sena y eso tiene mucha importancia en la organización. Por lo general entran como aprendices o en práctica, y la empresa selecciona de entre ellos con quiénes se queda. El Sena tiene importancia no sólo al momento de seleccionar el personal, sino como fuente de actualización cognoscitiva, y eso es tenido en cuenta en la evaluación del operario. En palabras del Director de Relaciones Industriales:

Aquí hay un control, digamos hay un seguimiento de quién va a capacitarse al Sena y quienes no van. Quiénes aprovechan y quienes no aprovechan. Entonces, pues, los tenemos en cuenta.

Hugo Barraza[51]

No existen Manuales de Funciones en la organización, sino asignación de responsabilidades. Según lo manifestado por uno de los entrevistados, directivo dentro de la organización, "La empresa no tiene manuales de funciones, tal como la rigidez de la palabra lo sugiere: un manual así especifica lo que debe hacerse, y la forma en que debe hacerse, eso limita la creatividad. En lugar de ello, manejamos "asignación de responsabilidades", mostrando lo que se espera de cada persona en la organización y dándole libertad para que diseñe ella misma sus actividades".

Según palabras del Presidente de la compañía, en una entrevista a una revista colombiana[52]hace seis años "botaron" el manual de funciones de la empresa, y cada uno en su cargo sabe qué tiene que hacer, con una mente abierta. "así es muy difícil poner límites" afirma en la misma entrevista.

En lugar del manual de funciones, la organización maneja la "asignación de responsabilidades", mostrando lo que se espera de cada persona en la organización y otorgando la libertad necesaria para que ella misma diseñe sus actividades.

Se tiene una especie de información de cargos específicos, lo que se mira es la persona del cargo. En palabras del Director de I+D

Si yo estoy a cargo de investigación y desarrollo no significa que yo esté realizando ciento por ciento todas las actividades de investigación y desarrollo dentro de la empresa, lo que debo es ser apenas un facilitador o un coordinador de la actividad de investigación y desarrollo.

Wilson Zapata[53]

Es política de la empresa dejar espacio para el desarrollo de sus colaboradores, no delimitar las funciones de cada uno ni enmarcarlo dentro de unas actividades rutinarias, si no más bien les ofrece el reto de cumplir metas, de mejorar sus tareas y autocontrolarse.

Dos frases bastante esclarecedoras son las siguientes:

Super Brix ha tenido éxito por que nos dejan trabajar, respetan nuestra personalidad, nuestro libre desenvolvimiento, desde el más humilde hasta el más encopetado de los trabajadores de Super Brix, nos sentimos libres. No estamos encasillados ni en tubos ni en cemento.

Hugo Barraza

Respecto al control, el director de I+D manifestó lo siguiente:

Tenemos un sistema de control relajado, basado en la confianza, dirigido a los resultados y no tanto específicamente al desempeño.

Wilson Zapata

Algo que si tiene bien claro la empresa es que cada funcionario dentro de su área específica tiene la oportunidad de desarrollar su área sin temor a que constantemente se le esté evaluando por el tipo de desempeño o de errores.

La evaluación pública de logros de cada colaborador, cosa que se hace no como medida coercitiva sino más bien para dar el reconocimiento a cada persona, se realiza durante las dos reuniones de Planeación Estratégica que se realizan en el año.

Se mide la productividad de resultados: Unas dos veces al año se hace un análisis sobre eso cuando nos reunimos para reuniones de planeación estratégica, y se informa y se da el resultado de la gestión de cada cual"

Wilson Zapata

Así, pues, el control que se lleva en la organización es más bien social que formal: con la excepción de los cargos operativos básicos, todos los administrativos tienen la responsabilidad de sus propios logros, y la organización le brinda toda la ayuda y soporte necesario, pero a la final es el propio colaborador quien decide su ritmo de trabajo.

En cuanto a los canales de comunicación interna, cosa que se ampliará más adelante, se puede mencionar que son múltiples, ubicuos y, más que todo, informales. La parte administrativa está resumida en un edificio más bien pequeño, y no es difícil encontrarse personalmente, aunque también se utilizan mucho las computadoras.

