Escuelas eficaces y liderazgo (página 3)

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El cambio en las organizaciones educativas NO RESULTA FÁCIL

Hay razones organizacionales para ello, destacando las dificultades existentes a corto plazo para evaluar los frutos del cambio y, caso de la escuelas/liceos municipales, el peso de su estructura funcionada y burocrática. También las hay de carácter sociológico, como su ser un tanto temático, escasamente amenazado por algún tipo de competencia, excepto cuando surgen establecimientos particulares subvencionados o disminuye la matricula. Además de éstas y otras razones los fenómenos de cambio producen procesos psicológicos, individuales y grupales, retardadores del mismo.

Todo acontecimiento nuevo, externo o interno, produce en las personas y organizaciones diversos tipos de reacción, lo que lleva también respuestas diferenciadas.

Es comprensible que una situación nueva pueda verse, al menos en un principio, como una amenaza por los cambios que implica, por las adaptaciones que exige, por la incertidumbre que introduce, etc., si lo nuevo se ve como amenaza, será lógico que surjan sentimientos de temor más o menos profundos que repercutirán en comportamientos defensivos, Esta reacción ante lo nuevo probablemente produzca situaciones de estancamiento, que tenderán a cerrar a la persona y a la organización en sí mismas.

El cambio puede afrontarse también como una oportunidad, lo que engendraría sentimientos de curiosidad, dando lugar a comportamientos receptivos. De ser esto así, la persona o la organización pasarían a situaciones en las que el crecimiento se ve facilitado.

La diferencia entre uno y otro proceso la marca la flexibilidad, y de la que puede ser un buen ejemplo la postura que ofrece el Director y su Equipo de Gestión en el caso de la "historia real" que presentamos al iniciar la segunda unidad.

A pesar de estas dificultades es necesario asumir el cambio, ya que de ello depende el desarrollo de la naturaleza creativa de la escuela/liceo, la respuesta a las constantes transformaciones del alumnado, la superación de algunas insatisfacciones de los profesores, la propia realización de los Directivos.

El cambio con éxito garantizarla un objetivo común y motivador, una transformación de la organización, una mayor identificación del entorno con la escuela/liceo, un mejoramiento de su clima organizacional.

El director, promotor del cambio (LÍDER) en su organización

En estos momentos cruciales de reforma educativa, el paso de los establecimientos educacionales de situaciones de estancamiento a posiciones de crecimiento depende en gran medida de los directivos de las escuela/liceos.

Dice Gairin (1988) que la función de la Dirección en el cambio de las Escuelas es triple:

• "Ser un medio para obtener la infraestructura", en la medida en que provee los recursos materiales, económicos y personales.
• "Ser un soporte técnico" en la medida en que organiza funcionalmente esos recursos en orden a la innovación.
• "Ser un elemento de promoción de la moral del grupo referente al cambio", en tanto que da seguridad, motiva y facilita el sentimiento de pertenencia a un grupo que se autorrealiza.

Quizá esto no sea suficiente: el Director puede ir más allá, puede convertirse, él mismo, en promotor del cambio, dependiendo de la idiosincrasia y la etapa de madurez de la organización que dirige. Así, surge una tercera dimensión de la Dirección escolar, aquella que promueve un continuo proceso de adaptación a la realidad cambiante, o, lo que es lo mismo, la Dirección como liderazgo.

Dadas las dificultades que conlleva cualquier proceso de cambio, no todos los Directores ven con claridad la necesidad de afrontarlo, no haciéndose eco de aquella frase de Willy Brandt: "El que quiera vivir seguro el día de mañana debe luchar por conseguir reformas hoy«, o aquel otro dicho empresarial que viene a resumirse en lo siguiente: 1o peor que puede ocurrir en una organización es no hacer nada en los periodos felices, dado que todo funciona bien, y no poder hacer nada en los momentos críticos por haber perdido toda oportunidad."

De hecho, la actitud de la Dirección ante el cambio debe ser un continuo, tractivo-dinámico, que darla lugar a hablar de dos modelos de directivos: el directivo administrador o gestor, centrado en asegurar la estabilidad presente de su organización, y el directivo promotor o líder, más orientado a la promoción de la renovación o innovación, procurando no sólo la estabilidad presente, sino el desarrollo armónico de su organización con visión de futuro.

El directivo administrador o gestor

Este directivo está orientado a mantener la organización. Atiende tanto a la "estructura" como al sistema relacional desde la perspectiva del "que todo funcione con eficacia, pero sin estridencias ni saltos en el vacío".

El director promotor o LIDER

Procura el enfoque de la renovación e innovación como exigencia de un organismo vivo, cambiante, inmerso en una realidad en profunda transformación a la que debe servir y dar respuesta. Se inclina por romper el estado actual de las cosas.

Este directivo está muy atento a los acontecimientos del presente, pero con la vista puesta en el futuro. Le preocupa, ante todo, tener a su grupo en marcha, aunque no irreflexivamente y por activismo vacío de contenido, sino mediante una pedagogía de acción-reflexión; valora las iniciativas, se apoya en la creatividad reflexiva, no olvida la solidaridad ante los problemas que el cambio plantea y asume su responsabilidad en el proceso.

El proceso directivo del cambio organizacional o la implementación del liderazgo

El cambio organizacional tiene la estructura y características de cualquier proceso directivo, siendo sus pasos más importantes los siguientes:

• Interrogarse por la situación de la organización (análisis o diagnóstico de carácter estratégico).
• Marcar los ámbitos y objetivos en que habrá de tener lugar el cambio. (¿Qué cambiar?).
• Establecer una metodología adecuada, en consonancia con la naturaleza de los procesos de cambio y con la situación organizativa especifica de su establecimiento educacional (Metodología).
• Verificar los fenómenos que desencadena y los resultados obtenidos como paso previo para tomar nuevas decisiones (Evaluación).

¿Qué cambiar?

Un Director que se proponga la transformación de su escuela/liceo debe preguntarse primero por dónde empezar, Más concretamente, debería intentar invitar a su comunidad educativa a plantearse esa pregunta. No será fácil, constituyendo, muchas veces, más un objetivo que un punto de partida.

Para contestar a la pregunta precedente deberán tenerse en cuenta algunas consideraciones referentes al cambio escolar., porque el verdadero protagonista del cambio educativo (sea didáctico, pedagógico, organizativo o cualquier otro) es la escuela/liceo en su conjunto. Cualquier transformación que se realice en las escuelas y liceos cobrará significación y permanencia en la perspectiva de un cambio global. Así disminuyen los elementos obstaculizadores, y los procesos de renovación e innovación pueden contar con verdaderos multiplicadores de eficacia.

No obstante, habrá de tenerse en cuenta que el diferente nivel de desarrollo organizativo existente en cada escuela/liceo implica también un diferente nivel de actuación en procesos de innovación.

El cambio organizacional, aunque es responsabilidad del establecimiento como "totalidad" y afectará a todos sus subsistemas, no implica necesariamente afrontar una renovación global y simultánea en todos los campos ni exigir la implicación exhaustiva de todas las personas, sean éstas padres, apoderados, profesores o alumnos. Muy al contrario, posiblemente sólo mediante la actuación sobre un segmento, un área de actividad, etc., de nuestras escuela/liceos será posible llegar a esa misma totalidad.

Todo ello implica imprimir al proceso de cambio una visión estratégica, lo que implica:

• Una planificación, al menos, a mediano plazo.
• Una selección, entre las muchas posibles, del ámbito o variable en que se producirá el cambio, atendiendo a aquel que nos llevaría más directamente a lograr el mejoramiento de nuestra organización.
• Una concreción en aquella o aquellas áreas de actividad más sensibles al cambio o multiplicadores del mismo.
• En esta elección, no se tendrá en cuenta sólo el elemento estructura (importancia del área o tarea seleccionada), sino que incorporará consideraciones de carácter situacional (lo más importante que y ahora para esta organización concreta) y de carácter relacional (aspectos con mayor capacidad de integración, más motivantes, más propicios para la mejora del clima, etc.).

