La estrategia financiera, una estrategia funcional decisiva en la toma de decisiones (página 2)
Enviado por Yanet Villarreal Reyes
Son diversos los países que se enfrentan al trazado de estrategias de desarrollo en el mundo contemporáneo, bien empleando un mundo centralizado o bien uno descentralizado, siendo este último el más utilizado en la actualidad. Estos modelos varían desde los que poseen una sólida argumentación o formulación, hasta la formulación de objetivos o metas que deben ser alcanzados en un específico horizonte temporal.
En Cuba revolucionaria, aún antes de haber accedido al poder, ya se postuló la Plataforma Programática que define nuestra posición con relación al desarrollo y, dirigida en lo fundamental a revertir las deformaciones estructurales acumuladas históricamente[2]
El principal conductor de la planificación en Cuba ha sido nuestro Comandante en Jefe Fidel Castro Ruz, quien ya en la década de los años 50 dio muestras de Visión Estratégica en su histórico alegato "La Historia me Absolverá" (Castro Ruz, F, 1953).
La época de los años 60 se caracteriza por la profundización y discusión de los estudios de Ernesto Guevara con respecto a la planificación y dirección de empresas, así como los realizados por Carlos Rafael Rodríguez, sobre todo con respecto a la concepción y modelo de desarrollo que se debían adoptar. Ambos pensadores defendieron el modelo de planificación centralizada, que fue el adoptado y está vigente aún.
Sin embargo, durante las décadas del 60 y 70 prevaleció la adopción desprejuiciada de teorías y técnicas de los países socialistas de Europa, sobre todo de la otrora Unión Soviética, donde, en la mayoría de los casos, se realizaron "copias" de dichas teorías y técnicas, sin tener en cuenta que las condiciones de desarrollo de nuestros países y sociedades eran diferentes.
En el año 1975, con la celebración del I Congreso del PCC, se busca ganar en organización y se aprueba la implantación gradual de un Sistema de Dirección y Planificación de la Economía (SDPE) que debía funcionar bajo el principio definido en la Plataforma Programática del PCC (Tesis y Resoluciones, 1976) referente a que "… La planificación es el eslabón central de la dirección de la economía nacional… ".
Ya en la década del los años 80 la economía cubana había llegado a un nivel de complejidad tal que los métodos centralizados de planificación constituían formas de dirección que frenaban la creación de relaciones de producción que estuvieran más acordes con el desarrollo de las fuerzas productivas.
A partir del año 1994, que se inicia un nuevo periodo mediante la aplicación de un grupo de medidas, se produce la entrada al escenario de nuevos actores económicos: propiedad cooperativa, empresas mixtas, sociedades mercantiles, trabajo privado no agrícola; así como también se introducen nuevos mecanismos de carácter económico: circulación interna de divisas extranjeras, descentralización del comercio exterior, bancos y agencias financieras, descentralización en el sistema empresarial, política fiscal, monetario financiera y comercial, entre otros.
¿Qué se entiende por pensamiento estratégico?: El pensamiento estratégico puede definirse como la capacidad del ser humano de percibir las influencias del entorno en términos de totalidades para analizar, comprender y accionar, a diferencia del pensamiento tradicional que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa y estática.
El concepto de pensamiento estratégico orientado a la Planeación: Es la suposición o creencia que las economías se comportaban de manera lógica y con cierto nivel predecible conduce a concebir estrategias como la armazón de un rompecabezas, donde la respuesta correcta a la solución del problema se basaba en la aplicación de herramientas de planeación estratégica.
Suponiendo que las herramientas se usen correctamente, este estilo de planeación traza un camino para alcanzar objetivos futuros y crea ciertas escalas contra las cuales se miden los resultados. Las organizaciones que así lo hacen producen planes que en la práctica no son otra cosa que una versión ampliada de los objetivos cuantitativos en la medida en que los análisis parecen producir respuestas acertadas, estos planes se vuelven inflexibles e inmodificables, muchas veces sin importar que se estuvieran presentando cambios en las condiciones económicas. En este sentido la inflexibilidad y las inmodificaciones es una dificultad de los responsables de tomar decisiones, que no aceptan los cambios, porque la revisión de las estrategias es para que se logre corregir las variaciones que se estén sucediendo, y si la estrategia fue errada rectificarla a tiempo y no esperar al final para darse cuenta que el resultado fue negativo y adverso a lo previsto.
En el año 1962 se introduce en el campo de la teoría del management (Dirección o Administración), por Alfred Chandler y Kenneth Andrews, y lo definen como la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de las líneas de acción para alcanzarlas. En la definición hecha por Andrews hay un aspecto digno de resaltar, y es la declaración explícita que hace el autor de su concepto acerca de la importancia que tienen para las empresas otros valores no necesariamente económicos, como son, por ejemplo, la solidaridad humana, el amor a la naturaleza, la honradez y otros valores que enaltecen a las personas y por ende deben ser tenidas en cuenta al analizar el comportamiento humano en la organización y estos valores humanos son determinante para lograr cualquier resultado que se pretenda alcanzar por una empresa.
Los administradores de éxito (eficientes y eficaces) siempre han urdido buenas estrategias, pero no es sino hasta épocas recientes (1962) que los estudiosos de la administración reconocieron a la estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Esta tardanza de reconocimiento se debió principalmente a los cambios del medio ambiente ocurridos después del inicio de la Segunda Guerra Mundial.
La Planeación Estratégica, como una orientación hacia el futuro, es la que permite al empresario, tomar las acciones hoy para garantizar los resultados futuros, con conocimiento de causa y al menos, con menores riesgos y mayores probabilidades de éxito. No tiene momento fijo para hacerse, siempre hay que actualizarla y en cualquier momento tiene que modificarse completamente.
Pero para materializar la Planeación Estratégica los directivos tienen que tener bien arraigado la concepción del trabajo estratégico en todas sus dimensiones y lograr que sus subordinados también la alcancen para que el enfoque del trabajo en la empresa sea totalmente estratégica, que es la única formar de lograr alcanzar las metas propuestas.
La Administración Estratégica es "El proceso de administración que entraña que la organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos", según conceptualización de James Stoner. Para esto hay que preparar al personal -incluyen directivos, profesionales, técnicos y trabajadores- en la Concepción Estratégica.
2.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
La administración es un proceso que consiste en las actividades de planeación, organización, dirección y control para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos económicos – financieros, humanos, materiales y técnicos a través de herramientas y técnicas sistematizadas.
Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio, el de la eficacia que es la habilidad para hacer las cosas "correctas" y el de la eficiencia para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas. Estos dos criterios tienen mucha correspondencia con los aspectos de la planeación que son entre otros: establecer las "metas correctas" y después elegir los "medios correctos" para alcanzar dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo ([3]).
La internacionalización, la globalización y la agudización de la competencia, constituyen elementos de vital importancia en el mundo empresarial de estos días y las empresas cubanas no están ajenas a estos fenómenos y si se le añade los efectos que ejerce el bloqueo económico – financiero impuesto por los Estados Unidos de Norteamérica con carácter extraterritorial se puede valorar la gran importancia que reviste para éstas tener una concepción estratégica para enfrentar el entorno adverso en que se desarrollan.