Algo que defina a la organización muy bien es el organigrama, que tiene una disposición matricial

Resumen

Se puede decir que Super Brix tiene un bajo nivel de Formalización. Ayuda en eso el hecho de que es una empresa relativamente pequeña, con operarios y colaboradores en promedio bien calificados. El control tiende a ser informal hacia el área administrativa, y es más formal hacia el área operativa. El límite funcional entre un cargo y otro es difuso en la medida en que no existen manuales formales de funciones, y teniendo en cuenta que una persona puede tener varias responsabilidades dentro de un organigrama matricial que define mucho la forma en que se trabaja dentro de la organización.

Abundan los equipos de trabajo y el trato informal. Los empleados de la parte administrativa tienen mucha autonomía y diversos frentes de acción: por producto, por mercado, y el funcional, lo cual fomenta una generalización que es muy útil a la hora que alguien se ausente.

La bondad fundamental es la versatilidad en la organización que tiene el esquema matricial, en la cual se facilita la intercomunicación entre los diferentes personas del grupo directivo de la empresa.

Acerca de la Unidad dirigida hacia la Innovación

Super Brix cuenta en su esquema organizacional con una unidad de Gestión de Investigación y Desarrollo, ubicado en la división de Ingeniería, en primera línea desde la Presidencia. Dentro de la Unidad se encuentran: Un director, quien es el responsable principal, y cuatro dibujantes. Cuentan con un espacio para los dibujantes y herramientas de diseño.

Este unidad no existía hace unos años y se creó con motivo del proyecto del Horno Teo-III, un horno que funciona usando cascarilla de arroz como combustible, proyecto que realizó en convenio con la Universidad del Norte y con el apoyo de Colciencias, que le valió buena parte del reconocimiento como empresa innovadora, ya que ese producto es innovador a nivel mundial.

Con motivo del actual esfuerzo que se lleva a cabo para obtener la certificación de calidad ISO 9000, en esta unidad de I+D, que se particulariza por su informalidad, se está llevando a cabo una documentación de sus procesos y una buena explicación del proceso de innovación se puede observar en el gráfico que se encuentra en el anexo titulado "Procedimiento de Innovación y Desarrollo Super Brix"

Para entender este procedimiento, el Ingeniero en jefe de la unidad de I+D explica:

Procedimiento Innobrix: las diferentes etapas del proyecto. En la primera nosotros identificamos la necesidad y asignamos director de proyectos, eso le corresponde al comité de gerencia; posteriormente pasamos a la recolección de información que lo hace el coordinador general del proyecto y conformamos los grupos de apoyo al proyecto, eso lo hace el coordinador del proyecto; posteriormente se llena una especie como de evaluación, un formato de evaluación al mérito desde puntos de vista estratégico , organizacional, de mercado, de investigación y desarrollo, de financiero, de producción y de calidad; entonces después de eso procede el comité de gerencia también a evaluar esos parámetros, entonces si los criterios son aceptados se pasa a la siguiente etapa que es la aprobación definitiva del proyecto, si no se reevalúa o se descarta. Luego se procede a la siguiente etapa: se aprueba el proyecto y, con base en la información recolectada con anticipación, procede a asignar las personas, el grupo de apoyo al proyecto proceden al trabajo en firme del proyecto: elaboración de planos básicos, literatura necesaria para soportar el proyecto, y con posterioridad ya se pasa a la parte de la aprobación; posteriormente cuando ya aprobamos todos los planos entonces se procede a la entrega de planos a producción, entonces procedemos a la ejecución y producción; y en esa ejecución y producción va a haber muchas etapas también de retroalimentación a la parte de diseño. El punto final que es la elaboración de los planos definitivos o el prototipo ya en marcha, y es cuando se hace ya la evaluación definitiva, a entregar toda la información con que nosotros contamos a la parte de mercadeo.

Wilson Zapata

Esto se ejecuta teniendo en cuenta las responsabilidades en diversos frentes que contiene la estructura matricial.