Por último, no debemos olvidar algunos obstáculos de carácter táctico que, dificultan las tareas de innovación en los establecimientos educacionales:

• La innovación en la escuela se comporta muchas veces como una invasión sobre la estabilidad escolar, siendo sus practicantes los sublevados, una guerrilla, con protagonistas casi camuflados en las trincheras de las aulas.
• Cuando la innovación se fundamenta en la acción individual del profesor en el aula, las estructuras permanecen intactas, no se transforman, no se dinamizan, y lo que pretende ser un fermento, un catalizador, actúa despertando anticuerpos que destruyen la acción.

Según lo anterior, podemos concluir que el cambio organizacional educativo habrá de afrontarse en los ámbitos fundamentales que constituyen su sistema interno (transformar su ámbito externo es responsabilidad de otras instancias, aunque siempre será importante la contribución expresa de las escuela/liceo). Así:

• En los valores, objetivos y propósitos de la organización, plasmados en sus diversos planes institucionales: aclarando y haciendo operativos esos fines y objetivos; adaptándolos a la realidad; mejorando la calidad de los planes institucionales, como instrumentos de trabajo a corto, mediano y largo plazo, etc.
• En las estructuras, plasmadas en funciones, organismos, relaciones, sistemas organizativos: diferenciando las diversas estructuras y potenciando otras nuevas; mejorando los organismos existentes (Unidad Técnica, Departamentos de Asignaturas, Coordinación de Ciclos etc.) y promocionando otros niveles (grupos de trabajo, proyectos, etc.).
• En el sistema relacional tanto de carácter formal como informal mejorando los sistemas de comunicación, participación y toma de decisiones; mejorando también el clima y la moral de la escuela/liceo.

Independientemente de la causa, el efecto suele ser un movimiento sísmico desestabilizador, en tanto que se cuestionan las metas, los objetivos, las estructuras, los procedimientos, los valores, las normas, etc. La desestabilización:

• Planteará interrogantes sobre la forma en que los individuos y los grupos asumirán de nuevo sus tareas y responsabilidades y cómo jugarán sus roles en la nueva situación.
• Afectará no sólo a los agentes directamente implicados, sino que hará reaccionar interactivamente a todo el sistema.
• Probablemente generará conflictos, que deberán ser afrontados, más que como una amenaza, como una oportunidad.

La desestabilización se convierte así en el primer paso necesario en nuestro camino estratégico hacia la innovación. Ahora bien, no pararse ante las dificultades inmediatas es lo que hace un Directivo que actúa como buen estratega en su organización.

Ver la desestabilización como una oportunidad significa tener esperanza fundada en que nuestro establecimiento puede afrontar un reequilibrio transformador, tanto interno como externo. Reequilibrio que implicará una modificación de roles, fruto de las profundas interacciones entre los elementos formales e informales de la organización. Para que estas interacciones sean positivas es necesario:

Crear grupos de trabajo

• Grupos de trabajo constituidos por y en las organizaciones formales del establecimiento educacional (Consejo de Profesores, Equipo de Gestión, Ciclos, Departamentos, etc.), siempre que puedan ser dinamizados directamente.
• Grupos de trabajo, sobre todo, constituidos por miembros de diferentes estructuras de la escuela/liceo que, con carácter temporal, intentan solucionar un problema o desarrollar un proyecto,

Los grupos de trabajo aportan muchas ventajas al funcionamiento cotidiano de la organización. Entre otras, podemos citar las siguientes:

• Mayor adhesión del personal implicado. La adhesión de un equipo provisional suele ser muy fuerte. Su motivación procede de la tarea… Suelen trabajar con mayor entusiasmo y dedicación.
• Mejor aptitud para innovar y considerar nuevos enfoques, en tanto que en los estables existe mayor necesidad de mantener el "statu quo".
• Mayor y mejor uso de los recursos humanos, tanto por la utilización de las mejores capacidades de cada uno de los participantes como por las posibilidades de integración que ofrecen,
• Los grupos de trabajo mejoran la comunicación interior y son agentes de cambio pretendido en el momento de las decisiones colegiadas.

En definitiva, los grupos de trabajo posibilitan el juego de roles necesario para la readaptación interna de los individuos y los grupos en el contexto de la nueva situación. Fomentan la creatividad, la participación sin trucos y son un instrumento de motivación.

Emprender proyectos

El grupo de trabajo se articula en torno a un objetivo. Cuando esto implica emprender o realizar algo, nos encontramos ante un objetivo-proyecto.

La producción de proyectos puede tener implicancias decisivas para la integración y transformación de las organizaciones escolares porque la realización de proyectos:

• Fomenta el espíritu de grupo, cohesionándolo y proporcionándole unidad.
• Facilita que se centre en la tarea, permitiendo una autonomía responsable.
• Capacita a sus miembros para la colaboración y autocontrol necesarios para conseguir el objetivo que define su estructura,
• Fomenta la creatividad, en la medida en que ha de afrontar la solución de los problemas por caminos no diseñados administrativamente.
• Permite el liderazgo natural de aquellas personas más capaces para dirigir al grupo en aras del proyecto común,
• Proporciona un enfoque integral para la solución de los problemas, tanto estructurales como relacionales, tanto del grupo como de la organización en su conjunto.

Las diferentes posibilidades de emprender proyectos

Hoy día se ofrecen a los establecimientos suficientes posibilidades de realización de proyectos como para que puedan afrontar su renovación o innovación educativa. Además de la propia reforma educacional, puede haber otros de indudable interés.

Así, están, por una parte, aquellos que tienen carácter prescriptivo: Proyectos Educativos Institucionales de aula, curriculares, etc. Son globalizadores, muy aptos para centrar las energías de una comunidad escolar; entrañan también graves dificultades de realización pero resultan claves para el funcionamiento de los establecimientos.

Hay proyectos de carácter oficial en múltiples direcciones: Red Enlaces, PME, ACLEs, de Perfeccionamiento, etc. Ofrecen grandes ventajas, como: están situados en ámbitos estratégicos para el futuro del sistema educativo, conllevan ayudas especiales y, sobre todo, aportan a los participantes la formación pertinente.

Pero también la autonomía creciente de los establecimientos posibilita y ampara el desarrollo de proyectos propios y específicos. Frente a las ventajas de los proyectos oficiales, pueden representar mejor la idiosincrasia de nuestra escuela/liceo, su adaptación al entorno inmediato, potenciar más la creatividad, mejorar la propia identificación y su conciencia de grupo.

Cualquier proyecto o conjunto de proyectos puede ejercer la función dinamizadora e integradora necesarias para el cambio. Unas veces, el grupo natural organizado en torno a un proyecto será generador de la transformación; otras, su función será canalizarla. Unas veces será principio e instrumento; otras, objetivo y fin.

El "Estrés de Rol" de los directivos escolares

Puede resulta un Director de escuela/liceo saber que toda la problemática que descubre en el ejercicio de su cargo no es exclusivamente suya, ni tan siquiera de otros directivos de establecimientos educacionales. En gran medida es común a todos los directivos.

Hoy se tiende a conceptualizar las tensiones y problemas que sufren los directivos a través del concepto de "estrés de rol", siendo sus manifestaciones más importantes el conflicto de roles, la sobrecarga, la ambigüedad y la incompetencia de rol. Sin duda, en cada tipo de organización el "estrés de rol" se recubre con características propias que se manifiestan de la siguiente manera:

"Conflicto de roles"

Nos encontramos ante un "conflicto de roles" cuando la organización impone al trabajador el desempeño de papeles que pueden ser incompatibles e, incluso, contradictorios. Sin duda, en nuestra opinión, es la fuente más notoria de insatisfacción de los directivos.

Esto ocurre, en primer lugar, por la gran variedad de papeles que han de asumir: roles técnicos de gestión y de coordinación y dirección pedagógica; roles "políticos" como son la representación, mediación y arbitraje; roles de impulsión del cambio y del control administrativo, etc. Roles que han de desenvolverse dentro de un marco escolar tensionado por la incidencia de principios en parte contradictorios, entre los que habrán de encontrar los directivos un difícil equilibrio.

