Planeación y control de plazas (página 3)

Administrar un examen masivo a unas 30 personas, por lo general, es mucho más barato que entrevistar a dos de ellos en profundidad. De allí que se suelan utilizar algunos exámenes como filtro y criterio de corte en aquellos casos en que se cuenta con muchos candidatos, que reúnen antecedentes curriculares semejantes. Pero en esencia, todas las etapas de un proceso de selección constituyen "coladores", incluso las mismas entrevistas.

Existen tantos exámenes como tipos de factores se desea medir. Hay dos grandes grupos en los que se pueden encasillar:

-los que miden habilidades y aptitudes

En el primer caso, son fácilmente identificables porque casi siempre está implicada una estricta medición de tiempo en el desarrollo de las pruebas. Son muy específicos, dependiendo la habilidad o aptitud que se quiera estimar: inteligencia en general, manejo matemático, verbal, espacial, habilidad mecánica, manual, etc.

– los que chequean estructura de personalidad.

A su vez, los que evalúan estructura de personalidad son más complejos y también pueden dividirse en dos grupos: los del tipo "inventarios de intereses", que analizan la personalidad en base a una serie de rasgos característicos, para cada uno de los cuales se elaboran varias preguntas de selección múltiple: y los "proyectivos", que analizan la personalidad en relación a dinámicas básicas, reconocibles en la manera cómo la persona estructura, interpreta, completa o produce ciertos estímulos, generalmente gráficos, como manchas, historias, dibujos, etc.

Usualmente se utilizan a manera de filtro masivo los test de habilidades y aptitudes, agregando en algunos casos test de personalidad del tipo inventarios. Los exámenes proyectivos suelen reservarse para instancias posteriores, pues, por lo general, requieren una administración más individualizada.

LA CONFIABILIDAD DE LOS EXAMENES

Todo examen construido profesionalmente y abordado con seriedad metodológica, cuenta con criterios de validez y confiabilidad que lo facultan para ser utilizado con plena convicción. Entre estas medidas está la necesidad de que se practique por un profesional idóneamente formado en su uso; que se sigan las instrucciones con detalle; y que se aplique sólo para aquello para lo cual ha sido elaborado. Esto último es importante, porque en ocasiones muchos de los exámenes han sido desarrollados para un uso más bien clínico o de orientación vocacional, donde se supone que la persona, al estar interesada en conocer genuinamente el resultado, debiera enfrentar el test de manera franca y abierta. Pero si se lleva a cabo en un contexto de selección de personal, donde se asume que el postulante tratará en mayor o menor medida de manejar un poco el resultado, la validez de éste pudiera no ser la misma.

En todo caso, hay pruebas más sensibles que otras a la posibilidad de manipulación, pero, en general, los que se usan en el mercado son bastante confiables.

LISTADO TEST PSICOLÓGICOS:

Test de Rorschach

Prueba proyectiva, de aplicación individual, que permite realizar evaluación de personalidad considerando Área intelectual, emocional, relacional y de adaptación social. Análisis de mecanismos de defensa, líneas temáticas y fenómenos especiales.

Test de Zulliger

Prueba proyectiva, de aplicación individual y colectiva. Permite Evaluación de personalidad, considerando orientación al trabajo, área emocional y relaciones interpersonales.

Test de Relaciones Objetales (TRO)

Prueba proyectiva, de aplicación individual. Permite un análisis de la dinámica de relación objetal internalizada, considerando relaciones consigo mismo, diádicas, triádicas y grupales.

Test de Colores (Lüscher)

Permite hacer análisis en la dinámica profunda y actual de la personalidad del sujeto. Ver necesidades de las personas.

Test de Raven

Medida de la aptitud general de " educción de relaciones". Edades: niños, adolescentes y adultos. Las escalas de Raven no son, a juicio del autor, una medida del factor "g" ni tampoco de la inteligencia general, aunque sí una de sus mejores estimaciones.

Test de Dominó

Prueba de Inteligencia general. Evalúa la capacidad para conceptualizar y aplicar el razonamiento sistemático a nuevos problemas; aprecia las funciones centrales de la inteligencia: abstracción y comprensión de relaciones. Constituye una excelente medida del factor "g", escasamente contaminada por factores culturales. Aplicación colectiva o individual, a partir de los 12 años de edad.

Test WAIS

Prueba individual para adultos, que permite evaluar inteligencia y capacidades cognitivas. Analiza también coeficiente de deterioro y permite obtener un C. I.

Test de Bender

Prueba individual que permite evaluar la función visomotora (madurez, daño orgánico, coordinación).

Test de Otis

Evaluación de la inteligencia general. Es una prueba de aplicación sencilla que se puede utilizar en el campo escolar o en selección de personal (en niveles de cultura bajos o medios). Está formada por una serie de elementos de diversas características y proporciona una apreciación del desarrollo mental del sujeto y de su capacidad para adaptar conscientemente su pensamiento a nuevas exigencias. A partir de los 11 años.

Inventario Tipológico de Myers – Brigss (MBTI)

Evaluación de la personalidad, disposiciones y preferencias. A partir de 14 años. Basada en la tipología de Jung sobre juicio y percepción. Las personas difieren en la forma de percibir y juzgar las cosas de su entorno y, por lo tanto, también son diferentes sus reacciones, intereses, valores, motivaciones y capacidades.

Inventario de personalidad de los vendedores (IPV)

Evaluación de 9 rasgos primarios de la personalidad de los vendedores. Además se obtienen dos factores generales (receptividad y agresividad), y otro denominado, disposición general para la venta.

Batería de conductores (BC)

Apreciación de rasgos aptitudinales y caracterológicos considerados básicos en la tarea de conducción de automóviles.

8. EXAMEN MEDICO

El examen médico es el siguiente paso en el proceso de la selección ya que es un requisito legal, en donde se dispone que todo trabajador ser examinado físicamente, con el fin de obtener información importante respecto una buena salud, defectos físicos, enfermedades profesionales y otras no detectadas a simple vista y que serán necesarias ser examinadas por un medico con conocimientos de medicina industrial, ya que el tendrá una visión mas amplia de lo que realmente se requieren para el puesto a ocupar.

Existen distintos tipos de exámenes médicos dentro de la empresa, tales como:

Examen medico de admisión.- Este tipo de examen consiste en explorar la historia clínica del candidato físicamente con base en sus antecedentes de trabajo, en donde se formula un dictamen del estado de salud, con el fin de saber que se emplea a una persona en buenas condiciones de salud. Lo cual implicaría el hecho de no tener incapacidades constantes y representan una perdida de tiempo y recursos económicos, al haber prevenido antes de la contratación, el examen medico.

Es necesario que las empresas no solo se limiten a realizar el examen físico en el momento de la contratación, sino que lo lleven a cabo periódicamente con el fin de establecer un sistema de medicina preventiva.

Examen Médico Periódico.- Este examen consiste en la observación de varios aspectos como:

-Examen clínico.

-Formulación de una historia clínica.

-Llenado del libro oficial de exámenes médicos.

–Registro y autorización del mismo, por la Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Secretaría de Salubridad y Asistencia, Servicios Coordinados de Salud Pública en el Estado, según sea la localización de la empresa.

-Reporte de aquellos trabajadores que necesiten un tratamiento y observación de los servicios médicos respectivos.