Fuertes cambios políticos, económicos y sociales permiten que las sociedades sufran una profunda evolución en sus mentalidades estratégicas, unido a ello el alto grado de desarrollo tecnológico y la capacidad de asimilar técnicas cada vez más modernas que permitan dotar a los directivos de una visión estratégica para prever el futuro de la gestión empresarial y amortigüen en lo posible el nivel de incertidumbre que caracteriza la actividad empresarial de estos tiempos. Estas exigencias conceden a la planeación de los recursos financieros junto a otros recursos una gran importancia. Cuba hoy se mueve en un mercado de mayores perspectivas al aumentar su comercio con China y firmar los acuerdos del ALBA y esto hace que los directivos cubanos tengan que aprovechar esta oportunidad y trazar estrategias que permitan el crecimiento, modernización y desarrollo de las empresas.
En el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, se encuentran registradas las siguientes definiciones:
PLAN: "Intención, proyecto. Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra".
PLANEAR: "Trazar o formar el plan de una obra. Hacer planes o proyectos".
PLANEAMIENTO: "Acción y efecto planear, de trazar un plan".
PLANIFICACIÓN: "Plan general, metódicamente organizado y frecuentemente de gran amplitud, para obtener un objetivo determinado, tal como el desarrollo armónico de una ciudad, el desarrollo económico (de un país, una región o un continente), la investigación científica, etc..".
ESTRATEGIA: "Arte de dirigir operaciones. Arte para dirigir un asunto. En un proceso regulable, conjunto de las reglas que aseguran una decisión óptima en cada momento. "
ESTRATÉGICO: "Que posee el arte de la estrategia. Dicho de un lugar, de una posición, de una actitud, etc. De importancia decisiva para el desarrollo de algo".
Si se unen algunas de las definiciones aquí expuesta podemos decir que el plan estratégico no es más que: PLAN (cuya definición es: "Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra") el cual debe ser ESTRATÉGICO (que el diccionario nos dice es: " De importancia decisiva para el desarrollo de algo").[4]
La planeación estratégica es el proceso de desarrollo y mantenimiento de un ajuste viable entre los objetivos y recursos de una compañía y las cambiantes oportunidades del mercado. El objetivo fundamental de la planeación estratégica es modelar y reestructurar las áreas de negocio y producto de la compañía de forma que den beneficios y crecimientos satisfactorios.
La Planeación determina la dirección principal que se seguirá durante un plazo medio o largo, la correspondencia entre los recursos, las oportunidades y los objetivos fundamentales a alcanzar y en las que están involucradas todas las áreas de la organización, como: finanzas, la calidad de la producción / servicios, los recursos humanos, la investigación más desarrollo, etc. tienen de un modo u otro que orientarse también a la satisfacción de los clientes.
Con la planeación estratégica se garantiza un proceso de gestión que visualiza el futuro de las decisiones institucionales derivadas de la filosofía de la institución, misión, visión, orientaciones, metas, objetivos, programas y de las estrategias para su implantación. (Yáñez González, Eugenio. 1982, citado por Lic. Gisela Martín González).[5]
La Planeación también tiene mucho que ver con la previsión, planear es tratar de anticiparse a situaciones que nos pueden afectar, positiva o negativamente, por ello se hace necesario al interior de las organizaciones este tipo de ejercicio, para tratar de anticipar cambios o sucesos futuros, tratando de enfrentarlos y catalizarlos para bien. Desafortunadamente, los administradores no son magos ni profetas que puedan predecir el futuro con exactitud, pero algunos, afortunadamente, son visionarios que miran más allá que los demás y por ello aciertan en la proyección del futuro.[6]
Este proceso ayuda a minimizar los riesgos de futuro que podría correr la empresa en el mercado ya que se está anteponiendo a determinadas situaciones creadas de manera ficticia o por intuición y prepara los escenarios y las medidas para prever disminuir los daños que puedan sufrir o elevar los resultados que puedan alcanzar al máximo.
Se considera la planificación estratégica, como un proceso permanente empeñado en mantener la acción de la institución, para satisfacer su razón existencial y sus requisitos orgánicos.
Por otra parte la planificación estratégica reviste una importancia esencial para los dirigentes y la organización, ya que define las metas organizacionales de forma específica y precisa, es más fácil imprimir coherencia y dirección al sistema y como consecuencia funcionará y responderá mejor al cambio del entorno. En esencia es el proceso formalizado de planificación a largo plazo que se utiliza para definir y encausar metas organizacionales, o en otras palabras, es el proceso de selección de las metas de una organización, determinación de las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para asegurarse de que las políticas y los programas sean ejecutables. (Yáñez González, Eugenio. 1982, citado por Lic. Gisela Martín González).[7]
Hay una marcada diferencia entre planear estratégicamente y dirigir estratégicamente
Se planifica estratégicamente bajo los modelos asumidos llegándose a concebir hasta los planes de acción y de contingencia, donde deben quedar claros los recursos humanos, materiales y financieros para el cumplimiento eficaz de ese plan de acción.
Se dirige estratégicamente cuando se es capaz de ejecutar todo lo planificado con las correcciones pertinentes que el propio proceso y el escenario donde se ejecuta lo exige, esto requiere tenerlo presente para los cambios que deben efectuarse en los métodos y estilos de dirección que hacen posible la toma de decisiones en tiempo real para evitar excesivos ajustes de lo planificado.
2.1.1 ¿QUÉ ES UNA ESTRATEGIA?
La palabra estrategia tienes sus orígenes en el campo militar y se remonta a la civilización griega, en ella se consideraba la palabra strategia; de strategos como general, jefe. Ardid de guerra, engaño hecho con astucia y destreza. Astucia, fingimiento y engaño artificioso. Habilidad para dirigir un asunto.
El Cervantes, Diccionario Manual de la Lengua Española plantea:
Estrategia: Arte o manera de dirigir la guerra, la política u otro asunto que interese.
James Brian Quinn, (1980), en su libro: Estrategias para el cambio. Incrementalismo lógico, también plantea: "El vocablo strategos inicialmente se refería a un nombramiento (del general en jefe de un ejército). Más tarde pasó a significar el arte del general", esto es, las habilidades psicológicas y el carácter con el que asumía el papel asignado. En la época de Pericles (450 a.n.e.), vino a explicitar habilidades administrativas (administración, liderazgo, oratoria y poder). Y ya en tiempos de Alejandro de Macedonia (330 a.n.e.), el término hace referencia a la habilidad para aplicar la fuerza, vencer al enemigo y crear un sistema unificado de Gobierno global.([8])
El concepto de estrategia es originario del campo militar como se ha expresado en los párrafos anteriores, pero aparece en el campo de la economía y las finanzas con la creación de la teoría de juegos de las manos de Von Neumann y Morgenstern (1944). En ambos casos es básica la idea de "competición, de actuación frente al adversario para lograr unos objetivos determinados".