Así ocurre con el principio de unidad y coordinación, que se ve limitado por el principio de la autonomía de los profesores. La tensión, siempre constante en las organizaciones, entre la visión integradora de la Dirección y la visión particular de los diversos organismos escolares, entre la autoridad legítima y la autoridad funcional, etc., es mucho más fuerte en instituciones "débilmente cohesionadas" como son los establecimientos educacionales.

Este análisis conceptual tiene su reflejo en la vida cotidiana de las escuelas/liceos, envuelta constantemente en conflictos de roles como los que se indican a continuación:

Contraposición entre el rol de Director y de profesor, más aún si es profesor encargado.

• Contraposición entre ser Jefe de Personal y compañero de trabajo, muchas veces amigo de los demás docentes y funcionarios que trabajan en la escuela/liceo.
• Contraposición entre las tareas de control administrativo y animador pedagógico y coordinador de los equipos docentes,
• Contraposición entre ser representante de la autoridad administrativa y de la Comunidad Educativa.
• Contraposición, en fin, entre una participación que es un instrumento educativo, pero también un fin: entre los objetivos a lograr y la satisfacción de las personas participantes en los procesos.

"Ambigüedad del Rol"

Muy unida al conflicto de roles, pero diferente del mismo, se encuentra la "ambigüedad del rol". Entendemos por tal una situación en que las obligaciones que impone la organización al trabajador no están claras: cuando lo que de él se espera no es suficientemente nítido. Sin duda esta ambigüedad podemos encontrarla en el ejercicio de las funciones directivas. En primer lugar porque quizá no estén suficientemente determinadas las funciones y atribuciones del Director en las escuelas/liceos.

También la ambigüedad que acompaña al ejercicio directivo de tratar de dar coherencia a la diversidad de los modelos pedagógico-didácticos que subyacen en los establecimientos educacionales. Difícil tarea, sobre todo cuando ha de afrontarse también desde un modelo de dirección igualmente ambiguo. En él se hacen confluir estilos muy diversos, que oscilan desde las actuaciones más administrativas y burocráticas hasta las propias de una estrategia y líder que ha de procurar que su escuela/liceo desarrolle un Proyecto Educativo propio, del que también ha de ser animador.

No resulta extraño, pues, que una de las consecuencias más graves que pueden observarse en la vida de los Establecimientos Educacionales es la práctica adopción de un estilo de dirección cercano al "laissez-faire", que, en mejor versión, se autodefine como "posibilitador".

"Sobrecarga e incompetencia de Rol"

La "sobrecarga de rol" tiene lugar cuando las exigencias de la organización son excesivas, cuando las tareas no están bien distribuidas, cuando el directivo tiene demasiados frentes abiertos y cuando los medios puestos a su disposición no son los suficientes.

Esta sobrecarga es evidente para cualquier persona en contacto con directivos de los establecimientos educacionales que se sienten un tanto desasistidos por el MINEDUC y el DAEM, con un exceso de funciones, por más que se vayan dando pasos importantes para solucionar algunos problemas.

Un directivo se encuentra ante una 1ncompetencia de rol" cuando no sabe o no es capaz de afrontar y desarrollar su papel con el suficiente éxito. Esto lleva a que una causa del escaso interés por asumir la función directiva es la inseguridad que supone acceder a una función para la muchos profesores que se sienten insuficientemente preparados por falta de formación adecuada"

EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y EL ADMINISTRADOR Y SU APLICACIÓN EN LA INSTITUCION EDUCACIONAL

El proceso administrativo en la Organización

La administración de las instituciones tiende a mejorar la calidad de la organización y el funcionamiento de las mismas, sean éstas públicas o privadas. Por otra parte, se aplican procedimientos de gestión en todo tipo de instituciones: educacionales, de salud, empresas u organismos de producción de bienes o de servicios, etc.

La gestión incluye la acción y el efecto de administrar de manera tal que se realicen diligencias conducentes al logro apropiado de las respectivas finalidades de las instituciones.

Administración

El término Administración puede tomarse en dos sentidos; como actividad y como ciencia. En cuanto actividad la administración equivale al gobierno, régimen o cuidado de intereses, y se refiere a intereses públicos, Como ciencia constituye un conjunto de saberes , conocimientos y reglas necesarias para gestionar actividades de negocios , servicios, etc.

La comprensión de la administración en su sentido amplio, implica puntualizar algunos aspectos de su desarrollo.

La dinámica y las características del proceso administrativo y la gestión se adecua a los diferentes momentos del desarrollo de esta ciencia como de los paradigmas imperantes. Cada uno de los enfoques o desarrollo de la teoría y practica de la administración están directamente referidos a un modelo o ideología que abarcan a todos y cada una de los componentes de la administración y gestión.

El estudio del proceso administrativo es un buen punto de partida para una definición acertada de la administración y por lo tanto de la gestión. En el siglo XVIII los administradores de Alemania y de Austria desarrollaron una tecnología administrativa relacionada con las funciones y actividades del gobierno.

Más cercanos en el tiempo y sobre todo conocido por la mayoría de nosotros, están las ideas y conceptos que originaron el cuerpo se apoyaba en dos conceptos:

1.- La Administración es una actividad que puede ser estudiada y enseñada aparte del contenido de lo que es administrado. Por ejemplo no tiene por que ser un contador experto en impuestos para ser administrador de la Dirección general Impositiva.

2.- La decisión sobre los programas de acción de un gobierno pertenecen al campo de la política , pero estas decisiones se llevan mejor a la practica con funcionarios cuyos puestos no dependen de los vaivenes políticos. Estos administradores están libres para desarrollar los mejores procedimientos administrativos. Esta perspectiva se basa en la idea de que una organización administrativa imparcial puede ser mas eficaz que la inmiscuida en las decisiones políticas. Un ejemplo actual es el Secretario de las Naciones Unidas.

Evolución Histórica

Woodrow Wilson fue quien expuso las primeras ideas para profesionalizar la administración y expone sus ideas en el famoso libro "The Study of Administration" (El Estudio de la Administración), publicado en 1887.

Wilson estaba convencido de que la mejora de las técnicas administrativas dependía de los estudios, investigaciones y aprendizajes en el campo de la administración. El objeto de estudio administrativo es "rescatar los métodos ejecutivos de la confusión y alto precio del estudio empírico y hacerlos descansar sobre cimientos que se apoyen en principios estables". Esta propuesta era muy avanzada en aquella época, ya que proponía formalmente la inclusión de los estudios administrativos en la universidad. Es curioso destacar que pasaron cuarenta años antes de que se publicara el primer libro de texto, recién en 1927 se difunden los principios de la administración pública que él pregonó. La búsqueda y elaboración de principios fue un momento fundamental para el desarrollo de la ciencia administrativa concebida como algo diferente a la costumbre o creencias administrativas.

En el siglo XIX en los Estados Unidos la palabra 'administración" se empleaba asimismo en el sentido de gobierno, y lo que esto representaba, por esa razón se puso en marcha el desarrollo de la administración pública.

Administración Organizacional

La revolución industrial trae un impacto sobre este campo, porque los grandes beneficios consistían en reducir al máximo el costo por unidad de las mercancías. Un medio para conseguirlo, fue establecer la producción en serie como lo era la cadena de montaje. Empresas como la de Henry Ford se destacan en este alumbramiento tecnológico. Los individuos claves de aquella época de expansión industrial fueron los ingenieros y los científicos orientados a los problemas tecnológicos.

FREDERICK WINSTOW TAYLOR

Frederick Winstow Taylor (1856- 1915), era ingeniero y tenía una preparación científica en economía, fue uno de los más conocidos asesores de la industria norteamericana en los primeros años del siglo XX. El conocimiento del trabajo de Wilson sobre administración y su desempeño laboral como ingeniero resolviendo problemas prácticos de la producción, genera en Taylor lo que después se conocería como "principios científicos de la gerencia".

La organización de su sistema de trabajo es conocido como "taylorismo"(racionalización y dirección científica). Las primeras experiencias e investigaciones sobre la organización del trabajo las llevó a cabo en la industria del acero. Según su plan, cada hombre debe realizar el menor número de funciones posibles.

