La presentación de documentos falsos estará a lo dispuesto en la reglamentación laboral.
Reglamentación constitucional del escalafón
En la constitución política de los Estados Unidos Mexicanos, en el artículo 123 constitucional apartado B fracción VII: los trabajadores gozaran de derechos de escalafón a fin de que los ascensos se otorguen en función de los conocimientos, aptitudes y antigüedad. En igualdad de condiciones, tendrá prioridad quien represente la única fuente de ingreso en su familia.
Ocupación de vacantes definitivas
Vacante: es la plaza que ha dejado un trabajador en forma definitiva, puesto que no tiene titular.
Vacante definitiva: la que se origina por creación o aumento de plazas o cuando sus titulares las hayan dejado por muerte, renuncia o liquidación, renuncia, invalidez, jubilación permanente, etc.
Vacante interina: es aquella que por más de 30 días desocupan los empleados titulares para disfrutar licencias, becas, por incapacidad médica, entre otras razones.
Vacante provisional: cuando la plaza se requiera por un tiempo corto, debido a que la persona se nenecita para realizar alguna actividad extraordinaria.
Causas que originan un vacante:
Desarrollo de la organización
Cambio de tecnología
Despidos
Renuncias
Permisos
Jubilaciones
Muerte
Sistema de registro del control de la plantilla
En lo que respecta al registro y control de la plantilla se llevan a cabo para que el personal realice sus actividades conforme a los reglamentos y estatutos de la organización.
Manuales por tarjetas y otros medios
Las listas de asistencia y tarjetas son los medios de control de personal más comunes.
Por computadora
Permite tener en forma dinámica y rápida la información que se requiere con respecto a la persona que labora en la organización.
Planeación de la plantilla
Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización tendrá al determinar el numero y el tipo de empleados que será necesario.
El análisis de puestos es una verificación comparativa de las exigencias (requisitos) que dichas tareas o funciones imponen al ocupante.
Las descripciones de puestos es una simple exposición de las tareas o funciones que desempeñan el ocupante de un cargo.
Diseño de puestos:
Toda organización espera que los puestos diseñados por esta, aporten u superen los criterios de productividad y calidad. Para lograr esto los cargos de trabajo estarán diseñados a partir de tareas, ocupaciones y obligaciones que harán de ser desempeñadas mediante los procedimientos instaurados por la organización los cuales responden a criterios de eficacia y eficiencia. Finalmente, cabe señalar que en desempeño de estas actividades, están presentes una serie de factores mediáticos: la persona que ocúpale puesto de trabajo (conocimientos, habilidades, potencial, etc.) los medios necesarios para ejecutar las actividades, (tecnología usada, herramientas disponibles, etc.) las condiciones organizacionales (relaciones humanas, clima laboral, etc.) y ambientales (lugar físico, iluminación, ruido, etc.).
Aunque la descripción y el análisis de puestos están estrechamente relacionados en sus finalidades y en el proceso de obtención de datos, diferencian entre si : la descripción se orienta al contenido del cargo (que hace el ocupante, cuando lo hace, como lo hace y porque lo hace), en tanto el análisis pretende estudiar y determinar los requisitos de calificación, las responsabilidades implícitas y las condiciones que el cargo exigen para ser desempeñado de manera adecuada.
El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios.
Valuación de puestos es la operación completa que determina el valor de un puesto individual en relación de otros puestos de la misma.
Empieza con un análisis de los trabajos para obtener descripciones de los puestos incluyendo la relación de las descripciones por medio de algún sistema diseñado para determinar el valor relativo de los puestos o grupos de puestos.
Es necesario llevar a cabo un proceso de valuación de puestos que busque el valor real del cargo con bases sustentables y objetivas para asignar salarios equitativos a los trabajadores que les permita cubrir con sus diversas necesidades.
Como por ejemplo:
Necesidad social.
El mayor porcentaje de la población económica activa encuentra su forma de vida mediante la prestación de sus servicios en las organizaciones a través de contratos de trabajo y como parte de estos se busca obtener salarios justos.
Necesidad legal:
El artículo 86 de la ley federal del trabajo expresa que "A trabajo igual, desempeñado en puesto, jornada y condiciones de eficiencia también iguales, debe corresponder salario igual" es posible lograr este objetivo si las remuneraciones se fijan basándose en la equidad.
Necesidad económica:
El empleo y los salarios deben ser la vía por la cual se distribuya equitativamente la riqueza.
No solo con el propósito de prevenir posibles problemas sino elemental justicia.
Adicionalmente se requiere d una estructura adecuada y una política general de salarios, para realizar una efectiva administración de los mismos.
Para que el nivel mas ato de autoridad en la organización pueda tomar decisiones para implementar un sistema de valuación de puestos, requiere que se les presente a través de un proyecto sustentable el cual deberá cubrir la siguiente información.
1.- la naturaleza de la valuación de puestos:
. Para que se esta haciendo
. Para que la necesitamos
. Para que nos va a servir y
. Demostrar de manera concreta lo que estamos haciendo
2.- los objetivos que se pretender cubrir:
. Proporcionar información sistematizada para determinar el valor relativo de los puestos.
. Fijar las bases para la administración de sueldos y salarios
. Establecer una estructura de salarios comparables con las que existen el en mercado del trabajo.
. Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
. Establecer bases para negociaciones con el sindicato
. Realizar la revisión periódica d salarios
. Establecer principios sobre políticas claras y precisas para otorgar un pago justo y equitativo al personal
. Ayudar a la selección, desarrollo y ascensos de personal y a los programas de capacitación
. Reducir de quejas y rotación de personal, aumentando así la moral de trabajo del personal y mejorar las relaciones de la organización y del trabajador.
. Actualización de los requerimientos de los puestos, pues estos cambian con el tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.
3.- necesidades expresas de la organización:
. Desigualdad en los salarios
. Problemas que surgen al integrar nuevos puestos en relación a los antiguos
. Las obligaciones de los puestos cambian con el tiempo y las modificaciones en los salarios presentan muchos problemas.
. Revisión periódica del salario de cada empleado
. Definición de políticas para asegurar consistencias cuando se coinciden aumentos en los salarios, con respecto a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesión
. Control sistemático de salarios.
4.- la forma en que la evaluación de puestos cubrirá esas necesidades.
Definiendo el método a utilizar.
5.- la experiencia de otras organizaciones, si es posible del ramo, en la evaluación de puestos.
6.- las limitaciones del estudio si se han presentado los aspectos positivos, es necesario señalas las limitaciones existentes, con objeto de que no se espere que resuelva problemas fuera de su capacidad,
7.- el efecto en los costos, (presentarlos como una inversión).