Muchos autores en los conceptos y teorías aportadas hacen referencia a la palabra estrategia y a ésta la definen como: "metas u objetivos a alcanzar por parte de las empresas para lograr su misión".
Por ejemplo, Alfred Chandler Jr. (2000) precisa que "estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo, adoptar políticas correspondientes y asegurar los recursos necesarios para llegar a esas metas".
Asimismo Menguzzatto y Renau (1995) aportan la idea de que ésta "explicita los objetivos generales de la empresa y los cursos de acción fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr la inserción de ésta en el medio socio económico".
En un grupo significativo de definiciones aparecen los términos: objetivos, políticas, procedimientos, reglas, programas. Es lógico que así sea, ya que si la estrategia establece la meta general y las formas en que las organizaciones se comportan, sobre la base de determinados objetivos estratégicos; las políticas, procedimientos, reglas y programas, consignan los detalles para incorporar los planes estratégicos a las operaciones diarias de la organización.
Con todos estos patrones similares en las definiciones o criterios acerca de estrategia se puede elaborar un concepto más integrado, amplio y aplicado a lo que se quiere lograr en este trabajo, entonces se define la estrategia como: Un plan, programa, guía; esquema o modelo de decisión diseñado a largo plazo donde se recogen: objetivos, políticas, procedimientos, propósitos y reglas que permiten trazar: cursos de acciones, análisis y tareas específicas en las que se utilizan los recursos necesarios para lograr obtener el éxito, llegar a las metas propuestas, minimizar los riesgos e insertarse en el medio socio económico.
2.1.2 ESTRATEGIA SEGÚN EL CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA.
Para elaborar una estrategia se puede partir del ciclo de vida de la empresa, ya que en dependencia del momento en que se encuentre, así será el tipo de estrategia a elaborar.
Hofer y Schendel (1978) relacionan las oportunidades y amenazas que suponen para la empresa la tasa de crecimiento del mercado y sus diferentes segmentos, el cambio tecnológico en proceso y en productos así como la importancia relativa de cada área funcional de la empresa con las diferentes fases del ciclo de vida de la actividad ([9]).
Como se conoce, y es expresado por Martina Menguzzato y Juan José Renau en su libro "La dirección estratégica de la empresa, un enfoque innovador del management", el ciclo de vida de la empresa se divide en tres grandes fases las cuales son: crecimiento, inestabilidad y crisis o supervivencia. Ellos plantean que dada las características tan distintas en cada una de estas fases se necesitarían diseñar determinadas estrategias según el momento del ciclo de vida en que se encuentre la empresa ya que una estrategia muy bien diseñada para el ciclo de crecimiento puede no ser buena para la fase de inestabilidad o muy peligrosa para la de crisis. Según estos autores no necesariamente todas las empresas deben pasar por estas fases, siendo uno de los objetivos de estas estrategias mantener un comportamiento que evite a la empresa caer en la fase de crisis.
Los dos tipos de estrategias más conocidas según el tipo de ciclo de vida de la empresa son: la estrategia de crecimiento y la de estabilidad y supervivencia.
Según Menguzzato y Renau la empresa, como resultado de una serie de circunstancias, puede ver frenada sus ventas y reducir, e incluso desaparecer sus beneficios. Ante tal hecho, se debe plantear una estrategia mediante la cual logre reconducir la actividad de la empresa hacia el inicio de una nueva etapa de crecimiento ([10]).
Las estrategias que componen en conjunto las estrategias de estabilidad y supervivencia son: la de saneamiento, cosecha, desinversión y liquidación.
Menguzzato y Renau, plantean que la estrategia de saneamiento es la que persigue esencialmente frenar el declive de las ventas y beneficio de la empresa y es válida cuando se encuentra en la fase de inestabilidad. Mediante esta estrategia se pretende estimular a la empresa a ubicarse en condiciones de reanudar su crecimiento. Los puntos principales de actuación de esta estrategia son: reestructuración del liderazgo y de la organización reducción o reasignación de activos, reducción de costes y reposicionamiento de la empresa.
La estrategia de cosecha es la que tiene por objetivo reducir las inversiones en una parte de la empresa con el fin de reducir costes y de generar flujos de cajas (Byars, 1984; Harvey, 1982, citado por Menguzzato y Renau)([11]). Ésta estrategia será posible siempre y cuando se den todas o la mayorías de de las siguientes condiciones: La actividad está situada en un mercado estable o en declive, La actividad no contribuye a proporcionar estabilidad en las ventas, la cuota de mercado de esta actividad es muy pequeña y sería muy costoso tratar de incrementarla, la contribución de esta actividad a las ventas totales es reducido; la empresa podrá emplear mejor los recursos que libere y las ventas no se reducirán rápidamente como resultado de la reducción de las inversiones.
La estrategia de desinversión es la que permite vender o liquidar ciertas actividades, o partes de la empresa, con los que se reducen los costes, se corrigen los resultados y se obtienen recursos financieros con los que hacer frente a las deudas.
Como última alternativa de las estrategias de supervivencia está la estrategia de liquidación, cuyo objetivo no es continuar con la empresa sino venderla o cerrarla. En el caso de Cuba esta estrategia no se ajusta a todas las empresas y el caso de estudio es una de ellas por lo que significa socialmente para el país.
Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias, correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en cada una de estas actividades. En aquellas empresas que desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.
Las características básicas de estos niveles son:
Estrategia corporativa o de empresa: Se considera a la empresa en relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas. La estrategia corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios diversificados.
Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuación directiva para un solo negocio, o mejor dicho, para las denominadas unidades estratégicas de negocio. Se denomina este nivel también como de estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura de organización divisional. Se trata de determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad estratégica. La principal cuestión en este nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las potencialidades internas.
Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos. Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción, comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y compras.
En el esquema que se refleja a continuación se puede apreciar los tres niveles de estrategias, el corporativo, el de negocio y el funcional. (Figura 1.2)
Figura 1.2 Tres niveles de la estrategia.
Fuente: Administración. James Stoner. Primera parte. Quinta Edición. p. 209.
Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres aspectos: (1) la comunicación de objetivos de corto plazo, (2) la descripción de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creación de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.
En una organización distintas funciones de negocios, como finanzas y mercadotecnia, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en la realización de las estrategias de niveles más altos.
Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia para la administración de funciones (entre ellas finanzas, Investigaciones más Desarrollo, mercadotecnia, producción, recursos humanos), de modo que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad empresarial. Por ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas debería elaborar planes y un estudio sobre la manera en que se debe llevar a cabo esa inversión en cuestiones de recursos monetarios.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de realización de las metas organizacionales. Cada una de las áreas funcionales cuenta con distintas responsabilidades y, por tanto prioridades diferentes. El área de mercadotecnia, por ejemplo, seguramente demandará la existencia de grandes inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de los clientes y sin embargo el área de finanzas deseará mantener a los inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden resolverse recurriendo a la estrategia general de la organización. Una de las áreas funcionales más típicas es la de Finanzas.