Trabajó fundamentalmente en la industria privada, y entre sus aportes técnicos figura la invención de los aceros rápidos, que incrementaron la productividad de las máquinas–herramientas.

Los principios científicos de la gerencia de Taylor pretendían en primer lugar rebajar en la fábrica el precio de costo por unidad aunque, tanto él como sus seguidores, sostuvieron siempre que estos principios podían ser de aplicación universal.

Los problemas de gerenciamiento, de acuerdo con Taylor, pueden reducirse a trece puntos, dos de los cuales son de especial importancia:

1. Distribución de tareas, pequeñas y especializadas, que, tomadas en conjunto, dan un trabajo terminado.

2. Coordinar u ordenar estas numerosas pequeñas tareas especializadas para concluir por completo el trabajo.

La aplicación de las ideas de Taylor en la práctica llevaban a estudios de tiempo-movimiento, disciplina rígida en el trabajo, concentración en las tareas a llevar a cabo con los mínimos contactos interpersonales posibles entre los trabajadores y aplicación de los sistemas de pago por producción.

Las obras en que expone su teoría son: The Principies of Scientific Management" (Los Principios de la Organización Científica), publicada en 1911 y "Shop Management" (Organización de establecimientos comerciales), publicada el mismo año.

Simultáneamente con la difusión y aplicación de las ideas de Taylor en Estados Unidos, un industrial francés, Henri Fayol, desarrollaba otras de no menor importancia.

HENRI FAYOL

Henri Fayol (1841-1921), ingeniero francés, elaboró una teoría que sostiene que en la empresa hay seis funciones: administrativa, técnica, comercial, financiera, contable y seguridad social. Propugnaba una determinada forma de jerarquía y consideraba que la función administrativa estaba por encima de las demás. Su doctrina sobre la organización de empresas se ha difundido con el nombre de fayolisrno.

Henri Fayol tenía la formación de director ejecutivo, de allí las diferentes perspectivas en los enfoques de la administración. Fayol concentraba su atención en el director gerente más que en el trabajador.

Taylor veía a los hombres como una continuación de la máquina Industrial. Fayol separaba la administración de otras operaciones de la empresa, tales como la producción. Resaltaba que existían elementos comunes en los procesos de administración aplicables a todas las organizaciones. En el año 1916 escribía que la habilidad administrativa "podía y debía adquirirse de la misma manera que la habilidad técnica, primero en la escuela y después en el lugar de trabajo".

Este autor consideraba que era esencial la formación de un grupo administrativo para mejorar las operaciones, cada día más complejas de la organización. Estimaba que había buenos y malos métodos administrativos, subsistiendo uno al lado del otro, "con una persistencia sólo explicable por la falta de teoría".

Henri Fayol trató de encontrar los principios de la administración a partir de los que Wilson había considerado, cuando determinó que los elementos de la organización eran: 1) planificar; 2) organizar; 3) ordenar; 4) coordinar; 5) controlar. Sobre la base de estos elementos, Fayol especificó una lista de catorce principios, entre los cuales podemos destacar: 1) unidad de mando; 2) autoridad; 3) iniciativa; 4) moral. Asimismo evitaba la aplicación dogmática y rígida de sus propuestas a la administración de las organizaciones.

Este autor enfatizaba que eran esenciales como cualidades para los directores, la flexibilidad, el sentido común y de proporción al aplicar los principios a cada situación concreta. Interpretación diferente a la de Fayol que predicaba la aplicación uniforme y categórica de sus principios.

En la época de Taylor y de Fayol el mundo occidental tendía a aplicar esos principios a las empresas y organizaciones. En los primeros años del siglo XX se desarrollaban organizaciones industriales complejas e igualmente el gobierno y otros aspectos de la vida tomaban como "paradigma" o modelo vigente el estos autores. La vida de la época preindustrial había cambiado. La atmósfera conflictiva crecía entre los hombres y las organizaciones. Los años anteriores a la Primera Guerra Mundial se caracterizaron por muchos conflictos: desasosiegos laborales, revoluciones, etc.

MAX WEBER

En estas circunstancias, el sociólogo alemán Max Weber (1864 -1920), plantea un sistema administrativo y que ha resultado ser desde entonces la burocracia.

En una época en que los hombres y las organizaciones estaban dominados por los caprichos de los industriales autoritarios y por los encasillados sistemas políticos, Weber intuyó una esperanza salvadora en la burocracia.

Weber tiene algunos escritos importantes sobre educación, especialmente una tipología de los sistemas educativos, pero su influencia mayor se debe al aparato conceptual y a las posiciones metodológicas. Su concepto de burocracia ha sido fundamental para analizar la sociología de la escuela, el de clase social, status, movilidad social, desigualdad y educación.

Este autor consideraba que la burocracia bien dirigida sería más equitativa, más imparcial y de actuación más consecuente, es decir, más racional que las organizaciones que no respondían a estos principios. Tal punto de vista no refleja las experiencias que tenemos hoy día de las burocracias, pero Weber consideraba que los burócratas eran personas de excelente preparación, técnicos especialistas, expertos en el propio trabajo administrativo.

De acuerdo con Weber, el aparato burocrático debería ser muy impersonal, reduciendo al mínimo los factores individuales, irracionales y emocionales y dejando en libertad a todo el personal para trabajar con la menor fricción o perturbación posibles. Esto conduciría a que las organizaciones prestaran un servicio idóneo, Imparcial y sin compromisos.

En la burocracia ideal, Weber contemplaba ciertas características, que constituyen los principios de la administración para este enfoque:

1. Distribución del trabajo basado en la especialización funcional.

2. Jerarquía de autoridad bien definida.

3. Un reglamento que abarque los derechos y deberes de los empleados.

4. Un sistema de procedimientos para resolver los problemas de trabajo.

5. Impersonalidad en las relaciones interpersonales.

6. Selección y promoción de los empleados, basadas sólo en la competencia técnica.

En parte Weber, fue sensible y señalaba que había peligros en la burocracia, sin dejar de señalar que en situaciones ideales dicho sistema era meritorio. La burocracia masiva y sin control era peligrosa y amenazante para el individuo y para la sociedad.

TAYLOR – FAYOL- WEBER

Estos autores – Taylor, Fayol, Weber – fueron verdaderos impulsores de la teoría de la administración en los años anteriores a la Primera Guerra Mundial y prepararon el camino para tratar de resolver los problemas de la dirección de las modernas organizaciones.

La teoría de Taylor pretendía que los principios que contemplaban la administración como dirección, coordinación de varias pequeñas tareas para lograr el trabajo completo con toda eficacia posible y el menor costo del producto. En esta concepción el trabajo es una mercancía para comprarse y venderse, como cualquiera otra (galletitas, aceite, etc.); la función del gerente es reducir al mínimo el total de trabajo que vaya a ser comprado.

Fayol reclamaba a los administradores que tuvieran una mejor preparación para desempeñar sus funciones específicas en la organización. El trabajo de los administradores era diferente al de los ingenieros, pero de igual importancia.

Weber sostenía que la burocratización era una teoría organizativa aplicable a empresas u organizaciones grandes y complejas que sirven a un número amplio de consumidores. El concepto de burocracia suponía un intento de reducir al mínimo las frustraciones de las grandes organizaciones en las que las relaciones de los trabajadores descansaban sobre bases personales.

No hay acuerdo acerca de una fecha precisa y admitida por todos sobre el comienzo y el final de este período; sin embargo, se acepta generalmente el período de 1910 a 1935 como la etapa de la gerencia científica.

En este período se difunden las teorías mencionadas, se profundizan las mismas y a su vez aparecen críticas por resultar inadecuados los conceptos para resolver los problemas de las organizaciones. Los administradores y los estudiosos del tema no encontraban, con las teorías vigentes, la solución que plantea el conflicto entre la demanda de la organización, por una parte, y, por la otra, la necesidad de que los individuos alcancen satisfacción y recompensa por su participación.

La Organización Funcional

Luther Gulick y Lyndall Urwick se destacan entre los investigadores que intentaron sintetizar la formulación clásica de las organizaciones. La idea central que proponían era que los elementos de la organización se agrupen de acuerdo con las funciones, con las cercanías espaciales del trabajo o criterios funcionales de acuerdo con la tarea.