Un ejemplo de proyecto: se tiene que hacer un desarrollo en el descascarador. Entonces, como es un equipo de molinería, en el grupo debe estar Ricardo, el gerente de Molinería de Arroz, quien a la vez es el Vicepresidente (ver el organigrama). También involucra a la gente de I+D, y de la parte de producción al superintendente de planta, y a los obreros que están ayudando. Así se conforma un equipo de proyecto.

Wilson Zapata

Para un mejor entendimiento del procedimiento, es necesario mencionar que en la organización tienen dos tipos de proyectos:

Primero, el que llaman Proyecto de Proyectos en el área funcional de la división de Ingeniería, que está a cargo del desarrollo de proyectos para los clientes. Llaman así a los montajes de maquinaria agrícola, pues no se venden maquinarias aisladas, sino que hay que instalarlas y por lo general se arman estructuras con varias maquinarias. El nombre cae en redundancia porque el área en la cual se realiza tambien es llamada "Proyectos" (ver división de ingeniería en el organigrama, fig.23).

El otro tipo de proyecto es el Proyecto de Desarrollo o de Innovación, que parte no de un pedido de un cliente si no de una idea sobre una necesidad insatisfecha del mercado, una idea de Ventas o de Mercado, algo que se vio en el extranjero o que salió en Internet, ideas que surgieron de algún proyecto universitario, etc: una nueva maquinaria o mejoramiento de una existente. Este tipo de proyecto involucra un desarrollo de ingeniería, nuevos conceptos y todo lo que implica hacer una innovación. Es en este tipo de proyectos que interviene más la unidad de I+D.

Acerca de este tipo de proyectos, el Gerente de Producción explica:

Las actividades relacionadas con investigación y desarrollo, digamos que involucra tanto personal administrativo como personal de producción. Siempre se organizan en comités. Se organizan comité por proyectos, o sea, hay que hacer el desarrollo de determinado proyecto, se organizan y en el equipo va gente de administración, de la parte de producción, gente del departamento de desarrollo de producto哥 designa una persona que lidere el proyecto堓e terminó el proyecto, el grupo se desintegró.. Varias personas pueden estar participando en varios grupos.

Eliseo Ortega[54]

Se puede notar que una buena parte de las actividades las realizan grupos de personas interdisciplinariamente: Comité de Gerencia y el Grupo de Apoyo, aquí el líder del proyecto tiene gran autonomía en cuanto a disponer de los recursos de la compañía que crea necesarios.

También se puede observar que la fuente de ideas proviene, esquemáticamente, del Comité de Gerencia. Pero en realidad Comité de Gerencia cataliza las ideas, que provienen de múltiples fuentes, y les asigna un líder (coordinador de Proyecto). Las ideas pueden provenir de: el personal de producción o de los clientes (mejoras y correcciones, quejas y reclamos, etc.).

Fuente de las ideas: Bueno, muchas y muy variadas, puede ser de parte de necesidades específicas del cliente, puede ser el departamento de mercadeo o el departamento de ventas que haya identificado una necesidad específica, puede ser cualquiera de los miembros del comité de gerencia ,puede ser inclusive hasta un mismo trabajador que tenga una idea específica que la canalice a través del gerente del grupo…

Las ideas fundamentales para el desarrollo del proyecto nacen del grupo de apoyo; La idea original normalmente se discute, no es que nazca del comité de gerencia sino que se discute dentro del comité de gerencia. Wilson Zapata

En la empresa se realiza la reunión del comité de gerencia todos los lunes en donde existe un espacio para escuchar las sugerencias de los empleados. Estas sugerencias deben tener una estructura mínima y pueden ser presentadas personalmente o por escrito.