Se define como el arte, la ciencia de administrar dinero, casi todos los individuos, organizaciones y los Estados ganan u obtienen dinero y gastan o invierten dinero. Es una función específica dentro de complejo proceso de dirección de un estado o una organización.
Las finanzas se relacionan con el proceso, las instituciones, los mercados y los instrumentos que participan en la transferencia de dinero entre personas, empresas y gobiernos. ([12])
El término "finanzas" proviene del latín "finis" que significa terminar y del francés finance que significa obligación que alguien asume para responder de la obligación de otra persona.
Relacionada con las obligaciones, significa la cancelación de las obligaciones, el pago de las mismas (finiquito); pero como el pago de las obligaciones se hace regularmente en dinero, se concluye en que todo lo relativo al uso del dinero se considera financiero.
El dinero se utilizado en el campo público, se considera que corresponde a las Finanzas Públicas. Aunque algunos autores consideran que las finanzas públicas constituyen la expresión correcta, en el campo del derecho se le conoce, simplemente, como "Finanzas". No obstante pudiera haber un choque de terminologías con los profesionales de la economía, administración, contaduría e ingeniería, puesto que si se considera que todo lo relativo al manejo del dinero es financiero, el término "finanzas" no puede estar reservado para el manejo del dinero de la administración pública. En todo caso, la administración financiera se refiere a la maximización del valor de la inversión; ya sea, en el sector público o en el sector privado o a la minimización de los costes. Para los efectos de este trabajo solo trataremos las finanzas del sector empresarial como lo que es una función dentro de un complejo proceso de funciones de una empresa.
Encontramos autores como Tobin 1958, y Markowitz 1959 que expresan: Que las decisiones financieras se toman en condiciones de incertidumbre, hay riesgos y retornos esperados de las inversiones.
Las finanzas a diferencia de la contabilidad se dedica a interpretar los datos que ésta recopila y además al tratamiento de los fondos y a la toma de decisiones.
Según J. Fred Weston ([13]), el análisis financiero tradicional se ha centrado en las cifras. El valor de este enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y débiles del desempeño de una empresa.
De manera muy elemental se apunta que las Finanzas conforman el área económica dedicada al estudio del funcionamiento de los mercados de Capitales, la oferta y el precio de los activos financieros ([14]).
"Todos hemos oído historias de genios financieros que en breves minutos pueden tomar las cuentas de una empresa y encontrar sus más profundos secretos a través de los ratios financieros. La verdad, sin embargo, es que los ratios financieros no son una bola de cristal. Son únicamente una forma útil de recopilar grandes cantidades de datos financieros y de comparar la evolución de las empresas. Los ratios ayudan a plantear las preguntas pertinentes, pero no las responden"([15]).
Donaldson, indica que hay tres tipos de motivaciones para los administradores:
1. La sobrevivencia de la empresa.
2. La independencia en la toma de decisiones.
3. La autosuficiencia, la autogestión, no depender del financiamiento de terceros.
Las decisiones financieras, como parte del sistema de la empresa, deben contribuir eficazmente a maximizar su competitividad; estando presente, en diferentes momentos, la problemática financiera o minimizar los costes. Estas decisiones no son un fin en sí mismas, sino una vía para alcanzar y mantener la competitividad de la empresa a todos los niveles y posicionarla como una organización de clase mundial.
Las finanzas también se pueden concretar como: Las finanzas abarcan todo los movimientos de capitales y activos financieros que se suceden en el mundo, en un país, en una empresa o en las personas naturales y que permite a través de éstos lograr los resultados propuestos ya sean en las transacciones internacionales, en la política fiscal y en la redistribución de las riquezas de una nación o en el desempeño eficiente y eficaz de las empresas e individuos en sus producciones, comercializaciones; inversiones, créditos y ahorros.
En las estrategias de finanzas de las empresas cubanas uno de los aspectos que más les interesa es la adquisición de un alto margen de utilidades, basado en un aumento de las producciones y con la disminución de sus costos y gastos. A diferencias de otras áreas estratégicas funcionales, las estrategias de finanzas deben incluir elementos a corto y a largo plazo: Algunos asuntos típicos de estas estrategias son el manejo de registros, el cálculo de las necesidades financieras, el manejo de deudas, y el trato con organizaciones crediticias.
La estrategia financiera empresarial, debe estar concebida en dos momentos, que se interrelacionan mutuamente: La planeación y el control. En primera instancia se debe considerar en el marco que ésta se manifiesta dentro de la estrategia empresarial; y después evaluar los resultados económico-financieros actuales de manera de corregirlo en la planeación a través de un plan de acción.
Se necesita pensar en los puntos básicos para la planificación, la elaboración del presupuesto, los sistemas financieros, la imagen pública y la aclaración de los valores, en la descripción de una serie de opciones estratégicas para la financiación de una organización, los ingresos acumulados, las inversiones y el control de gastos.
La estrategia financiera ayudará a desarrollar un proceso para asegurar la sostenibilidad financiera de una Empresa. De este modo, si se establece una estrategia financiera para la organización de forma sistemática y se redacta un informe como un documento de referencia básica para la organización, le servirá de ayuda para la obtención de una sostenibilidad financiera. Si se utiliza esta herramienta junto con otras existentes se aumentará la capacidad de la organización para planificar una sostenibilidad y generar los fondos necesarios.
Una estrategia financiera debería ser usada por cualquier entidad que no haya realizado una estrategia financiera con anterioridad. Quizás la empresa logró seguir adelante sin una estrategia, pero debe aceptar que para alcanzar resultados superiores y poder sobrevivir se necesita de ésta.
Una estrategia financiera será útil cuando:
Se elabora una planeación estratégica en la organización, así como la planificación de acciones y la elaboración de un presupuesto. Así pues, se necesita en estos momentos un plan polifacético para generar los fondos necesarios para ese plan.
Se quiera mostrar a los inversionistas, proveedores, financiadores o clientes que se está buscando una sostenibilidad e independencia financiera.
Se pretenda responder a los financiadores y proveedores cuál es la estrategia financiera para que sepan como se prevén las proyecciones futuras de la empresa.
Se quiera asegurar la supervivencia de la organización a largo plazo.
Después de que se han realizado los análisis de diferentes conceptos y criterios acerca de la estrategia y de las finanzas se mostrará como se entrelazan ambas en su conjunto, o sea, como se vería reflejada en un esquema la estructura y proceso de una Estrategia Financiera y su concepto. Ver figura 1.3.
Figura 1.3 Esquema de la estructura y proceso de una Estrategia Financiera. Fuente de elaboración propia.
Si se hace un análisis del concepto de estrategia en la forma más ampliada y el de finanzas se puede elaborar un nuevo concepto sobre "Estrategia Financiera" el cual se define de la siguiente manera: Es un plan, programa, guía o modelo de decisión diseñado a corto y largo plazo, por empresas o el estado, para con las condiciones internas hacer frente a las externas, en él se recogen: objetivos, políticas, y propósitos que permiten trazar: cursos de acciones, análisis y tareas específicas en las que se utilizan los recursos financieros, éstos permiten mover los capitales y activos financieros en función de lograr obtener el éxito y llegar a las metas propuestas.