Expresaban la necesidad de desarrollar los gráficos de la organización formal, para poder observar claramente y de manera precisa las relaciones entre los empleados de acuerdo con su función y su jerarquía; y a su vez las interrelaciones entre departamentos y oficinas. Las representaciones gráficas u organigramas permitían distinguir las estructuras, jerarquías y funciones de los diferentes individuos en la organización.

Difundieron los conceptos de organización jerárquica (director, gerente, etc.) y de asesoramiento (no tienen línea de mando); por ejemplo en una escuela el director tiene en la línea de mando (de modo descendente) a vicedirector, secretario, etc.; el psicopedagogo o asesor pedagógico es un consultor del director pero no puede mandar, ni tiene la autoridad jerárquica para generar un cambio en los maestros, sin la delegación del mando o bajo la responsabilidad del director ( desde la legislación escolar, la línea de mando y dependencia es lineal, los que integran el "staff" son asesores del director. El vicedirector tiene mando al delegarle la función y la responsabilidad el director.).

Los conceptos que difundieron estos autores publicados en el libro "Papers on the Science of Administration" en 1937 (editado en New York, Instituto de la Administración Pública, Universidad de Columbia), fueron: a) estructura de línea (mando) y funcional (tarea); b) ámbito del control; c) unidad de mando; d)delegación de responsabilidades.

La aplicación de los principios de la administración y el avance de esta ciencia, llevó a un desarrollo y profundización de los fenómenos que se desarrollaban en las organizaciones.

Eltonn Mayo

En Estados Unidos, la Western Electric Co., era de mentalidad de avanzada, cooperó con el Consejo de Investigaciones, en un experimento para calcular la iluminación óptima que tenía que tener cada trabajador con el objetivo de aumentar la producción.

Las experiencias realizadas en la Western, planificadas por un equipo de investigadores, el más conocido es Elton Mayo. Se planificó y se llevó a la práctica el experimento, llegándose a la conclusión de que no había relación simple y directa entre el nivel de iluminación y la producción de los trabajadores. La conclusión a la que se arribó fue que la "variabilidad humana" es una causa determinante de la producción.

Elton Mayo (1880- 1949), psicólogo y sociólogo australiano, estudió en las universidades de Adelaida, Queensland y Harvard. Realizó amplios trabajos de investigación sobre las relaciones humanas en la industria y sobre la problemática psicológica y social de los trabajadores.

Mayo pasa de una interpretación psicofisiológica de los problemas de los obreros a una interpretación psicosociológica. Enfatiza la importancia de las relaciones humanas que repercuten en el trabajo, en el rendimiento, en las relaciones jerárquicas y en las funcionales.

Estos descubrimientos a partir de las experiencias de la Western Electric, generó dentro de la teoría de la administración un cambio de paradigma: tener como prioritario las relaciones interpersonales. Por este motivo algunos historiadores de la administración dicen que con Mayo se inicia el movimiento de las relaciones humanas.

El nuevo paradigma, enfatizó los factores humanos e interpersonales en la administración de cualquier organización. Los administradores debían considerar en el trabajo nuevos conceptos, entre ellos, la moral, la dinámica de los grupos, las relaciones interpersonales, la supervisión democrática, etc. Los supervisores, debieron poner en la práctica principios tales como: procedimientos democráticos, técnicas motivacionales, sociología del liderazgo.

Chester Barnard, ejecutivo en una empresa en New Jersey, publicó en 1939 "Las funciones del ejecutivo". En este libro elaboró los conceptos que se habían desarrollado desde la época de Wilson e incluyó sus puntos de vista personales. Marcó el comienzo de la era moderna o nueva, al anticipar muchos de los puntos de vista que todavía son vigentes. Esta perspectiva desarrolló un enfoque nuevo en la ciencia de la administración: partir de la investigación científica.

APORTES DE LAS CIENCIAS SOCIALES

Los aportes de las ciencias sociales en la administración generaron un cambio de enfoque. Kurt Lewin con la "Teoría del Campo en la Psicología Social" introduce una manera nueva para el análisis organizacional, sobre todo que era un vehículo práctico de investigación. "Como ocurre con todo instrumento, sus características pueden ser completamente entendidas sólo mediante su uso en la investigación concreta". Se introduce en la organización el empleo de la investigación-acción.

Las investigaciones de Kurt Lewin se continuaron con los investigadores de dinámica de grupos como R. Lippitt, W. Bennis, Bion, entre los muchísimos aportes de esta escuela.

Los aportes de K. Lewin se continuaron a través del Centro de Investigaciones de Dinámica de Grupos en el Instituto Tecnológico de Massachuserts y luego se extiende a la Universidad de Michigan. En este último centro universitario se realiza un enfoque más académico y se profundizan los aspectos de investigación: observación controlada, cuantificación y medición, tratando de este modo de recuperar la conexión con la psicología experimental.

Las investigaciones realizadas se relacionan con el estudio de la interdependencia de determinados fenómenos de grupo como liderazgo, participación, estilos de desempeño de los líderes formales, cultura de los grupos, clima grupa! e institucional, cambio, resistencia al cambio, etc.

En la década del cuarenta, los científicos de la conducta se vieron influenciados por el conductismo. Psicólogos, sociólogos, políticos, administradores percibieron que podían servirse de ayudas de mucho valor científico por ejemplo: métodos de investigación para estudiar la conducta; el conocimiento especializado de la conducta y los conceptos teóricos sobre qué buscar en la conducta organizacional.

En la época de la posguerra, muchos investigadores publican aportes con este enfoque. Todos los nuevos enfoques, pueden considerarse como una combinación de los conceptos clásicos con los de las relaciones humanas, conceptos que tuvieron gran desarrollo en aquel momento. Lo "novedoso" es el punto de vista conductual, es decir, considerar la administración comprometida con la conducta de todos los individuos que integran la misma organización. La publicación de "Administrativo Behavior" (Conducta administrativa) de Herbert A. Simón (profesor universitario en administración con sólida preparación en sociología, psicología y ciencias políticas) en 1945, es un ejemplo de este cambio epistemológico.

La cultura institucional es aquella cualidad relativamente estable que resulta de las políticas que afectan a una institución y de las prácticas de los miembros de un establecimiento. La misma está constituida por los aspectos legales, los fines y objetivos, los aspectos burocráticos, como así también la personalidad de los individuos que la integran, la particularidad del contexto. Incluye escenario, obra, telón y fondo de las actividades de una institución.

En Argentina las investigaciones y los estudios de Bleger, Pichón Riviere y Ulloa sobre los aspectos institucionales de las organizaciones -lo manifiesto y lo latente, lo conciente y lo inconscientes- y las aplicaciones del psicoanálisis en este campo, fueron aportes enriquecedores. En la actualidad Aldo Schlemenson y muchos estudiosos realizan aportes interesantes en el campo de las organizaciones.

Esta nueva concepción pretendía que los administradores, debían investigar en profundidad el medio en el cual tenían que trabajar, para conocer la realidad en la cual debían operar. Esta perspectiva, de hecho posibilita que la administración se pueda adaptar a un medio vertiginoso y cambiante.

ENFOQUES ACTUALES

En los años noventa la transformación del medio geopolítico coloca a las organizaciones en un mundo que presenta situaciones inesperadas. La concepción tayloriana correspondía a un período en el cual la empresa era una máquina racionalmente concebida para fabricar una sociedad industrial donde, por construcción, reinaba la certeza y el antiazar. Se establecía el orden mecánico para reprimir, domesticar el desorden de la vida. Las planificaciones estratégicas o las gestiones previsionales del personal tenían el mismo principio: la razón permite dominar el futuro.

El mundo presente es imprevisible, vertiginoso, globalizado, impone a las organizaciones nuevos enfoques. La Escuela de Negocios de Harvard decía en 1991 que el control de gestión no respondía más. En un día con neblina es peligroso conducir por el espejo retrovisor. El 18 de marzo de 1992 en el diario "Le Monde" Alain Lebaube exponía "que las empresas, desconcertadas por los nuevos tiempos, pierden confianza en las herramientas de ayer.