-Aplicación de vacunas.

-Requisición de exámenes de laboratorio, radiografías, electrocardiogramas, etc.

-Elaboración de un expediente clínico por cada trabajador para uso exclusivo de la empresa.

-Exámenes especiales para evitar enfermedades contagiosas, epidemias, sobre todo para los manejadores de alimentos.

El examen médico es importante ya que representa una fuente valiosa de información para la empresa, por tal motivo, es imprescindible en cualquier proceso de selección de personal.

Casi por lo general, el examen médico se realiza al final del proceso de selección y de acuerdo con los resultados puede ser sujeto de contratación, además de proporcionar una información completa del candidato. Este examen no solo debe aplicarse al nuevo empleado sino también a lo que ya están dentro de la empresa.

El examen medico es necesario para evitar:

– Un mayor numero de ausentismo.

– La aparición de enfermedades profesionales.

– La disminución del índice del trabajo.

– El peligro del contagio de diversas enfermedades.

– Trastornos en la organización de la producción.

– Déficit en la calidad de los productos.

– Menor calidad en la producción.

– Más elevados niveles de costos.

9. INVESTIGACION DE ANTECEDENTES LABORALES

Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero también ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prácticas tan condenables como la comunicación de rumores o hechos que pertenezcan por entero al ámbito de la vida privada del individuo.

El profesional de recursos humanos debe desarrollar una técnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informantes que recibe en el medio en que se encuentra dos, el hecho de que la práctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamérica.

Las razones para abandonar su último trabajo, pueden decir algo acerca de las aspiraciones del solicitante y de la veracidad de la información proporcionada en la solicitud de empleo. Esto se suele hacer para obtener una evaluación más objetiva de la persona, los empleos anteriores, son la fuente más utilizada y esta en condiciones de dar información relevante para el complemento del proceso de selección.

¿QUÉ ES LO QUE ABARCA UNA REVISIÓN DE ANTECEDENTES LABORALES?

Los informes pueden abarcar desde la verificación del Número de Seguro Social del aspirante hasta una detallada búsqueda que incluye conversaciones con vecinos o amigos. A continuación incluimos una lista del tipo de información de mayor interés. Nótese que cierta información proviene de dependencias gubernamentales.

10. ADECUACION DEL ORDEN DE APLICACION DE LAS ENTREVISTAS, EXAMENES E INVESTIGAIONES A LOS TIPOS DE PUESTOS

Además de explorar a fondo determinadas pruebas o investigaciones que se proponga realizar, el especialista en administración de R.H. particularmente el encargado de la realización del proceso de selección, debe tener en cuenta que no siempre puede aplicar todas las pruebas deseables. Incluso, en los casos que teóricamente que ocupa la posibilidad de desarrollar más de tres pruebas, es posible que el costo no justifique la inversion. Tal puede ser el caso en muchos puestos de carácter profesional. Incluso cuando se dispone de una batería completa de pruebas y es evidente la conveniencia de suministrarlas a los solicitantes de un puesto es importante mantener una actitud flexible.

No es absolutamente necesario que siempre se siga el mismo orden en su aplicación; no es indispensable que se apliquen a alguien que obviamente no reúne los requisitos para el puesto. Las pruebas de idoneidad que se emplean en el proceso de selección, finalmente, solo constituyen una de las varias técnicas empleadas. Su uso se limita a la medición de factores examinables y comprobables.

11. DESICION EN LA SELECCIÓN: PAPELES DEL JEFE INMEDIATO Y DEL AREA PERSONAL.

Con la información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta el jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe de departamento o gerente de área, para su consideración y decisión final.

Es recomendable que la decisión final corresponda al jefe u jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en una prueba de situación se valora su intención para interrelacionarse, su reacción ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etc. facilitando la toma de decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.

De no ser aconsejable por necesaria la prueba situacional colonos "finalistas" deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediendo a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna posibilidad futura.

En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier circunstancia se interrumpe el proceso de selección es su función social y obligación profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus recursos, para lo cual les menester tener un conocimiento actualizado sobre el mercado de trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales.

12. EVALUACION DEL PROCESO Y DE LOS INSTRUMENTOS DE SELECCION

El seleccionador trata de predecir si el candidato será efectivo y si obtendrá satisfacción en el trabajo. Es cuando urge establecer un procedimiento para no perder de vista los candidatos seleccionados, a fin de verificar si las predicciones están siendo correctas o no, para en este último caso, introducir los cambios correspondientes en el proceso de selección.

En este procedimiento pueden emplearse las entrevistas de ajuste, realizada en un lapso determinado después de la contratación, durante el cual se recaban las opiniones del jefe sobre el nuevo empleado, por un lado y por el otro, las de este sobre su trabajo, su satisfacción en el mismo, la relación con sus compañeros, etc.

Contratación e inducción

CONTRATACIÓN INDIVIDUAL

DEFINICIÓN DE CONTRATO INDIVIDUAL

Es aquel por virtud del cual una persona se obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario.

NECESIDAD LEGAL Y ADMINISTRACIÓN

Necesidad legal: Nace de lo dispuesto por la ley federal del trabajo "Art. 1. La presente ley es de observancia general en toda la república y rige las relaciones de trabajo comprendidas en el artículo 123, apartado A de la constitución." La ley presume la existencia del contrato y de la relación de trabajo entre el que presta un servicio personal y el que recibe, por lo cual la falta de contrato escrito no priva al trabajador de los derechos que deriven de las normas de trabajo y de los servicios prestados, pues la ley imputa al patrón la falta de esa formalidad.

Necesidad Administrativa: El contrato individual de trabajo también constituye una necesidad de carácter administrativo, tanto para el trabajador como para el administrador.

Para el trabajador: Por que este documento brinda certeza respecto de: sus servicios particulares: lugar, tiempo y modo de la preparación del servicio, la contraprestación que percibe por su trabajo, salario, descansos, vacaciones, retribuciones complementarias, etc., su estabilidad relativa en el trabajo.

Para la Organización: Por que le facilita exigir al trabajador el cumplimiento de sus obligaciones, sobre todo si hacemos parte integrante del mismo el análisis de puesto. Le permite resolver con seguridad cualquier disputa sin la forma de realizar el trabajo Constituye un elemento indispensable como prueba, por estar firmado por él.

1.1.3 ALTA EN EL:

IMSS

Respecto a las altas en el IMSS, el artículo 15 del su Ley, establece que el patrón debe "Registrarse e inscribir a sus trabajadores en el Instituto, comunicar sus altas y bajas, las modificaciones de su salario y los demás datos, dentro de plazos no mayores de cinco días hábiles."

El patrón (persona física) que tenga trabajadores a su servicio, cualquiera que sea su actividad, podrá incorporarse voluntariamente al Régimen Obligatorio del Seguro Social e inscribir a sus trabajadores. Este trámite lo deberá realizar en la Subdelegación que le corresponda por domicilio.