Relación de la estrategia con el proceso directivo
La estrategia está compuesta entre otras cosas por lo objetivos que son los que definen la meta a alcanzar y los planes de acciones que son el camino de cómo llegar a la meta y estos tienen una relación estrecha con el proceso directivo porque cada una de estas acciones son decisiones tomadas por los directivos de la empresa.
No existe entre los autores una definición aceptada por todos sobre los objetivos. En su significado amplio un objetivo se describe como un estado, situación o resultado futuro que se desea alcanzar. Son una descripción de los resultados que deben de ser alcanzados. (Morrisey, 1979).
Una importancia extraordinaria para el fortalecimiento, crecimiento y desarrollo del sector empresarial, lo tiene el hecho de utilizar la dirección estratégica como uno de los métodos para llevar acabo resultados cada vez superiores. Según (Koontz, 1990) la relación de la estrategia con elementos del proceso directivo es que: Son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades de cualquier empresa, departamento o proyecto, además si éstos tienen alguna importancia práctica para la organización deben ser verificables. Un objetivo es verificable si en alguna fecha prefijada en el futuro, se puede mirar atrás y decir con certidumbre "si se logró" o "no se logró".
Los objetivos son la razón de ser de todo sistema artificial, con la característica adicional de que el propio sistema es capaz de formar objetivos nuevos o de modificar los anteriores productos de la práctica social. (Carnota, 1990).
En la actualidad casi todas las empresas reconocen que la estrategia es una herramienta fundamental en el proceso directivo ya que ésta es la que prevé el futuro en el que se desempeñarán las mismas, los dirigentes deben ser capaces de proyectarse y simular un futuro ficticio con situaciones extremas para buscar las mejores alternativas para sobrevivir y crecer en ese medio y esto es lo que hace que las estrategias y el proceso directivo estén tan estrechamente relacionados porque desde un presente se toman decisiones para llegar con ventajas a un futuro incierto.
La estrategia financiera demuestra también, además que está entre las funciones del gerente o especialista financiero, que existe un vínculo estrecho de ésta con el proceso directivo ya que esta sirve como guía para la toma de decisiones y para la evaluación de los resultados que se deben alcanzar en la empresa, y ella, la estrategia financiera, es propiamente una decisión tomada.
La toma de decisiones se puede decir que es el proceso más importante que sucede en cualquier empresa porque de ella depende que ésta pueda cumplir con los objetivos para la que fue creada de forma eficaz y eficiente, para esto es que se elabora la "Planeación Estratégica" y se desarrollan las diferentes estrategias por niveles que son las primeras grandes decisiones que deben tomar los ejecutivos para lograr la introducción, crecimiento y estabilidad de la empresa en el marcado. Todas las otras decisiones que se tomen deben estar en función de que se cumpla con la estrategia aprobada para la empresa.
La toma de decisiones es fundamental para cualquier actividad humana. En este sentido, somos todos tomadores de decisiones. Sin embargo, tomar una 'buena' decisión empieza con un proceso de razonamiento, constante y focalizado, que incluye muchas disciplinas. Profesor Hossein Arsham.
Al respecto Stoner (1989) plantea que "los gerentes han de cambiar de rol frecuentemente… la capacidad de reconocer el papel que debe desempeñarse y saber cambiarlo fácilmente es una característica del gerente eficaz."… "Para el continuo perfeccionamiento de la actividad gerencial, hay que tener en cuenta el abordar todos los llamados "procesos gerenciales": planeación, organización, dirección y control". (Hampton, 1989).
Según García Falcón (1998) a partir del análisis que realizan Hax y Majluf (1988) sobre las diferentes definiciones del concepto de estrategia propuestas por los autores más relevantes del campo, la estrategia es un conjunto de decisiones coherente, unificado e integrado, generalmente recogido en un plan formal, que:
Determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a corto y largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
Reconoce los segmentos de negocio donde la organización está operando en la actualidad e identifica los nuevos segmentos donde debería operar en el futuro.
Intenta alcanzar, en relación con sus competidores una ventaja competitiva sostenible a largo plazo en cada uno de sus negocios.
Pretende responder a las amenazas y oportunidades que plantea el entorno y a las fortalezas y debilidades internas de la organización.
Define, en relación con sus agentes de riesgo o grupos de interés con los que se relaciona, la clase de organización económica y humana que es o pretende ser.
Compromete de forma integrada y coherente, a todos los niveles jerárquicos de la organización.
Todos estos componentes de la estrategia son lo que hacen que ésta esté vinculada estrechamente con la toma de decisiones porque solo a través de la estrategia es que se puede implementar todas estas decisiones.
Con respecto al concepto de "toma de decisiones", Schein, plantea: "la toma de decisiones es el proceso de identificación de un problema u oportunidad y la selección de una alternativa de acción entre varias existentes, es una actividad diligente clave en todo tipo de organización". La toma de decisiones lleva incluido un poco de preparación profesional de los que toman las decisiones, de intuición y además de cualidades como ser una persona arriesgada y sin temor a equivocarse.
Según el Diccionario de la Real Academia Española de la Lengua, tomamos las siguientes definiciones:
Toma: Acción de tomar.
Tomar: Elegir, entre varias cosas que se ofrecen al arbitrio, alguna de ellas. Ejecutar algo. Encargarse o responder de ello. Entender, juzgar e interpretar algo en determinado sentido. Emprender algo, o encargarse de una dependencia o negocio. Resolverse o determinarse a efectuar una acción. Adoptar, emplear, poner por obra.
Decisión. (Del lat. decisio, -onis). Determinación, resolución que se toma o se da en una cosa dudosa. Firmeza de carácter.
Decidir. (Del lat. decidere, cortar, resolver). Cortar la dificultad, formar juicio definitivo sobre algo dudoso o contestable. Decidir una cuestión. Resolver (? tomar determinación de algo). Mover a alguien la voluntad, a fin de que tome cierta determinación.
DECIDIR: Es elegir una entre varias alternativas posibles incompatibles entre sí o que se presentan simultáneamente.
¿Cuándo es mejor una alternativa que otra?
¿Cuándo cuesta menor esfuerzo?
¿Cuándo produce mayor satisfacción?
¿Cuándo es más posible realizarse?
La respuesta de manera general, se señala que son tres las decisiones básicas a ser tomadas por una empresa en el área financiera.
1) De Inversión.
2) De financiamiento.
3) De reparto de dividendos.
En verdad esto involucra a todas las actividades de la empresa. Incluso autores como Harrington y Brent, las reducen a sólo dos, cuando exponen:
"Las decisiones financieras pueden ser agrupadas en dos grandes categorías: decisiones de inversión y decisiones de financiamiento. El primer grupo tiene que ver con las decisiones sobre qué recursos financieros serán necesarios, mientras que la segunda categoría se relaciona de cómo proveer los recursos financieros requeridos". Para el caso de Cuba en la inmensa mayoría de sus empresas se ajusta esta clasificación porque en Cuba las empresas estatales y las constituidas con el 100 por ciento de capital cubano no reparten los dividendos ya que el estado es el dueño y las utilidades son en una parte aportadas al presupuesto del estado y el resto se destina a fines específicos.