Medimos los costos cada vez más insoportables de la centralización de las organizaciones y de la toma de decisión (atrasos, plazos demasiado largos, empresa fantasma, falta de motivación de todos, falta de adecuación de las respuestas al mercado, etc.); el taylorismo persistente de nuestra organización de trabajo (puestos pobres) y de nuestras estructuras (que separan la concepción, la transmisión, la ejecución, el control); este taylorismo se revela con frecuencia incapaz de alcanzar los nuevos estándares de calidad total requeridos por un mercado mundializado, por clientes colocados cada vez más, en posición de árbitros, por una certificación omnipresente y exigente; ese taylorismo, por encima de todo, esteriliza la innovación, en tanto que es ella quien actualmente nos da la victoria".

La revolución de la información, la globalización de las economías, la multiplicación de hechos desestabilizadores de convicciones, el derrumbe de las grandes ideologías, las comunicaciones, etc., que transforma el mundo en una pequeña aldea, las organizaciones deben adecuarse a estos cambios producidos en el medio.

Las organizaciones de ayer nos impiden ver que se puede producir de otra manera, se puede administrar en forma diferente, participar en la organización, hacer vivir la democracia de otro modo, tal como el mundo del mañana lo exige y los cambios de hoy lo permitan.

Los enfoques participativos de la organización y de la gestión prometen una ventaja competitiva muy superior a la que puede obtenerse mediante la gestión de calidad total u otros sistemas.

Los programas de calidad total representan un paso hacia la participación pero no conducen a una reestructuración radical de toda la organización para generar todas las ventajas competitivas que se producen cuando los empleados poseen mayor información, conocimiento, poder, recompensas.

Las empresas, las instituciones, las organizaciones, las comunidades están en transformación, las organizaciones del nuevo siglo resultan apasionantes.

Peter Drucker dice que tos trabajadores del saber que disponen de herramientas intelectuales y de parámetros tales que no dejan de aprender y capturar informaciones para mantenerse siempre en la delantera en el mercado laboral. Ya sean obreros, empleados o ejecutivos, tienen siempre el inconveniente de la elección y la posibilidad de elegir su empleo: no hay ningún riesgo de desempleo para ellos. Su diploma inicial sólo tiene una importancia relativa: su capacidad para manejar permanentemente la información y continuar siempre su aprendizaje les permite adaptarse frente al mercado laboral y migrar continuamente hacia la competencia donde la demanda de las empresas es más importante que la oferta.

Fierre Pointu escribía (en 1986 en Revue des anciens eleves de (Ecole Céntrale) que "la revolución fundamental no es la de las nuevas tecnologías sociales cuyos fundamentos son bastante clásicos: ella está en la representación que los responsables se hacen de la empresa y del rol que deben interpretar las personas".

El nuevo paradigma de la empresa y su administración requiere creatividad, coraje, adaptación y progreso en un medio cada vez más cambiante. Los puntos principales de este enfoque pueden puntualizarse con las siguientes características:

• El rol de cada miembro de la organización debe estar definido por su misión más que por su función. Este enfoque transforma al que ejecuta el rol de pasivo a un sujeto activo y creativo.
• Simplificar las estructuras en los organigramas y los procedimientos administrativos. Muchas veces los excesivos requerimientos de notas y circulares escritas obstruyen la dinámica del trabajo.
• Posibilitar la iniciativa de los miembros de la organización y anular el conformismo en la gestión. Lo esencial es que todos los sujetos puedan proponer iniciativas, cambios, propuestas para mejorar la organización.
• Ayudar a cada miembro de la organización a introducir más rigor en sus metodologías, sus gestiones, sus programas, su interacción con los otros. Este aspecto posibilita que se mejore la calidad del trabajo de un modo comprometido por parte de los actores.
• La organización tiene que tener objetivos claros, la gestión debe posibilitar apertura. Los objetivos y las reglas de juego deben ser conocidos por todos y cada miembro debe evaluarse respecto de ellos.

Hervé Sérieyx en el libro "El Big Bang de las Organizaciones" (Buenos Aires, Granica, 1994), plantea nueve principios para la organización de la empresa, los mismos son:

1. La empresa tiene que tenor hombres autónomos y responsables.

2. Los empleados de todas las jerarquías tienen una vida personal fuera de la empresa.

3. El dirigente tiene que tener equilibrio para desempeñar su rol de modo adecuado.

4. La empresa debe desarrollar la innovación de modo integral.

5. El espíritu de equidad, transparencia y diálogo entre empresa y cliente o proveedores es fundamental.

6. La empresa tiene que luchar contra la exclusión, prever empleos y adaptar la empresa al hombre.

7. La empresa se desarrolla en un contexto y debe servir al mismo.

8. La empresa tiene que favorecer el aprendizaje permanente e intercambiar con el sistema educativo aspectos de formación y/o capacitación.

9. La empresa debe estar en vinculación con todas las instituciones del medio.

Este nuevo enfoque coloca a la empresa en una posición de innovación, creatividad y dinamismo. El ejecutivo y/o directivo tiene que contemplar:

• El proyecto total participativo de la organización y los programas particulares. Los programas particulares deben ser coherentes con el proyecto total.
• Considerar lo interdisciplinario y la especialización de las tareas. » La calidad total, es decir el mejoramiento continuo de lo que se hace.
• Tener en cuenta la proyección de futuro y considerar las necesidades cotidianas presentes.
• La conducción debe ser democrática, es decir que hay unicidad de mando pero se permite la autonomía de los miembros de la organización para generar cambios positivos para todos.

La gestión en la empresa debe ser coherente. Ello implica coherencia entre los principios democráticos, la diversidad de los miembros y la participación de los mismos de modo activo.

El desempeño de cada uno de los roles debe ejecutarse con responsabilidad en función de un trabajo en equipo.

Considerar la cultura institucional y vislumbrar su caracterización. Este conocimiento permitirá decidir los cambios necesarios para adecuarse a las necesidades actuales.

Gestión

Etimológicamente gestión es el conjunto de actuaciones integradas para el logro de objetivos a largo, mediano y corto plazo. La gestión, es la acción principal de la administración, es un eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos que se pretenden alcanzar. Radica en promover y activar la consecución de un mandato o encargo.

Se habla de gestión presupuestaria cuando entre las diligencias que constituyen la gestión hay algunas que consisten en aplicar los gastos previstos para el logro de los objetivos propuestos.

En el ámbito de la administración educacional se utiliza para señalar a la actuación integrada respecto de los programas y recursos para el logro de los objetivos de un plan o proyecto.

En general, la gestión comporta entre otras las siguientes acciones: administrativas, gerenciales, de política de personal, económicas, de planificación, programación, orientación, evaluación, etc.

GERENCIA

En el campo de la administración se hace referencia a la dotación, organización y empleo de los elementos precisos para el buen funcionamiento de las instituciones o empresas.

Douglas plantea que debería atenderse a los siguientes principios: en primer lugar, el equipo y dotación precisa han de estar on función de los objetivos; se atenderá igualmente a la adecuada coordinación de los elementos de autoridad y responsabilidad, dentro del contexto social específico, y deberá, asimismo reconocerse la incidencia de factores psicológicos.

En la administración educativa, la corriente tradicional representada por Ballesteros y Hernández Ruiz, entre otros, establece el principio de que la administración debe aplicar los principios pedagógicos y didácticos.

Entre los años 1910 y 1935, y debido a los aportes de Luther Gulick y Lyndall Urwick, la gerencia educativa comienza a considerar los aportes del análisis empresarial con especial preocupación en la rentabilidad. Lorenzo Filho pasa a ser uno de los autores más representativos de esta tendencia. La misma se centra en los siguientes principios: tras la definición de los propósitos, metas y objetivos, deben señalarse los procedimientos y recursos que resulten eficaces; se procederá igualmente a la distribución de tareas, así como al establecimiento de etapas o fases que conduzcan a los fines establecidos.

Simultáneamente con el aporte de las ciencias sociales y el reconocimiento de las relaciones humanas en la administración, se propone el análisis de los factores humanos en la escuela y su administración.