Por otro lado, las siguientes declaraciones indican que la función de I+D es más bien de apoyo logístico que de investigación como tal se entiende:

Nosotros no realizamos investigación formal para hablar desde el punto de vista científico, no lo hacemos, hacemos fundamentalmente investigación de aspectos de mercado; por ejemplo, de qué están haciendo las demás empresas, cómo se está desenvolviendo el mercado, cuáles son las necesidades específicas de los clientes; nuestra función primordial es coordinar todo el proceso del procedimiento de innovación y desarrollo al interior de la empresa que realmente los proyectos sean los que la empresa necesita, que se lleven a cabo con un orden establecido, no se trata de que el departamento de innovación y desarrollo realice todas las funciones de intervención y desarrollo dentro de la empresa; sino se trata es de un facilitador desde el punto de vista administrativo – logístico

Wilson Zapata

Otra función importante de I+D es la de agrupar el Know-How de la organización, documentando los desarrollos que se estén llevando a cabo.

儥sde el punto de vista también informativo igualmente y se trata también de agrupar todo lo que es la parte del Know How de la empresa de innovación y desarrollo en un punto central, que tenga un acceso digamos puede ser abierto o restringido, con dependencia de las características de los funcionarios que necesitan esa información para que esa información pueda ser utilizada en un futuro. Wilson Zapata

Acerca de la integración que mantiene esta unidad con el resto de la empresa, la estructura matricial permite que el Jefe de Gestión de I+D sea a la vez el Gerente de Automatización y Control, una línea de productos. Además, el equipo de I+D hace parte de los múltiples proyectos que se estén llevando a cabo.

Resumen

La organización cuenta con una unidad dirigida a la innovación, relativamente nueva y poco estructurada. Más bien es una unidad de apoyo a los desarrollos en innovación, pues allí están los dibujantes que juegan un papel importante en la etapa de diseño de nuevas maquinarias.

La función de innovación, sin embargo, se encuentra repartida entre todos en la organización: una idea de innovación incremental o radical puede venir desde cualquier lado y el coordinador de un proyecto de innovación puede ser cualquiera entre los que el comité de gerencia quiera escoger, no necesariamente el director de I+D.

Acerca de la Departamentalización

Al ser preguntados los encuestados sobre la frecuencia en que los proyectos o tareas de la empresa son desarrollados por comités interdisciplinarios, respondieron que siempre.

Una buena aproximación de la dinámica entre los distintos departamentos o unidades en la organización se esquematiza en el organigrama que se encuentra al final de esta sección.

Explicación del organigrama: Dentro del área de staff de gerencia (mitad izquierda), se pueden apreciar tres divisiones, según la responsabilidad asignada. En color gris, la asignación de la función dentro de la organización. Así, por ejemplo, el Sr. Javier es el director o gerente de Proyectos.

En colores azul y amarillo, respectivamente, se asignan responsabilidades según el producto y el mercado respectivamente. De esta manera, el Sr. Javier, a la vez que es el Gerente de Proyectos, es el responsable de desarrollar el mercado de Venezuela, y es el directo interesado en todo lo que tenga que ver con los productos que caigan dentro de la categoría de "limpieza, clasificación y equipos especiales".

Los escalones coloreados debajo de los nombres en gris, muestran los suplentes en las respectivas áreas de colores. De esta manera, en caso de que el Sr. Javier tuviera que realizar un viaje, el Sr. Kurt lo reemplaza en el mercado de Venezuela y el Sr. Wilson lo reemplaza en la línea de productos antes mencionada. Nótese que a su vez Kurt tiene regularmente a su cargo la función de Diseño y Cálculo, el mercado del Pacífico y los productos que corresponden a la categoría "Transportes, Puertos y Estructurales".

Este organigrama es fruto de un permanente cambio y liberalidad en la estructura. Según un entrevistado:

Lo normal es el cambio, lo que no cambia es el cambio; entonces no es de extrañar que la estructura de organización varíe y en estos momentos de acuerdo con las necesidades de la empresa desde hace unos dos o tres años para acá se ha impuesto una organización matricial. Hugo Barraza

Este tipo de organización permite una mayor interacción entre las funciones y las personas. Aumenta la interdisciplinariedad, la interdependencia y el trabajo en equipo. Realmente, hace ver a la empresa como un solo equipo de trabajo.