De manera más específica las decisiones financieras en las empresas deben ser tomadas sobre: inversiones en planta y equipo (tecnológicas); inversiones en el mercado de dinero o en el mercado de capitales; inversión en capital de trabajo; búsqueda de financiamiento por capital propio o por capital ajeno (deuda); búsqueda de financiamiento en el mercado de dinero o en el mercado de capitales. Cada una de ellas involucran aspectos aún más específicos, como por ejemplo: decisiones sobre el nivel de efectivo en caja o sobre el nivel de inventarios. Es necesario estudiar las diferentes interrelaciones existentes entre estos dos grandes tipos de decisiones financieras.
Para la toma de decisiones es importante el término de racionalidad y una de las maneras de definir la misma, utiliza términos económicos y ve a la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre, individuo económico quien maximice siempre los resultados.
Otra de la definición de racionalidad se basa en que las decisiones son racionales cuando el individuo elige un curso de acción que maximiza sus ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definición de racionalidad es más subjetiva e implica que el que toma la decisión es con frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar sencillamente el proceso de decisión propiamente dicho y determinar si es ordenado y lógico. Esta definición puede ser utilizada tanto por el hombre económico, como el administrativo.
En las decisiones que se toman dentro de las organizaciones la evaluación de cada una de las alternativas debe ser rigurosa y se debe analizar el costo/beneficio de cada una de ellas, para optar por aquella que ofrezca la mejor razón.
La mayoría de las organizaciones formulan sus metas, estrategias, políticas, procedimientos y normas que orientan la toma de decisiones y le dan forma a su plan de acción, proporcionando una dirección empresarial, al mismo tiempo que aseguran la coordinación formal de los recursos.
El análisis de las cuestiones problemáticas a las que pudiera enfrentarse una organización ha sido presentado desde antaño partiendo de muy diversos enfoques. Ansoff, por ejemplo, clasifica inicialmente las decisiones según la clase de problema que se aborde (estratégico, administrativo, operativo, etc.); Díez relaciona los problemas con los niveles de gestión a los que cualquier directivo puede o debe enfrentarse, recoge cinco grandes dimensiones o planos para el enfoque de los problemas en lo que denomina Diamante de Problemas. Cada enfoque (naturaleza, gestión, información, participación y poder) no es mas que una visión desde un plano diferente o bajo diferente perspectiva de un problema.
7.1 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES EN LAS EMPRESAS
El tiempo y las relaciones humanas son elementos fundamentales del proceso para tomar decisiones. La toma de decisiones relaciona las circunstancias presentes de la organización con acciones que la llevarán hacia el futuro. La toma de decisiones también se basa en pasado; las experiencias del pasado positivas y negativas desempeñan una parte importante para determinar las opciones que los gerentes consideran factible o deseable.
El gerente, cuando toma las decisiones, no está aislado. Al mismo tiempo que el toma sus decisiones, hay otras personas tomando decisiones dentro de la misma organización y fuera de ella, en las oficinas de otras empresas o del gobierno. La toma de decisiones es un proceso conducido por los gerentes relacionado con terceros que también toman decisiones.
El modelo racional para tomar decisiones y resolver problemas supone que las decisiones más eficaces son resultado de un proceso de cuatro pasos, seguido por los administradores, que consiste en investigar la situación, desarrollar alternativas, evaluar las alternativas y elegir la mejor y después, implantar la decisión y darle seguimiento.
El modelo racional tiene un largo historial en el ejercicio de la administración y los estudios de administración. El proceso básico de las decisiones está compuesto por varias etapas:[16]
Etapas de la Toma de Decisión
Identificación y diagnóstico del problema
Generación de soluciones alternativas
Evaluación de alternativas
Selección de la mejor alternativa
Evaluación de la decisión
Implantación de la decisión
Identificación y diagnóstico del problema:
Se reconoce en la fase inicial el problema que se desea solucionar, se tiene en cuenta el estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema se identifica se debe realizar el diagnóstico y luego de esto se podrá desarrollar las medidas correctivas.
Generación de soluciones alternativas:
La solución de los problemas puede lograrse por varios caminos y no sólo seleccionar entre dos o más alternativas, se pueden formular hipótesis ya que con la alternativa hay incertidumbres en casos de problemas muy complejos que ameriten investigación.
Evaluación de alternativas:
La tercera etapa implica la determinación del valor o la adecuación de las alternativas que se generaron. ¿Cuál solución será la mejor?. Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero también existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un precedente y hay que determinar si este será una ayuda o un obstáculo en el futuro.
Se sabe que no es posible predecir los resultados con toda precisión. Entonces se pueden generar planes de contingencia, esto es, curso alternativo de acción que se pueden implantar con base en el desarrollo de los acontecimientos.
Selección de la mejor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya está en condiciones de tomar la decisión. Debe considerar tres términos muy importantes. Estos son: maximizar, satisfacer y optimizar ([17]).
Maximizar: es tomar la mejor decisión posible
Satisfacer: es la elección de la primera opción que sea mínimamente aceptable o adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Implementación de la decisión:
El proceso no finaliza cuando la decisión se toma; ésta debe ser implementada. Bien puede ser que quienes participen en la elección de una decisión sean quienes procedan a implementarla, como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la comprensión total sobre la elección de la toma de decisión en sí, las razones que la motivan y sobre todo debe existir el compromiso de su implementación exitosa. Para tal fin, las personas que participan en esta fase del proceso, deberían estar involucradas desde las primeras etapas que anteriormente hemos mencionado.
A continuación citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeación de su ejecución:
Determinar cómo se verán las cosas una vez que la decisión esté funcionando completamente.
Orden cronológico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una decisión totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en práctica.
Considerar el tiempo que tomará cada una de las etapas.
Asignación de responsabilidades a personas específicas para cada etapa.
Se puede estar seguro de que cuando se toma la decisión, ésta probablemente generará ciertos problemas durante su ejecución, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar así como también ver la oportunidad potencial que estos pueden representar. De esta manera, podríamos decir que es fundamental que los gerentes se pregunten:
¿Qué problemas podría causar esta acción, y qué podríamos hacer para impedirlo?
¿Qué beneficios u oportunidades no intencionales podrían surgir?
¿Cómo podremos asegurarnos de que sucedan?
¿Cómo podemos estar preparados para actuar cuando se presenten las oportunidades?
Evaluación de la decisión:
"Evaluar la decisión", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la información que indique la forma en cómo funciona una decisión, es decir, es un proceso de retroalimentación que podría ser positivo o negativo. Si la retroalimentación es positiva, pues entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podría aplicar la misma decisión a otras áreas de la organización. Si por el contrario, la retroalimentación es negativa, podría ser que: 1) tal vez la implementación requiera de más tiempo, recursos, esfuerzos o pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisión fue equivocada, para lo cual debemos volver al principio del proceso (re)definición del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendríamos más información y probablemente sugerencias que nos ayudarían a evitar los errores cometidos en el primer intento.