Funciones del área de personal:
. Planeación de personal
. Integración de personal
. Administración de sueldos y salarios
. Programas de seguridad e higiene y
. Capacitación
Para seleccionar el sistema de valuación de puestos se dispone de 4 opciones:
. Alineamiento o jerarquía
. De escala de grados predeterminados
. Comparación de factores
. Por puntos.
Aspectos que se pretenden combatir con la valuación:
. Favoritismo
. Descontentos con el trabajador y del propio sindicato respecto a ciertos salarios, originados precisamente por el desconocimiento de la razón de ser las diferencias.
. Elimina los cálculos defectuosos al pagar por los puestos de nueva creación.
. Elimina la fuga imperceptible de las obligaciones y derechos d los trabajadores en relación con sus puestos y de la organización en relación con su personal.
. La confusión existente entre el aspecto objetivo del trabajador y los aspectos subjetivos o personales del trabajador
. Las decisiones unilaterales de la gerencia y por ende, las intervenciones innecesarias del sindicato.
La valuación de puestos es una recomendación del área staff, aprobada por el organismo de línea y por la dirección de la organización.
Las partes que integran la descripción de puestos son las siguientes:
Identificación del puesto: denominación del puesto, a quien se reporta, clave, rango, etc.
Sección de resumen del puesto: señalar de manera clara y detallada las tareas, o las acciones y responsabilidades del puesto.
Enfoque mecanicistas: identifica las tareas del puesto en cuanto a tiempo y esfuerzo del trabajador.
Flujo de trabajo: estudio de la naturaleza del servicio prestado para determinar la cantidad de trabajo ideal para que se efectué con eficiencia.
Practicas laborales: son los procedimientos para el desempeño del trabajo
Las partes que integran el análisis de puesto s son las siguientes:
Requisitos intelectuales
Requisitos físicos
Responsabilidades implícitas
Condiciones de trabajo.
Reclutamiento
1.- DEFINICIÓN, OBJETIVO E IMPORTANCIA
Definición:
El reclutamiento consiste en un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos oportunidades de empleo que pretende llenar. El proceso se inicia con la búsqueda y termina cuando se reciben las solicitudes de empleo.
Objetivo:
Es preparar el camino para los procedimientos de selección al producir, idealmente, el menor número de candidatos que parezcan ser capaces de desempeñar las tareas requeridas por el puesto desde el principio, o de desarrollar las habilidades que permitan hacerlo dentro de un periodo aceptable para la organización contratante.
El objetivo del reclutamiento es poner a disposición de la empresa, para proceder a la selección, a un grupo de candidatos idóneos. Ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante.
El reclutamiento de candidatos tiene como objetivo conseguir candidatos adecuados para incorporarlos a los procesos de selección. Un buen reclutamiento nos asegura el éxito del proceso de selección.
Es atraer candidatos de entre los cuales se seleccionaran los futuros integrantes de la organización.
Importancia:
La principal tarea del reclutamiento, es que la organización no desperdicie tiempo y dinero al examinar de personas cuyas habilidades no cumplen los requisitos del puesto.
Es ayudar a los solicitantes a decidir si es probable que sean adecuados para ocupar la vacante. Esto es, con claridad, de interés tanto para la organización como para el solicitante.
Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, más y mejores candidatos se presentarán para el proceso selectivo.
Permite encontrar más y mejores candidatos; la capacidad de la empresa para atraer buenos candidatos depende de la reputación de la empresa, el atractivo de su ubicación, el tipo de trabajo que ofrece, etc.
Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el reclutamiento no habría candidatos a ocupar las vacantes existentes en la empresa.
UN ESQUEMA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO.
Existe un proceso de reclutamiento que en general los reclutadores llevan a cabo en varios pasos. El reclutador identifica la vacante mediante la planeación de recursos humanos a petición de la dirección. El plan de recursos humanos puede mostrarse especialmente útil, porque ilustra las vacantes actuales y las que se contemplan a futuro.
Ese plan permite al reclutador actuar en forma práctica, al poseer información sobre las necesidades de personal presentes y futuras. El reclutador se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características de la persona que lo desempeñe.
Siempre que lo juzgue necesario, el reclutador debe solicitar información adicional poniéndose en contacto con el gerente que solicitó el nuevo puesto.
Se recomienda que los gerentes de área entreguen al departamento de Recursos Humanos una requisición de personal la cual contenga los requerimientos y el perfil del candidato que se esta solicitando. El siguiente cuadro muestra el proceso de reclutamiento.
2.- RECLUTAMIENTO INTERNO
Es cuando al presentarse determinadas vacantes, la empresa intenta llenarlas mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos, trasladados o transferidos con ascenso. Exige una intensa y continua coordinación e integración del órgano de reclutamiento con las demás dependencias de la empresa.
Las políticas de promoción interna estipulan que los actuales empleados tienen opción preferencial para acceder a determinados puestos. Esta política tiene el mérito de garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de admisión, etc.;
Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración, ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más elevados y complejos
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para merecerlas.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO INTERNO
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades.
Cuando se administra de manera incorrecta, puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición anterior;
Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras empresas;
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano, el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo al antiguo ocupante del cargo.
A) Promoción del personal:
a) Ventajas:
* Premian la ambición y empuje del trabajador.
* Nos garantizan cierto grado de lealtad.
* Sirven como base para colocar el personal en forma más adecuada de acuerdo a sus aptitudes.
* Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados.
* El costo es menor.
b) Limitaciones:
Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organización. Es difícil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de conocimientos y habilidades del personal.
A veces no es posible cubrir desde el interior de la empresa ciertos puestos de niveles medios y superiores que requieren capacitación y experiencia especializadas, por lo que se deben llenar desde el exterior. Esto es particularmente común en las organizaciones pequeñas. Así mismo, en el caso de ciertas vacantes quizá sea necesario contratar a personas del exterior que hayan obtenido el conocimiento y la experiencia que se requieren para estos puestos en otra empresa.
Un buen reclutador debe ser sensible a las limitaciones que recaen sobre el proceso de reclutamiento. Estas limitaciones son impuestas por la organización, el reclutador y el medio ambiente externo. Aunque la importancia de los mismos puede variar de una situación a otra, las restricciones más comunes son:
Políticas de personal.
Planeación de personal.
Hábitos del reclutador.
Condiciones ambientales.
Requisitos de puestos.
Políticas de personal:
Estas son una fuente poderosa de restricciones. Estas políticas tratan de obtener uniformidad, economía, beneficios de relaciones y otros aspectos que no están relacionados con el reclutamiento. A continuación, se enumeran algunas políticas que puedan afectar el reclutamiento:
Políticas de ascensos.