Documentos a presentar por el patrón persona física:

Aviso ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Comprobante de domicilio patronal

Identificación oficial del patrón persona física con fotografía y firma

Aviso de inscripción patronal AFIL-01

Hoja de inscripción de las empresas en el seguro de riesgos de trabajo (CLEM-01)

Avisos de inscripción de cada trabajador (el patrón deberá verificar que el aviso correspondiente contenga la CURP)

AFIL-05A

Un Cuestionario Médico Individual para la Inscripción en la Incorporación Voluntaria en el Régimen Obligatorio y en el Seguro de Salud para la Familia

La resolución del trámite debe emitirse dentro del plazo de 3 días hábiles para el instituto a partir de la fecha de recepción de los documentos en la subdelegación correspondiente.

Por otro lado, el artículo 18 de su misma ley, con respecto a los trabajadores señala que "Los trabajadores tienen el derecho de solicitar al Instituto su inscripción, comunicar las modificaciones de su salario y demás condiciones de trabajo y, en su caso, presentar la documentación que acredite dicha relación, demuestre el período laborado y los salarios percibidos. Lo anterior no libera a los patrones del cumplimiento de sus obligaciones ni les exime de las sanciones y responsabilidades en que hubieran incurrido."

ISSSTE

Para poder afiliarse al ISSSTE es obligatorio ser trabajador al servicio del estado y es obligación de la dependencia registrarlo ante el ISSSTE y entregarle copia de su Aviso de Alta en el Instituto.

Requisitos para el trámite de alta en el ISSSTE:

Anexar copias

Último talón de cheque

Acta de nacimiento del trabajador

CURP

Comprobante de domicilio

Acta de matrimonio o en su caso carta poder

Notariada de unión libre mínimo 5 año

Fotografía tamaño infantil de frente a color

En el caso de los hijos acudir a la clínica del ISSSTE cuando este su alta tramitada

También pueden gozar de este servicio:

Esposa ó Esposo:

Concubina ó Concubinario:

Con hijo(a) procreado(a)

adoptado(a) o reconocido(a)

Sin hijo(a)

Hijos:

Hijo(a) menor de 18 años de edad;

Hijo(a) soltero(a) estudiante de nivel medio superior, mayor de 18 años y hasta cumplir 26

Hijo(a) incapacitado(a) física o psíquicamente mayor de 18 años de edad.

Ascendientes:

Padres, Abuelos, Bisabuelos etc.

INFONAVIT

Artículo 31.- Para la inscripción de los patrones y de los trabajadores se deberá proporcionar la información que se determine en esta Ley y sus disposiciones reglamentarias correspondientes.

Los patrones deberán dar aviso al Instituto de los cambios de domicilio y de denominación o razón social, aumento o disminución de obligaciones fiscales, suspensión o reanudación de actividades, clausura, fusión, escisión, enajenación y declaración de quiebra y suspensión de pagos.

Asimismo harán del conocimiento del Instituto las altas, bajas, modificaciones de salarios, ausencias e incapacidades y demás datos de los trabajadores, necesarios al Instituto para dar cumplimiento a las obligaciones contenidas en este artículo. El Instituto podrá convenir con el Instituto Mexicano del Seguro Social los términos y requisitos para simplificar y unificar los procesos antes descritos.

El registro de los patrones y la inscripción de los trabajadores, así como los demás avisos a que se refieren los párrafos anteriores, deberán presentarse al Instituto dentro de un plazo no mayor de cinco días hábiles, contados a partir de que se den los supuestos a que se refiere el párrafo anterior.

Los cambios en el salario base de aportación y de descuentos, surtirán efectos a partir de la fecha en que éstos ocurran.

La información a que se refiere este artículo, podrá proporcionarse en dispositivos magnéticos o de telecomunicación, en los términos que señale el Instituto.

Los documentos, datos e informes que los trabajadores, patrones y demás personas proporcionen al Instituto en cumplimiento de las obligaciones que les impone esta Ley, serán estrictamente confidenciales y no podrán comunicarse o darse a conocer en forma nominativa e individual, salvo cuando se trate de juicios y procedimientos en que el Instituto fuere parte y en los casos previstos por Ley.

Artículo 32.- En el caso de que el patrón no cumpla con la obligación de inscribir al trabajador, o de enterar al Instituto las aportaciones y descuentos a los salarios, los trabajadores tienen derecho de acudir al Instituto y proporcionarle los informes correspondientes; sin que ello releve al patrón del cumplimiento de su obligación y lo exima de las sanciones en que hubiere incurrido.

Artículo 33.- El Instituto podrá registrar a los patrones e inscribir a los trabajadores y precisar su salario base de aportación, aun sin previa gestión de los interesados y sin que ello releve al patrón de su obligación y de las responsabilidades y sanciones por infracciones en que hubieren incurrido.

Artículo 34.- El trabajador tendrá derecho, en todo momento, a solicitar información a las administradoras de fondos para el retiro sobre el monto de las aportaciones registradas a su favor. La información anterior, también podrá solicitarla el trabajador a través del Instituto o del patrón al que preste sus servicios.

Tratándose de los trabajadores que reciban crédito de vivienda por parte del Instituto, tendrán derecho a solicitar y obtener información directa de éste o a través del patrón al que preste sus servicios sobre el monto de los descuentos, incluyendo las aportaciones aplicadas a cubrir su crédito, y el saldo del mismo.

Al terminarse la relación laboral, el patrón deberá entregar al trabajador una constancia de la clave de su registro.

Artículo 35.- El pago de las aportaciones y descuentos señalados en el artículo 29 será por mensualidades vencidas, a más tardar los días diecisiete del mes inmediato siguiente.

El Instituto podrá emitir y notificar liquidaciones para el cobro de las aportaciones y descuentos a que se refiere el artículo 29. Estas liquidaciones podrán ser emitidas y notificadas por el Instituto Mexicano del Seguro Social conjuntamente con las liquidaciones del seguro de retiro, cesantía en edad avanzada y vejez, previo convenio de coordinación entre ambas instituciones.

RFC (Registro Federal de contribuyentes)

Sujetos Obligados a inscribirse en el RFC

El Artículo 27 del CFF hace mención de los sujetos que tienen que realizar este trámite de manera obligatoria, dentro de los que encontramos los siguientes:

Personas morales.

Personas físicas que estén obligados a presentar declaraciones periódicas.

Socios o accionistas de personas morales, siempre que no sean de personas morales con fines no lucrativos o que hayan adquirido las acciones a través de bolsa de valores.

Trabajadores.

Además de ellos existe la posibilidad de que las personas físicas que no están obligados a presentar las declaraciones periódicas se inscriban al RFC.

Existen ahora dos esquemas para realizar el trámite de alta ante el RFC, que se pueden esquematizar de la siguiente manera:

a) Se inicia en la página de Internet del SAT (www.sat.gob.mx) y el trámite se concluye ante la Administración Local de Asistencia al Contribuyente (ALAC).

Se ingresa a la página del SAT y se llena el formato electrónico RU "Formato Único de Solicitud de Inscripción y Avisos al Registro Federal de Contribuyentes".

Se envía la información y se recibirá un número de folio.

Con el número de folio se debe de acudir, en un plazo menor a 10 días, a la ALAC de su preferencia con la documentación requerida.

Se firma la solicitud y en caso de que la documentación cotejada sea correcta se le entrega inmediatamente su Cédula de Identificación Fiscal o la Constancia de Registro Fiscal.

En caso de que la documentación sea incorrecta o incompleta, se entregará un reporte con la documentación faltante y se cuenta con diez días para presentarlos de manera correcta.

b) Atención personalizada en la Administración Local de Asistencia al Contribuyente (ALAC).