Es algo simpático ver que por ejemplo ingenieros mecánicos se convierten en excelentes vendedores. Por qué? Debido a esta organización. Entonces a uno, dentro de esa organización, el que un ingeniero sea vendedor todavía conlleva a algo más, y es que dentro de esa verdad, es un vendedor especializado. Hugo Barraza

Los diversos ingenieros mecánicos, cada cual tiene sus líneas que domina más que otras, y tiene países. Entonces hay permanentemente un intercambio entre ellos, una interrelación, por que el que tiene la línea, por ejemplo, de Centroamérica, resulta que están vendiendo o hay un negocio de una maquinaria de la cual él no es el especialista. Entonces él tiene que buscar interrelacionarse con el ingeniero que sí es especialista en esa maquinaria, aunque ese otro ingeniero tenga como área Sudamérica, Ecuador o Perú. …Es un poco salido de lo normal, del esquema profesional, pero las necesidades así lo imponen en ese momento. Hugo Barraza

Por otro lado, gracias a este esquema matricial hay mucha versatilidad en la organización, y se facilita la intercomunicación entre las diferentes personas del grupo directivo. Prácticamente obliga a las personas a estar en continua comunicación unas con otras.

Resumen

El sistema estructural Matricial de Super Brix permite una muy buena interrelación entre las diversos unidades o departamentos de la organización. Fomenta la generalidad y no la especialidad, y el trabajo en equipo. Esta estructura es además el fruto de muchos cambios a través de diversos ensayos, y no precisamente tiene que quedarse aquí, sino que está siendo revisada y es probable que haya cambios muy pronto.

Acerca de la Autoridad

La estructura matricial y la organización por proyectos permiten descentralizar la autoridad y establecer centros de poder a lo largo de la organización: Coordinadores de proyecto, Gerentes de Producto, Gerentes de Mercados, Directores de Departamentos.

La autoridad varía de acuerdo con la responsabilidad asignada. También varía de acuerdo con la ubicación en la empresa: es más descentralizada dentro del área de staff gerencial que en el resto de la empresa. Los miembros de esta área son, además, los que conforman el Comité Gerencial, que se reúne todos los lunes para controlar la semana.

En la organización hay diversos centros de toma de decisiones, especialmente en lo que se refiere a desarrollo de proyectos. Una vez que los equipos están trabajando pueden disponer de recursos de la empresa para el desarrollo de las actividades correspondientes al desarrollo de los objetivos de dicho equipo.

Respecto al desarrollo de la parte funcional, cada departamento tiene su nivel de acción y la premisa es: "hágalo". El estilo de dirección del Presidente se basa en tomas de decisiones rápidas y le disgustan los sobre-diagnósticos. Según una descripción de su perfil en una revista colombiana, "es un convencido del olfato y la intuición, respaldados en análisis concretos y precisos, "en un país donde todo se estudia diez veces, en donde las decisiones son muy lentas, trato de mantener la contraria[55]sostiene.

La filosofía de la empresa impulsa a tomar decisiones "Ya". Las decisiones se tienen que sustentar luego, ante el comité de gerencia. Por lo general también hay suficiente nivel de comunicación (como ya se vio antes) de tal manera que prácticamente ninguna decisión de importancia se toma de manera individual: se consulta, se toma en grupo. Nadie está solo en la organización.

Es también importante que el presidente se encuentra a la mano y con puertas abiertas para cualquier tipo de consulta, especialmente de los equipos de proyecto. De todos modos, en caso de tener que tomar una decisión, y no hay posibilidad de "pedir permiso", y siempre que la decisión se enmarque dentro de los valores de la organización y persiga un objetivo organizacional, la ideología organizacional impulsa a que se tome.

Algunas consideraciones verbales que confirman lo anterior:

La autoridad, en mi opinión, yo diría que está totalmente descentralizada. La verdad es que tenemos los gerentes de área mucha libertad para actuar. La política de arriba hacia abajo es de mucha libertad, que cada quien desarrolle lo suyo. No hay esa cicatería de que todo tiene que resolverlo el presidente, la gerencia.

Hugo Barraza

Bastante descentralizada. Cada departamento tiene su nivel de decisión, y su nivel de acción, su campo de acción. Normalmente las decisiones se toman compartidas.