Políticas de posición de empleo.
Políticas de remuneración.
Políticas de contratación.
Planeación de personal:
Esta es otra limitación que debe ser considerada por los reclutadores. Por medio de los inventarios de habilidades y escalas de ascensos, el plan indica los puestos que se deben cubrir mediante el reclutamiento interno. El plan ayuda a los reclutadores porque resume las necesidades futuras. Esta previsión puede producir economías de reclutamiento.
Hábitos del reclutador:
El éxito logrado en el pasado por un reclutador puede fomentar hábitos. En sí, los hábitos pueden eliminar la toma de decisiones que llevan mucho tiempo, para llegar a las mismas respuestas. Sin embargo, los reclutadores también pueden cometer los errores del pasado o evitar otras opciones más eficaces. Aun cuando necesitan retroalimentación positiva y negativa, deben cuidarse de los hábitos, que son limitaciones autoimpuestas.
Condiciones ambientales:
Las condiciones del medio externo influyen poderosamente en el reclutamiento. Los cambios en el mercado de trabajo, en la tecnología, los desafíos económicos, demográficos, culturales, y desafíos del gobierno.
A medida que cambia la economía, las ventas y los anuncios de búsqueda de empleados, los reclutadores deben adecuar sus esfuerzos a las circunstancias.
Requisitos de puestos:
Por supuesto, los requisitos de cada puesto sin una restricción, por ejemplo, los trabajadores muy especializados. Los reclutadores descubren las exigencias de un puesto debido a los comentarios del jefe del departamento que hace la petición y la información para el análisis de puestos. Esta última resulta muy útil, porque revela las características importantes del puesto y los solicitantes. El conocimiento de los requisitos de un puesto le permite al reclutador escoger el mejor método para encontrar candidatos, dadas las limitaciones bajo las cuales deben funcionar.
B) Reclutamiento
a) A través del propio personal:
Tiene la ventaja de poder estimular a su gente a que se prepare para una posible transferencia o promoción en la misma, mejorando la calidad y otorgando información acerca de los candidatos para desempeñar el puesto, a través del análisis historial de su trabajo en la organización.
b) Candidatos propuestos por el personal:
Es aquella persona que labora dentro de una empresa, el cual es elegido por los mismos compañeros de trabajo, pero cuidando que este reúna las características idóneas para cubrir el puesto.
Es un sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo indice de tiempo. La organización que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos esta utilizando uno de lo vehiculos mas eficientes y de mayor cobertura, ya que llega al candidato a traves del empleado, que al recomendar amigos o conocidos, se siente con prestigio ante la organización y ante el candidato presentado.
Pueden ayudar a los esfuerzos del reclutamiento de una organización. Los gerentes han descubierto que la calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada, ya que vacilan en recomendar a personas que acaso no funcionen. Es posible mejorar la eficacia de este esfuerzo de reclutamiento pagando una comisión a los empleados que realizan una "venta de reclutamiento" exitosa. Otros incentivos que utilizan las organizaciones incluyen una cena de agradecimiento, descuentos en mercancías, viajes con todos los gastos pagados y seguros gratuitos.
c) Amistades o parientes:
Estas personas son recomendadas como su nombre lo dice, por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante.
Como Ventaja: es la rápida integración del personal de nuevo ingreso.
Desventajas: fricciones y conflictos con el personal cuando no aceptan a la persona recomendada, el empleado se siente molesto cuando se sanciona a su pariente, se le niega el ascenso, etc.
d) Técnicas de reclutamiento Interno:
a) Cartel:
Es un aviso que se coloca dentro de la misma organización para promover una vacante con los empleados que laboran en dicha organización.
b) Pizarrón:
Es un medio físico de madera o de plástico en el cual se anota la información necesaria para promover los puestos que se estén requiriendo en la misma empresa.
c) Verbalmente:
Aviso por palabra de su jefe inmediato o de la persona encargada del puesto que se este requiriendo en dicha empresa hacia los empleados que en ella laboran.
d) Boletín interno:
Es un papel que se reparte dentro de la misma empresa en donde se da la información necesaria sobre algún puesto que se encuentre vacante.
3. RECLUTAMIENTO EXTERNO
Opera con candidatos que no pertenecen a la organización, cuando existe una vacante la organización intenta llenarla con personas de afuera, es decir con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos por las técnicas de reclutamiento.
VENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
Trae "sangre nueva" y nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo, la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la empresa;
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados, precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener resultados de desempeño a corto plazo.
DESVENTAJAS DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del cargo, resulta mayor ese período;
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa, honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios, etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos están en situación de desequilibrio.
A) Archivos de candidatos:
La empresa debe contar con un archivo de candidatos recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera más rápida y sin tener que volver a recluir personal.
Los candidatos que se presentan de manera espontánea o que no fueron escogidos en reclutamientos anteriores han de tener un currículo o una solicitud de empleo debidamente archivada en el órgano de reclutamiento.
Se debe inscribir a los candidatos por orden alfabético, considerando el sexo, la edad. Lo fundamental es que la empresa siempre tenga puertas abiertas para recibir candidatos que se presenten espontáneamente, en cualquier época aunque por el momento no se tenga vacantes.
Los candidatos espontáneos se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envían por correo su curriculum vitae. Las solicitudes que se consideran de interés se archivan hasta que se presenta una vacante o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere válidas (un año).
B) Medios masivos de comunicación:
Es el método más común por medio del cual las organizaciones realizan la búsqueda del personal que necesitan. Aparte del uso de la prensa local y nacional y en menor grado la televisión y la radio, una fuente importante de reclutamiento por este medio son las revistas profesionales y especializadas.
C) Agencias de empleo:
Son empresas especializadas en buscar y dotar personal a las entidades solicitantes, ya sea con personal calificado o no calificado.
La característica principal de estas oficinas es que abastecen personal "idóneo", de acuerdo a especificaciones del puesto de trabajo, con la garantía de eficiencia y eficacia en el trabajo laboral, y lógicamente cobrando sus servicios.
Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les comunican periódicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas.