Se hace una cita para acudir a la ALAC de su preferencia.

El día de la cita, se hará una entrevista, al contribuyente o representante legal, como resultado de la aplicación del cuestionario el SAT le indicará las obligaciones y regímenes a los que estará sujeto.

Dentro de los documentos necesarios se encuentran:

Acta de nacimiento.

Comprobante de domicilio.

Identificación oficial.

Acta constitutiva, en caso de ser persona moral.

Inducción

Es el proceso que consiste en guiar al nuevo trabajador hacia la incorporación a su puesto.

Se refiere a la orientación de un nuevo empleado, respecto a la organización y su ambiente de trabajo.

OBJETIVOS E IMPORTANCIA

El proceso de inducción tiene diversos objetivos, entre los más sobresalientes están los siguientes:

Ayudar a los empleados de la organización a conocer y a auxiliar al nuevo empleado para tener un comienzo productivo.

Establecer actitudes favorables de los empleados hacia la organización, sus políticas y su personal.

Ayudar a los nuevos trabajadores a desarrollar un sentimiento de pertenencia y aceptación para generar entusiasmo y una alta moral.

La inducción asegura al individuo un mayor éxito en su carrera administrativa, y por ende en la institución donde desempeña su labor, ya que al conocer y comprender sus funciones con mayor claridad permite un menor grado de error, redundando en un servicio calidad, de atención oportuna y esmerada al usuario y aumenta la productividad esperada.

Un beneficio importante de resaltar es que mediante este proceso se facilita una oportuna etapa de socialización disminuyendo la ansiedad característica del funcionario de nuevo ingreso.

Otro factor es mediante este proceso el funcionario puede enterarse desde sus primeros días en la Institución con que instrumento se le va evaluar, las características, el período que cubre, la responsabilidad de su coordinador en dar el seguimiento adecuado, la retroalimentación que necesita para obtener mayores índices de calidad y producción.

De esta forma la concepción de que el funcionario es el único responsable de su evaluación del desempeño en ese período de prueba cambia de panorama en el sentido de que ahora existen otros agentes que tendrán que compartir con el cumplimiento de que se logre el éxito en dicho período.

ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE UN PROGRAMA DE INDUCCIÓN

El tipo de entrenamiento que recibirá en su oficio: breve información sobre la forma en que será entrenado en su oficio, el responsable y los objetivos del plan.

Estructura (organigrama) específica, y ubicación de su cargo y de todas las personas con las que debe interactuar.

Diagrama de flujo de generación o producción de los productos y subproductos o servicios, las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible, hacer un recorrido por el lugar de trabajo.

La incidencia que tiene el área en que trabajará con relación a todo el resto del proceso, cuales son los clientes internos y externos con los que tendrá relaciones.

El manual de funciones para el cargo a desarrollar.

El sistema de turnos de producción, las rotaciones y los permisos.

El panorama específico de factores de riesgo, de acuerdo a la sección o puesto de trabajo y el mapa de riesgos de la empresa.

Los estándares o normas de seguridad por oficio.

Las obligaciones y derechos del empleador y del trabajador en el campo de la salud ocupacional.

Mecanismo y proceso para la dotación de ropas de labor.

Equipos de protección personal requeridos en la sección.

El sistema de dotación: es decir cómo y bajo que procedimiento puede el empleado acceder a estos (préstamo o de dotación personal), tanto en horarios diurnos como nocturnos y en días feriados.

El mantenimiento: se refiere a la forma correcta de asearlos y guardarlos, con el propósito de prolongar su vida útil y mantenerlos en las mejores condiciones de uso.

Entrenamiento para uso correcto: el futuro usuario debe conocer con toda claridad cual es la forma técnica y correcta para el empleo de los elementos de protección personal.

Estándares de disciplina aplicados a quien no los emplee.

Procedimiento a seguir en caso de accidente de trabajo.

Procedimientos básicos de emergencia.

Toda esta información debe tratarse con especificidad, dado que de ella dependerá en buena medida el nivel de desempeño en el proceso del nuevo empleado.

Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente.

Manual de bienvenida

Información de la organización.

Políticas de Personal.

Condiciones de Contratación.

Plan de beneficios para el trabajador.

Días de Descanso.

El trabajo a desempeñar.

Forma de Pago.

Estos y más aspectos se encuentran dentro del manual de Bienvenida entregado a cada nuevo trabajador.

ACTIVIDADES

Conocer la Historia de la Organización.

Visión, misión y sus objetivos.

Perfil de alto desempeño.

Horarios, días de pago, etc.

Artículos que produce la empresa.

Estructura de la organización.

Políticas de personal.

Prestaciones y beneficios.

Ubicación de servicios: comedor, baños, consultorio médico.

Reglamento interior de trabajo.

Plano de las instalaciones.

Medidas de emergencia.

Más adelante se pueden revisar actividades como:

Evaluación.

Visita a la planta o a las instalaciones.

Prestaciones sindicales.

Prestaciones de la organización.

Elaboración de reportes.

Entrevista de ajuste.

Reglamento interno de trabajo

El reglamento interior de trabajo se define como el conjunto de disposiciones obligatorias para trabajadores y patrones en el desarrollo de los trabajos en una empresa o establecimiento.

Además este tiene como finalidad establecer las medidas o forma de proceder en la ejecución del trabajo convenido en los contratos-ley, individuales o colectivos.

Contenido del reglamento interno de trabajo.

Horas de entrada y salida de los trabajadores. Se debe señalar el tiempo de tolerancia, de retardos, así como formas de control de asistencia.

Tiempo destinado para comidas y periodos de descanso durante la jornada. El periodo de reposo debe ser independiente al otorgado para tomar alimentos, cuando en el trabajo se requiere del reposos del trabajador; y el tiempo para tomar alimentos debe ser en los términos legales, de cuando menos media hora.

Lugar y momento en que debe comenzar y terminar las jornadas de trabajo. Se debe considerar el lugar y momento donde debe estar el trabajador para empezar y terminar su jornada, y en que condiciones debe encontrarse.

Días y horas fijados para hacer la limpieza de los establecimientos, maquinarias, aparatos y útiles de trabajo.

Días y lugares de pago. Este debe efectuarse en los términos del artículo 88de la Ley Federal del Trabajo. Además en el lugar donde los trabajadores prestan sus servicios, el día fijado para el efecto y durante las horas de trabajo o inmediatamente o inmediatamente después de la terminación de la jornada laboral.

Normas para el uso de los asientos y sillas. Solo cuando las características del trabajos lo requieran.

Normas para prevenir los riesgos de trabajo e instrucciones para presentar los primeros auxilios. Estas generalmente se establecen el reglamento de seguridad e higiene, es decir, un ordenamiento diferente al interior de trabajo.

Labores insalubres y peligrosas que no deben desempeñar los menores. Protección a trabajadores; además de considerar labores peligrosas o insalubres las que son capaces de actuar negativamente sobre la vida y salud de los menores y mujeres embarazadas.

Tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a exámenes médicos, previos o periódicos y a las medidas profilácticas que dicten las autoridades. Son exámenes médicos que deben someterse los trabajadores antes de ingresar al trabajo o periódicamente durante la prestación de servicios para evitar enfermedades.