El análisis financiero para la toma de decisiones
El análisis financiero es una herramienta que ayuda a los que son responsables de tomar las decisiones a diagnosticar el comportamiento de la empresa y es quien le permite evaluar si las estrategias y decisiones tomadas, luego de pasado un tiempo, son lo efectiva que pensaron o hay que tomar nuevas decisiones para encaminar el rumbo de nuevo con el fin de alcanzar las metas propuestas.
Con el análisis financiero se evalúa la realidad de la situación y comportamiento de una entidad, más allá de lo netamente contable y de las leyes financieras, esto tiene carácter relativo, pues no existen dos empresas iguales ni en actividades, ni en tamaño, cada una tiene las características que la distinguen y lo positivo en unas puede ser perjudicial para otras. Por lo que el uso de la información contable para fines de control y planificación es un procedimiento sumamente necesario para los ejecutivos. Esta información por lo general muestra que los puntos fuertes y débiles deben ser reconocidos para adoptar acciones correctivas y los fuertes deben ser atendidos para utilizarlos como fuerzas facilitadoras en la actividad de dirección.
Aunque los estados financieros representan un registro del pasado, su estudio permite definir guías para acciones futuras. Es innegable que la toma de decisiones depende en alto grado de la posibilidad de que ocurran ciertos hechos futuros los cuales pueden revelarse mediante una correcta interpretación de los estados que ofrecen la contabilidad.
Los estados financieros tienen mucho que ver con las funciones administrativas ya que éstos constituyen la base informática para que la administración tome las decisiones a enrumbar en la marcha de las negociaciones.
El análisis financiero que se practica a los estados financieros, es una de las partes correspondientes a las actividades que tiene que ver con la toma de decisiones por parte de los directores de la empresa el cual debe hacerse constantemente para poder en el menor tiempo posible detectar las variaciones existente en las diferentes partidas del balance que nos alerten de cualquier problema que se pueda estar presentando y así poder corregir lo más rápido posible estas variaciones.
Un informe acerca de los resultados obtenidos mediante un análisis financiero, sobre los estados financieros sujetos a examen, es fundamental, para que en base a las razones, índices, porcentajes que se obtienen de las interpretaciones de las cifras de dichos estados en una base tanto vertical como horizontal, digan a los directores de la empresa que hay que tomar en cuenta, para las correcciones de las decisiones tomadas hasta ese momento. ([18])
Incidencia de los estados financieros ante la gestión del administrador
Los estados financieros son utilizados por la gerencia para determinar si se están llevando a cabo los planes trazados con la eficiencia necesaria; para conocer la situación financiera de la entidad, para que se planeen nuevos proyectos y se realicen los cambios que tiendan a agilizar los distintos procesos por los que debe atravesar la empresa en el ciclo de sus actividades.
En forma particular a los administradores de una empresa les interesa mantener control sobre la rentabilidad de la inversión, representada en los activos, y en la eficiencia con que ellos son explotados económicamente. Dicho control se ejerce a través del análisis de los cambios en los índices y en las tendencias de las diferentes variables que intervienen en la explotación operacional de cualquier organización.
Mediante una adecuada interpretación de las relaciones entre variables, obtenidas a través del ejercicio sistemático del análisis financiero, los directivos y administrativos de las empresas podrán:
Solicitar acciones oportunas y eficaces en caso de detectarse algún problema o incoherencia en resultados.
Organizar datos para relacionarlos con modelos anteriores o con estándares externos.
Descubrir las causas o efectos de una situación detectada mediante el análisis de indicadores u otra clase de herramientas.
Identificar puntos fuertes y débiles, con el propósito de aprovechar las oportunidades y corregir los problemas actuales o potenciales.
Por último los directivos y administradores de las empresas emplean la información proporcionada por el análisis financiero para optimizar las decisiones de financiación e inversión y poder garantizar la maximización del valor de la compañía. Además este le permite valorar si los resultados obtenidos están acordes a las estrategias financieras y los planes estratégicos, de no ser así puede corregirlos a través de nuevas decisiones que transformen los nuevos resultados en las metas propuestas.
9.1 LA DESVENTAJA DE LOS ESTADOS FINANCIEROS SOBRE LA TOMA DE DECISIONES.
Como se sabe los estados financieros de una empresa deben ser una herramienta que aporte a la toma de decisiones por parte de los directivos de ésta y así es, de no hacerlo la empresa, o para ser más preciso los directivos, estarían cometiendo un error imperdonable.
Las diferentes áreas de una organización proveen de datos al área económica y una de las funciones del contador es el recopilarlos, plasmarlos, transformarlos y devolverlos como información a través de los diferentes estados financieros existentes y esta información generada será de gran utilidad para que los departamentos evalúen su desempeño contra lo que tenían estimado, en función de cumplir con la estrategia trazada por la organización, y a partir de ahí tomen decisiones para corregir o mejorar cualquier desviación.
La desventaja que tienen los estados financieros es que los análisis que se realizan son sobre resultados pasados y hay que esperar un período para analizar los datos y tomar las decisiones y ese tiempo pasado es desfavorable para la empresa. Los directivos por lo general no esperan por estos resultados y viven pendiente de los procesos e intercambian mucho con los subordinados y clientes para hacer valoraciones en el terreno y saber si es preciso corregir alguna de las decisiones tomadas que estén afectando los objetivos trazados, otra desventaja es que los hechos económicos ocurridos en la empresa en cada período contable puedan no quedar bien registradas para que la información sea lo más fidedigna posible a la hora de realizar los análisis y tomar las decisiones.
Las nuevas tecnologías de la informática y las comunicaciones en la toma de decisiones
Este proceso de elaboración de informaciones que sirvan para la toma de decisiones se puede ver en la actualidad beneficiados por determinadas herramientas tecnológicas como son los Sistemas de Gestión de la Información con procesos automatizados e integrados que le permiten al directivo obtener diferentes datos en tiempo real y que le sirven, además del diagnóstico personal que hace el directivo con sus subordinados y clientes, para acelerar el proceso de tomas de decisiones.
Jesús Báez Ojeda y Quesada López, 1982, "Análisis y Diseño de Sistemas", Facultad de Economía, Universidad de La Habana, plantearon y dejaron claro la importancia del Sistema de Información Gerencial en los procesos de la Toma de decisiones, considerándolo hasta su propia razón de ser, "Las decisiones tomadas por los dirigentes de la organización … y el resultado final y los logros de los objetivos para los que el sistema existe, depende en grado considerable de la calidad y cantidad de información que ellos dispongan, de manera que en el conjunto de alternativas a seleccionar se tomen aquellas que para un criterio dado sean óptimas", este texto fue escrito para aplicar un Sistema de Información que permitiera mejorar la gestión contable de cualquier institución, fue un material de estudio incluido en el programa de enseñanza de los futuros Contadores y Económicos del país, pues la idea fue de emplear un Sistema de Información en las organizaciones en sus diferentes procesos dentro de las divisiones o unidades o departamentos y siendo mejor iniciarse automatizando las gestiones contables, las mismas que intervienen en las decisiones financieras de conjunto con otros aspectos; por lo que el volumen de datos a procesar no es pequeño. Trajo consigo que en muchas ocasiones se corriera el riesgo de departamentizar la información, pero se siguió en muchos casos cada uno de los pasos o fases para diseñar el sistema por lo que el rango de errores fuera menor.