Este tipo de empresas proporcionan personas de diferentes niveles alto, medio o bajo según lo requiera la organización solicitante. El reclutamiento a traves de las agencias es uno de los más costosos, aunque es compensado por factores con tiempo y rendimiento.
a) Agencia pública de colocación:
Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, las agencias públicas de empleo, pueden ayudar a los patrones con la prueba de selección, el análisis de puestos, los programas de encuestas de niveles de ingresos en la comunidad.
b) Agencia privadas de colocación:
Cobrar una tarifa permite a las agencias privadas de colocación personalizar sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y en el nivel de sus asesores. Si estos trabajan a comisión, quizá su deseo de realizar un trabajo profesional sea superado por el deseo de ganar la comisión. Así, es posible que inviten a los solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados. Establecen un puente entre las vacantes de sus clientes y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante ofertas espontáneas. El pago a la agencia puede provenir de la compañía contratante o del candidato. Una tarifa común es un mes de sueldo del empleado o el 10% de su ingreso anual.
C) Agencia para reclutamiento de ejecutivos:
En contraste con la mayoría de las agencias de colocación, las agencias de búsqueda de ejecutivos, ayudan al patrón a encontrar a la persona adecuada para el puesto. Buscan candidatos con las aptitudes que concuerdan con los requerimientos del puesto que busca cubrir el cliente. Estas agencias no se anuncian en los medios de comunicación en busca de candidatos para un puesto, ni aceptan dinero de la persona que ubican.
D) Instituciones educativas:
Las universidades, escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salario.
Son una fuente de solicitantes jóvenes con instrucción formal, pero relativamente poca experiencia laboral en horarios corridos. Las universidades, las escuelas técnicas y otras instituciones académicas son una buena fuente de candidatos jóvenes que harán moderadas peticiones de salarios.
Suele ser la fuente de abastecimiento que las empresas recurren cuando tienen necesidad de cubrir puestos, con personal potencialmente aptos.
Este reclutamiento lo hacen las empresas cuando necesitan personas con una amplia base educacional, calificados y con ciertas habilidades de liderazgo, y que con una adecuada capacitación podrían tener éxito a corto plazo.
Generalmente se recurre a esta fuente cuando la empresa necesita técnicos y profesionales para niveles de decisión intermedia y superior, caso de los supervisores, contadores, administradores y altos ejecutivos.
E) Organizaciones profesionales (colegios y asociaciones):
Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idóneo para la identificación de expertos de alto nivel.
Ofrecen el servicio de colocación a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones nacionales. En éstas, por lo general se establece un centro de colocación para el beneficio mutuo de patrones y de quienes buscan empleo. . Muchas asociaciones profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los profesionales que pertenecen en forma activa a una asociación tienden a mantenerse muy actualizados en su campo.
F) Sindicatos:
Cuando el reclutador esta familiarizado con las normas y los reglamentos sindicales este canal puede resultar muy útil para la localización de posibles candidatos.
Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes, en particular para las necesidades de corto plazo. Es práctica común de muchos sindicatos llevar relaciones actualizadas de sus afiliados, especificando incluso su disponibilidad laboral.
G) Solicitantes y currículos que llegan solos:
Muchos patrones reciben solicitantes y currículos de personas que quizá sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse.
H) Otras denominaciones:
De identificación de personal de nivel ejecutivo.
Solamente contratan ciertos recursos humanos específicos, a cambio de un pago cubierto por la compañía contratante. Algunas compañías se especializan en buscar personal de nivel ejecutivo, en tanto otras lo hacen en la identificación de técnicos o científicos. Estas empresas operan mediante búsquedas activas entre los empleados de otras organizaciones. Estas prácticas han sido cuestionadas a nivel ético.
Agencias de suministro de personal temporal.
Estas agencias operan "prestando" personal a una compañía que requiere llenar una vacante durante un determinado lapso. Presenta las ventajas de rapidez para suministrar personal clave y las tarifas relativamente razonables que cobran.
Personal de medio tiempo.
Aunque hay notables variantes en este mercado, muchas empresas continúan mostrándose reticentes a formar un vínculo laboral que para la compañía conlleva todas las responsabilidades legales sin aportar a cambio los servicios totales del empleado. Puede emplearse mediante este sistema a un experto en cómputo, un contador o un repartidor.
4.- TÉCNICAS DE RECLUTAMIENTO EXTERNO
a) Cartel o manta:
Anuncio o aviso impreso en algún tipo de papel o manta que se coloca tanto fuera como dentro de la empresa y en lugares públicos con el fin de atraer posibles candidatos.
Es un sistema de bajo costo, aunque su rendimiento y rapidez de resultados dependen de factores como localización de la empresa, proximidad a lugares donde haya movimiento de personas, proximidad a las fuentes de reclutamiento, visualización fácil de los carteles y anuncios, facilidad de acceso, etc. En este caso, el vehículo es estático; el candidato debe ir hasta aquél y tomar la iniciativa. A menudo, es un sistema utilizado para cargos de los niveles inferiores.
b) Periódicos y revistas:
Estos, ofrecen otro método efectivo para la identificación de candidatos. Ya que los avisos pueden llegar a mayor número de personas, este es uno de los métodos mas utilizados.
El anuncio de prensa se considera una de las técnicas de reclutamiento más eficaces para atraer candidatos.
Es más cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de selectividad que se pretende aplicar.
Uno de los métodos más comunes de atraer solicitantes son los anuncios. Si bien periódicos y revistas especializadas son los medios más socorridos, también se utilizan la radio, la televisión, los anuncios en vía pública, los carteles y el correo electrónico. Los anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible lograr cierta selectividad al utilizar periódicos y revistas dirigidos a un grupo específico. Los periódicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de varias organizaciones no lucrativas caen en esta categoría.
Los anuncios en la prensa pueden llegar a mayor número de personas. Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones sobre cómo presentar la solicitud de trabajo. Cuando se intenta localizar candidatos muy especializados pueden insertarse anuncios en revistas y periódicos profesionales.
Los anuncios de solicitud de personal describen el empleo y las prestaciones, identifican a la compañía y proporcionan instrucciones de como presentar la solicitud de trabajo. Son la forma más común de solicitar empleados.
c) Radio:
Este medio es uno de los más utilizados, suele ser útil cuando se trata de personal muy calificado, en el que fácilmente pueden precisarse los requisitos necesarios y sabremos que no habrá un número exagerado de solicitantes.
d) otras fuentes externas
Mejoramiento de la eficiencia del reclutamiento
Con todas las incertidumbres implícitas del reclutamiento externo, a veces es difícil determinar si los esfuerzos de una organización por localizar talentos prometedores son eficaces y eficientes en términos de costos. Sin embargo, los gerentes pueden hacer varias cosas para aumentar la probabilidad del éxito al máximo. Esto incluye calcular los índices de tolerancia de las fuentes de reclutamiento, capacitar a los reclutadores organizacionales, y realizar revisiones preliminares realistas de los puestos.