Permisos y licencias. Los permisos para faltar al trabajo deben ser otorgados por el patrón. No es suficiente dar aviso previo sino también obtener el permiso correspondiente, los cuales se tramitaran de acuerdo a lo establecido entre la empresa y el trabajador.

Disposiciones disciplinarias y procedimientos para aplicación. La ley faculta al patrón para sancionar o castigar al trabajador, cuando este no cumpla satisfactoriamente con las formas o procedimientos en la ejecución del trabajo convenido, llegando a suspenderlo de su empleo hasta por un término de ocho días.

Evaluación del desempeño

1. OBJETIVOS.

La evaluación del desempeño no es un fin en si mismo, sino una técnica de dirección, un medio para mejorar los resultados de los recursos humanos de la organización. La evaluación del desempeño trata de lograr diversos objetivos intermedios, los cuales son:

Mejoramiento del desempeño. La retroalimentación del desempeño permite al personal, gerentes de área y especialistas de personal, intervenir con acciones adecuadas para mejorar el desempeño.

Ajustes de compensaciones. Las evaluaciones ayudan a los responsables de área, a determinar quienes deben recibir incrementos de sueldo.

Decisiones de colocación. Los ascensos, las transferencias y las degradaciones se deben basar en el desempeño del pasado y del esperado.

Necesidades de capacitación y desarrollo. Un mal desempeño puede indicar una necesidad de capacitación y un buen desempeño puede indicar potencial desaprovechado, que debería desarrollarse.

Planeación y desarrollo de carreras. La retroalimentación sobre el desempeño guía las decisiones de carrera para las trayectorias específicas que deben investigarse.

Deficiencias en el proceso de cobertura de puestos. Un buen o mal desempeño implica puntos fuertes o débiles para los procesos de cobertura de vacantes del departamento de personal.

Inexactitudes de la información. Un mal desempeño puede indicar deficiencias en la información de análisis de puestos, los planes de personal y otras áreas para el sistema de información de administración de personal

Errores de diseños de puestos. Un mal desempeño puede ser síntoma de diseños de puestos mal concebidos. La evaluación contribuye en el diagnostico de esos errores.

Igualdad de oportunidades de empleo. Las evaluaciones precisa que miden el desempeño relacionado con los puestos para asegurar que las decisiones internas sean adecuadas.

Desafíos externos. A veces, influencias externas afectan el desempeño, hay que descubrir estas para que el departamento de personal proporcione ayuda.

2.-NECESIDAD DE OBJETIVIDAD, VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS METODOS DE EVALUACION.

Objetividad.-

Un criterio de desempeño debería ser independiente de los gustos, prejuicios, intereses y preferencias de quien juzga.

En algunos casos esto es mas fácil que en otros; por ejemplo un obrero, es fácil contar el numero de piezas producidas en una jornada; pero en el otro caso un gerente al emitir su criterio debe ser imparcial aunque exista simpatía o antipatía por el evaluado.

Entonces podemos decir que la necesidad de la objetividad en la evaluación es en base a la aplicación de criterios imparciales y objetivos en la evaluación de desempeño del personal.

Validez.-

Este es un problema ligado a la objetividad. Sin embargo es posible tener medidas objetivas que no sean validas. Por ejemplo podemos contar el numero de cigarrillos que se fuma un ejecutivo en el día, con eso obtenemos una medida objetiva, pero no indica la eficacia del ejecutivo al tomar decisiones.

En este punto es importante ligar la evaluación de desempeño con el análisis del puesto o con el perfil de alto desempeñó.

Confiabilidad.-

Las medidas de ejecución deben de ser consistentes; es decir deben dar resultados semejantes cada vez que se hagan las evaluaciones esto siempre y cuando el ambiente de trabajo y la persona permanezcan iguales.

De nada servirá si los criterios cambian extremadamente y que den como resultado que un empleado que era excelente en la evaluación anterior sea hoy un pésimo trabajador.

3. Funciones del área de personal en la evaluación.

La palabra desempeño describe el grado en que se logran las tareas en el trabajo de un empleado. Indica que también la persona cumple los requisitos de su puesto, basado en los resultados que se logran. La evaluación del desempeño incluye comunicar al trabajador como es su rendimiento además, idealmente también, el establecimiento de un plan de mejoramiento.

L. Byars y L. Rue hacen el comentario siguiente:

Deberá evitarse una atmósfera en la que el evaluador es el juez. Y el sujeto que se evalúa es el acusado. La evaluación del desempeño deberá ser una experiencia de aprendizaje y desarrollo experiencial para la persona que se evalúa. Por tanto, la forma en que se lleva acabo y la forma en que se comunica la evaluación es de gran importancia.

Un programa de evaluación de desempeño tiene interés y valor para una organización como para los empleados cuyo desempeño es evaluado y, por tanto, tiene una gran importancia para ambos. Para el departamento de personal es un sistema de información administrativa; para el empleado, un medio de retroalimentación que le sirve para orientar los aumentos de sueldo y las promociones, sin embargo, es conveniente indicar las relaciones de la función de evaluación del desempeño y otras funciones básicas del departamento de personal.

J. Miner nos dice al respecto:

Que si las medidas del desempeño no están relacionadas en el trabajo, la evaluación puede conducir a resultados imprecisos y desviados. No solo se distorsiona la retroalimentación del desempeño, sino que, además, los errores en los registros de los empleados pueden producir decisiones incorrectas sobre el personal.

4.-METODOS POR ESTANDARES DE PRODUCCION.

A veces se toma el promedio de producción del grupo durante un lapso determinado como norma o estándar, de tal manera que las personas cuya producción de localiza por arriba del promedio son consideradas como las mejores. Esta practica esta sujeta a diversas contingencias. En primer lugar, puede haber confabulación en el grupo para bajar el promedio de rendimiento, con lo cual no tienen nada que perder y tal vez algo que ganar. Por otro lado el promedio del grupo esta sujeto a factores motivacionales, al grado de entrenamiento, a las habilidades individuales, etc.

El requisito indispensable para este tipo de evaluación es que se necesitan varias personas realizando una misma actividad.

En este tipo de evaluación existe una variante, que es la de hacerla por PROMEDIOS DE GRUPOS SELECCIONADOS.

5.-METODOS DE COMPARACION.

Como su nombre lo indica, este método compara el rendimiento de los individuos en cualquiera de estas tres formas:

Alineamiento, Comparación por pares y distribución forzosa.

Alineamiento.-

En razón a cada uno de los factores a evaluar, previamente determinados, se lista por orden a todos los individuos objetos de la evaluación, del menos efectivo al considerado más efectivo.

Comparación por pares.-

Consiste en hacer una lista del personal, buscando comparar a cada trabajador con cada uno de los integrantes de su grupo y señalando en cada par quien posee un mejor desempeño; como consecuencia, se considerara mejor quien resulte con mayor número de marcas en relación con sus compañeros.

Aunque este método es muy sencillo el inconveniente principal es el tiempo, pues aumenta considerablemente el número de comparaciones por cada persona incluida.

La formula para encontrar el numero de comparaciones es

N(N-1)

2 en donde N es el número de personas a comparar.

Distribución forzosa.-

Este sistema obliga a distribuir a los evaluados en estas proporciones:

1.- El 10% con calificación muy inferior.