Puntualiza además, "… los mismos dependen de la estructura y las necesidades de información de cada organización,… poniendo a disposición de los gerentes la información confiable y oportuna que se necesite para facilitar la Toma de decisiones y permitir que las funciones de planeación, control y de las operaciones dentro de todo proceso se ejecuten eficazmente".
Como se aprecia la tendencia actual y futura de la toma de decisiones está en las Nuevas Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, que si se logran aplicar correctamente con sistema de bases de datos integrados de todas las áreas de una empresa y aplicar modelos y aplicaciones matemáticas automatizadas que permitan realizar diferentes análisis, la toma de decisiones será mucho más eficaz, eficiente y oportuna.
Con estos sistemas los análisis financieros se pueden chequear a diario y hasta en cuestión de horas y minutos si la base de datos está preparada para procesar datos en tiempo real la cual generaría automáticamente cualquier reporte que se solicite entre ellos los estados financieros y el cálculo de las razones financieras, el análisis de los costos, de las ventas, etc. que permitirían corregir en cuestión de horas cualquier falla en las decisiones tomadas y que puedan llevar a la empresa a desviarse de los objetivos trazados en las estrategias desarrolladas tanto por áreas de decisión, así como por la estrategia maestra de la empresa.
Además estas técnicas ahorran tiempo en extraer la información, procesarla y realizar los cálculos pertinentes para obtener los resultados que se quieren analizar, tampoco se necesita específicamente de un contador para emitir el reporte de los estados financieros y que entregue el cálculo de las razones financieras, ni el análisis de los costos y los gastos, simplemente el gerente o los directivos con acceder a los reportes de las aplicaciones informáticas creadas pueden ver todos estos resultados y analizarlos en un tiempo mínimo de pasado las operaciones de una empresa lo que hace que la corrección pueda ser casi en tiempo real.
Para culminar, es importante tener en cuenta que la calidad de las decisiones que se tomen en una organización, dependerán en gran parte de la calidad de la información de que se pueda disponer, ésta debe ser actualizada, precisa, confiable, que facilite el proceso de análisis de tal manera que sea lo más aproximado a la realidad, es decir, trabajar a la luz de los hechos y los datos. Brady Guarnizo Montaño.
1. Las empresas necesitan de la Planeación Estratégica para maximizar los resultados económicos, así como guía para la toma de decisiones y para minimizar los efectos negativos del futuro.
2. Siempre que se implemente una Planeación Estratégica en una empresa deben elaborase las estrategias funcionales que harán que ésta se materialice sin tanta dificultad.
3. Las estrategias funcionales por lo general son a corto plazo, pero en el caso de la financiera si se puede planificar a largo plazo lo que ayuda más en el proceso de toma de decisiones.
4. Los análisis de los estados financieros son una herramienta necesaria para el proceso de toma de decisiones y de evaluación del cumplimiento de la estrategia planificada por las empresas.
5. En la elaboración de las estrategias funcionales deben participar los directivos y trabajadores de las áreas claves para que se sientan parte del proceso de toma de decisiones y se vean reflejados en la estrategia con sus aportes concretos.
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Autor:
MSc. Carlos Alberto Carballosa Torres
Enviado por:
Yanet Villarreal Reyes
[1] Ronda Pupo, MSc Guillermo A., El concepto estrategia, Art?culo publicado en www.gestiopolis.com
[2] Se refiere al alegato de autodefensa pronunciado en 1953, por Fidel Castro Ruz, como motivo del Asalto al Cuartel Moncada, que marc? el inicio del proceso revolucionario cubano concluido con la toma del poder pol?tico en enero de 1959.
[3] Stoner, James, Administraci?n, Primera parte, M?xico, Quinta edici?n, Prentice Hall, p?g. 196.
[4] Calvo Aguilar, Dr. Carlos. Estrategias y Planes. Revista Digital mercadeo.com. Publicado el 01-11-2006. Es Consultor en Administraci?n, Profesor de Planeamiento Estrat?gico, Miembro del Colegio de Profesionales en Ciencias Econ?micas de Costa Rica.
[5] Mart?n Gonz?lez. Lic. Gisela. Tesis en opci?n al t?tulo de Master en Direcci?n. Dise?o e implementaci?n de una estrategia de formaci?n de doctores para elevar el nivel cient?fico de los profesionales de la provincia de Sancti Sp?ritus. 2005-2006.
[6] Carlos L?pez. Introducci?n a la Administraci?n Estrat?gica. Monograf?as.com. www.monograf?as.com
[7] Mart?n Gonz?lez. Lic. Gisela. Tesis de Maestr?a. Dise?o e implementaci?n de una estrategia de formaci?n de doctores para elevar el nivel cient?fico de los profesionales de la provincia de Sancti Sp?ritus. 2005-2006.
[8] Madrigal Castro, Asneyda, Tesis de maestr?a titulada ?Dise?o e implantaci?n de la estrategia de direcci?n de la facultad de Cultura F?sica. Centro Universitario Jos? Mart? P?rez de Sancti Sp?ritus.
[9] Menguzzato, M., y Renaul, Juan J. La direcci?n estrat?gica de la empresa. Cap?tulo 8. p?g 169.
[10] Menguzzato, M., y Renaul, Juan J. La direcci?n estrat?gica de la empresa. Cap?tulo 11. p?g 234.
[11] Menguzzato, M., y Renaul, Juan J. La direcci?n estrat?gica de la empresa. Cap?tulo 11. p?g 236.
[12] Mar?a Gonz?lez, Finanzas, http://www.gestiopolis.com. Trabajo publicado en el a?o 2003.
[13] Finanzas en Adm?n. P?g 215. Editorial McGraw-Hill. 9na Edic. Vol 1. A?o 1995. M?xico DF. M?xico.
[14] Lic. Reynier Reyes Hern?ndez, MSc. Damarys Hern?ndez Castillo y MSc. Grisel P?rez Falco. Dise?o de Estrategias Financieras para la toma de decisiones en la Empresa Provincial de la Industria Alimenticia de Cienfuegos. https://www.edu.red.
[15] Richard Brealey. Steward Myers. Principios de Finanzas Corporativas. Editorial Mc Graw-Hill. P?gina 633 y siguientes.
[16] Mar?a Emilia Barrera, Toma de decisiones, art?culo publicado en internet, sitio www.gestiopolis.com
[17] ?dem al 14
[18] Abreu, Santiago. La importancia del an?lisis de la informaci?n contable para la toma de decisiones en una empresa comercial. Propuesta de investigaci?n para la elaboraci?n y presentaci?n del informe final del curso para la licenciatura de administraci?n de empresas. noviembre del 2003. Trabajo publicado en el sitio de Internet www.edu.red.
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