Índice de tolerancia:
Ayudar a definir cuáles fuentes de reclutamiento son más eficaces para atraer a candidatos calificados para el puesto.
Costo del reclutamiento: El costo de los diversos procedimientos de reclutamiento puede calcularse utilizando una fórmula.
Reclutadores organizacionales:
Quien realiza la función de reclutamiento depende principalmente del tamaño de la organización. Las empresas grandes contratan reclutadores profesionales de recursos humanos para encontrar nuevos empleados. En organizaciones más pequeñas, el reclutamiento puede estar a cargo de quien maneja de manera general los recursos humanos, o si la organización no tiene un puesto de RH, los gerentes y supervisores pueden realizar el reclutamiento.
Revisión preliminar realista del puesto:
Acto de dar información a los candidatos acerca de todos los aspectos del puesto, incluyendo tanto sus facetas agradables como las desagradables.
Reclutamiento entre las clases protegidas al cumplir la obligación legal de proporcionar igualdad de oportunidades en el empleo, muchas veces los patrones desarrollan un programa formal EEO/AA. Una parte esencial de cualquier política EEO/AA es un esfuerzo afirmativo para reclutar miembros de las clases protegidas.
Reclutamiento de mujeres:
Las mujeres constituyen el grupo más numeroso de las clases protegidas. Las mujeres serán una importante fuente de nuevos ingresos a la fuerza laboral durante la próxima década. La mayoría de las mujeres no trabajan solo por "salir de casa" o por cubrir necesidades psicológicas, al igual que los hombres, lo hacen por diversas razones, pero en particular por la necesidad económica.
Reclutamiento de discapacitados:
Las obstrucciones físicas, se eliminan a medida que los patrones realizan las mejoras aprobadas por las legislaciones federales para dar cabida a los trabajadores discapacitados. Se espera que los esfuerzos para eliminar la discriminación de los discapacitados en cuanto contratación, promoción y compensación aumentan de manera dramática, a medida que las organizaciones comienzan a cumplir las obligaciones que establece la Ley para discapacitados.
Reclutamiento de personas de edad avanzada:
Esto de contratar a personas de mayor edad, es resultado del cambio de la demografía de la fuerza de trabajo, así como de las actitudes de los patrones y los empleados. Las organizaciones se han dado cuenta que los trabajadores de mayor edad cuentan con experiencia laboral comprobada, conocimientos prácticos sobre el trabajo y son confiables. Las personas de mayor edad son una excelente fuente de reclutamiento para puestos de tiempo por horas y completo que, de otra manera, serían muy difíciles de cubrir.
Selección
Concepto global de selección
Sistema De Selección
El concepto global de selección consta de una serie de pasos. En ocasiones, el proceso puede hacerse muy simple, especialmente cuando se seleccionan empleados de la organización para llenar vacantes internas. Mediante los sistemas de selección internas se pueden equiparar el capital humano con potencial de promoción por una parte, y las vacantes disponibles, por la otra. Lo empleados con más características compatibles con el puesto (y por lo tanto, con más alta puntuación) se consideran los candidatos idóneos. A pesar de algunas limitaciones, por ejemplo, que los programas no consideran factores como el deseo del empleado por aceptar el puesto, estos sistemas han tenido gran difusión.
1. OBJETIVOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
La selección del personal se encarga de encontrar trabajadores idóneos con quienes se pretende trabajar en la empresa y satisfacer las necesidades de personal, ya que junto con la maquinaria, el dinero, las instalaciones y los sistemas, procedimientos, gráficas, etc. se le da a la organización su talento, su trabajo, creatividad y esfuerzo, le da las herramientas necesarias para su formación y de esta forma encamina a la realización de los objetivos de la organización.
Tres elementos esenciales
Los departamentos de personal emplean el proceso de selección para proceder a la contratación de nuevo personal. La información que brinda el análisis de puesto proporciona la descripción de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeño que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisión , y permiten asimismo conducir el proceso de selección en forma lógica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de selección. Hay otros elementos adicionales en el proceso de selección, que también deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos éticos, las políticas de la organización y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad
Importancia de la selección de personal
Como ya se menciono anteriormente, el proceso de selección es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger los mas idóneos para cubrir una vacante de una organización tomando como parámetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso dependerá el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente económico (empresa).
2. PRINCIPIOS DE LA SELECCIÓN DE PERSONAL
Es de primordial importancia, antes de describir el proceso, enfatizar tres principios fundamentales:
COLOCACION: Como ya se indicó anteriormente, es muy común estos teniendo en cuenta solamente un puesto en particular; pero parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar los recursos humanos de la organización por medio del descubrimiento de habilidades como actitudes que puedan aprovechar los candidatos en su propio beneficio y en el de la organización. Así pues, si un candidato no tiene las habilidades necesarias para un determinado puesto, pero se le considera potencialmente un buen prospecto por otras características personales que se mencionara en más adelante, es necesario descubrir otras habilidades, Las cuales puedan ser requeridas en otra parte de la organización o en otra ocupación dentro de la misma.
ORIENTACIÓN: Tradicionalmente se ha considerado a la organización como un sistema aislado de su medio. Por tanto, si un candidato no era aceptado, simplemente se rechazaba; pero no hay que olvidar que la al organización se encuentra dentro de un sistema económico, social, cultural, político, etc., y que por ello cumplirá con sus objetivos sociales si ayuda a resolver los problemas del país. Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras de la organización, sino en un sentido más amplio y teniendo como marco de referencia los problemas de su ocupación y desempleo en el país. Entonces, en caso de que no sea posible aceptar a un candidato es importante orientar lo; es decir, dirigirlo hacia otras posibles fuentes de empleo, o así el incremento de sus recursos a través de una escolaridad adecuada, etc. en resumen, si los candidatos han dado su tiempo y esfuerzo a la organización a fin de que está decidida si pueden se el miembros de ella, en este último caso lo menos que puede hacer para corresponder es proporcionar esta orientación. Sin embargo, en la práctica sucede frecuentemente lo contrario.
ÉTICA PROFESIONAL: Parece que muchos seleccionadores no se han dado cuenta cabal de las enormes implicaciones éticas y humanas de su trabajo, a juzgar por la proliferación de oficinas de selección que no cumplen los más elementales principios técnicos de esa función. Es imprescindible insistir en que el proceso de selección implica una serie de decisiones. Ahora bien, esas decisiones pueden afectar a la vida futura del candidato. Si no es aceptado, si se le coloca en un puesto para el cual no tiene habilidades; para el cual tiene más capacidad de la necesaria, etc., son circunstancias que pueden convertirse en fuente de frustraciones para el candidato y que, por tanto, pueden minar su salud mental y la de su familia y afectar negativamente la organización. Es imprescindible, pues, que el seleccionador tenga plena conciencia de que sus actividades pueden afectar, a veces definitivamente, la vida de otras personas. Es esta una gravísima responsabilidad.