2.- El 20% con calificación inferior

3.- El 40% con calificación promedio

4.- El 20% con calificación superior.

5.- El 10% con calificación muy superior.

Cuando el grupo es pequeño y/u homogéneo, resulta inaceptable la distribución.

6.-METODOS DE ESCALAS.

Se evalúan a los trabajadores en relación no a su grupo sino en relación a una escala previamente establecida y en la cual se representa cada factor por una línea horizontal, cuyos extremos corresponden al grado mínimo y al grado máximo, a fin de que una marca indique el grado de desempeño del trabajador a juicio del evaluador.

Existen dos variaciones del método de escala:

Escalas continuas.

Escalas discontinuas.

DESCRIPCION DEL METODO DE ESCALAS CONTINUAS.-

Se denominan de esta manera si el paso entre un grado y otro del factor evaluado se hace de forma insensible. Tienen la ventaja de permitir una mayor flexibilidad en el juicio del evaluador y los diferentes grados en el desempeño de los empleados.

Nombre de la persona evaluada:___________________________Puesto:______________

Evaluador:____________________________________________Fecha: _______________

Definiciones:

Optimo: el mejor grado posible en la ejecución n del trabajo

Bueno: sin ser excepcional, es satisfactorio, superior al promedio

Regular: el rendimiento clásico, a manera de reglas, sin que surjan quejas del trabajo

Malo: comportamiento que deja que desear

Pésimo: rendimiento absolutamente negativo, propiamente nulo.

Observaciones:

DESCRIPCION DEL METODO DE ESCALA DISCONTINUA.-

Es aquella que tiene divisiones verticales, en cuyo caso el paso de un grado al otro se hace de forma brusca, por corresponder a cada grado una definición especifica.

Este método de evaluación es uno de los más usados por su fácil manejo.

Personal administrativo. Calificación correspondiente al( ), ( ) semestre de 2008

Nombre:________________Suc., Div. O Depto:_____________Categoría:_____________

ERRORES FRECUENTES AL EVALUAR POR ESCALAS Y MODOS DE REDUCIRLOS.-

Un inconveniente de los métodos de escalas es de que la evaluación que se hace de un factor determinado puede influir sobre la evaluación de los restantes "efecto de halo", por lo que se aconseja evaluar a todos los individuos del grupo sobre un mismo factor antes de empezar a evaluar el siguiente. Otro defecto es el llamado "tendencia central", consiste en evaluar o todos los empleados como normales o promedio, por lo cual se recomienda usar números impares de grados, para evitar la tendencia de evaluar en el centro o punto medio de la escala.

7.-METODOS DE LISTAS DE COMPROBACION O CHECABLES.

Con estos, se pretende que el supervisor no se de cuenta exacta de cual será el resultado de su evaluación, para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo que pudiese sentir alguno de los trabajadores.

Listas ponderadas.-

Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente preparadas. Se recomienda no menos de 25 ni mas de 100. A cada enunciado corresponde un valor diferente, que el supervisor desconoce.

Listas de preferencia.-

Estas contienen frases agrupadas de cuatro en cuatro, siendo dos favorables y dos desfavorables. El supervisor debe señalar, en cada grupo, las dos frases que a su juicio, describen mejor al evaluado. Con esto se pretende contrarrestar la actitud favorable o desfavorable que exista hacia los trabajadores. A este método también se le conoce como "método de selección forzada".

Nombre del empleado: ______________________________________________________________________

Periodo a que se refiere la opinión: ______________________________________________________________________

Calificado por: ______________________________________________________________________

Instrucciones:

A continuación encontrara una lista de frases acerca del rendimiento en el trabajo. En el lado derecho de cada una hay un espacio para que usted marque con una cruz aquellas que considere pueden ser aplicadas al trabajador en cuestión.

Lista de enunciados

Marque solo las aplicables

1.-utiliza eficientemente su área de trabajo. ______________

2.-no es muy cuidadoso con la limpieza de su equipo. ______________

3.-su trabajo es sistemáticamente bueno dentro de las especificaciones. ______________

4.-trabaja por debajo de los estándares de producción. ______________

5.-se ausenta con frecuencia de su puesto de trabajo. ______________

6.-cambia a otros trabajos sin perder rapidez. ______________

Marque con una X dos de las afirmaciones. La primera debe ser la que mejor describa al trabajador evaluado, y la otra la que menos se asemeje al desempeño del mismo.

a) tiene capacidad para atender situaciones de emergencia. __________

b) generalmente no ofrece nuevas ideas. __________

c) se propone metas definidas y por lo común las alcanza. __________

d) cuando siente alguna presión sobre el no ata ni desata. __________

8. La administración por objetivos

Para superar las deficiencias de los sistemas más tradicionales se ha ideado la evaluación orientada a los resultados, generalmente conocida como administración por objetivos (Management by objectives, MBO), que han adoptado muchas compañías. Este nuevo enfoque se basa en metas de rendimiento cuantitativas, mensurables (o por lo menos concretas), que se fijan conjuntamente entre el superior y sus subalternos. En lugar de esperar que el superior califique a los empleados, en este nuevo enfoque cada subalterno debe establecer por sí mismo metas u objetivos de rendimiento a corto plazo, formas en que pueda mejorar su propia eficiencia y la de su departamento; por ejemplo: reducir en un 5% el tiempo en que está parada una máquina, reducir los desperdicios en un 3%, o instalar una nueva línea de producción antes del 30 de enero.

El superior y el subalterno discuten qué se requiere para cumplir con estas metas y adaptarlas, en forma que sean compatibles con las metas de los subalternos y de la organización como un todo. Al final del período que se fije (digamos, seis meses) vuelven a reunirse para evaluar en qué forma se han cumplido las metas, discutir qué se puede hacer mejor y fijar las metas para el próximo período. En lugar de que el superior escriba una evaluación detallada del subalterno, éste escribe su propio informe de "realización".

Este procedimiento le da al subalterno la oportunidad de hacer su propia evaluación de los resultados de las operaciones. Cuando discute esos resultados, está en realidad evaluándose a si mismo y probablemente aprendiendo cómo podría mejorar sus aptitudes, métodos y comportamiento.

Desde luego siempre existe la posibilidad de que el subalterno fije metas demasiado bajas o se califique demasiado alto, pero "los subalternos normalmente tienen el deseo muy comprensible de complacer a sus jefes y están dispuestos a modificar sus metas o evaluaciones si el superior las considera poco realistas".

En efecto, con el MBO el subalterno se evalúa a sí mismo en comparación con normas que él mismo ha fijado. Si se maneja correctamente, la atmósfera se hace menos punitiva y produce menos ansiedad que las evaluaciones convencionales. El proceso MBO actúa en dos sentidos: no solamente se revisa el rendimiento del subalterno, sino también su relación con el superior. Por ejemplo: el superior pregunta qué puede hacer él o abstenerse de hacer, o realizar en forma distinta, para ayudar al subalterno a efectuar un trabajo mejor. Este enfoque da mejor equilibrio a la entrevista puesto que cada parte está evaluando a la otra y hay un claro reconocimiento de que la eficiencia del subalterno afecta grandemente por lo que haga el superior. Al mismo tiempo, le da al subalterno la oportunidad de presentar problemas de otra manera se habría guardado para sí.