Wilson Zapata

Resumen

En la organización hay un acentuado empoderamiento de las personas y funciones involucradas en el comité de gerencia. Lo llamativo es que prácticamente toda la empresa está en el comité de Gerencia, ya que cada persona puede estar respondiendo por dos o tres departamentos a la vez.

Hay también diversos centros de poder diseminados a lo largo de la estructura: Equipos de Proyecto, Comités, Coordinadores, Gerencias de Producto y de Mercado, y directores de Departamentos, que garantizan agilidad a la hora de tomar decisiones para resolver problemas.

Acerca de las Comunicaciones

La estructura facilita prácticamente cualquier dirección de las comunicaciones: horizontales, verticales, hacia arriba y hacia abajo, etc. La comunicación es abierta, sin protocolos, y centrada en la toma de decisiones rápidas.

Existen ciertos espacios en la estructura que permiten la comunicación directa entre la alta gerencia o presidencia con todos los niveles de la estructura:

Para comenzar, todos los lunes se realiza el llamado Comité de Gerencia, un espacio de reunión dedicado a planear la semana y en donde se da cita el Staff de Gerencia que, como se mencionó, prácticamente congrega todas las áreas de la empresa. Además, esta reunión es el espacio para plantear ideas nuevas de todo tipo. Estas ideas pueden venir de cualquier persona en la organización y, como se vio en el procedimiento de innovación y desarrollo, en el comité se define o asigna el coordinador del proyecto en caso de aprobarse.

En el comité de gerencia que son semanales se establecen las directrices, las atenciones inmediatas y las atenciones a mediano y largo plazo, se reevalúa el desempeño alrededor de la empresa en la siguiente semana.

Wilson Zapata

Por otro lado, todos los viernes se hace una reunión en la tarde, donde se encuentran los operarios de producción con el Director de Relaciones Industriales y/o el presidente de la compañía.

Generalmente los viernes de 3:30 hasta las 5:00 de la tarde tenemos reuniones de todo el personal, sobre todo el personal de planta, el personal obrero. Va el Gerente de Producción, va el Presidente de la Empresa, el de Salud Ocupacional, esto lo hacemos casi todos los viernes.

Hugo Barraza

También se realizan dos veces al año unas reuniones de planeación en la que participa la mayor parte de la organización.

En esas reuniones se aportan ideas nuevamente, ideas no tanto técnicas sino para el manejo, para la administración y el manejo general de la empresa en diversas áreas.

Hugo Barraza

Respecto a estas reuniones, otro entrevistado las refirió como sigue:

Se hacen dos reuniones anuales: una a principios de año y otra a finales donde se establecen pautas de planeación estratégica a mediano y largo plazo. Este tipo de reuniones se hace desde dos puntos de vista: desde el punto de vista de mercadeo y ventas y desde el punto de vista general organizativo – administrativo de la empresa. Normalmente esas reuniones se hacen en dos días: el primer día es una reunión bastante abierta en la cual participan personas involucradas en áreas de la empresa desde Sistemas, contabilidad, comercio exterior, es un reunión bastante amplia, con jefes de departamento, en la cual hay también personal de producción involucrado: superintendente, jefe de taller, técnicos en general. y el segundo día se hace una reunión un poco más restringida en personal, en la cual se establecen pautas con las personas involucrada en le proceso de atención, mercadeo y ventas.

Wilson Zapata

Dichas reuniones se llevan a cabo en un sitio diferente de la empresa, y en ese espacio se dan lugar ejercicios creativos y de discusión productiva. Como lo dijo uno de los entrevistados:

También se suele invitar a los superintendentes de planta para que ellos también expongan sus ideas e informen y hagan observaciones, y allá, a "calzón quitao", nos vamos diciendo las cosas con mucha camaradería, con mucho respeto, pero sí nos vamos diciendo las verdades, y eso es importante.

Hugo Barraza

Aparte de estos espacios, también se realizan reuniones de departamento, cuando se requiere, según lo estimen necesario, y nada de esto hace perder protagonismo a la comunicación verbal directa, que ocupa un lugar importante entre los canales de comunicación de la organización.