Proceso de selección de personal
Una vez que se dispone de un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de selección. Esta fase implica una serie de pasos que añaden complejidad a la decisión de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes.
El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.
Contratación
En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y selección en una sola función que puede recibir el nombre de contratación. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la función de contratación a un gerente específico. En los más pequeños, el gerente del departamento desempeña esta labor.
La función de contratar se asocia con el departamento de personal, pero además el proceso de selección tiene importante radical en la administración de recursos humanos. Por lo tanto, la selección adecuada es esencial en la administración de personal e incluso para el éxito de la organización.
Selección de personal: panorama general
El proceso de selección consta de pasos específicos que se siguen para decidir cuál solicitante cubrirá el puesto vacante. Aunque el número de pasos que siguen diversas organizaciones varía, prácticamente todas las compañías modernas proceden a un proceso de selección. La función del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organización a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades específicas del puesto y a las necesidades generales de la organización.
Búsqueda Interna
Los desafíos internos generados por la organización misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rápida, con las personas más calificadas para ejercer la función. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la política interna de la compañía determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mínimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rápidas en esta área implica una disminución en el número de candidatos idóneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes.
Razón de Selección
Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situación ideal del proceso de selección. Algunos puestos son más difíciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es difícil de llenar, se habla de baja razón de selección. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razón de selección. La razón de selección es la relación que existe entre el número de candidatos finalmente contratados y el número total de solicitantes.
Formula de la razón de selección
La razón de selección se determina mediante la fórmula:
Número de candidatos contratados
= Razón de la selección Número total de solicitantes
Cuando en una organización se presentan con frecuencia razones de selección bajas, se puede inferir que el nivel de adecuación al puesto de los solicitantes y de las personas contratadas será bajo.
El Aspecto Ético
Comportamiento Antiético
Dado el papel central que desempeñan los especialistas de personal en la decisión de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier acción poco ético se revertirá en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra práctica similar resultan no sólo éticamente condenables, sino también de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratación obtenida mediante un soborno introduce a la organización a una persona que no solamente no será idónea y que se mostrará refractaria a todas las políticas de personal, sino que también se referirá al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto
Limitantes Internas
El proceso de selección no es un fin en sí mismo, es un medio para que la organización logre sus objetivos. La empresa impondrá límites, como sus presupuestos y políticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la selección. Las metas de la empresa se alcanzarán mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia específica en que se desempeña, y que contribuyan no solamente al éxito financiero de la compañía, sino también al bienestar general de la comunidad.
Flexibilidad
Sería un mejor interés de una empresa planear políticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administración de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos más significativos de su actividad y las empresas en que trabajará esperan que él aporte enfoques más sociales y humanos a sus políticas de selección.
Recepción preliminar de solicitudes
Empleados Y Empresas
El proceso de selección se realiza en dos sentidos: la organización elige a sus empleados y los empleados potenciales eligen entre varias empresas. La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina de personal o con la petición de una solicitud de empleo. El candidato empieza a formarse una opinión de la organización a partir de ese momento. Muchos candidatos valiosos pueden sentirse desalentados si no se les atiende adecuadamente desde el principio.
Es frecuente que se presenten solicitudes "espontáneas" que decidan solicitar personalmente un empleo. Durante esta entrevista preliminar, puede iniciarse el proceso de obtener información sobre el candidato, así como una evaluación preliminar e informal.El candidato entrega a continuación una solicitud formal de trabajo (proporcionada durante la entrevista preliminar). Los pasos siguientes de selección consisten en gran medida en la verificación de los datos contenidos en la solicitud, así como de los recabados durante la entrevista.
Pruebas de idoneidad
Procedimento
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Alguna de estas pruebas consisten en exámenes psicológicos; otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.
Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difícil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuación final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable sólo en determinadas circunstancias.
Validación de Pruebas
La validez de una prueba de inteligencia significa que las puntuaciones obtenidas mantienen una relación significativa con el desempeño de una función con otro aspecto relevante.
Para demostrar la valides de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostración práctica y el racional.
Demostración práctica y enfoque racional
El enfoque de la demostración práctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer.
El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostración practica no se puede aplicar debido a que él numero insuficiente de sujetos examinados no permite la validación.
Entrevista de selección
Preguntas Claves
La entrevista de selección consiste en una plática formal y en profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: ¿Puede el candidato desempeñar el puesto? ¿Cómo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?.
Verificación de datos y referencias
Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificación de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible.
Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.
El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.
Examen médico
Es conveniente que en el proceso de selección incluya un examen médico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevención de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarán con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.
Resultados y retroalimentación
El resultado final del proceso de selección se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la selección se consideraron cuidadosamente y los pasos de la selección se llevaron de forma adecuada, lo más probable es que el nuevo empleado sea idóneo para el puesto y lo desempeñe productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de selección se llevó a cabo en forma adecuada.
3. PROCESO DE SELECCIÓN
Cuestionario de solicitud: Mediante este procedimiento se conoce el interés que tiene el solicitante de obtener el empleo y contiene la información suficiente para realizar la entrevista inicial.
Entrevista inicial: Evalúa rápidamente que tan aceptable es el candidato para obtener el empleo. Para esta entrevista existen una serie de puntos que deben ser tomados en cuenta:
Antes de comenzar se deben determinar las preguntas que se le hará al solicitante.
Realizar la entrevista en un ambiente tranquilo.
Dedicarle toda la atención posible al aspirante.
Observar detenidamente la forma en que habla y se comporta el entrevistado.
Pruebas: Las pruebas son pruebas muy sencillas que se encargan de evaluar, de una manera muy general, las capacidades y aptitudes que tienen los candidatos a los puestos vacantes.
Investigación de antecedentes y verificación de referencias: Con este procedimiento lo que se pretende hacer es comprobar la veracidad de la información que es proporcionada en cuestionario de solicitud y en la entrevista.
Entrevistas a fondo para la selección: Generalmente, es realizada por una persona que se encargue de todas las áreas; son una forma de comprobar la autenticidad de la información suministrada por el candidato, ya que las preguntas del entrevistador están basadas en el curriculum o en la solicitud de empleo que le fue proporcionada.
Examen físico: El examen físico es todo un conjunto de exámenes físicos que proporcionan los resultados sobre el estado de salud en el que se encuentra el aspirante al empleo vacante.