LA ORGANIZACIÓN FORMAL

La organización formal está creada deliberadamente, la misma depende de los fines y objetivos, no depende de la territorialidad espacial que ocupe. De acuerdo con las metas, fines y objetivos; se estructura la organización, los reglamentos, las estructuras de posiciones y las interacciones entre los mismos.

La estructura formal, las posiciones dentro de la institución u organización, las relaciones jerárquicas, los status y roles se pautan de manera consciente y en función de los propósitos de la organización.

La estructura formal implica la división del trabajo, entre varias tareas a desempeñar, y la coordinación de estas tareas para lograr la meta. La estructura de una organización puede ser definida como la integración de las formas en que el trabajo o servicio es dividido entre diferentes acciones o tareas coordinadas.

Los elementos de la estructura formal tienen que estar coordinados para lograr armonía o consistencia interna en la organización.

En la organización formal surgen organizaciones informales, que se desarrollan en respuesta a las oportunidades creadas o a los problemas derivados del medio. Las experiencias de Elton Mayo permitió observar que en la dinámica organizacional estaba presente una estructura informal (comportamientos no previstos por ia organización formal).

Los grupos informales surgen dentro de las organizaciones formales de acuerdo con diferentes factores: sexo, edad, actividad, etc. Estos grupos pueden alcanzar gran poder dentro de las organizaciones formales hasta el punto que pueden ofrecer resistencias a las comunicaciones que parten de la dirección. Los directivos deben considerar la incidencia de estos grupos para que no so constituyan en obstáculos en el logro de las finalidades de la organización.

La denominada corriente de las 'relaciones humanas' en la empresa demostraba por investigación empírica que el confiar en la estructura formal era inapropiado por el peso de las relaciones informales y su incidencia en la dinámica y en los resultados o productos de la administración.

La investigación reciente encuentra un punto intermedio entre ambos extremos, se observa la estructura con un enfoque comprensivo. Estos estudios demuestran que las estructuras formales e informales están entrelazadas y frecuentemente son indefinibles. Algunos estudios han demostrado que la supervisión directa ha sido usada como dispositivo informal para ganar poder, y por el contrario, cómo han sido diseñados dispositivos para lograr ajuste mutuo en la estructura formal.

La expresión de la organización formal puede observarse en los denominados organigramas, los mismos expresan gráficamente las características de la organización. Esta graficación es lo primero que se le da a cualquiera que pregunte acerca de la estructura.

El organigrama es una figura controvertida en la estructura, porque aunque la mayoría de las organizaciones lo consideran indispensable, muchos teóricos lo rechazan porque lo consideran una descripción inadecuada de lo que realmente pasa dentro de la organización.

El organigrama no debe ser rechazado sino puesto en un contexto, porque si bien no muestra las relaciones informales, representa una imagen de la división del trabajo, mostrando en un golpe de vista cuáles son las posiciones que existen en la organización, cómo están agrupadas y de qué manera se comunica la autoridad formal.

El organigrama que se presenta como ejemplo a continuación permite observar las diferentes posiciones y sus interrelaciones. Las líneas llenas marcan la dirección de mando y jerarquías.; las punteadas la línea de asesoramiento o staff.

Los tipos de organización y los ambientes en los que se desarrollan originan diferentes modelos administrativos y organizativos. Los ambientes estables y simples, dan lugar a estructuras centralizadas y burocráticas, el tipo clásico de tipo organizativo que confía en la estandarización de procesos de trabajo. Ejemplo de este tipo son las empresas manufactureras que introducen cambios muy lentamente.

Los ambientes complejos y estables conducen a estructuras que son altamente burocráticas pero descentralizadas, confían en la estandarización de destrezas para la coordinación. Su trabajo es bastante predecible, la organización puede estandarizar, y como su trabajo es difícil, se debe descentralizar. La capacitación y los conocimientos especializados, hace que el poder pase por estos empleados o profesionales. Ejemplo de esta organización son los hospitales o centros universitarios.

El ambiente dinámico y al mismo tiempo simple, genera flexibilidad de la estructura orgánica, pero el poder puede estar centralizado; la supervisión es directa. Esta es la característica de las empresas medianas o chicas, en que el empresario puede mantener un estrecho control personal y no comparte el poder con los tecnócratas.

Un ambiente dinámico y complejo, lleva a que la organización deba descentralizarse hacia los gerentes y los especialistas que pueden comprender las problemáticas, interactuando de manera flexible dentro de la estructura orgánica. El mutuo ajuste surge como mecanismo coordinador, siendo alentado su uso por los dispositivos de enlace. Este tipo de organización es propio de esta época, porque es necesario realizar permanentes ajustes y permitir la incorporación de la innovación.

Los estudios sobre organizaciones muestran una serie de hipótesis sobre el poder en las organizaciones:

1. Las necesidades de poder de los miembros de una organización genera estructuras excesivamente centralizadas. Se requiere una estructura jerárquica y algún grado de control formal. Las direcciones en línea de jerarquía suma poder a medida que se avanza en los niveles superiores.

2. Cuanto mayor es el control externo de la organización, más centralizada y formalizada es la estructura. Las investigaciones han demostrado tanto en empresas privadas como públicas, que cuanto más control externo se realiza, la organización se formaliza y centraliza. La centralización recae en el director general y la formalización en la imposición de normas y reglas muy definidas.

3. La moda favorece la estructura, a veces hasta inapropiada. Las presiones de los movimientos o paradigmas hacen que las organizaciones adopten modelos 'porque es lo actual'. A lo largo de este siglo, las modas de centralización o descentralización han variado como la moda femenina. Esta hipótesis no quiere significar que no deban adecuarse las organizaciones a los avances de la ciencia de la administración, muy por el contrario, puntualiza la necesidad de contemplar las características organizacionales para realizar los ajustes que correspondan.

Se presenta a continuación un organigrama de un establecimiento educacional. En el mismo se puede observar que el Asesor Pedagógico y la Asociación Cooperadora están ubicados en la línea de staff o asesoramiento. Los otros integrantes del establecimiento tienen una ubicación jerárquica y dependencia desde arriba hacia abajo. Los alumnos son los que reciben el servicio de la educación y son la base del organigrama. La complejidad del organigrama depende del nivel educativo, el carácter público o privado, la planta orgánica funcional (personal docente, cargos, personal administrativo, etc.), los recursos financieros.

NUEVOS ENFOQUES

Las nuevas configuraciones organizacionales tienden a estructuras con poca formalización del comportamiento; alta especialización de la tarea basada en capacitación formal; tendencia a agrupar los especialistas en unidades funcionales para el logro de los propósitos en equipos con proyectos compartidos; necesidad de coordinación entre los equipos; descentralización en los equipos y entre los mismos.

Este tipo de configuración favorece la creatividad y la innovación. Innovar es romper con esquemas establecidos; por lo tanto, la organización innovadora no puede confiar en ninguna forma de estandarización para la coordinación. En otras palabras debe evitar caer en las trampas del burocratismo.

Finalidades Directivas

Las finalidades de una institución y también, dentro de ella, de un órgano directivo constituyen la verdadera razón de ser de la institución o del órgano. Son los legítimos propósitos que supraordenan y enmarcan la actuación institucional o directiva, según el caso. Las metas o finalidades responden o deben responder a las preguntas: ¿con qué fin?, ¿para qué?, ¿cuáles son los propósitos últimos de la institución escolar, de la organización profesional o de la dirección? Además, la palabra finalidad evoca término y límite, esto es, una determinada orientación dentro de unos márgenes para un destino. En cualquier caso, debemos señalar que existe una notable diferencia esencial entre las finalidades de una institución y las finalidades de un órgano directivo dentro de esta institución. Efectivamente, la finalidad de una institución tiene un marcado carácter sustantivo, ya que se identifica con los principios y valores que trata de alcanzar la organización, la misión para la que fue creada.