Algo notable en la organización es la cantidad de Carteleras: al menos hay una en cada oficina. Todos los puestos de trabajo tienen computador y conexión a Internet. Con respecto a la red:

Nos ayuda muchísimo nuestra red interna de comunicación, ha sido una herramienta de productividad tremenda, puedes al mismo tiempo enviar una información o recibir una información de diversos cuerpos de trabajo sin moverte de tu silla de una manera muy rápida y efectiva que nos permite aumentar la productividad extraordinariamente.

Wilson Zapata

Por otro lado, al analizar las relaciones de comunicación que la empresa mantiene con su entorno, se nota una fuerte relación con: La Universidad y con Centros de Investigación y Tecnología, por un lado, y con clientes, proveedores y competencia, por el otro.

Al ser inquiridos sobre al grado de acercamiento en la comunicación con el cliente y proveedores en la encuesta, los encuestados marcaron los niveles más íntimos, que involucran aprendizaje mutuo: la empresa aprende de los clientes y de los proveedores. En conversaciones posteriores se confirmó lo anterior: una de las principales fuentes de ideas para proyectos de innovación, o para mejoramientos, son los clientes mismos, y en la organización se entiende que ellos son los que directamente están enterados de los verdaderos problemas que están enfrentando.

Las siguientes frases lo comprueban:

Siempre que se visitan los clientes se toma la información de la necesidad y de lo que requieren los clientes.

Eliseo Ortega

(Hablando acerca de los factores del éxito de la empresa) Otro de los factores importantes es la presencia constante en los diversos mercados y el diálogo constante con los clientes, que son los que determinan hacia dónde va el futuro.

Wilson Zapata

Otro aspecto muy importante en las comunicaciones con el exterior de la empresa es el nivel de conocimiento de la competencia. Este aspecto se incluyó en comunicaciones, por la infraestructura que se ha aplicado para mantener este canal de información permanentemente activo: hay instalados computadores en casi todos los puestos de trabajo, hay una red interna de comunicaciones, y es parte de la cultura de la organización el mantenerse informados unos a otros respecto de las novedades que notan en el exterior. Es común que permanentemente alguien de la organización esté en algún lugar del extranjero, sea por ventas, o haciendo un servicio, o participando de alguna feria o actividad académica.

Las siguientes frases hacen más fácil la comprensión de lo que se acaba de decir:

Se analiza mucho a la competencia, al analizar la competencia podemos ver también堬a tendencia de los fabricantes…No vemos la competencia que sea menor que nosotros si no la competencia internacional muy grande, digamos que son los que ponen las pautas a nivel internacional.

Eliseo Ortega

(Hablando acerca de los factores del éxito de la empresa) Otro factor es el conocimiento amplio de qué es lo que se está haciendo en los diversos mercados, fundamentalmente centrado hacia empresas de la competencia, hacia dónde va dirigido el esfuerzo de las empresas de la competencia.

Wilson Zapata

Con respecto a la relación con Universidades declaran mantener un fuerte vínculo, especialmente bajo la forma de proyectos de desarrollo tecnológico, con la participación de estudiantes en práctica y profesionales en pasantía. En cuanto al desarrollo tecnológico, un funcionario declaró que "siempre se está trabajando en proyectos en conjunto", sea que se esté en la fase de proposición o en la aplicación. Esto refiriéndose en especial a proyectos que son presentados luego a Colciencias.

Es pertinente mencionar que esta es una de las pocas empresas del país que ha gestionado un proyecto en compañía de la Universidad (del Norte) y Colciencias, que resultó en la exitosa innovación reconocida a nivel global del horno Teo-III, que usa como combustible cascarilla de arroz, que antes era desechado de una forma no muy favorable para el medio ambiente.

Además se debe exaltar que el presidente de la compañía hace parte de la Comisión Regional de Ciencia y Tecnología Costa Caribe, un ente descentralizado que hace parte del Sistema Nacional de Innovación Colombiano y, como tal, lidera proyectos a nivel interempresarial en el área de innovación.