Oferta de empleo: Si el candidato el vacante ha aprobado todas las pruebas y exámenes a las que ha sido sometido, y si la empresa muestra interés de contratarlo, le envía directamente una oferta de trabajo, en donde la empresa demuestra el interés que tiene de contratarlo.
Fases del Proceso de Selección:
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RECEPCIÓN DE CURRÍCULUMS VITAE
Una vez que llegan los currícula Vitae de los candidatos al puesto ofertado se hace la primera selección a través de un "juicio global", agrupando los Currícula en tres bloques distintos:
– Candidatos que cumplen todos los requisitos.
– Candidatos que fallan en alguno de los requisitos exigidos.
– Candidatos que no cumplen ninguno o casi ninguno de los requisitos.
Si hay suficiente cantidad y calidad entre los candidatos del primer grupo, se selecciona sólo a ese primer grupo.
LAS PRUEBAS PSICOTÉCNICAS
El siguiente paso es contactar con los candidatos y citarles para mantener una entrevista personal. Por lo general, aunque no siempre, en este primer contacto directo con los candidatos se suelen aplicar una serie de pruebas Psicotécnicas antes de pasar a la entrevista en profundidad con el candidato.
4. SOLICITUD DE EMPLEO
Es un formulario, que tiene la finalidad de conocer o presentar la experiencia profesional del individuo que la llena.
Así como conocer algunos otros datos que servirán al empleador para poder conocer de una forma superficial al aspirante a un puesto de trabajo.
Dentro de los requisitos que se deben llenar en una solicitud ede empleo se mencionan los siguientes: Nombre, domicilio, fecha de nacimiento, ciudad de nacimiento, edad, escolaridad, numero de seguro social, nacionalidad, experiencial laboral, referencias personales.
La solicitud de empleo es un impreso que puede adoptar diferentes formas. Los datos que suelen pedirse en una solicitud de empleo pueden ser muy diversos, pero, en términos generales: datos personales, académicos y profesionales.
Es importante contestar de manera completa la información requerida para la presentación adecuada de sus capacidades. Es indispensable mantener actualizados sus datos para lograr una mejor promoción.
5. LA ENTREVISTA
La entrevista es en esencia, un sistema de comunicación entre dos o más personas que interactúan. Por un lado, el entrevistador o entrevistadores y, por el otro, el entrevistado o entrevistados.
ENTREVISTA INICIAL O PRELIMINAR
Esta entrevista pretende "detectar" de manera amplia y en el mínimo de tiempo posible, los aspectos más ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto o trabajo; por ejemplo: conocimientos, experiencia con objeto de descartar aquellos candidatos que no reúnen los requerimientos del puesto para cubrir debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones a fin de que cada candidato decida si le interesa seguir adelante con el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
ENTREVISTA TECNICA
Para la evaluación técnica se hace necesaria una entrevista con el responsable del área en la cual se localiza la vacante. De reunir el candidato los conocimientos y experiencia requeridos de acuerdo con el área del solicitante, se continúa con el proceso de selección.
ENTREVISTA NO DIRIGIDA
Entrevista no estructurada, tipo charla. El entrevistador profundiza en los puntos de su interés a medida que se van presentando las respuestas a sus preguntas.
ENTREVISTA DIRIGIDA
Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.
ENTREVISTA BAJO PRESION
Entrevista en la que una serie de preguntas, normalmente rudas, provocan que el solicitante se sienta incomodo. Esta técnica sirve para identificar a los solicitantes hipersensibles, y a los que toleran poco a mucha presión.
ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
Charla sostenida después de una evaluación del desempeño, en la cual el supervisor y el empleado analizan la calificación del empleado y las medidas que podrían remediar las cosas.
ENTREVISTA SITUACIONAL
Una serie de preguntas relacionadas con el puesto, que se concentra en la forma en que se comportaría el candidato en una situación dada.
ENTREVISTA RELACIONADA CON EL PUESTO
Una serie de preguntas relacionadas con el puesto que se concentran el las conductas del pasado, importantes en su relación con el trabajo.
ENTREVISTA SECUENCIAL ESTRUCTURADA
Entrevista en la que varias personas entrevistan al solicitante, en secuencia, y después cada uno de ellos califica al solicitante usando una forma estándar.
LA ENTREVISTA DE VERIFICACIÓN DE CONDICIONES O REQUISITOS
Proporciona candidatos adecuados para el proceso selectivo. Los candidatos reclutados son entrevistados para comprobar si cumplen los requisitos y calificaciones anunciadas por las técnicas de reclutamiento.
LA ENTREVISTA DE CLASIFICACION
Esta entrevista es rápida y superficial y sirve para separar los candidatos que seguirán en el proceso de verificación de los que no satisfacen las condiciones deseadas. Generalmente la lleva acabo el órgano de reclutamiento y selección o el gerente y su equipo.
ENTREVISTA DE SELECCIÓN
Si bien es uno de los medios mas antiguos para obtener información del solicitante, sigue representando a la fecha un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas técnicas para utilizar en las mismas, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel para el cual se esta seleccionando.
La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en el cual se realizara la entrevista y el cual puede condicionarse, dependiendo de las reacciones que del entrevistado se pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento de recibir al solicitante.
Una actitud informal, práctica, de mangas de camisa, relajada, facilita la actitud positiva del solicitante, en tanto una actitud agresiva, formal, reservada puede ser deseable en otras circunstancias; lo importante es precisar que clase de reacciones desea provocar el entrevistador y cuales son las que realmente esta generando.
Etapas de la entrevista de selección
La entrevista puede perfeccionarse si se le aplican algunos cuidados especiales. Su desarrollo comprende 5 etapas:
1- Preparación. La entrevista no debe ser improvisada ni hecha a la carrera. La entrevista tendrá un tiempo definido y requiere cierta preparación o planeación que permita los siguientes aspectos:
Los objetivos específicos de la entrevista: que se pretende con ella.
El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuado para alcanzar los objetivos.
Lectura preeliminar del currículo vital del candidato por entrevistar.
La mayor cantidad posible de información sobre el candidato por entrevistar.
La mayor cantidad posible de información acerca del cargo por proveer y las características esenciales exigidas por el cargo.
2- Ambiente. Preparar el ambiente es un paso del proceso de la entrevista que merece un realce especial para neutralizar los posibles ruidos o interferencias externas que puedan perjudicar la entrevista. El ambiente del que hablamos es de 2 tipos:
Físico. El local de la entrevista debe ser confortable y estar destinado solo a ese fin; sin ruidos ni interrupciones. Puede ser una sala pequeña, aislada y libre de la presencia de otras personas que puedan interferir el desarrollo de la entrevista.