Por otra parte, la finalidad de un órgano directivo dentro de una institución tiene un marcado carácter adjetivo ya que se concreta y estructura en unas funciones que tienen un sentido instrumental y mediático respecto de las finalidades institucionales. Sin embargo, esta separación es artificiosa, meramente ilustrativa, para analizar esta compleja realidad. De hecho, se establece una verdadera interacción, un diálogo formal y un equilibrio dialéctico entre las finalidades institucionales y las finalidades directivas, en último término, entre la institución y la propia dirección.

Así, por ejemplo, las finalidades de una institución exigen la creación de determinados órganos para su articulación, y algunos de estos órganos son de carácter directivo. Éstos deben pilotar o direccionar la institución hacia sus metas.

Las finalidades institucionales y el pilotaje directivo se desarrollan en unas circunstancias y una temporalización que no son estáticas y van siguiendo un encaje recíproco de carácter circular y dinámico.

Mientras se direcciona hacia una finalidad, se descubren o aparecen nuevas y distintas necesidades que ocasionan ajustes y cambios de rumbo. Éstos, a su vez, hacen entrever modificaciones o actualizaciones de las finalidades inicialmente previstas, y así sucesivamente. En ningún caso, no obstante, el pilotaje tiene legitimidad para, a fuerza de ajustes y virajes, desnaturalizar los propósitos institucionales.

Igualmente, el fin no justifica los medios. Las finalidades directivas deben articular la instrumentalización de las finalidades institucionales dentro de unos cauces de legitimidad. La dirección está concebida, por la propia institución, para su desarrollo a través de una responsabilidad, unos mecanismos técnicos de actuación y unos márgenes de autonomía funcional.

En esta situación, resultaría una contradicción lógica que la titularidad de la institución se atribuyera —en nombre de su superior interpretación de las finalidades— el derecho a intervenir en el campo de actuación o finalidad directiva que precisamente se creó para ello.

Ésta es una cuestión que dista mucho de ser pacífica y nos remite al conocido dilema del poder político frente al poder técnico. Es una fuente de posibles conflictos y puede producir incertidumbre y desazón entre sus protagonistas.

Por una parte, quienes encarnan el poder político pueden tener la impresión o percibir un determinado bloqueo o esclerotización de su capacidad de decisión en el establecimiento de las metas institucionales a causa de los agentes técnicos de dirección. En sentido contrario, quienes dirigen técnicamente no debieran ser intimidados por el poder político de la institución a la que sirven, porque ello podría atentar contra las verdaderas finalidades o encubrir propósitos poco honrados.

En cualquier caso, ha de resultar preventivo de los conflictos y tranquilizador para los protagonistas que se puedan llegar a establecer las finalidades directivas de manera explícita y constituyente, como contrapeso de la necesaria lealtad que debe el directivo a la institución; de este modo, operan como garantía de la discrecionalidad directiva. A pesar de los peligros expuestos, debemos afirmar que, en principio, ambas finalidades han de engarzarse de manera natural. Respecto de esta articulación, hemos de proyectar una mirada positiva y positivadora. Su explicitación se percibe como garantía y control de legitimidad y transparencia.

PROPUESTA DIRECTIVA

La propuesta directiva tiene por objeto concretar, para un período definido y en un contexto determinado, los planteamientos institucionales, según la visión sólidamente fundamentada de los directivos que la proponen.

Desde el punto de vista directivo, el horizonte temporal sobre el que se efectúa la propuesta directiva es el largo plazo, entendiéndose en nuestra cultura como un plazo común de unos tres a cinco años.

Efectivamente los mandatos de los representantes de la comunidad política y social suelen establecerse por períodos comunes de cuatro años y las asignaciones concretas de responsabilidades técnicas para un buen número de directivos educativos se realizan por espacios de tiempo de cuatro o cinco años, especialmente si comportan mando directo.

De esta forma, el largo plazo desde la perspectiva directiva es, acaso el medio plazo desde la perspectiva institucional.

Lógicamente, a su vez, la propuesta directiva se desarrollará en instrumentos a medio plazo directivo, un año o curso académico, por lo general, y a corto plazo, en unidades menores, variables casuísticamente, y que pueden identificarse con la quincena, el mes o el trimestre.

También resulta relevante considerar que la propuesta directiva es institucional e incluye: Los propósitos u objetivos institucionales a medio plazo (largo plazo directivo). Dentro de ellos, los objetivos del propio órgano directivo como miembro de la organización.

No obstante, hay un buen número de directivos -en sentido amplio- que proyectan su actuación, poder o influencia directiva sobre otras organizaciones, respecto de las que tienen una relación jerárquica y/o asesora (inspectores de educación, asesores psicopedagógicos, etc.) Se trata de los que denominaremos directivos externos.

En el caso de los directivos internos o que ejercen la dirección en el seno de una organización educativa, como por ejemplo, los directores escolares, los inspectores jefes o los directores de una programa: Los instrumentos a medio plazo directivo (corto plazo institucional) incluirán tanto los objetivos institucionales como -dentro de ellos-los objetivos directivos. Los instrumentos a corto plazo directivo solamente se referirán a la programación del propio trabajo directivo.

En el caso de los directivos externos o que, sin dirigir la propia organización, proyectan una acción o influencia directiva sobre otras organizaciones: La propuesta directiva de la organización a la que pertenecen les viene dada como una condición más del contorno profesional (aunque, indirectamente, hayan podido intervenir en ella).

El primer desarrollo o programación directiva que deberán elaborar es, en consecuencia, un instrumento a medio plazo directivo para implementar la propuesta directiva de su organización en unas determinadas realidades contextuales.

De manera consecutiva, desarrollaran instrumentos a corto plazo directivo. En los instrumentos a medio y a corto plazo directivo, solamente deberán formular los objetivos de su propio trabajo directivo, ya que normalmente las organizaciones con las que operarán tendrán su propia autonomía, sus propios propósitos y sus propios directivos.

Referentes de Valor

Los directivos educativos pueden identificar el propio trabajo directivo y, por ello, el grado de consecución de sus logros, tanto en el ámbito afectivo o relacional, centrado en las personas, como en el ámbito efectivo o técnico, centrado en las tareas.

Evidentemente, no son dos ámbitos contrapuestos sino de diferente orientación. El equilibrio o balance directivo estará en lograr que el énfasis en uno de ellos no se produzca a expensas del otro, y viceversa.

Es decir, no cabe renunciar a los objetivos como concesión para satisfacer a las personas, así como no se debe ignorar a las personas para limitarse a la consecución de los objetivos. Más bien resultará necesario considerar a las personas para poder proponerse objetivos claros, realistas y alcanzables, ya que estos objetivos deben cumplirse con estas personas.

Igualmente, la orientación de las tareas procederá de las necesidades reales y, a partir de ellas, se implementarán los objetivos en los grupos humanos a que se dirigen, velando por promover actitudes positivas hacia ellos y direccionando su desarrollo profesional.

A continuación, presentamos -en consecuencia -las dos dimensiones que pueden ser utilizadas para guiar una valoración de la consecución del trabajo directivo. Se trata, pues, de la dimensión ética y social, y, la dimensión técnica.

Hemos definido 13 características para la primera, y la segunda se compone de otras 17. Se trata de las características que resumen, sin pretensión de exhaustividad, el trabajo directivo cualificado. Pueden ser interpretadas como normas que deben presidir la actuación de los directivos educativos, así como -también -representan estándares para juzgarla y valorarla. Ambas dimensiones son complementarias e interdependientes, se presentan separadas, con características establecidas, aunque sabemos que en la realidad están interconectadas y es difícil sepáralas. En definitiva, una lectura atenta permitirá visibilizar que las dimensiones se retroalimentan mutuamente en una espiral de crecimiento y desarrollo que el directivo responsable debiera querer recorrer, y las treinta características se influencian, solapan y condicionan entre sí para formar una amalgama compacta, que quiere reflejar aquello que da valor al trabajo directivo.

El nivel de formulación es discutible, y quizás no absolutamente homogéneo, pero en el límite sacrificamos la precisión y armonía conceptual en beneficio de la utilidad.

DIMENSION ETICO SOCIAL V/S DIMENSION TECNICA

RODRIGO ALFONSO POLONI OYARZÚN

Profesor

Licenciado en Educación, e Ingles.

Magíster en Educación. (Est.)

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