El éxito con el MBO exige algo más que la fijación de metas individuales. Estas deben ser compatibles entre si y con las metas globales del grupo de trabajo y de la organización. No tendría sentido que el departamento de ventas tratara de aumentar éstas en un 10% con la introducción de un nuevo producto en junio, cuando las metas de los departamentos de desarrollo de producto y de fabricación no prevén que tal producto esté disponible antes de octubre. Para ayudar a resolver estos problemas de coordinación, en algunas compañías se acostumbra que los gerentes que tienen responsabilidades entrelazadas o en conflicto fijen conjuntamente las metas. Pero aun la elección conjunta de metas no basta. Un programa efectivo de MBO exige que los gerentes prevean que se pueden presentar obstáculos y que preparen "planes de acción" que muestren en detalle como se pueden resolver los problemas más comunes. Las metas fijadas por el MBO deben ser compatibles con los presupuestos y planes a largo plazo de la organización bien aplicado, un programa de MBO ayuda a fijar la dirección para los gerentes y para la organización; pero para lograr esto se necesita de la participación intensa por parte de los gerentes a todos los niveles organizacionales desde el más alto hasta el más bajo.

Ventajas

Las ventajas del MBO sobre la evaluación convencional son muchas. Crea para cada individuo una norma basada en las características de su cargo específico. El empleado conoce las normas por las cuales se les va a juzgar. El MBO hace énfasis en el futuro, que se puede modificar, más bien que en el pasado, que no se puede modificar. El énfasis en la planeación para el futuro ayuda a aclarar las responsabilidades, organizar el trabajo y resolver los problemas por anticipado. El oficio del supervisor cambia, de criticar al subalterno a ayudarle a mejorar su desempeño. Viene a ser menos un juez u más un maestro.

El MBO es compatible con el principio psicológico de que las personas trabajan mejor cuando tienen metas específicas que cumplir en un tiempo específico, y como suministra retroalimentación, ayuda a los subalternos a descubrir dónde están y en esta forma fomenta el aprendizaje. Permitiendo a los subalternos fijar sus propias metas, facilita la motivación interiorizada.

Este énfasis en el rendimiento específico más bien que en las modalidades del carácter permite dar reconocimiento al no conformista que lograr los resultados por medios no convencionales. A diferencia del "sistema cerrado", implícito en el método tradicional según el cual se califica al subalterno en términos del sistema de valores del supervisor, el MBO permite al subalterno participar en la fijación de sus propias metas y le da un papel más activo, aumenta su sentido de control sobre su ambiente, y reduce si dependencia del jefe. Cuando se aplica en toda la organización, se convierte en algo más que un método de evaluación: se convierte en un estilo de administración que recalca el planteamiento para el futuro más bien que un continuo apagar de incendios. Facilita las comunicaciones interdepartamentales y la coordinación, fomenta la delegación y la descentralización. El MBO obliga a los gerentes a pensar acerca del mejoramiento de la efectividad del personal, es un programa de desarrollo organizacional.

Limitaciones

A pesar del entusiasmo inicial con que se acogió este nuevo enfoque en muchas compañías, la experiencia ha mostrado que el MBO tiene muchas limitaciones y desventajas.

En primer lugar, la teoría de que el subalterno fija metas para sí mismo (o conjuntamente con el jefe) puede resultar en la práctica ilusoria. Todo depende de si el enfoque no directivo, que requiera la fijación de metas por el subalterno, es compatible con el estilo corriente de administración del jefe. El jefe que con regularidad consulta con sus subalternos encuentra este nuevo enfoque muy fácil, pero no lo encuentra fácil el jefe que es decisivo y directivo y que nunca se toma el tiempo de escuchar a los demás. En semejantes circunstancias, el MBO puede resultar apenas otra forma de "por la fuerza"; aun así, el subalterno quizá se sienta mas seguro porque sabe qué se espera de el.

En todo caso, sabiendo que el jefe es el que distribuye las recompensas, el subalterno buscará ansiosamente algún indicio de qué es lo que aquel considera metas apropiadas. Una vez que estas se han aclarado, las adoptara rápidamente "con entusiasmo".

En realidad, muchos preferirían que el jefe indicara francamente desde el principio que es lo que quiere en lugar de someterlos a un juego de adivinanzas. Además, si se fijan metas en toda la organización, la libertad que el individuo tiene para fijar las suyas se reduce grandemente. Si la administración fija como meta un aumento de 15% en la producción, lo único que puede hacer un capataz es recomendar los medios de cumplir la meta.

El MBO hace mucho hincapié en el rendimiento y esto puede ayudar a todos los problemas que discutimos ya bajo "controles estadísticos". Hace que los subalternos recalquen lo mensurable, como la producción, a expensas de lo no mensurable, como el espíritu de trabajo.

El énfasis exagerado en los factores mensurables también puede fomentar el encubrimiento del rendimiento deficiente, la falsificación de datos o la fijación de metas bajas. Se desestimula la cooperación porque cada persona quiera brillar por si misma. Cuando se practica la fijación conjunta de metas, es difícil fijar responsabilidades individuales y el rendimiento general de un gerente se evalúa sobre la base de pocas medidas, siempre se corre el riesgo de que algunos factores accidentales alteren el cuadro. Un buen gerente con mala suerte puede aparecer peor que un mal gerente con buena suerte. Por lo demás, en un periodo de cambio rápido las metas pueden quedarse atrasadas antes de que llegue el próximo periodo de revisión.

En todo caso, el rendimiento aparente de un gerente es una función de sus metas iniciales. Si sus metas se fijan bajas, es fácil aprender bien. De modo que el truco (cuando la evaluación de resultados no esta funcionando bien) es fijar metas iniciales bien bajas y convencer al jefe de que son metas verdaderamente difíciles.

Los ascensos

El ascenso a otro puesto es un problema distinto. El desempeño de un empleado en un oficio apenas es un indicador imperfecto de su potencial para un nuevo cargo. Hay que tomar en consideración otros factores, tales como su éxito en tareas especiales. Aun las características de la personalidad, como la revelan las pruebas de selección y otros centros de evaluación, pueden ser pertinentes (ciertamente mas pertinentes que la calificación de características por el jefe inmediato)

9. Incidentes críticos

La técnica de incidentes críticos se conoce también como "sistema de requisitos críticos" y "programa de informe de rendimiento".

El primer paso consiste en hacer para cada oficio una lista de requisitos críticos. Para un capataz, por ejemplo, podrían incluirse entre estos "mejorar el equipo", "llevarse bien con el personal", "cumplir los programas" y otras cosas parecidas. Para un gerente de ventas los requisitos críticos podrían ser "conseguir clientes nuevos" y "evitar pérdidas".

Una vez determinados los requisitos críticos del oficio, el paso siguiente es adiestrar a los gerentes para que estén a la expectativa de incidentes críticos o ejemplos notables de éxito o fracaso del subalterno con relación a los requisitos. El gerente hace una lista de los incidentes a medida que los observa, y poco a poco va formando para cada subalterno un expediente con los "débitos" de un lado y los "créditos" del otro:

Relaciones con el sindicato

Normalmente no se hace ningún esfuerzo por sacar el balance de débitos y créditos, y sin embargo el método del incidente crítico sí ofrece los materiales necesarios para otras formas de evaluación.