Psicológico. El clima de la entrevista debe ser ameno y cordial. No deben existir recelos o temores ni presiones de tiempo ni coacciones o imposiciones.
3- Desarrollo de la entrevista. La entrevista propiamente dicha es la etapa fundamental del proceso en que se obtiene la información que ambos actores, entrevistador y candidato, desean. El entrevistador envía estímulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el comportamiento (retroalimentación) para elaborar nuevas preguntas que le permitan retroalimentar el proceso, y así sucesivamente. Así como el entrevistador obtiene la información que desea, debe proporcionar la que el aspirante requiera para tomar decisiones.
Contenido de la entrevista. Es el conjunto de información que el candidato suministra de si mismo sobre sus estudios, experiencia profesional, situación familiar, condición socioeconómica, conocimientos e interés, aspiraciones personales, etc. Toda la información reposa en la solicitud de empleo o currículo vital presentada por el candidato, la cual se amplia y aclara en la entrevista.
Comportamiento del candidato. Es la manera en como reacciona en una situación: modo de pensar, actuar, sentir, grado de agresividad, asertividad, ambiciones y motivaciones, etc.
4- Terminación de la entrevista. La terminación de la entrevista debe ser cortes: el entrevistador debe hacer una señal clara para indicar que la entrevista ya termino. Sobre todo, debe proporcionar al candidato información sobre la acción futura y como será contactado para saber el resultado.
5- Evaluación del candidato. A partir del momento en el que el entrevistado salga del lugar, el entrevistador debe iniciar de inmediato la tarea de evaluación del candidato, puesto que los detalles están frescos en su memoria. Si no tomó nota, debe registrar los detalles. Si utilizo una hoja de evaluación, debe ser verificada y completada. Al final deben tomarse ciertas decisiones con relación al candidato. Si fue rechazado o aceptado, y cual es su colocación respecto de los otros aspirantes al mismo cargo. Si la evaluación es definitiva, podrá hacerse de manera comparativa al finalizar las entrevistas con los demás aspirantes.
RAPPORT
Este termino significa "concordancia" "simpatía"; es una etapa de la entrevista cuyo propósito es disminuir las tensiones del solicitante y aunque en sentido estricto el rapport debe de reinar durante toda la entrevista, un trato cordial ayuda a establecerlo, preguntas que no pongan en tensión al candidato, interés de escucharle y por el contrario, lo dificulta el sarcasmo, la ironía, las interrupciones, etc. No solo importa el lenguaje sino también las posturas y los ademanes del entrevistador.
6. EXAMENES DE CONOCIMIENTO O DE CAPACIDAD
Las pruebas de conocimiento o de capacidad son instrumentos para evaluar con objetividad los conocimientos y habilidades adquiridos mediante el estudio, la práctica o el ejercicio. Buscan medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos exigidos por el cargo, o el grado de capacidad o habilidad para ejecutar ciertas tareas. Existe gran variedad de pruebas de conocimientos o de capacidad, razón por la cual acostumbramos clasificarlas en cuanto a la manera de aplicarlas, el área abarcada y la forma de elaboración.
CLASIFICACION EN CUANTO A LA MANERA DE APLICARLAS
Orales. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas orales. Se asemejan a la entrevista, pero en estas se formulan preguntas orales específicas que tienen como objetivo respuestas orales específicas.
Escritas. Pruebas aplicadas mediante preguntas y respuestas escritas. En general se aplican en las escuelas y las organizaciones para medir los conocimientos adquiridos.
De realización. Pruebas aplicadas mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y en un tiempo determinado, como una prueba de digitación, de taquigrafía, de diseño, de manejo de un vehículo o de fabricación de piezas.
CLASIFICACION EN CUANTO AL ÁREA DE CONOCIMIENTOS ABARCADOS
Pruebas generales. Miden nociones de cultura o conocimientos generales.
Pruebas específicas. Indagan conocimientos tecnicos directamente relacionados con el cargo en referencia. Por ejemplo si el cargo es químico de producción, la prueba de conocimientos específicos tratará los temas de esta especialidad.
CLASIFICACION EN CUANTO A LA MANERA COMO SE ELABORAN LAS PRUEBAS
Pruebas tradicionales. De tipo discursivo o expositivo. Pueden ser improvisadas, pues no exigen planeación. Abarcan un número menor de preguntas porque requieren respuestas largas, explicativas y decorativas. Miden la profundidad de los conocimientos. Su evaluación y corrección son subjetivas y requieren tiempo. Estas pruebas se aplican ampliamente en las escuelas o colegios en las pruebas bimestrales o semestrales.
Pruebas objetivas. Estructuradas en forma de exámenes objetivos, cuya aplicación y corrección son rápidas y fáciles. Las pruebas objetivas, también denominadas tests, implican una planeación cuidadosa para transformar las preguntas tradicionales en ítems de pruebas.
Test de alternativas simples. Tiene 50% de probabilidad de acierto al azar.
Test con espacios abiertos para completar.
Test de selección múltiple.
Test de ordenamiento o apareamiento (por ejemplo, varios países enumerados en un lado y las capitales colocadas en desorden en el otro).
Pruebas mixtas. Utilizan preguntas discursivas e ítems en forma de test.
7. EXAMENES PSICOLOGICOS
Incertidumbre y nerviosismo, caracterizan el estado de ánimo de quienes ya han sorteado la primera entrevista de trabajo y deben enfrentar el temible test psicológico. Aquél, donde la mayoría no sabe con certeza si lo que está respondiendo es realmente lo correcto.
"Contrariamente a lo que muchos pudieran pensar, la información medular en los procesos de selección proviene más bien de la entrevista en profundidad. Los exámenes psicológicos sólo aportan cierto tipo de datos que son difíciles de obtener por medio del diálogo previo, además de ofrecer algunos criterios comparativos más estandarizados", asegura el psicólogo Ricardo Baeza, académico de la Universidad Adolfo Ibáñez y gerente de la consultoría Prosel.
El uso de estos obedece a un ahorro de tiempo y recursos, además de la obvia necesidad de poder sondear aspectos que en general cuesta obtener por la simple observación o a través de una conversación. En las empresas sólo suelen usarse para efectos de procesos de selección.
Hay que entender que una selección de personal es un proceso costoso para cualquier empresa. Y dado que en la mayoría de los casos se parte con un gran contingente de postulantes, los que se van filtrando en forma paulatina hasta dar con la persona ideal para el cargo, lo lógico es que queden reservadas para las instancias finales aquellas etapas que resultan más costosas.
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