La gran ventaja de este enfoque es que todas las calificaciones se basan en pruebas objetivas más bien que en evaluación subjetiva de características. Ya no basta que el jefe diga "Fulano no se lleva bien con los demás", si no que tiene que citar incidentes específicos para probar su aserto. Para asegurar la objetividad se pide al gerente que anote los incidentes inmediatamente que ocurren en lugar de tratar de recordarlos seis meses después.

Por otra parte, hay que tener cuidado de que las anotaciones que tiene que hacer el gerente no degeneren en una supervisión detallada. Debe destacar qué se realizó, y no cómo se realizó. Además, llevar un "libro negro" en que se anotan todos los errores está en conflicto con la filosofía de que la gerencia no debe insistir excesivamente en encontrar culpas.

10.-OTROS METODOS.

La evaluación de 360 grados

En años recientes se ha puesto en práctica una evaluación integral consistente en preparar listas de verificación con los aspectos primordiales para el puesto y solicitar a colaboradores, colegas y superiores la evaluación, de manera anónima, del comportamiento y los resultados de cada persona. Cada cual también se autoevalúa. Posteriormente se entrega a cada persona un resumen de las calificaciones. De esta manera el individuo puede tener idea de cómo es percibido por los demás y establecer comparaciones con su propia apreciación.

Distribución Forzosa

Este método se conoce también como "calificar sobre la curva". El gerente lo usa, ordena a sus subalternos por clases en lugar de conceder cierto número de puntos a cada individuo. En un sistema típico, el 10% más alto de los individuos se coloca en la clase más alta, el 20% en la siguiente, 40% en el medio, 20% en la siguiente hacia abajo y 10% en la última clase. Generalmente sólo se da una calificación de habilidad global y no una serie de calificaciones para sectores separados.

El sistema elimina cualquier peligro de que el gerente se muestre excesivamente complaciente y la posibilidad de que las normas se interpreten en forma distinta por los distintos gerentes. Además, es fácil de explicar y administrar pero tiene varios inconvenientes. Supone que todos los grupos tienen la misma proporción de hombres medianos, malos y sobresalientes. Pero lo probable es que esto no sea cierto, sobre todo cuando hay sólo unos pocos hombres en un puesto.

Elección forzosa

Este enfoque radicalmente distinto se desarrollo a finales de la segunda guerra mundial para utilizarlo en la calificación de los oficiales del ejército. Su propósito es reducir el prejuicio humano estableciendo un sistema en el cual se le dan al calificador cuatro posibles afirmaciones relativas a una persona tales como:

El calificador debe señalar dos renglones, uno que es la característica máxima y otro la mínima de la persona. Dos de estas son aparentemente favorables y dos desfavorables. Sin embargo, uno solo de los renglones favorables da un crédito positivo. El otro, si se señala, no da crédito ninguno. En forma análoga, solamente uno de los factores negativos afecta el resultado final. Los renglones cero (en este caso podrían ser "No trata de imponer su rango" y "Habla siempre en voz monótona") son los que las pruebas han demostrado que tienen menos correlación con la eficiencia que los dos renglones que dan un puntaje. Lo importante es que el calificador no sabe cuáles son los renglones que cuentan. Sus propios prejuicios se reducen así a un mínimo, puesto que la única función que el desempeña es dar una descripción objetiva del desempeño del subalterno señalando los espacios en blanco.

Después de la guerra técnica de elección forzosa la adoptaron muchas firmas industriales. Tiene la ventaja de reducir prejuicios como la condescendencia y la tendencia a matizar; no se requiere de adiestramiento para preparar al supervisor que la va a usar; y hay pruebas de que destaca mejor a los hombres mejores que las formas más sencillas de calificación – es decir, que está más de acuerdo con las calificaciones hechas por los compañeros de trabajo y con los factores objetivos, tales como la productividad.

A pesar de que desde muchos puntos de vista la elección forzosa parece ser el mejor sistema de calificación, su empleo no se ha extendido mucho. En primer lugar, es costosa de instalar, pues los renglones tienen que prepararse a la medida de las demandas de cada empleo y cada compañía. (Supóngase que un conjunto de cuatro renglones contiene estos dos favorables: "Tiene un flujo constante de nuevas ideas" y "Muestra juicio cuidadoso". La primera elección podría representar una buena calificación para un ejecutivo de agencia de anuncios, y la segunda para un banquero.)

A la elección forzosa se oponen muchas veces tanto los calificadores como los calificados. El supuesto implícito en el sistema es que no se puede confiar en los supervisores para que hagan una calificación equitativa, supuesto que naturalmente los predispone en contra de su utilización. Un gerente de departamento resumió así la actitud general: "Yo trato de recompensar a mis buenos empleados dándoles calificaciones – pero uno tiene que adivinar qué es lo que quieren esos jóvenes sicólogos. Nadie entiende cómo funciona este sistema. Los empleados lo llaman la promoción por evocación de espíritus". (En la práctica, hay indicios de que los calificadores sí pueden darse cuenta de cuales son los renglones que cuentan y en esa forma asignar la calificación que quieren asignar). Una objeción final es que la elección forzosa hace difícil o imposible utilizar las calificaciones para fines de asesorar a los empleados.

Capacitación

En un proceso metodológico de actividades encaminadas a la mejora, incremento y desarrollo de la calidad de los conocimientos, habilidades y actitudes del capital humano, con la finalidad de elevar su desempeño profesional.

Perspectivas de la Capacitación:

Es una herramienta de crecimiento de las instituciones de la administración pública.

Es un factor de identidad para los colaboradores de una institución.

Es un componente de la dinámica laboral.

Es un compromiso social.

IMPORTANCIA DE LA CAPACITACION

¿Invertir en el recurso humano?, ¿para qué?

Son preguntas latentes e invalorables todavía de parte de la población y de algún sector empresarial, porque piensan en la utilidad y no en la productividad, por ello es bueno hacerles recordar que la "educación "no es otra cosa que una inversión. Cuando un hogar matrícula a sus hijos en el colegio, no esta realizando un gasto sino que esta invirtiendo para que, años después, sus niños de hoy sean hombres libres y útiles a la sociedad del mundo. La figura se da a la inversa en un hogar que descuida la educación de los hijos porque, mañana más tarde, éstos serán una carga para la sociedad debido a que solamente podrán aportar fuerza física o, probablemente, sean pobladores de las cárceles. Dramático, ¿no? En las empresas sucede igual; la gran motivadora es la CAPACITACION. El colaborador que recibe capacitación siente que la empresa lo estima y, por lo tanto, le está asignando un salario espiritual y considera que están invirtiendo en su talento para mejorar su rendimiento, la calidad de su trabajo, elevar su productividad y, consecuentemente, piensa que puede estar próximo a un asenso. Si bien es cierto que el aumento del salario económico es importante para mejorar la calidad de vida, también es cierto que, pasado cierto período, la nueva remuneración se diluye en satisfacer ciertas necesidades y, nuevamente, se requiere nuevo aumento; en cambio, el salario espiritual permite mejorar la calidad humana del hombre, coadyuva a la felicidad de su hogar. Este colaborador será el principal publicista de la empresa por que se sentirá orgulloso de ser su servidor y artífice de su engrandecimiento. El desarrollo de los recursos humanos es central ante el reto tan importante que las empresas enfrentan en este mundo globalizado y competitivo.